Business Plan et Plan Financier
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Business Plan et Plan Financier © Copyrighted Page 1 PLAN DE LA FORMATION 1. L’idée 2. Le Business Plan 2.1 Prévoir le futur n’est pas aisé 2.2 Les différentes étapes 2.3 Équilibre entre le fond et la forme 2.4 La structure d’un Business Plan - 2.4.1 Définition du projet et de l’historique 2.4.2 L’équipe 2.4.3 Description du produit/service 2.4.4 Le(s) marché(s) 2.4.5 La concurrence 2.4.6 La vision – La stratégie et les objectifs – Le plan d’action 2.4.7 Les besoins financiers (plan financier) 2.4.8 La proposition d’investissement © Copyrighted Page 2 PLAN DE LA FORMATION 3. Les stratégies de développement 3.1 Segmentation stratégique 3.2 Stratégies de base d’une entreprise 3.3 Stratégies de croissance d’une entreprise 4. Le Plan d’Action Opérationnel 4.1 Le plan de production 4.2 Le plan commercial 4.3 Le plan de R & D 4.4 Le plan de partenariat 4.5 Le plan de GRH 4.6 Le plan de gestion © Copyrighted Page 3 PLAN DE LA FORMATION 5. Le Plan financier et la décision d’investissement 5.1 Introduction 5.2 La mesure de rentabilité 5.3 La détermination des besoins financiers 5.4 L’analyse des résultats 5.5 La décision d’investir © Copyrighted Page 4 1.L’IDEE « Je préfère m’arrêter un jour en ayant raté des choses qu’en n’ayant pas essayé les choses que j’avais envie de faire » JACQUES BREL (artiste) « La chose la plus importante est de ne pas arrêter de questionner » ALBERT EINSTEIN (scientifique) « Les aptitudes sont ce que vous pouvez faire. La motivation détermine ce que vous faites. Votre attitude détermine votre degré de réussite » LOU HOLTZ (entraîneur de football américain) « Le futur appartient a ceux qui voient les possibilités avant qu'elles ne deviennent évidentes » THEODORE LEWITT, économiste américain « La plupart des gens ratent leur chance parce qu’elle se présente en tenue de travail et ressemble à de l’ouvrage » HENRY FORD (industriel) "Ils ne savaient pas que c'était impossible, alors ils l'ont fait» MARK TWAIN (philosophe) © Copyrighted Page 6 L’idée : rappel Différents types d’idées : - L’activité connue - L’idée des autres - L’opportunité pure - Une nouvelle application - L’innovation © Copyrighted Page 7 Une idée = une opportunité Opportunité Communication Ressources Business plan Créativité Conviction Equipe Différentes opportunités > différents Business Plan Ex: petite boulangerie de village >< Le Pain Quotidien © Copyrighted Page 10 2. LE BUSINESS PLAN © Copyrighted Page 16 2. Le Business Plan Comment élaborer un bon business plan ? « La bonne prévision n’est nécessairement pas celle qui se réalise, mais celle qui conduit à l’action » « On connaît toujours le résultat du match à la fin… » Chefs d’entreprises “Since predicting the future is difficult, perhaps the best way to control your destiny is to create your own future”. Stephen Shapiro « Quoi que tu rêves d’entreprendre, commence-le. L’audace a du génie, du pouvoir, de la magie. Goethe © Copyrighted Page 17 2. Le Business Plan A votre avis, quelle est la chose la plus difficile à faire quand on souhaite lancer sa propre entreprise ? © Copyrighted Page 18 2. Le Business Plan Le plus difficile c’est … • • • • • • • • Identifier et valider une opportunité? Former puis animer une équipe? Définir une vision à long terme, une “stratégie” cohérente? Développer un produit ou service attractif? Se faire connaître sur le marché? Vendre? Fidéliser les clients? Convaincre / négocier avec des partenaires et/ou des financiers? Etre - si possible rapidement - profitable? • (Régler les formalités administratives?) • … © Copyrighted Page 19 2. Le Business Plan Qu’est-ce qu’un « Bon » Business Plan ? • • • • • • • • • • • Une équipe de rêve Une offre unique qui répond à un vrai besoin… solvable Une étude de marché convaincante Un « proof of concept » Focus sur une niche et un core business Une vision ambitieuse Des étapes clairement identifiées (« milestones ») La vente (le client) au centre du plan d’action Une analyse réaliste des risques … et des « plans B » Mise en œuvre >>> réflexion stratégique Un maximum de bon sens + KISS © Copyrighted Page 20 2. Le Business Plan Conclusion : Pas toujours facile de savoir par où commencer… … et c’est normal car la création d’une entreprise nécessite la maîtrise d’un grand nombre d’enjeux touchant à toutes les disciplines de la gestion. © Copyrighted Page 21 Business Plan: 2.1 Prévoir le futur n’est pas aisé ... « Je pense que le marché mondial se limite à 5 ordinateurs … » Thomas Watson, Chairman, IBM, 1943 © Copyrighted Page 22 Business Plan: 2.1Prévoir le futur n’est pas aisé ... « Il n’y a pas de raison pour un particulier de posséder un ordinateur à la maison ». Ken Olsen, President, Chairman, and Founder of DEC - Digital Equipment Corporation © Copyrighted Page 23 Business Plan: 2.1Prévoir le futur n’est pas aisé ... « 640 K semble largement suffisant pour tout un chacun ... ». Bill Gates, 1981 © Copyrighted Page 24 Business Plan: 2.1Prévoir le futur n’est pas aisé ... « Des machines volantes plus lourdes que l’air, c’est impensable ... ». Lord Kelvin, President, Royal Society,1895 © Copyrighted Page 25 Business Plan: 2.1Prévoir le futur n’est pas aisé ... « Les avions sont de beaux jouets … mais ils n’ont aucun intérêt pour l’armée ». Marechal Ferdinand Foch, Professor of Strategy, Ecole Supérieure de Guerre © Copyrighted Page 26 Business Plan: 2.1Prévoir le futur n’est pas aisé ... « Nous n’aimons pas leur musique, les groupes avec guitares n’ont pas d’avenir ... ». Decca Recording, Co. Rejecting the Beatles in 1962 © Copyrighted Page 27 Business Plan: 2.2 Un travail itératif L’équipe B U S I N E S S P L A N L’opportunité Objectifs personnels + L’environnement Options pour le futur Stratégie Business Model Organisation de la production Ventes et Marketing Recherche et Développement Organisation et Administration Plan financier © Copyrighted Page 28 Business Plan: 2.2 Un travail itératif Choix stratégiques Analyse Business Plan Financement Plan d’action Ne vous découragez pas ! © Copyrighted Page 29 Business Plan: 2.2 Les différentes étapes Objectifs Elevator Pitch Durée Susciter l’intérêt 30 - 120 secondes Etre “au-dessus de la pile” Faire lire l’executive summary Executive Summary Obtenir une invitation pour Présenter le projet Préparer la lecture du BPlan 10 - 20 slides Presentation Déclencher le débat Susciter l’analyse du dossier Structurer vos réflexions normales Soutenir votre communication 20 - 40 pages Business plan © Copyrighted 2 pages max Page 30 Les différentes étapes: Elevator Pitch KISS : keep it simple & sexy Caractéristiques • “Top-level” peu de détails • Clé = 5 premières secondes • Clair, concis • Bien articulé, passionné • Intégrant différentes perspectives (économique ou techniques) • Réaliste, crédible et mémorisable Un bon exemple : https://www.youtube.com/watch?feature=player_embe dded&v=cHW4FchzLTA https://www.mymicroinvest.com/fr/startups/230-e-loue DO’s • S’exercer • Etre enthousiaste et passionné • Evaluer les bénéfices pour vos clients Contenu 5 phrases : • Qui vous êtes et comment vous contacter ? • Quel est le problème que le produit / service résout ? • Quel est la valeur ou le bénéfice qu’il apporte ? • Pourquoi est-ce important et “excitant” ? • Qu’avez-vous déjà accompli et de quoi avez-vous besoin pour réussir ? ==> demandez un rendez-vous! DONT’s • Bla-bla • Se perdre dans les détails • Se centrer sur la technologie © Copyrighted Page 31 Les différentes étapes: Executive Summary KISS : keep it simple & sexy Caractéristiques • Point critique du B.P. • Clair, concis • Demande bien précisée • Informations critiques uniquement • Bien balancé (économique et technique) •1 page (Max 2) Trop souvent négligé DO’s • Parallèle au elevator pitch • Se centrer sur l’information clé • Format professionnel DONT’s • Oublier le produit / service • Over-format • Décrire une cible trop vague © Copyrighted Contenu : • Origine du projet • Résumé de la solut° produit/service • Marché • Stratégie • La société et l’équipe • Concurrence et avantage compétitif • Synthèse stratégie et plan d’actions • Principaux chiffres (CA, benef, cashflow, investissements et besoins financiers) Page 32 Les différentes étapes: Présentation KISS : keep it simple & sexy Caractéristiques • Bien structurée, claire • Enthousiaste • Informations clés seulement • Professionnelle • Modulaire en fonction de votre public DO’s • Parallèle à l’executive summary • S’entraîner • Adapter l’exposé au public DONT’s • Se perdre dans la technologie • Négliger les aspects financiers • Parler des détails © Copyrighted Contenu 15-20 slides simple et concis • “Fil rouge” clair • Résumé • Société et team • Le produit/service • Uniqueness • Marché • Stratégie + éléments opérationnels • Concurrence et risques • Chiffres clés (CA, CF, Benef, Invest, besoins financiers) Page 33 Les différentes étapes: Business Plan Caractéristiques • Bien structuré, clair • Complet • Informations pertinentes uniquement • Niveau correct de détail DO’s • Parallèle à l’executive summary et à la présentation • Travail itératif • S’en servir comme une boîte à outils, un aide-mémoire • Se centrer sur son public • Etre clair et compréhensible © Copyrighted Contenu Max 20 à 40 pages organisées en chapitre • Executive summary • Société et team • Marché • Stratégie • Démarche marketing (4P’s : Product, Price, Place & Promotion) • Concurrence et risques • Investissement et besoins financiers DONT’s • Se perdre dans les détails • Citer des sources non recoupées • trop impressionner Page 34 Business Plan: 2.3 Équilibre entre le fond et la forme Le fond La forme © Copyrighted Page 35 Business Plan: 2.3 Équilibre entre le fond et la forme © Copyrighted Page 36 Équilibre entre le fond et la forme: Le fond Le cheminement d’une bonne présentation : Expliquer clairement la proposition de valeur du projet La situation future La situation actuelle Où vais-je ? Qui suis-je ? Où suis-je ? © Copyrighted Page 37 Équilibre entre le fond et la forme: Le fond QUELQUES CONSEILS: F Débuter et terminer sur une note positive, un fait marquant F Parler de ce que l’on connaît F Avoir des sources d’informations multiples et objectives F Connaître son sujet (le marché, les concurrents,…) EVITER DE: F Alourdir la structure du business plan F Vouloir impressionner par des plans trop optimistes F Croire que l’on peut tout prévoir F Se montrer impatient dans sa démarche de levée de fonds © Copyrighted Page 38 Équilibre entre le fond et la forme: Le fond ASPECTS CLES à traiter de manière approfondie (liens avec le plan financier) F Les hypothèses de Chiffres d’Affaires : CA = Q x P Q : quels sont mes capacités ? Mes moyens ? La taille du marché ? Les volumes classiquement traités ? … P : quel est le prix du marché ? Forte concurrence ? Qualité/Avantage distinctif ? Degré d’innovation ? F Le calcul détaillé du coût de revient (décomposition pointue) F L’estimation la plus réaliste (prudence ≠ pessimisme) quant aux : - Délais de production / prestation (ETP, planning de démarrage,…) - Tailles des outils de production - Moyens humains de production - Moyens financiers disponibles (voir plus loin) … © Copyrighted Page 39 Équilibre entre le fond et la forme: Le fond UTILITE DE REALISER UNE ANALYSE SWOT è Permet de prendre du recul sur le projet et d’analyser les atouts et les points d’amélioration è Très utile pour le business model canevas et le business plan car oriente et guide la démarche © Copyrighted Page 40 SWOT : Exemple d’Exki Forces (S) Faiblesses (W) - Emplacement - Image de marque - Cadre en ligne avec l’image de marque - Produits frais et renouvelés constamment - Recettes - Service et rapidité Opportunités (O) - Bon rapport qualité prix - Croissance de l’alimentation saine - Partenariat avec certaines chaînes d’alimentation - Développement d’un concept business / livraison - Extension géographique - Emplacement souvent peu spacieux - Coût de production plus élevé que substituts - Image de marque limitée au Benelux - Peu fréquenté pour les petits déjeuners Menaces (M) © Copyrighted - Barrières à l’entrée limitée Nombreux substituts Nouvelles tendances culinaires Nouvelles normes alimentaires Page 41 2.4 La structure d’un Business Plan : plan classique 1: Définition du projet et de l’historique 2: L’équipe 3: La solution « produit/service » 4: Le(s) marché(s) 5: La concurrence 6: La vision – La stratégie et les objectifs – Le plan d’action 7: Les besoins financiers (plan financier) 8: La proposition d’investissement © Copyrighted Page 42 TABLE DES MATIERES 1. EXECUTIVE SUMMARY 3 2. PRESENTATION DU PROJET 4 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.4 2.5 3. HISTORIQUE EQUIPE ET MANAGEMENT PRODUITS ET ACTIVITÉS DESCRIPTION DU SECTEUR D’ACTIVITE ET DES BESOINS DU MARCHE DESCRIPTIF DE LA GAMME DE PRODUITS – SERVICES : ORIGINE ET EVOLUTION DESCRIPTION DES FOURNISSEURS ET SOUS-TRAITANTS EVENTUELS ORIGINALITE DES PRODUITS – SERVICES / ASPECTS INNOVANTS / AVANTAGES COMPETITIFS ACTIVITES DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT MARCHÉS ET CLIENTS VISÉS CONCURRENCE STRATÉGIE, OBJECTIFS ET PLAN D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE 3.1 STRATÉGIE ET OBJECTIFS 3.1.1 ANALYSE SWOT 3.1.2 CORE BUSINESS ET POSITIONNEMENT 3.1.3 CHOIX STRATEGIQUES ET OBJECTIFS 3.2 ASPECTS COMMERCIAUX ET ORGANISATIONNELS 3.2.1 MARKETING ET COMMERCIALISATION 3.2.2 APPROVISIONNEMENT ET PRODUCTION 3.2.3 ORGANISATION ET ADMINISTRATION 4. PLAN FINANCIER 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.2 4.3 4.4 5. 5.1 5.2 LES HYPOTHÈSES DE DÉPART LES DONNEES INITIALES LES INVESTISSEMENTS PREVUS PENDANT LES 5 PREMIERES ANNEES L’ETAT ET LES PREVISIONS DU CAPITAL, DES EMPRUNTS / SUBSIDES L’EVOLUTION DU PERSONNEL L’EVOLUTION DES VENTES LES ACHATS LES FRAIS GENERAUX LE COMPTE DE RÉSULTATS PRÉVISIONNELS LE BILAN PRÉVISIONNEL LA TRÉSORERIE PRÉVISIONNELLE ANNEXES CV DES DIRIGEANTS © Copyrighted AUTRES INFORMATIONS PERTINENTES 4 4 5 5 5 5 6 6 7 8 9 9 9 9 9 10 10 11 12 13 13 13 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 22 22 Page 43 Quelques définitions préalables Mission - Enoncé très général et synthétique, mais durable, des objectifs d’une entreprise décrivant très brièvement le produit, le marché et la technologie de l’entreprise, et reflétant les valeurs et les priorités des dirigeants Stratégie - Où aller ? Comment y aller ? Objectifs - Résultats escomptés en fonction d’un horizon temporel déterminé dans plusieurs secteurs de préoccupations Plan - Moyens mis en séquence pour réaliser la stratégie en s’appuyant sur des directives et des guides de décision Budget - Transcription chiffrée des objectifs et du plan d’action © Copyrighted Page 44 Exemple concret : le cas de Google • Mission Google a pour mission d'organiser à l'échelle mondiale les informations dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous. • Stratégie Pour remplir cette mission, les fondateurs de Google, Larry Page et Sergey Brin, ont ainsi mis au point une nouvelle approche de la recherche en ligne permettant la recherche d'informations aux quatre coins du globe. Aujourd'hui, Google souhaite devenir le plus grand moteur de recherche du monde et se présente comme un service gratuit et facile à utiliser permettant d'obtenir des résultats pertinents en une fraction de seconde. © Copyrighted Page 45 Exemple concret : le cas de British Airways • Mission BA a pour mission de devenir le leader incontesté du voyage dans le monde, fixer de nouvelles normes en matière de service à la clientèle et d’innovation, réaliser les meilleurs résultats financiers et passer du stade de compagnie aérienne à celui d’acteur important sur la scène du voyage, avec toute la souplesse requise pour étendre sa marque à d’autres secteurs d’activités. © Copyrighted Page 46 Le business plan: La définition du projet ü Historique : le contexte dans lequel le projet s’inscrit ü Point de départ du projet : l’accroche (comment et pourquoi le projet offre une valeur ajoutée aux clients) è Identification de l’opportunité de marché © Copyrighted Page 47 L’EQUIPE © Copyrighted Page 48 Le business plan : L ’équipe Les associés - fondateurs Le management - Les profils (âge, expérience, formation,…) - Les besoins à combler pour parfaire l’équipe © Copyrighted Page 49 L’importance de l’Equipe Raisons de refus de la part d’investisseurs lors de la présentation d’un projet (en %) Faiblesse de l’équipe 52 Projet mal cadré avec la réalité sectorielle 38 Pas assez vite rentable 31 Nécessite trop de capitaux Pas brevetable Expertise technique inadéquate Autres* 25 15 12 Votre équipe et la compréhension du secteur sont beaucoup plus importantes que les ressources financières dont vous avez besoin 17 * Plusieurs raisons mentionnées Source: Coopers and Lybrand, McKinsey © Copyrighted Page 50 LA SOLUTION © Copyrighted Page 51 Le business plan : La solution « produit / service » • Quels produits / services je propose au marché ? • Quelle est ma proposition de valeur ? • Comment définir précisément et de manière concise mon concept ? ==> Etre clair, synthétique, pas hyper-technique !!! ==> Le meilleur moyen : schémas, graphiques, croquis, prototypes,… © Copyrighted Page 52 LE MARCHE © Copyrighted Page 53 Le business plan : Le marché Aspects statiques F La définition et la taille actuelle du marché F Les concurrents actuels - les parts de marché Aspects dynamiques F Les tendances du marché, ses évolutions,… F Les mouvements des concurrents © Copyrighted Page 54 Le Marché : l’entreprise et son environnement Analyse de l’environnement Analyse interne - En quoi l’entreprise pourra intéresser les clients potentiels? - Quelles sont les ressources dont je dispose? - Quelles doivent être l’équipe et les compétences pour mener le projet à bien? Le projet est-il créateur de valeur? - Quelle est la dynamique du secteur dans lequel je me lance? - Quel sera mon positionnement par rapport à mes concurrents? - Suis-je capable de maintenir un avantage concurrentiel dans le temps? Est-ce mon entreprise qui va capturer la valeur? © Copyrighted Page 55 Le Marché : LA PROPOSITION DE VALEUR Quoi ? La proposition de valeur = promesse faite à un consommateur/acheteur de lui apporter une certaine valeur (bénéfice – coûts) qui le convainc de choisir un produit/service plutôt qu’un autre. Pour être attrayante, la proposition de valeur doit : 1. Avoir un avantage clair, spécifique et clairement articulé 2. Avoir un certain prix clairement communiqué 3. S’adresser à une population cible clairement identifiée 4. Etre supérieure aux propositions de la concurrence pour le segment visé 5. Répondre à une certaine demande 6. Etre économiquement profitable (sauf si finalité sociale) 7. Etre viable dans le long terme 8. Etre opérationnelle 9. Etre la meilleure des différentes propositions envisagées 10. Etre claire et simple © Copyrighted Page 56 Le Marché : caractéristiques ü Notions - Marché - Segment de marché - Niche de marché - Couple produit - marché - Focus commercial/Positionnement (cfr. Stratégie) - Marketing mix (cfr. Plan d’action marketing) ü Importance de ces notions dans la planification stratégique : quels marchés à quels moments, via quels moyens,… ü Exemples pratiques © Copyrighted Page 57 Marché, segment et niche de marché • Marché = ensemble de sous-marchés constitués de clients présentant des caractéristiques homogènes (segments de marché) • Segment de marché = une opportunité différente = stratégie adaptée • Niche de marché = stratégie d’approche ciblée sur un segment de marché spécifique ü Se positionner sur un marché de niche avec un produit bien spécifique, c’est permettre de : - Se développer à partir de moyens restreints - Limiter la concurrence de plus grandes entreprises © Copyrighted Page 58 Exemple concret : le cas d’Exki • Marché = Restauration • Segment de marché = Petite restauration rapide « Fast Food » • Niche de marché = « Natural, Fresh & Ready » Se positionner sur ce marché de niche avec un concept bien spécifique, c’est permettre de se différencier grâce à : - Des produits frais - Des produits bio - Des produits sains - Rapidité (self-service) - Image et cadre « sains » © Copyrighted Page 59 Exemple concret : le cas d’Exki Où? • Toute population en quête de restauration ‘santé’ et ‘qualité’ Segment de clients • Grandes villes du Benelux • Expansion en dehors du Benelux (Italie, USA,…) Géographie Degré d’ intégration Canaux de distribution • Restaurants dans des endroits de passage très fréquenté sur l’heure du midi • Pas de franchisé Produits • Produit les repas • Distribuent les repas • Outsourcent certains repas ou boissons • Nourriture ‘santé’ • Café / Thé © Copyrighted Page 60 Exemple concret : le cas de la Toyota PRIUS • Marché = Automobile • Segment de marché = Voiture familiale • Niche de marché = « Voiture Hybride » Se positionner sur ce marché de niche avec un concept bien spécifique, c’est permettre de se différencier grâce à : - Un concept de motorisation innovant Une voiture peu polluante Une image de préservation de l’environnement Une image d’entreprise précurseur © Copyrighted Page 61 Couple produit - marché • Mise en relation des besoins et caractéristiques de marché avec l’offre de produits et services de l’entreprise • L'étude de marché doit démontrer le potentiel du couple produit-marché ∆ Même un bon produit ne trouve pas toujours son marché et ne se vend pas tout seul !!! Ex : Motorola et son téléphone satellitaire il y a plus de 10 ans / Les panneaux solaires existent et se vendent depuis 30 ans en Allemagne • Les implications stratégiques et opérationnelles sont abordées ensuite, si et seulement si le potentiel est démontré © Copyrighted Page 62 Exemple concret : le cas de GE4S © Copyrighted Page 63 L’étude de marché : segmentation • Segmentation du marché = étape essentielle de l'étude de marché - Objectif = identifier les besoins et attentes de clients et comprendre l’offre des concurrents (concurrents directs et substituts) - But final = positionner son offre de produits/services en fonction du potentiel de développement et de rentabilité • Critères de segmentation (vont définir la stratégie marketing) - Clientèle d'entreprises (B2B), secteur d'activité des clients, taille, localisation géographique, … - Clientèle de particuliers (B2C) : lieux d'habitation ou de travail, données socio-démographiques (âge, sexe, niveau d'éducation, classes sociales, professions…), profils psychologiques, comportements d'achat, dépenses des ménages, tendances de consommation… © Copyrighted Page 65 L’étude de marché : analyse de la demande Les questions à se poser : - Besoins auxquels répond le produit - Attentes du client (produit durable, fiable, jetable, récréatif, festif…) - Prix que le client est prêt à payer - Endroit ou façon dont le client achète le produit et pourquoi - Périodes de consommation - Fidélité à une marque, à un détaillant - Influence de la publicité, des médias, de la famille, de collègues - Achats impulsifs, réfléchis, récurrents - Volume de vente potentiel pour l’entreprise © Copyrighted Page 66 LA CONCURRENCE © Copyrighted Page 71 Le business plan: La concurrence Identification Taille Caractéristiques è ETAPE CLE D’UN PROJET D’ENTREPRISE (mais souvent sous-estimée) © Copyrighted Page 72 L’étude de marché : analyse de l’offre (concurrence) Comprendre la dynamique qui influence l’intensité de la concurrence - Rivalité entre les firmes existantes - Menace des entrants potentiels - Pouvoir de négociation des clients - Pouvoir de négociation des fournisseurs - Menaces des produits substituts Analyser tous les concurrents existants importants Analyser les concurrents potentiels Synergie(s) potentielle(s) si extension des activités, intégration verticale de fournisseurs ou de clients, etc Analyser les substituts/alternatives pour le client © Copyrighted Page 73 Analyse de l’offre (concurrence) Déterminer les points forts et les points faibles des concurrents en cherchant de l’information sur les éléments suivants : - Nombre & taille - Produits § Gamme de produits et services § Core business et activités connexes § Réputation des produits sur chaque segment de marché § Substituts § Structure de prix - Segments de marché ciblés - R&D § Brevets, droits de propriété intellectuelle § Capacité de R&D § Compétence du personnel § Partenariats et subventions © Copyrighted Page 74 Analyse de l’offre (concurrence) Déterminer les points forts et les points faibles des concurrents en cherchant de l’information sur les éléments suivants : - Fabrication & achats § Coûts et procédé de fabrication (économies d’échelle, courbe d’apprentissage, modernité de l’équipement, complexité technologique des installations et des équipements) § Capacité de production § Propriété du savoir-faire et brevets § Emplacement, coûts de main-d’œuvre et de transport § Accès aux matières premières et coût § Degré d’intégration verticale § Fournisseurs © Copyrighted Page 75 Analyse de l’offre (concurrence) Déterminer les points forts et les points faibles (suite) - Organisation & main-d’œuvre § Equipe dirigeante, profil, compétences, réalisations § Nombre d’employés § Rotation du personnel, relations sociales, syndicalisation - Stratégies de commercialisation § Publicité, actions de marketing § Force de vente (nombre, formation, compétences) - Distribution § Couverture § Force des relations § Partenariats - Ventes et parts de marché - Capacité financière § Analyse des états financiers lorsqu’ils sont disponibles (Site BNB) © Copyrighted Page 76 Analyse de l’offre (concurrence) Identifier les obstacles à l’entrée sur le marché - Economies d’échelle Image de marque Clientèle fidèle Besoins en capitaux (ex. publicité, capacité de production, crédit à la clientèle, stocks, etc) Accès aux circuits de distribution (ex. relations d’exclusivité, relations de longue durée, etc) Propriété de la technologie d’un produit Accès aux matières premières Emplacements favorables Courbe d’apprentissage (ex. production, distribution) © Copyrighted Page 77 Analyse de l’offre (concurrence) © Copyrighted Page 78 LES FORCES DE PORTER (FORCES AT WORK) Exemple d’EXKI 1. Pouvoir des fournisseurs 2. Barrières à l’entrée • Quantité achetée par Exki par rapport au volume total • Importance du produit du fournisseur pour la gamme d’Exki • Nombre de fournisseurs du même produit • Nombre de substituts potentiels Fournisseurs • Accès privilégiés à des Nouveaux entrants VOUS + Compétition 5. Intensité compétitive • Nombre de points de vente par rapport à la clientèle cible • Renouvellement de l’offre • Positionnement unique de chacune des enseignes emplacements uniques • Image de marque • Recettes ou produits uniques • Capital nécessaire pour se lancer Acheteurs 3. Pouvoir des acheteurs Substituts • Aller ailleurs si pas satisfait 4. Menace de substitution • Préparer soi-même • Se faire livrer • Cantine d’entreprises © Copyrighted Page 79 EVOLUTION DE L’ENVIRONEMENT DANS LE TEMPS Chocs externes • Avancée technologique • Changement régulatoire ou de politique gouvernementale • Changement dans les préférences des consommateurs S tructure C Economie de la demande • Substituts • Différentiation des produits • Taux de croissance • Volatilité/cyclicité onduite P erformance Feedback Marketing - Prix - Volume - Promotion - R&D – nouveaux produits - Distribution Financière - Profitabilité - Création de valeur Economie de l’offre Progrès • Concentration des producteurs Changement de capacité technologique • Diversité des producteurs - Expansion/contraction • Structure des coûts fixes / Productivité - Entrée/sortie variables individuelle et - Acquisition/fusion • Opportunités technologiques besoin en Intégration verticale ressources • Barrières à l’entrée ou à la Intégration amont ou aval humaines sortie - Joint Venture Economie de la chaine de valeur - Contrats long terme • Pouvoir des diférents Inefficience interne fournisseurs - Coûts de contrôle • Pouvoir des acheteurs - Coûts de production • Degré d’intégration des différents intervenants - Coûts logistiques - Inefficience organisationnelle © Copyrighted Page 80 L’étude de marché : analyse des tendances Economiques et financières - Ex. taxes, taux hypothécaires, taux de chômage, conjoncture Socioculturelles - Ex. valeurs, attitudes, mœurs, modes Démographiques - Ex. natalité, vieillissement, immigration Politiques et juridiques - Ex. protection du consommateur, normes du travail Technologiques - Ex. procédés de fabrication, obsolescence de certains produits ou techniques Ecologiques - Ex. lois sur l’environnement, tendances de consommation © Copyrighted Page 81 L’étude de marché : techniques et sources d’analyse • Données primaires & secondaires (plus difficilement accessibles) • Données internes et externes • Importance de mener la recherche documentaire parallèlement à la recherche sur le terrain • L’art d’établir des liens, de faire des recoupements à partir d’informations parfois contradictoires © Copyrighted Page 82 L’étude de marché : techniques et sources d’analyse (suite) Données primaires - Observation directe, entretiens, enquêtes, sondages, formulaires, focus groups auprès de : § Clients § Employés § Partenaires § Fournisseurs § Distributeurs § Concurrents § Experts du secteur - Face-à-face, téléphone, lettre, mail, site web - Guide d’entretien § questions ouvertes ou fermées § questions générales ou précises § données sensibles, approximations, fourchettes © Copyrighted Page 83 L’étude de marché : techniques et sources d’analyse (suite) Données primaires - Entretiens formels ou informels - Observation directe - Visite d’usine ou d’entreprise - Clients mystères / tester - Participation à des clubs, forums, blogs,… - Visite de salons, foires et expositions - Observation des clients dans l’entreprise © Copyrighted Page 84 L’étude de marché : techniques et sources d’analyse (suite) Structurer l’enquête par la préparation d’un guide de questions Bien planifier les RDV Mentionner l’entreprise pour laquelle on fait l’étude ou du moins sa nature Etre persévérant (l’accueil n’est pas toujours enthousiaste) S’adapter au style de la personne interrogée ou rencontrée Adapter la longueur et le style du questionnaire selon le mode d’enquête utilisé Rester objectif, neutre Se faire référer auprès de nouveaux contacts © Copyrighted Page 85 L’étude de marché : techniques et sources d’analyse (fin) Rechercher une description du produit/service idéal Demander aux concurrents de parler de leurs concurrents Demander aux clients de décrire leurs fournisseurs Demander aux concurrents et aux clients leurs commande moyenne, fréquence d’achat, … © Copyrighted Page 86 Ex : le marché de l’énergie électrique Source : Belfirst © Copyrighted Page 87 Ex : le marché de l’énergie électrique sans Electrabel Source : Belfirst © Copyrighted Page 88 LA STRATEGIE © Copyrighted Page 89 Le business plan: La vision - La stratégie et les objectifs – Le plan d’action La vision : où est-ce que je veux aller ? Définition de la stratégie : quelle direction vais-je prendre? Définition des objectifs : comment y parvenir ? F Quantitatifs F Qualitatifs Définition du plan d’actions : quelle démarche ? Les chiffres-clés : quels moyens à mettre en oeuvre ? © Copyrighted Page 90 Le business plan: Les besoins et les résultats Définition des besoins opérationnels et stratégiques (marketing, ressources humaines, ressources techniques,…) Définition des besoins financiers concordants (un besoin = une dépense) Définition des gammes de produits /services (ce que je vend, comment et à quel prix ?) Identification des différents postes de coûts et de recettes ==> Plan Financier prévisionnel (chapitre suivant) © Copyrighted Page 91 LE PLAN FINANCIER © Copyrighted Page 107 CONSTRUIRE UN PLAN FINANCIER Ventes Coûts directs variables Frais de fonctionnement Investissements - S’envisage dès le début -Se construit progressivement Résultat d’exploitation Fonds de roulement Cash-flow exploitation - Se finalise en dernier lieu - S’adapte selon des aller-retour Financements Compte de résultats Trésorerie Bilan simplifié © Copyrighted Page 108 Le business plan: La vallée de la mort © Copyrighted Page 109 Le business plan: La forme La forme c’est : • • • • • • • Attirer des investisseurs Monter une équipe Convaincre des partenaires Séduire des clients Persuader des fournisseurs Décrocher des contrats … è ETRE ATTRACTIF ET PERSUASIF © Copyrighted Page 110 Le business plan: la forme Présenter son projet, c’est : Ne pas être trop technique ! Ne pas parler de ce que l’on ne connaît pas S’adresser au public et maîtriser son sujet Parler avec enthousiasme, passion et dynamisme Travailler la voix, la gestuelle L’importance des temps de pauses L’importance de l’entraînement et des répétitions © Copyrighted Page 111 • • • • • • • • Le business plan: la forme LES PHRASES QUI TUENT Nos projections sont conservatrices, hyperpessimistes Le projet est quasiment prêt à être lancé Nous avons six mois d’avance sur la concurrence Nous avons seulement besoin d’une part de marché de 5% pour être rentable Les clients attendent notre produit Nous allons éduquer le marché Notre équipe de gestion est hyperexpérimentée Plusieurs managers nous rejoindront dès que nous lancerons l’entreprise © Copyrighted Page 112 Business Plan : Quelques Succes stories © Copyrighted Page 113 Diagramme stratégique de l’entreprise Axe Financier Optimiser la valeur pour l’actionnaire Valeur pour l’actionnaire RCI Stratégie d’accroissement des revenus Créer la confiance Augmenter la valeur clients Nouvelles sources de revenus Stratégie de productivité Optimiser la structure des coûts Rentabilité des clients Optimiser l’utilisation des actifs Coût unitaire Utilisation des actifs Acquisition de nouveaux clients Fidélisation des clients acquis Compétitivité du produit Compréhension des besoins de la clientèle Axe Apprentissage opérationnel Axe Processus Axe client Valeur proposée au client Excellence opérationnelle Attributs du produit/service Prix Qualité Créer la confiance Processus d’innovation Délai Relations Fonctionnalité Accroître la valeur pour le client Processus de gestion des clients Service Atteindre l’excellence opérationnelle Processus opérationnels Image Liens Marque Etre une entreprise citoyenne Processus environnementaux et légaux Un personnel motivé et compétent Compétences stratégiques Technologies stratégiques Conditions de travail 1/2 © Copyrighted Page 116 LE PLAN FINANCIER et la DECISION D’INVESTISSEMENT © Copyrighted Page 179 5.I. INTRODUCTION © Copyrighted Page 180 TOUR DE TABLE Pourquoi investissez-vous ? Quel(s) critère(s) vous aide(nt) à décider de la réalisation d ’un investissement ? Vers qui vous tournez-vous pour financer cet investissement ? © Copyrighted Page 181 I. Introduction Les objectifs du plan financier • Internes: - Valider la faisabilité financière du projet - Choisir entre diverses options stratégiques - Mesurer la rentabilité attendue du projet - Déterminer les besoins financiers - Communiquer sur les objectifs • Externes: - Communiquer avec les partenaires de l’entreprise - Être un outil de support à la négociation avec les partenaires financiers pressentis. © Copyrighted Page 182 5.II. La mesure de la rentabilité © Copyrighted Page 183 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements Formulation du problème: • Comparer: - D’une part, les capitaux investis, - D’autre part, les flux de revenus susceptibles d’être rapportés par l’exploitation de l’investissement • Problématiques: - Horizons de temps qui peuvent être différents d’un projet à l’autre - Notion de risque - Dépréciation monétaire © Copyrighted Page 184 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements Principe de base OK, si l’investissement me rapporte plus que ce qu’il me coûte ! Flux de revenus FUTURS: Cash-Flow1, Cash-Flow2,... > Dépense ACTUELLE: IO Peut-on comparer ? © Copyrighted Ex : Licences 4/5G Page 185 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements Notion d ’actualisation 1 € en 2015 ¹ 1 € en 2015 1 € en 2020 1 € en 2020 = (1+T)5 T = taux d’actualisation © Copyrighted Page 186 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements Notion d ’actualisation Qu’est-ce qu’un taux d’actualisation ? Taux qui permet de ramener du cash de demain à sa valeur d’aujourd’hui: T=taux de placement sans risque + prime de risque Structure financière Risque de l ’opération © Copyrighted Page 187 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements Notion d’actualisation Qu’est-ce que le cash-flow ? = cash réellement généré par l ’activité de l’entreprise CASH-FLOW = Résultat net + Charges non décaissées (amortissement, RDV,…) - Produits non encaissés (subsides en capital, reprises d ’amortissements,…) © Copyrighted Page 188 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements La méthode de la valeur actualisée nette (VAN) Impossible d’afficher l’image. n -1 VAN = - Σ I n t t=0 (i + k)t + Σ t=1 F t (1 + k)t + VR n (1 + k)n Où: n est la durée de vie estimée de l’activité liée à l’investissement It est l’investissement au temps t Ft est le flux de revenu attendu au temps t (= EBEt) VRn est la valeur résiduelle de l’investissement au temps n t est un temps compris entre 0 et n k est le taux d’actualisation Si VAN ≥ 0, le projet peut être adopté © Copyrighted Page 189 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements Un exemple pratique Une entreprise envisage l ’acquisition d ’une machine d’une valeur de 10.000 €, utilisable et amortissable en linéraire sur 5 ans. Au bout des 5 ans, elle pourra encore être revendue à 1.000 €. Cette machine permettrait d’améliorer le chiffre d ’affaires de 7.000 € par an et augmenterait les coûts de 2.000 € par an. Le taux d ’actualisation retenu est de 10%. 30 % d’impôts. Cet investissement peut-il être envisagé ? © Copyrighted Page 191 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements Un exemple pratique Calcul du Flux de Revenus (F) hors économie fiscale chiffre d ’affaires supplémentaire = 7.000 € - coût supplémentaire = - 2.000 € résultat brut généré = 5.000 € - amortissements = - 2.000 € résultat d ’exploitation = 3.000 € - impôts (30 %) = - 900 € résultat net = 2.100 € + amortissements = + 2.000 € F = 4.100 € © Copyrighted Page 192 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements Un exemple pratique Donc, l ’investissement rapporte: •en année 1: F1 = - 5.900 € •en année 2: F2 = 4.100 € •en année 3: F3 = 4.100 € •en année 4: F4 = 4.100 € •en année 5: F5 = 4.100 € •en année 5: la valeur résiduelle de la machine, soit, 1000 € (1-0,30) = 700 € © Copyrighted Page 193 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements Un exemple pratique VAN = - 10.000 + 4.100/(1+0,10)1 + 4.100/(1+0,10)2 + 4.100/(1+0,10)3 + 4.100/(1+0,10)4 + 4.100/(1+0,10)5 + 700/(1+0,10)5 = 5.976 € > 0 l ’investissement est rentable ! © Copyrighted Page 194 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements La méthode du taux de rentabilité interne TRI n -1 TRI = r tel que Σ It t=0 (i + r)t n = Σ t=1 Ft (1 + r)t notations: voir calcul de la VAN Le TRI est le taux qui rendrait le résultat nul si on empruntait les capitaux investis à ce taux Le TRI est également le taux de rendement que l’on percevrait en moyenne sur la période è Si TRI >k alors le projet peut être adopté © Copyrighted Page 195 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements Exemple (suite) TRI = r tel que 10.000 = 4.100 4.100 4.100 4.100 4.800 + + + + 2 3 4 (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) 5 è r = 31% © Copyrighted Page 196 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements Relation entre TRI et VAN VAN (€) TRI (en %) Taux d’actualisation en (%) © Copyrighted Page 197 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements La méthode de la période de remboursement actualisée (PRA) Ou Pay Back Period, elle indique la période de temps qui est nécessaire pour récupérer les montants investis. a PRA = a tel que Σ It t=0 (i + k)t a =Σ Ft t=1 (i + k)t Si a < à la durée de vie estimée, alors le projet peut être adopté !!! * la méthode ne mesure pas la rentabilité du projet * elle constitue avant tout une analyse complémentaire à la VAN ou au TRI © Copyrighted Page 198 II. La mesure de la rentabilité II.1 La rentabilité des investissements Flux cumulé de revenus 8.000 € 6.000 € 4.000 € 2.000 € - € -2.000 € -4.000 € -6.000 € -8.000 € -10.000 € -12.000 € 0 1 2 3 4 5 Flux cumulé de revenus Années è PRA ~ 3 ans © Copyrighted Page 199 II. La mesure de la rentabilité II.2 La rentabilité d’exploitation Le seuil de rentabilité (Break Even Point) • Le seuil de rentabilité répond à la question: « quelle doit être la quantité à produire et à vendre de telle manière que les revenus (c’est-à-dire le chiffre d’affaires) couvrent l’ensemble des coûts? » • À ce point, il n’y a ni gain ni perte • Cela suppose qu’il existe: - Des coûts variables, - Des frais fixes. © Copyrighted Page 200 II. La mesure de la rentabilité II.2 La rentabilité d’exploitation Le seuil de rentabilité = Q tel que PV * Q = [CV * Q] + FF Où PV = Prix de vente par unité CV = Coûts variables par unité FF = Montant des frais fixes Soit Q = FF (PV – CV) è Q est une quantité © Copyrighted Page 201 II. La mesure de la rentabilité II.2 La rentabilité d’exploitation Illustration graphique © Copyrighted Page 202 II. La mesure de la rentabilité II.2 La rentabilité d’exploitation Exemple : Gilles BUISSON est l’heureux propriétaire de quelques hectares de vignes dans le Beaujolais. Depuis de nombreuses années, sa production s’est bien vendue grâce notamment à la mode pour le Beaujolais Primeur. L’avenir étant plus sombre, il souhaite être vigilant et a rassemblé quelques informations. Sachant que la bouteille rendue chez le négociant est vendue cette année 1,875 €, combien Gilles BUISSON doit-il vendre de bouteilles pour atteindre le point mort? © Copyrighted Page 203 II. La mesure de la rentabilité II.2 La rentabilité d’exploitation • La coupe de sa vigne, entre deux vendanges, lui coûte 15.000 €/an. • La vendange coûte 18.000 € en salaires et 10.500 € en autres frais divers. • Sur le domaine se trouve son château et les caves où est vinifié le jus de raisin. L’entretien du domaine représente une dépense annuelle de 15.000 €. • La récolte chaque année, se situe autour de 2.000 hectolitres. • Le pressage et la vinification coûtent 75.000 €. • Il faut enfin ajouter 9.000 € pour les frais de gestion et de commercialisation. © Copyrighted Page 204 II. La mesure de la rentabilité II.2 La rentabilité d’exploitation On sait que: • La mise en bouteille coûte 52,50 €/100 bouteilles, • Les bouteilles sont achetées 22,50 €/100 bouteilles, • Les étiquettes coûtent 4,50 €/100 bouteilles, • Les capsules et bouchons représentent 18,00€/100 bouteilles, • Le transport chez le négociant coûte 15,00€/100 bouteilles. QUEL EST LE VOLUME (Q?) POUR ATTEINDRE BREAK EVEN POINT (point d’équilibre) ? © Copyrighted Page 205 II. La mesure de la rentabilité II.2 La rentabilité d’exploitation CALCUL DU POINT MORT Pour trouver le nombre de bouteilles que Gilles BUISSON doit vendre pour que ses recettes soient égales à ses coûts, il faut que: 1,8750 € * X = 142.500 € + (1,1250 € * X) où X représente le nombre de bouteilles vendues. Par conséquent: (1,8750 € - 1,1250 €) * X = 142.500 € ou encore 0,75€ * X = 142.500 € ce qui signifie qu’à chaque bouteille vendue, Gilles BUISSON réalise une marge sur coûts variables de 0,75 €. Et donc, X=142.500/0,75 = 190.000 bouteilles à vendre pour atteindre le point mort, soit 1.425 hectolitres pour être rentable ! © Copyrighted Page 206 II. La mesure de la rentabilité II.2 La rentabilité d’exploitation Les limites de l’approche « seuil de rentabilité » • Les prix de vente et les coûts variables unitaires sont-ils constants dans le temps et indépendants du volume? • Comment appliquer la méthode quand on fait face à des produits multiples, complémentaires ou substituables? • Les frais fixes sont-ils constants dans le temps et réellement indépendants du volume de production/vente? è Notion essentiellement de court terme. Elle suppose: - des investissements donnés, - Un product mix donné, - De faibles variations en termes de volume. © Copyrighted Page 207 II. La mesure de la rentabilité II.2 La rentabilité d’exploitation Make or buy? Make è Δ+ investissements è Δ+ Frais fixes è Δ- coûts variables unitaires (à vérifier) Buy è Δ- Frais fixes è Δ+ coûts variables unitaires Ventes CT Buy € CT Make !!! SMake > SBuy Pas systématiquement Q SBuy Analyse spécifique à réaliser SMake © Copyrighted Page 208 II. La mesure de la rentabilité II.2 La rentabilité d’exploitation Levier opérationnel Mesure l’impact qu’a une variation du volume des ventes sur le bénéfice. Soit R, le résultat R = Q *(PV – CV) – FF ΔQ è ΔR = ΔQ * (PV – CV) DELOQ = ΔR/R = Q * (PV-CV) ΔQ/Q Q * (PV-CV) – FF DELOQ = degré de l’effet de levier opérationnel; il exprime la sensibilité du résultat à la variation du volume des ventes; on le calcule à un volume donné d’activité: Q © Copyrighted Page 209 II. La mesure de la rentabilité II.2 La rentabilité d’exploitation Exemple: PV = 10 € CV = 5€ /unité Q = 50 FF = 100 € R = (50 * 10) – (50 * 5) – 100 = 150 DELO50 = 50 * (10 - 5) 250 = = 1,67 50 * (10 - 5) - 100 150 Si le volume des ventes augmente de 10% èR = (55 * 10) – (55 * 5) – 100 = 175 Soit DR (175 - 150) = = 16,7% = 1,67 *10% R 150 © Copyrighted Page 210 II. La mesure de la rentabilité II.3 La simulation du compte de résultats Rappel du concept: Divisé en « deux colonnes », ce compte retrace le film des événements de l’année écoulée et il permet de déterminer le résultat de l’ensemble des opérations. Il enregistre donc la somme des charges et produits réalisés au cours d’une période donnée (souvent 1 an). Les charges et produits sont répartis en opérations d’exploitation, opérations financières et opérations exceptionnelles. La différence entre les deux colonnes dégage le résultat. Le résultat est donc l’écart entre : • • d’une part, les charges y compris la variation des stocks de marchandises, les dotations aux amortissements et aux provisions, l’impôt sur les bénéfices,… d’autre part, l’ensemble des produits y compris la variation des stocks de produits finis, les subventions d’exploitation, les reprises d’amortissements et de provisions © Copyrighted Page 211 II La mesure de la rentabilité II.3 La simulation du compte de résultats Structure du compte de résultats CHARGES Ch. d’exploitation PRODUITS Pr. d’exploitation Résultat d’exploitation Charges financières Produits financiers Résultat financier Ch. exceptionnelles Pr. exceptionnels Résultat exceptionnel Résultat avant impôts Résultat après impôts © Copyrighted Page 212 II La mesure de la rentabilité II.3 La simulation du compte de résultats CHARGES PRODUITS Charges d'exploitation Produits d'exploitation - Approvisionnement et marchandises - Chiffre d'affaires - Services et bien divers - Rémunération, charges sociales et pension (frais de personnel) - Variation des stocks de produits finis - Amortissements, réductions de valeurs et provisions - Production immobilisée - Autres produits d’exploitation - Autres charges d’exploitation Charges financières Produits financiers Charges exceptionnelles Produits exceptionnels Résultats + Résultats - © Copyrighted Page 213 II La mesure de la rentabilité II.3 La simulation du compte de résultats Exemple © Copyrighted Page 214 II La mesure de la rentabilité II.3 La simulation du compte de résultats Horizon de planification: Pas de règle précise. Il convient de tenir compte de: - L’intensité capitalistique de la fonction de production et la durée de vie des investissements - Le cycle de vie des produits/services - Le business model et la distribution temporelle des revenus Généralement 3 à 10 ans sauf industrie lourde et infrastructures. Le plus souvent 3 à 5 ans. © Copyrighted Page 215 II La mesure de la rentabilité II.3 La simulation du compte de résultats La modélisation des ventes • Toujours le plus difficile • Cohérent avec le plan d’affaires - Marché: taille, évolution, concurrence, taux de pénétration, part de marché - Positionnement: segments visés, prix, etc. - Montée en puissance - Ressources • Etablir un business model spécifique (notamment en termes de pricing) © Copyrighted Page 216 II La mesure de la rentabilité II.3 La simulation du compte de résultats Quelques règles: • Démarrer le plan financier par les ventes : quel volume d’activité puis-je raisonnablement atteindre ? • Pouvoir justifier tous les chiffres • Ne jamais boucler le plan financier par les ventes pour ajuster et être « artificiellement » à l’équilibre © Copyrighted Page 217 II La mesure de la rentabilité II.3 La simulation du compte de résultats Les coûts variables • Identifier les coûts variables - Matières et marchandises (consommation) - Transports et logistique sur achats et ventes - Emballages et conditionnement - Redevances - Sous-traitants - Consommations spécifiques (énergie, eau, etc.) - Escomptes et rabais - Commissions aux vendeurs et frais de distribution è À établir plus par destination que par nature © Copyrighted Page 218 II La mesure de la rentabilité II.3 La simulation du compte de résultats Modéliser: - Souvent on linéarise la relation - OK pour de faibles variations de production NOK pour de fortes variations - Introduire des variations §De productivité §De costing Et les justifier, par exemples, par des investissements, des quantités achetées plus importantes, etc. © Copyrighted Page 219 II La mesure de la rentabilité II.3 La simulation du compte de résultats Salaires • Habituellement, on distingue: - Les frais de personnel variables: personnel de production, etc. - Les frais de personnel fixes: encadrement, direction, services support • Dans le cas de la création de TPE, il est difficile de faire l’hypothèse de linéarité des coûts variables. è fonction en escalier • Méthode: travailler en 2 temps: - Modèle coûts fixes – coûts variables - Valider et adapter les chiffres et penser à des formules alternatives (sous-traitance, etc.) © Copyrighted Page 220 II La mesure de la rentabilité II.3 La simulation du compte de résultats Coûts fixes Identifier: • Les services et biens divers, tels que: - Loyers, - Assurances, - Les prestataires de services (informatique, comptable, juristes, etc.) - Les frais de déplacement et de représentation, - Les coûts de communication - … • Les dotations aux amortissements, c’est-à-dire la répartition des investissements sur leur durée de vie • Les frais financiers en fonction des besoins de financement © Copyrighted Page 221 II La mesure de la rentabilité II.3 La simulation du compte de résultats Subsides Faut-il prendre en compte les subsides publics prévus? OUI Mais: - Prudence - Analyse nécessaire du risque © Copyrighted Page 222 II La mesure de la rentabilité : les principaux éléments à prendre en compte Comptes de résultats Niveau de précision Chiffres d’affaires •Ventilation entre les différents produits / services •Ventilation en fonction des segments de marchés (géographiquement, type de clients,…) •Détail des prix de ventes, sur base des produits substituts, PR,… Achats •Ventilation selon la découpe du CA •Analyse pointue du % par rapport aux ventes •Analyse le stock minimal (achat supplémentaire en mois 1) SBD •Détailler un maximum, sur base d’hypothèses crédibles Frais de personnel •Type de collaborateur, salaire brut * 13,92, charges patronales •Evolution sur les 3 années suivantes Am •En fonction de la durée du bien, à regrouper par grande classe Charges financières •Calculer les bons taux, période de financement liées à la période d’utilisation des biens financés (et du BFR) © Copyrighted Page 223 II La mesure de la rentabilité : les principaux éléments à prendre en compte Bilan & Trésorerie Niveau de précision Actif • Détail des immobilisés : machines, matériel, mobilier (terrain et constructions à moyen terme) • Niveau de stock •BFR à la création > en valeurs disponibles Passif • • • • • Trésorerie • D’exploitation : ventes - dépenses, hors charges/produits non décaissés/encaissés !!! Tenir compte des délais de paiement • Hors exploitation : capital, prêt – investissements – remboursement de capital,… Capital libéré Quasi capital (via les prêts subordonnées d’Invests publics) Subsides en capital : l’estimer mais ne pas l’intégrer comme certain Dettes à long terme : financement bancaire Dettes à court terme : à priori nulle (paiement comptant) Tableau d’emplois / ressources : faire correspondre les besoins et financements © Copyrighted Page 224 5.III. La détermination des besoins financiers © Copyrighted Page 225 III La détermination des besoins financiers III.1 Composition de bilan C’est un « inventaire » chiffré, une « photographie », une image à une date précise (souvent le 31/12/xx) du patrimoine de l’entreprise c à d : • D’une part, des fonds de l’entreprise provenant tant de ses propriétaires que des autres tiers (d’où viennent les ressources de l’entreprise?), et, • D’autre part, des biens, moyens et des droits détenus par l’entreprise (quelles utilisations fait-on des ressources de l’entreprise ?). ==> le bilan peut être défini comme étant la situation à un moment précis des ressources (PASSIF) et emplois (ACTIF) de l’entreprise Il existe un PCMN, Plan Comptable Minimum Normalisé, qui structure le bilan, le compte de résultat et les annexes qui sont les états financiers de référence. © Copyrighted Page 226 III La détermination des besoins financiers III.1 Composition de bilan ACTIF PASSIF Capital Frais d'établissement Immobilisations incorporelles - licences ACTIFS FIXES Immobilisations corporelles Résultats - terrains - constructions Provisions - matériel Immobilisations financières - participations durables dans d'autres entreprises… Dettes à long et moyen terme EXIGIBLE Créances à plus d'un an dues à l'entreprise ACTIFS CIRCULANTS L I Q U I D I T E FONDS PROPRES Réserves - brevets Stocks Créances à un an au plus Dettes à court terme Placements de trésorerie Valeurs disponibles © Copyrighted Page 227 E X I G I B I L I T E III La détermination des besoins financiers III.2 Les besoins et moyens financiers • Les types de besoins financiers : ACTIF Les investissements • Le cycle d'exploitation Les moyens de financement : PASSIF Les fonds propres L'endettement : fonds externes Les capitaux permanents Long terme © Copyrighted Court terme Page 228 III La détermination des besoins financiers III.3 Fonds de roulement net (FRN) FRN = Capitaux permanents – Actifs fixes ACTIF Actifs fixes (investissements) PASSIF Fonds propres Dettes externes LT Capitaux permanents Actifs circulants Dettes externes CT TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF © Copyrighted Page 229 III La détermination des besoins financiers III.3 Fonds de roulement net (FRN) Définition: Pour produire des biens / services, l’entreprise a besoin « d’outils de production » : - Brevets, licences, R&D, … - Terrains - Bâtiments - Installation, machines, outillages - Mobilier et matériel roulant - Immobilisations en location financement - … ==> Besoin de capitaux permanents pour financer l’acquisition de ces « outils » FRN : capitaux propres + dettes LT – actifs fixes © Copyrighted Page 230 III La détermination des besoins financiers III.3 Fonds de roulement net (FRN) • Représentation graphique : Capitaux Permanents – Investissements (Actifs fixes) ACTIF PASSIF ACTIFS FIXES (IMMOBILISES) Capital Réserves Résultat Provisions Terrains Locaux Équipement Dettes à long terme Participations financières durables,… et créances à long terme Stocks Créances à court terme F. R. N. Dettes à court terme Actifs de trésorerie Valeurs disponibles © Copyrighted DETTES COURT TERME ACTIFS CIRCULANTS Capitaux propres CAPITAUX PERMANENTS Brevets Licences Page 231 III La détermination des besoins financiers III.3 Fonds de roulement net (FRN) Fonds propres - Capital - Primes d’émission - Plus-values de réévaluation - Réserves - Bénéfice reporté (ou perte reportée) - Subsides en capital - Provisions et impôts différés © Copyrighted Page 232 III La détermination des besoins financiers III.3 Fonds de roulement net (FRN) Actifs fixes • Frais d’établissement • Immobilisations incorporelles • Immobilisations corporelles - Terrains et constructions - Installations, machines et outillage - Mobilier et matériel roulant - Location financement et droits similaires • Immobilisations financières • Créances à LT (> 1 an) © Copyrighted Page 233 III La détermination des besoins financiers III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR) ACTIF Actifs immobilisés PASSIF Fonds propres Dettes externes LT Actifs circulants Dettes externes CT TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF © Copyrighted Page 234 III La détermination des besoins financiers III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR) Actifs circulants: • Stocks et commandes en cours d’exécution • Créances à un an au plus • Placements de trésorerie • Valeurs disponibles © Copyrighted Page 235 III La détermination des besoins financiers III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR) Dettes à un an au plus: • Dettes à plus d’un an échéant dans l’année • Dettes dont le terme contractuel est d’un an au plus - Dettes financières - Dettes commerciales - Acomptes reçus sur commande - Dettes fiscales, salariales ou sociales - Autres © Copyrighted Page 236 III La détermination des besoins financiers III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR) Le cycle d’exploitation schématiquement : Encaissement en fonction du crédit client Décaissement en fonction du crédit-fournisseur Délai crédit client Encaissement Recouvrement Délai de fabrication et de stockage Solde Achat Créances commerciales Matières premières Besoin en fonds de roulement Stockage Délai - crédit fournisseur Vente Fabrication Produits finis Stockage En cours Stockage © Copyrighted Page 237 III La détermination des besoins financiers III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR) Définition • Pour faire fonctionner son cycle d’exploitation â besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFR expl) BFR expl = Stocks + créances commerciales – dettes fournisseurs © Copyrighted Page 238 III La détermination des besoins financiers III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR) BFR = Stocks + Créances CT – Dettes CT autres que financières ACTIF PASSIF Capital Réserves Résultat Terrains Locaux Équipement Participations financières durables,… et créances à long terme Stocks Dettes à long et moyen terme B. F. R. Créances à court terme Dettes autres que financières à court terme (dettes commerciales,…) Actifs de trésorerie Valeurs disponibles Dettes financières à court terme © Copyrighted DETTES COURT TERME ACTIFS CIRCULANTS Capitaux propres CAPITAUX PERMANENTS ACTIFS FIXES (IMMOBILISES) Brevets Licences Page 239 III La détermination des besoins financiers III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR) Méthode d’estimation de BFR Délais de paiement client: Créances commerciales <1 an Ventes TVAC x 365 Délais de paiement fournisseur : Dettes commerciales <1 an Achats (MP + SBD) TVAC Nombre de jours stocks : Stocks x 365 x 365 Achats MP + SBD Limites de la méthode: - Variations saisonnières - Achats ou ventes non récurrents © Copyrighted Page 240 III La détermination des besoins financiers III.5 Relations entre FRN et BFR La trésorerie nette (TN) = FRN – BFR = placements de trésorerie + valeurs disponibles – dettes financières CT Si les moyens durables de financement de l’activité courante (FRN) sont supérieurs aux besoins de liquidités (BFR), alors l’entreprise disposera de liquidités : BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT FONDS DE ROULEMENT NET TRÉSORERIE POSITIVE Par contre, si le fonds de roulement net est insuffisant pour couvrir le besoin de fonds de roulement, alors l’entreprise devra avoir recours à un découvert ou un crédit de caisse : FONDS DE ROULEMENT NET BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT TRÉSORERIE NEGATIVE © Copyrighted Page 241 III La détermination des besoins financiers III.5 Relations entre FRN et BFR Évolution du FRN Toutes choses restants égales: Augmentation: • Bénéfice, • Amortissement des immobilisés Cash flow Diminution • Remboursement des emprunts © Copyrighted Page 242 III La détermination des besoins financiers III.5 Relations entre FRN et BFR Évolution du BFR • L’augmentation du volume d’affaires entraîne une augmentation du besoin de fonds de roulement • L’entreprise doit, dès lors, vérifier si sa croissance ne va pas mettre à mal sa liquidité • Cas de la croissance sauvage avec aggravation du déficit de trésorerie © Copyrighted Page 243 III La détermination des besoins financiers III.5 Relations entre FRN et BFR © Copyrighted Page 244 III La détermination des besoins financiers III.6 Les besoins financiers Pour améliorer la trésorerie de l’entreprise, deux types d’actions peuvent être menées: Sur les éléments à court terme : - Raccourcissement des délais de paiement des clients Pratique d’acomptes Accélération du cycle administratif de facturation Allongement des délais de paiement aux fournisseurs Diminution des stocks. Sur les éléments à long terme : - Augmentation des capitaux permanents par: des emprunts à long terme, une recapitalisation de l’entreprise - Diminution des actifs fixes par : revente d’actifs financiers Désinvestissement (judicieux?). © Copyrighted Page 246 5.IV. L’analyse des résultats © Copyrighted Page 247 IV L’analyse des résultats IV.1 Composants du diagnostic financier Généralement, une firme s’apprécie selon 2 optiques complémentaires : la structure du patrimoine et la qualité de gestion. Ces 2 optiques sont précisées par 3 concepts: - l’équilibre financier structurel: Quels sont les investissements de l’entreprise? Quelles sont les origines et la durée de ses financements? Y-a-t-il adéquation, à long terme et à court terme, entre les ressources et les emplois? - la liquidité et la solvabilité : L’entreprise possède-t-elle de bonnes positions de trésorerie? Peut-elle faire face à ses engagements à court terme? N’est-elle pas en découvert (bancaire) permanent? Quelle est sa capacité d’emprunt? © Copyrighted Page 248 IV L’analyse des résultats IV.1 Composants du diagnostic financier - la rentabilité : L’entreprise dégage-t-elle des bénéfices? Quel est le poids des charges financières? Quel est le rendement comptable des investissements? L’entreprise étant notamment un ensemble à la fois économique et financier, ce sont les relations entre ces trois concepts qui sont capables de procurer une bonne perception de la qualité financière. © Copyrighted Page 249 IV L’analyse des résultats IV.2. La rentabilité • ROE = Return On Equity â rentabilité financière pour l’actionnaire Résultat Net = • Fonds propres ROI = Return On Investment â rentabilité économique pour le management Résultat Net + charges financières = Passif total © Copyrighted Page 250 IV L’analyse des résultats IV.2. La rentabilité Le levier financier = ROE/ROI Reflète l’incidence de l’endettement sur la rentabilité des fonds propres. Mesure du risque financier lié à l’endettement. Exemple : ENTREPRISE X ENTREPRISE Y Capital 100 50 Emprunt 0 50 Bénéfice d’exploitation 8 8 Charges financières 0 3 Bénéfice net 8 5 Levier 1 5/4 ROI 8% 8% ROE 8% 10 % Pour autant que la rentabilité de l'actif total soit supérieure au taux d'intérêt dû sur les emprunts, le levier financier exerce un effet favorable par la multiplication de la rentabilité de l'actif total en une rentabilité supérieure des fonds propres. Un levier financier > 1 è l'endettement supplémentaire est plus intéressant. Néanmoins, l'endettement supplémentaire augmente le risque de l'entreprise et diminue sa solvabilité. Les charges financières évoluent aussi et viennent dès lors diminuer le résultat © Copyrighted Page 251 IV L’analyse des résultats IV.3. La valeur ajoutée Valeur ajoutée (VA) = + Produits d’exploitation - Matières, marchandises et autres approvisionnements (sous-traitance) - Services et biens divers La VALEUR AJOUTEE s’obtient en retranchant de la PRODUCTION TOTALE de l’entreprise, les CONSOMMATIONS INTERMEDIAIRES (c’est-à-dire l’ensemble des matières, des services et des biens acquis et consommés par l’entreprise pour réaliser la production totale) La VALEUR AJOUTEE représente le surplus économique de la production par rapport aux consommations intermédiaires. ==>Il s’agit avant tout de savoir si ce surplus permet à l’entreprise de rémunérer correctement ses facteurs de production !!! © Copyrighted Page 252 IV L’analyse des résultats IV.3. La valeur ajoutée Restructuration du compte de résultats 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 1.013 -839 -7 1.144 -872 -5 1.241 -947 -11 1.691 -1.023 -22 167 -77 267 -116 283 -153 646 -160 Résultat d'exploitation + Produits financiers - Charges financières 90 5 -22 151 3 -28 130 3 -50 486 7 -38 Résultat courant + Produits exceptionnels - Charges exceptionnelles 73 0 0 126 21 -2 83 2 0 455 2 0 Résultat net avant impôts +/- Prélèvements sur les impôts différés - Impôts 73 2 -32 145 2 -54 85 2 -38 457 2 -145 Résultat net 43 93 49 314 Valeur ajoutée - Frais de personnel - Autres charges d'exploitation Excédent brut d'exploitation - Charges non décaissées © Copyrighted Page 253 IV L’analyse des résultats IV.3. La valeur ajoutée Décomposition de la valeur ajoutée 31/12/2000 Valeur ajoutée 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 1.013 100,0% 1.144 100,0% 1.241 100,0% 1.691 100,0% 839 82,8% 872 76,2% 947 76,3% 1.023 60,5% 7 0,7% 5 0,4% 11 0,9% 22 1,3% Amort., réd. de valeur et provisions 77 7,6% 116 10,1% 153 12,3% 160 9,5% Charges financières 22 2,2% 28 2,4% 50 4,0% 38 2,2% Impôts 32 3,2% 54 4,7% 38 3,1% 145 8,6% Résultat "ajouté" 43 4,2% 74 6,5% 53 4,3% 325 19,2% Frais de personnel Autres frais d'exploitation © Copyrighted Page 254 IV L’analyse des résultats IV.3. La valeur ajoutée • L’excédent brut d’exploitation Ratios indiquant la marge brute d’exploitation EBE ou EBE Chiffre d’affaires Production Ratios donnant une indication sur l’importance relative des charges financières Charges financières EBE Notons qu’il peut être intéressant de comparer dans l’absolu l’EBE et le montant total des charges financières supportées par l’entreprise. Il est fréquent que l’EBE d’entreprises très endettées soit entièrement « mangé » par leurs charges financières. © Copyrighted Page 257 IV L’analyse des résultats IV.4 La solvabilité et la liquidité Ratio d’endettement Total des dettes Total de l’actif X 100% Plus ce rapport est élevé, plus précaire est la situation des créanciers. Doit être < 67% voire 75% maximum! © Copyrighted Page 258 IV L’analyse des résultats IV.4 La solvabilité et la liquidité Ratio de liquidité au sens strict Créances <1an + trésorerie Dettes à court terme* Dans une situation normale de liquidité, il est supérieur à 1 (FRN positif). * Comptes de régularisation exclus © Copyrighted Page 260 IV L’analyse des résultats IV.5 Le cash-flow et la capacité de remboursement Notions: • L’entreprise doit pouvoir rembourser ses dettes sur base de son activité courante, sans contracter de nouveaux emprunts pour ce faire. • Capacité d’autofinancement = « cash flow » = Résultat Net + charges non décaissées - produits non encaissés Amortissements Réductions de valeur © Copyrighted Provisions pour risques et charges Page 261 5.V. La décision d’investir © Copyrighted Page 266 A. Petit rappel : quand investir ? La méthode de la VAN S n VAN = -I0 + t®1 CFt (1+T)n I0 = montant de l ’investissement CFt = cash-flows (revenus futurs attendus) T = taux d’actualisation intégrant le risque n = durée de vie de l ’investissement Si VAN > 0, le projet peut être adopté ! © Copyrighted Page 267 B. Le financement Comment financer l ’investissement ? SUR FONDS PROPRES ? UN EMPRUNT BANCAIRE ? © Copyrighted UN AUTRE PARTENAIRE FINANCIER ? Page 268 B. Le financement Notion de cycle de vie CA • Argent des fondateurs • 3F • Business angels • Subsides • Invests •Fonds de Participation DEMARRAGE • Banques • Subsides • Venture capitalists •Autofinancement CROISSANCE © Copyrighted • Venture capitalists • Banques •IPO •Autofinancement •Partenaires industriels MATURITE t Page 269 B. Le financement Notion de cycle de vie À chaque période de la vie de la société et à chaque type d ’investissement correspond un investisseur particulier. © Copyrighted Page 270 B. Le financement Le financement sur fonds propres Notion d ’autofinancement L'autofinancement représente ce qui reste à l'entreprise une fois ses partenaires rémunérés (personnels, Etat, prêteurs et actionnaires). Donc, Autofinancement = cash-flow – dividendes © Copyrighted Page 271 B. Le financement Le financement sur fonds propres ACTIF PASSIF Immobilisés Capitaux propres Actifs circulants Emprunts long terme et court terme La société puise dans ses fonds propres et ses réserves pour le financement © Copyrighted Page 272 B. Le financement Le financement sur fonds propres •avantages: •permet de garder le contrôle à 100% •permet de rester prudent •force la bonne relation avec la banque •plus flexible •permet de faire ses preuves •inconvénients: • limite le développement • ne sollicite pas à priori d’aide et de compétences externes © Copyrighted Page 273 B. Le financement L ’endettement bancaire • le crédit à l ’investissement Crédit à long terme octroyé par un organisme bancaire et qui est rémunéré par un taux d’intérêt défini selon une méthode de scoring ACTIF PASSIF Immobilisés Capitaux propres Actifs circulants Emprunts long terme et court terme © Copyrighted Page 274 B. Le financement L ’endettement bancaire •disponibilité: pas souvent au démarrage… mais possibilité de coupler avec Fonds de Participation (Plan Jeunes Indépendants, Starteo,…), Sowalfin, Invest, … ==> risque partagé et garanties supplémentaires •Implication: nulle (quoique, …) •délai d ’obtention: assez rapide (1-2 mois) •coût: celui du marché avec adaptation selon le risque et la structure de la société •critères: - capacité de remboursement - niveau de garantie - résultats du scoring © Copyrighted Page 275 B. Le financement L ’intervention d ’un partenaire financier UN PARTENAIRE PRIVE ? UN PARTENAIRE PUBLIC ? © Copyrighted Page 276 B. Le financement L ’intervention d ’un partenaire financier • Le partenaire privé (venture-capital, business angel) ACTIF PASSIF Immobilisés Capitaux propres Actifs circulants Emprunts long terme et court terme © Copyrighted Apporte du cash dans les fonds propres en échange de parts Page 277 B. Le financement L ’intervention d ’un partenaire financier • Le partenaire privé (venture-capital, business angel,…) •disponibilité: pour les projets à fort potentiel •Implication: importante (contrôle de la gestion apporte plus que de l ’argent) Convention d’actionnaires à établir •délai d ’obtention: souvent lent (4 à 12 mois) •coût: nul à CT mais prend une partie de la plus-value à LT - gros travail de préparation de dossier •critères: 1. Le management - 2. L ’avantage compétitif - 3. La stratégie de la société - 4. La possibilité de sortie © Copyrighted Page 278 B. Le financement L ’intervention d ’un partenaire financier • Le partenaire public (invests) ACTIF PASSIF Immobilisés Capitaux propres Actifs circulants Emprunt long terme Emprunts long terme et court terme Apporte du cash dans les fonds propres et peut prêter à long terme © Copyrighted Page 279 B. Le financement L ’intervention d ’un partenaire financier • Le partenaire public (invests) •disponibilité: pour tout type de projet qui démontre d’une rentabilité - choix sectoriel •Implication: existe mais est limitée - obligation de reporting •délai d ’obtention: de 2 à 4 mois •coût: si intervention en capital: nul à CT si emprunt: taux limité (sous le marché) avec franchise •critères: 1. Le management - 2. L’impact régional - 3. La stratégie de la société - 4. Le secteur d ’activité © Copyrighted Page 280 B. Le financement: Que choisir ? Quelle(s) possibilité(s) choisir ? © Copyrighted Page 281 B. Le financement : le montage financier Très souvent, MISE INITIALE DE LA SOCIETE AIDES & SUBSIDES BESOIN FINANCIER NECESSAIRE INTRODUCTION D’UN DOSSIER BANCAIRE MONTAGE D ’UN DOSSIER DE LEVEE DE FONDS PRIVES © Copyrighted Page 282 B.Le financement: critères de sélection Dépend de nombreux facteurs: • Le montant nécessaire • Le risque du projet • les garanties demandées • le souci de maintenir son indépendance (ou pas) • le délai acceptable • la situation financière de la société (solvabilité) • les avantages et les forces de l’entreprise Attention de ne pas sous-estimer les capitaux nécessaires à CT et MT : société sous-capitalisée = risque élevé !!! © Copyrighted Page 283 B.Le financement : sélection d’un partenaire financier • Critères financiers : - coûts : - return, intérêts, … - frais de dossier - Acceptation du risque - Montants disponibles - Capacité à suivre - Garanties demandées • Critères non financiers : - Réputation - Compétences en gestion - gestion - connaissance du secteur - Réseau de relations - Difficulté à monter un dossier - implication/participation dans la gestion - Temps de décision - Durée d’engagement © Copyrighted Page 284 B.Le financement : sélection d’un partenaire financier SEED START-UP EARLY DEV. GROWTH Family, friends & Fools Oui Oui ? ? Business Angels Oui Oui ? ? Spécialisé Spécialisé Oui Oui Banques Non Oui avec support public Oui Oui Subsides Oui Oui Oui Marginal Très difficile Difficile Parfois Souvent oui Non Non Non Peut être VC Autofinancement Bourse © Copyrighted Page 285 B.Le financement : équilibre entre les formes de financement • Financement des pertes par le capital • Investissements et BFR partiellement finançables par DLT - Le solde par capital ou autofinancement • Pas de lignes de crédit pour financer des pertes ou besoin à long terme • Efforts exceptionnels finançables par subsides - • Pas de financement structurel via des subsides Les variations saisonnières peuvent être compensées par des lignes de crédit © Copyrighted Page 286 B.Le financement et la réalisation d’un projet d’entreprise: Le plus important, c’est: • la qualité du management • la qualité des dossiers présentés • la bonne vision stratégique de l’entreprise • la maîtrise d’un maximum de paramètres Et surtout … • d’oser entreprendre et se lancer !!! © Copyrighted Page 287