Vérification du haut-commissariat du Canada à port d`Espagne

VÉRIFICATION DU HAUT-COMMISSARIAT DU CANADA
À PORT D’ESPAGNE
Janvier 2008
Affaires étrangères et Commerce international du Canada
Bureau de l’inspecteur général
Direction de la vérification (ZIV)
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http://www.international.gc.ca/about-a_propos/oig-big/2008/portofspain-portdespagne08.aspx?lang=fra
TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE À LA DIRECTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Portée et objectifs de al vérification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Données financières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organigramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
3
4
4
4
GESTION DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2 Considérations entourant el s ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3 Charge de travail sur le plan militaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.4 Bureau du chef de mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
PROGRAMME D’EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES . . . . . . . . . . . .
3.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Gestion du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
11
11
13
PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
PROGRAMME D’ADMINISTRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Finances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5 Technologie de l’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
18
18
22
27
30
SOMMAIRE À LA DIRECTION
Une vérification des programmes des relations générales, de l’expansion
internationale des affaires (EIA), et des services consulaires et de l’administration a été
menée au haut-commissariat de port d’Espagne du 29 janvier au 2 février 2007. La
dernière vérification à cet endroit remontait à juillet 1997.
Le programme des relations générales est mené par le chef de mission
étant donné qu’on ne trouve pas d’agent politique canadien à port d’Espagne. On doit
considérer les autres aspects intéressant le programme selon un point de vue à court
terme et à long terme. À court terme, Trinité-et-Tobago accueillera en 2009 la réunion
des chefs de gouvernement du Commonwealth (RCGC) et le Sommet des Amériques.
Bien que les ressources actuelles soient suffisantes pour satisfaire aux exigences en
matière d’établissement des rapports, elles seront loin d’être suffisantes pour répondre
aux besoins découlant de ces deux événements et au suivi qui devra ensuite être
exercé. À titre minimal, on devrait envisager d’y affecter pour une durée déterminée un
agent politique canadien (supérieur FS-03) jusqu’en 2009. Il faudra prévoir des postes
de spécialistes en logistique et en coordination de visites de haut niveau dans un
contexte de pays en développement afin de gérer les aspects pratiques de ces
événements. À cet égard, un agent de gestion des affaires consulaires ayant
l’expérience décrite ci-dessus devrait, à court terme, être affecté à la mission.
À long terme, on devrait reconnaître l’importance de Trinité-et-Tobago en
tant que centre économique et politique dans la région des Caraïbes. Le gouvernement
hôte, qui exerce un rôle directeur en matière de sécurité régionale, est l’un des
principaux fournisseurs d’énergie et il sert en quelque sorte de contrepoids face aux
influences exercées par les régions voisines que sont l’Amérique du Sud et Cuba. Au vu
de ces facteurs, il est nécessaire de revoir les besoins en ressources de la Section.
Le programme de l’expansion internationale des affaires est géré par un
délégué commercial principal – employé canadien qui vient d’arriver à la mission, il lui a
fallu quelque temps pour s’adapter à son rôle de gestionnaire de programme. Le
programme disposait d’un plan d’activités pour 2006-2007 et le plan du prochain
exercice était en voie d’élaboration. Ces réunions ont pour objet de déterminer les
secteurs prioritaires et les objectifs du programme et d’offrir au personnel la possibilité
de bâtir une équipe. Les résultats ainsi obtenus permettront de parfaire le programme
de gestion du rendement (PGR) sur le plan de l’établissement d’objectifs individuels et
de la définition des besoins en formation.
Comme le territoire commercial de port d’Espagne comprend le Guyana et
le Suriname, le délégué principal commercial est également chargé de donner des
directives fonctionnelles et des orientations sur les questions commerciales au chef de
mission de Georgetown, et par son entremise, au consul honoraire de Paramaribo. Bien
que les personnes intervenant à cet égard entretiennent de *** relations de travail, on
devrait officialiser le rôle du délégué commercial principal en tant que personne chargée
1
de communiquer des instructions et des orientations fonctionnelles en ce qui a trait aux
activités à caractère commercial menées au Guyana et au Suriname. On empêcherait
ainsi que le roulement des agents n’ait d’incidences néfastes sur les relations de travail.
Le programme des affaires consulaires relève de la gestion générale de
l’agent adjoint de gestion et des affaires commerciales (AAGAC). L’AAGAC est
secondé par un agent consulaire *** ; il jouit par ailleurs d’un vaste réseau de contacts
dans la région. Il dispense beaucoup de services aux clients consulaires de la mission.
Bien qu’arrivé récemment à la mission, l’agent des passeports a mis en place un
système qui fonctionne *** et qui permet d’assurer un service *** . On a observé une
amélioration *** du traitement des passeports au cours de la dernière année à la
faveur d’un exercice de restructuration. La Section aurait avantage à intégrer de
manière plus étroite le travail de l’agent consulaire et celui de l’adjoint des passeports,
et ils devrait notamment être en mesure de se remplacer occasionnellement l’un l’autre.
Au moment de la vérification, la Section de l’administration éprouvait un
certain nombre de difficultés découlant de problèmes de communication *** . Ces
problèmes étaient surtout manifestes au sein du portefeuille des biens immobiliers, où
le service à la clientèle et l’absence de processus cohérents et de structures de
planification ont eu beaucoup d’effets néfastes sur les clients et le moral au sein de la
Section. De plus, on a relevé de graves problèmes d’entretien dans certains logements
du personnel. D’autres secteurs de l’administration, les finances, les ressources
humaines et la technologie de l’information, n’ont pas été aussi durement touchés par
ce conflit. On n’a toutefois pas accordé suffisamment d’attention aux domaines de
risque élevé. Il sera nécessaire d’accorder plus d’attention aux secteurs de risque élevé
tels que la passation des marchés et les activités d’accueil.
Au total, 50 recommandations ont été formulées dans le rapport de
vérification; 45 étaient destinées à la mission et 5 à l’Administration centrale (AC). La
direction a répondu à chacune des recommandations, indiquant la mesure déjà prise ou
les décisions déjà prises, ainsi que toute mesure qu’elle entendait prendre. Sur ces
50 recommandations, la direction a indiqué que 36 recommandations avaient été mises
en œuvre. Pour chacune des 14 autres recommandations, la direction a indiqué les
initiatives en cours ou la mesure qui serait prise ultérieurement.
2
PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES DE LA MISSION
Portée et objectifs de la vérification
Cette vérification englobait un examen des modalités de gestion de la
mission et des programmes de relations générales (RG), de l’expansion internationale
des affaires (EIA) et des affaires consulaires et d’administration.
Les objectifs de la vérification étaient les suivants :
‘
Évaluer les contrôles et systèmes de gestion, les procédures et activités
que prévoit le programme;
‘
Déterminer la mesure selon laquelle le programme se conforme aux lois,
règlements et politiques d’exploitation;
‘
Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles aux
fins de la prise de décisions et de la reddition des comptes;
‘
Veiller à ce que les ressources soient utilisées judicieusement et à ce que
le Ministère fasse une utilisation optimale des ressources;
‘
Formuler des recommandations, lorsque la situation le justifie, en vue
d’améliorer la rentabilité et l’efficience des programmes.
L’orientation et l’étendue des travaux sur place reposaient sur une
évaluation de l’importance relative et des risques connexes. Pour ce faire, on a
communiqué avec les directions générales de l’Administration centrale. Des séances
d’information ont été données par les cadres hiérarchiques et les directions
fonctionnelles; on a consulté la documentation pertinente de l’AC et des missions, les
conclusions de vérification antérieures ainsi qu’une analyse des tendances récurrentes
et des problèmes d’ordre systémique.
Pendant la vérification, on a défini de manière plus précise les enjeux et
les secteurs d’intérêt à la lumière des renseignements recueillis lors des entrevues
menées auprès du chef de mission et des gestionnaires de programme, d’une réunion
tenue avec le Comité des employés recrutés sur place, des entrevues menées
individuellement auprès des membres du personnel et des résultats découlant de
l’examen et des documents. Le niveau du travail de vérification se fondait donc sur des
questions définies et sur des renseignements recueillis à tous les niveaux :
Administration centrale, direction des missions et activités des missions.
3
FICHE DE RENSEIGNEMENTS SUR LES RESSOURCES DE LA MISSION
Ressources matérielles
Biens
Loué par la Couronne
Possédé par la Couronne
Chancellerie
1
-
Résidence officielle
-
1
10
3
-
4
Logements des
employés
Véhicules
Données financières 2006-2007
Budget de fonctionnement (N001)
1 298 435 $
Budget d’équipement (N005)
103 600 $
Budget des salaires des employés canadiens (N011),
y compris les heures supplémentaires
427 030 $
Budget des salaires des employés retraités sur place
(N012)
1 244 869 $
Total
3 073 934 $
Organigramme
Chef de mission
(EX-02)
Relations générales
(LE-07)
1 EC
6 ERP
Expansion
internationale des
affaires
(FS-03)
Administration de la
mission
(AS-06)
Citoyenneté et
immigration
(EX-01)
2 ERP
2 EC
15 ERP
6 EC
26 ERP
4
Agence canadianne
de développement
international
(LE-09)
GESTION DE LA MISSION
1.1 Aperçu
1.1.1
Le haut-commissariat est une mission de taille moyenne, qui compte
13 employés canadiens (EC) et 38 employés recrutés sur place (ERP). Outre que la
mission gère les relations bilatérales entre le Canada et Trinité-et-Tobago, elle assume
également des responsabilités régionales. Le programme de l’expansion internationale
des affaires couvre la région du Suriname et du Guyana; Citoyenneté et Immigration
Canada couvre neuf autres pays à partir de cette mission et la Section médicale de CIC
est accréditée pour 18 autres pays.
Comités et communications
1.1.2
La mission dispose d’une vaste structure de comités, y compris le Comité
sur la gestion de la mission (CGM), le Comité du Fonds canadien, le Comité de
classification, le Comité d’examen des marchés (CEM), le Comité de logement, le
Comité des employés recrutés sur place, le Comité des locataires de la propriété Maple
House et le Comité de la santé et de la sécurité au travail (CSSC). En général, des
mandats sont prévus pour chacun des comités et lorsqu’ils se réunissent, ils rédigent
des procès verbaux et les distribuent au besoin. En dépit du fait que les voies de
communication officielles sont généralement utilisées, les communications pourraient
être améliorées au sein de la mission. Il existe un certain nombre de conflits
interpersonnels dans la mission et ils ont des incidences sur les opérations et les
communications à de nombreux niveaux. Le chef de mission est activement intervenu
afin de résoudre ces problèmes à mesure qu’ils étaient portés à son attention, mais il
devra également se concentrer sur d’autres situations conflictuelles relevées lors des
travaux sur le terrain.
Accueil
1.1.3
On a examiné les journaux d’accueil de tous les programmes du MAECI. Il
importe d’améliorer la façon dont les journaux d’accueil sont remplis, afin que soit
indiqué clairement le lien avec les objectifs stratégiques du programme, l’évaluation des
événements et le suivi éventuellement mené à la suite de l’événement. On a également
remarqué que la partie portant sur l’article 34 du formulaire d’accueil n’était pas toujours
signée par le gestionnaire de l’employé ou, dans le cas des gestionnaires de
programme, par le chef de mission. L’approbation correcte aux termes de l’article 34 est
nécessaire pour veiller à ce que les fonds d’accueil soient utilisés correctement.
5
Recommandations à l’intention de la mission
1.1.4
La mission devrait veiller à ce que les journaux d’accueil soient
correctement remplis et fassent clairement état des liens avec les
objectifs du programme.
1.1.5
Les journaux d’accueil devraient être approuvés aux termes de
l’article 34 par le gestionnaire de l’employé.
Mesures prises par la mission et échéanciers
1.1.4
Exécutées en avril 2007. Un rappel a été fait au CGM le 12 juillet 2007.
1.1.5
Exécutées en avril 2007. Un rappel a été fait au CGM le 12 juillet 2007.
Guide des employés recrutés sur place
1.1.6
Le dernier Guide des employés recrutés sur place approuvé par la
mission remonte à 1998. Une ébauche du guide mis à jour a été préparée en 2001,
mais n’a pas été revue ni approuvée par la Direction générale des services aux
employés recrutés sur place (HLD). HLD avait informé la mission qu’elle devait
procéder à un examen complet des avantages sociaux en 2007, et cette information a
été communiquée officiellement à tous les employés recrutés sur place. Avant
d’entreprendre les travaux sur le terrain, l’équipe de vérification a été avisée que l’on
avait renoncé à cette idée et abandonné le calendrier, et qu’un nouveau calendrier
n’avait pas encore été dressé. HLD aurait dû communiquer cette information à la
mission afin d’éviter que les employés recrutés sur place n’aient des attentes irréalistes.
Tant la direction que le personnel sont bien au fait des contraintes exercées sur les
ressources à l’intérieur de HLD, lesquelles continuent de retarder la mise à jour des
guides destinés aux missions. Étant donné que les employés recrutés sur place
représentent plus de la moitié du personnel du Ministère, cette question devrait
toutefois être traitée en priorité par la haute direction.
Recommandation à l’intention de HLD
1.1.7
HLD devrait accorder la priorité à l’achèvement du Guide des
employés recrutés sur place de port d’Espagne.
1.1.8
On devrait le plus tôt possible faire connaître le nouveau calendrier
prévu pour la mise à jour des Guides des employés recrutés sur
place pour toutes les missions.
6
Mesure prise par HLD et calendrier
1.1.7
HLD a défini les critères devant régir l’établissement des priorités
dans le cadre d’un contrat de mise à jour du Guide des employés
recrutés sur place. On prévoit que la rédaction du guide de
port d’Espagne sera achevée pendant la phase deux de cet exercice.
Le nouveau calendrier sera communiqué clairement à toutes les
missions, un fois qu’on aura apporté la touche finale au contrat.
1.1.8
Voir la réponse 1.1.7.
Valeurs et éthique
1.1.9
Pendant la vérification, l’inspecteur général adjoint a donné des exposés
au personnel de la mission sur les valeurs et l’éthique. Lors de ces exposés, on a
encouragé la direction de la mission à faire preuve de vigilance en privilégiant des
communications ouvertes avec tous les membres du personnel, y compris les employés
recrutés sur place afin que tout problème d’ordre éthique ou situation de harcèlement
soit signalé promptement, avant que le problème ne s’aggrave. En tant que pratique
exemplaire, la mission devrait donner chaque automne une séance sur les valeurs et
l’éthique dans le cadre du processus de rotation afin que tous les employés (nouveaux
et anciens) connaissent bien les politiques et les procédures.
Recommandation à l’intention de la mission
1.1.10
La direction devrait officiellement souligner chaque année
l’importance des valeurs et de l’éthique. Pour ce faire, elle pourrait
donner des aperçus et tenir un forum de discussion dans le cadre
des réunions générales prévues au début de l’automne, et qui
coïncident avec l’arrivée du nouvel employé canadien, afin de veiller
à ce que tous les employés canadiens et les employés recrutés sur
place comprennent bien les attentes de la direction en ce qui a trait
aux valeurs et à l’éthique en milieu de travail.
Mesure prise par la mission et échéancier
1.1.10
Effectuée en février 2007. Des réunions générales du personnel sont
tenues chaque année, les deux dernières ayant eu lieu à l’automne
2006 (elles étaient dirigées par le chef de mission) et en février 2007
(elles étaient dirigées par ZIV). La prochaine réunion générale du
personnel est prévue pour l’automne 2007, soit après l’arrivée du
nouvel employé canadien.
7
PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES
2.1 Aperçu
2.1.1
Le programme des relations générales est en grande partie exécuté par le
chef de la mission, car on n’y trouve pas d’autre agent politique - employé canadien. Le
chef de mission est secondé par un agent des affaires publiques recruté sur place
(LE-07) et un adjoint au chef de mission - employé canadien (AS-02).
2.1.2
Une entente sur l’établissement des rapports est en place et les liens avec
la stratégie par pays de la mission y sont clairement indiqués. Le chef de mission
s’entretient *** avec l’Administration centrale, et on détermine les activités entourant
l’établissement des rapports en fonction des priorités.
2.1.3
Comme le commerce est une priorité du programme du MAECI dans la
mission, le chef de mission travaille en étroite collaboration avec le délégué commercial
principal sur de nombreux dossiers. Un nombre important de visites des missions ont
trait au commerce et les deux programmes en tirent parti sur le plan des contacts, de
l’échange d’informations et de l’amélioration de l’image. De façon analogue, le chef de
mission travaille en étroite collaboration avec le Fonds canadien d’initiatives locales
(FCIL), avec l’agent de développement principal recruté sur place, dont le poste est
entièrement financé par l’Agence canadienne de développement international.
2.2 Considérations entourant les ressources
2.2.1
En 2009 ,Trinité-et-Tobago accueillera la réunion des chefs de
gouvernement du Commonwealth et le Sommet des Amériques. On a soulevé la
question des ressources nécessaires à la tenue de ces deux événements lors de
séances d’information ayant précédé la vérification à l’AC, et elle a fait l’objet de vastes
discussions à la mission. Bien que les ressources en place puissent répondre aux
besoins actuels en matière d’établissement de rapports, elles sont loin d’être suffisantes
pour répondre aux besoins qui découleront de la participation à ces deux événements
et au suivi qu’il faudra exercer par la suite. On devrait, à titre minimal, envisager de
prolonger jusqu’en 2009 l’affectation d’une durée déterminée de l’agent politique employé canadien (FS-03). Ce poste pourrait par la suite être rendu permanent ou
supprimé, selon l’importance de Trinité-et-Tobago en tant que centre économique et
politique dans la région.
2.2.2
Il faudra embaucher une personne ayant de l’expérience dans la logistique
et la coordination des visites dans un pays en développement afin qu’elle assume la
gestion des aspects pratiques de ces événements. Fort de l’expérience que le chef de
mission a acquise en tant que chef de mission au Nigéria au moment où s’est tenue la
réunion des chefs de gouvernement du Commonwealth en 2003, le chef de mission fait
observer qu’il sera également nécessaire de disposer à court terme d’un agent de
8
gestion et des affaires consulaires (AGAC) pour gérer l’augmentation des tâches
administratives découlant de tels événements.
2.2.3
Une vision à plus long terme de l’importance de Trinité-et-Tobago en tant
que centre des Caraïbes est justifiée. Le gouvernement hôte assumera un rôle directeur
en matière de sécurité régionale, en plus du rôle qu’il assume déjà en tant que principal
fournisseur d’énergie. Il fera en quelque sorte contrepoids aux influences exercées par
les régions voisines, que sont l’Amérique du Sud et Cuba. Il y a en conséquence
possibilité d’initiatives trilatérales en matière de sécurité et d’énergie. Trinité-et-Tobago
aura un rôle important à jouer dans les négociations entourant l’Accord de libreéchange Canada-Caricom qui se tiendront prochainement. Parmi d’autres
caractéristiques témoignant de l’importance croissante de Trinité-et-Tobago dans la
région, mentionnons le fait que l’Association des États des Caraïbes et la Cour des
Caraïbes aient tous deux leur siège à port d’Espagne et qu’il s’agit de l’endroit où se
tiendra la Coupe du monde de cricket en 2007.
Recommandations à l’intention de la Direction générale de l’Amérique latine et
des Antilles (RLD)
2.2.4
Revoir les besoins en ressources du programme de relations
générales de port d’Espagne et en ressources connexes afin de
veiller à ce que la mission soit suffisamment dotée pour accueillir
deux rencontres internationales d’envergure en 2009.
Mesure prise par RLD et échéancier
2.2.4 RLD est actuellement en train d’examiner les possibilités de dotation afin
que la mission puisse se préparer convenablement en vue de la tenue de
deux rencontres internationales d’envergure en 2009.
2.3 Charge de travail sur le plan militaire
2.3.1
On ne trouve aucun attaché militaire canadien à Trinité-et-Tobago et le
chef de mission a soulevé cette question à Ottawa; aucune mesure n’a toutefois été
prise jusqu’ici. Un Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) est actuellement en
vigueur à Trinité-et-Tobago et il y a occasionnellement des demandes d’autorisation de
survol militaire de la part du gouvernement hôte. À l’heure actuelle, ces demandes sont
traitées par l’adjoint au chef de mission ou par l’agent principal de développement. Il
serait préférable que ces deux tâches soient assumées par la Section de
l’administration, où l’on trouve deux employés canadiens.
9
Recommandation à l’intention de la mission
2.3.2
Transférer le PAIM et le traitement des autorisations de survol
militaire à la Section de l’administration.
Mesure prise par la mission et échéancier
2.3.2
Exécutées en avril 2007. Les responsabilités en matière
d’autorisation de survol ont été transférées à l’adjoint à
l’administration. Les responsabilités afférentes au PAIM relèvent
toujours de l’adjoint au chef de mission.
2.4 Bureau du chef de mission
2.4.1
Pendant la période récente d’un peu plus d’une année où il n’y avait pas
de chef de mission à port d’Espagne, les fonctions de l’adjoint au chef de mission ont
évolué considérablement. Comme un chef de mission est aujourd’hui en poste, l’actuel
adjoint au chef de mission, qui était en poste depuis quatre mois au moment de la
vérification, a remarqué un changement dans ses tâches. Étant donné l’évolution du
rôle afférent à ce poste, on devrait revoir la description de travail de l’adjoint au chef de
mission et la mettre à jour en conséquence.
Recommandation à l’intention de la mission
2.4.2
On devrait revoir la description de travail de l’adjoint au chef de
mission et la mettre à jour en collaboration avec la Section des
ressources humaines.
Mesure prise par la mission et échéancier
2.4.2.
Exécutée en février 2007. On a revu les tâches de l’adjoint au chef de
mission et mis à jour sa description de travail.
10
PROGRAMME D’EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES
3.1 Aperçu
3.1.1
Le Programme de l’expansion internationale des affaires (AEIA) est mis
en œuvre par un délégué commercial principal - employé canadien, un délégué
commercial recruté sur place et un délégué commercial adjoint. Le délégué commercial
principal est arrivé récemment à la mission et ***.
3.1.2
Le territoire commercial de port d’Espagne comprend le Guyana et le
Suriname. Le délégué commercial principal est donc chargé de donner des directives
fonctionnelles et des orientations touchant les questions commerciales au chef de
mission qui se trouve à Georgetown et, par son entremise, au consul honoraire qui se
trouve à Paramaribo. Parmi les secteurs prioritaires dans cette région, mentionnons le
pétrole et le gaz, le développement de l’infrastructure et l’environnement.
3.1.3
Pendant que l’équipe de vérification était à port d’Espagne, elle s’est
entretenue tant avec le chef de mission qu’avec le délégué commercial situé à
Georgetown. Le délégué commercial principal apporte un *** soutien à Georgetown
pour ce qui est des activités de nature commerciale menée au Guyana et au Suriname.
3.1.4
L’économie de Trinité-et-Tobago est en plein essor, en grande partie en
raison des recettes découlant du pétrole et du gaz. Expansion internationale des
affaires est en conséquence le principal programme du MAECI de la mission et il exige
une étroite coordination et une collaboration continuelle avec le programme des
relations générales. Le chef de mission *** disponible le plus souvent et il apporte un
soutien *** au délégué commerciale principal.
3.2 Gestion du programme
3.2.1
Le programme disposait d’un plan d’activités pour 2006-2007 et le plan du
prochain exercice était en voie d’élaboration. Des réunions initiales de planification des
activités ont été tenues afin de dresser un tel plan. Ces réunions poursuivaient deux
objectifs importants : d’abord, déterminer clairement les secteurs prioritaires et les
objectifs du programme et, en second lieu, commencer à mettre une équipe sur pied
pour le personnel. Le programme devra continuer de se concentrer sur la planification
des activités, laquelle exige de vastes consultations et une collaboration étroite à
l’intérieur du programme commercial, avec le chef de mission et l’agent des affaires
publiques, avec l’agent de développement principal de la mission (le Fonds canadien
d’initiative locale de la mission de 100 000 $) et avec Georgetown.
3.2.2
Le gestionnaire de programme devrait mettre en œuvre le programme de
gestion du rendement en déterminant les responsabilités et les objectifs de chaque
membre de l’équipe et en répondant aux besoins en formation de chacun des membres
de l’équipe, y compris ceux du nouveau délégué commercial situé à Georgetown.
11
Comme point de départ, elle devrait être invitée à port d’Espagne afin de rencontrer
l’équipe, de participer à des activités d’orientation et d’observer les pratiques
commerciales qui y ont cours.
3.2.3
Les relations avec Georgetown en ce qui a trait au commerce y sont ***
en raison de la participation *** de tous les intéressés. Afin que ces relations
demeurent telles, on devrait leur donner un caractère officiel en fournissant une
description précise du rôle du délégué commercial principal comme personne chargée
de formuler des directives fonctionnelles et des orientations dans les divers documents
régissant les activités commerciales menées au Guyana et au Suriname (p. ex. le
programme de gestion du rendement du délégué commercial principal et la description
de travail connexe; le plan d’activités en matière de commerce de port d’Espagne, les
stratégies par pays du Guyana et du Suriname, la description de travail du délégué
commercial de Georgetown, etc.).
Recommandations à l’intention de la mission
3.2.4
Veiller à l’achèvement du plan d’activités en matière de commerce, y
compris traiter de tous les aspects des activités commerciales
menées dans la région.
3.2.5
Renforcer les activités de liaison, de coordination et de collaboration
avec le programme commercial dans la description de travail de
l’agent des affaires publiques.
3.2.6
Donner une description complète du programme de gestion du
rendement, en mettant particulièrement l’accent sur l’établissement
d’objectifs spécifiques et la formation à dispenser à chaque membre
de l’équipe.
3.2.7
Dresser un plan de formation globale pour le délégué commercial
situé à Georgetown.
Mesures prises par la mission et échéancier
3.2.4
Exécutées en février 2007. Le plan d’activités 2006-2007 de l’ancien
délégué commercial principal était déjà en place; la Section était en
train de dresser un plan pour 2007-2008 pendant la visite de l’équipe
de vérification, laquelle est maintenant terminée.
3.2.5
Exécutées en mars 2007.
3.2.6
Exécutées en avril 2007.
12
3.2.7
Exécutées. Le délégué commercial de Georgetown a visité
port d’Espagne depuis la vérification afin de tenir une série de
discussions avec des collègues quant au fonctionnement d’une
section commerciale. Le délégué commercial de port d’Espagne se
rendra à Georgetown à la fin de novembre 2007 afin d’assister à une
réunion de planification des activités, qui tiendra lieu de suivi.
Recommandation à l’intention de port d’Espagne et de Georgetown
3.2.8
Préciser le rôle du délégué commercial principal en tant que
personne chargée de formuler des instructions fonctionnelles et des
orientations en matière commerciale dans un protocole d’entente
avec le Guyana et le Suriname.
Mesures prises par port d’Espagne et Georgetown et échéancier
3.2.8
Exécutées. On a consulté l’Administration centrale et appris qu’il
n’existait aucun modèle de protocole d’entente. Un échange de
courriels entre les parties a depuis lors permis de préciser les
attentes à l’échelle locale.
3.3 Opérations
3.3.1
Le programme de l’expansion internationale des affaires est bien doté en
ressources : il dispose d’un Fonds pour services aux clients de 17 500 $ et d’un budget
de voyages et d’accueil de 19 600 $ et de 9 800 $ respectivement.
3.3.2
L’aménagement de la Section et les salles adjacentes présentent un
aspect quelque peu négligé pour les visiteurs et il s’agit d’un espace de travail qui
s’avère peu propice au bon rendement du personnel. On pourrait en améliorer la
fonctionnalité en disposant les meubles autrement et en les mettant à niveau. Il en va
de même pour le matériel et les cloisons, certains dossiers, des documents imprimés et
d’autres articles non utilisés. Il faudrait utiliser autrement l’espace contigu ou le mettre à
niveau et prévoir des lieux de travail efficients et ergonomiques pour le personnel.
3.3.3
Il est également nécessaire de revoir et de mettre à niveau les outils de
travail afin d’améliorer l’efficacité des opérations. Au besoin, on devrait procéder à des
analyses de rentabilisation en vue d’acquérir des articles tels que des téléphones
cellulaires, des blackberries, des cartes de crédit ministérielles, des ordinateurs
portatifs, l’accès à distance à SIGNET (si possible), des balayeurs et imprimantes en
couleur, du matériel de communication pour radios mobiles (pour les visites), etc. Une
équipe *** devrait être installée convenablement et munie de tous les outils voulus.
13
Recommandations à l’intention de la mission
3.3.4
Améliorer l’apparence des bureaux et rendre l’aménagement des
bureaux du programme commercial plus fonctionnel.
3.3.5
Mettre à niveau le matériel de bureau et les outils de communication
comme il est recommandé dans les analyses de rentabilisation.
Mesures prise par la mission et échéanciers
3.3.4
En cours (hiver 2007-2008). En attente d’une confirmation d’une
commande auprès des fournisseurs d’écrans acoustiques pour la
Section d’expansion internationale des affaires. Le déplacement de
matériel de bureau au Registre du commerce n’a pas été possible en
raison de contraintes matérielles existant dans l’espace proposé.
3.3.5
Exécutées. Les commandes de la Section d’expansion internationale
des affaires ont été exécutées et les agents disposent désormais
d’outils supplémentaires.
14
PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES
4.1 Aperçu
4.1.1
Le programme des services consulaires est doté d’un agent consulaire
(LE-07) et d’un adjoint aux passeports (LE-06). Jusqu’à tout récemment, deux
employés rendaient compte à l’agent de gestion et des affaires consulaires. La
réorganisation des sections de l’administration et des affaires consulaires fait en sorte
que deux employés rendent compte désormais à la AAGAC, lequel est chargé des
finances. L’AAGAC, qui ne fait pas partie de la filière permutante des AGAC, n’a pas
suivi de formation consulaire spécialisée avant son arrivée à la mission et il n’était pas
prévu qu’elle aurait à assumer de façon courante la supervision de la fonction
consulaire. Cette formation lui serait fort utile, car elle disposerait ainsi d’un cadre à
l’intérieur duquel elle pourrait assumer ses responsabilités, bien qu’elle possède déjà
une expérience de travail au sein de la Direction de la gestion des affaires consulaires
(CNO).
4.1.2
D’après les commentaires formulés par les clients à l’AC, la Section offre
un *** service aux citoyens canadiens. L’agente consulaire est en poste depuis de
nombreuses années et elle a établi un *** réseau de contacts avec les représentants
de haut niveau du gouvernement hôte, de même qu’avec les entreprises locales, les
hôpitaux, les aéroports, etc. Bien qu’arrivé relativement récemment à la mission,
l’adjoint aux passeports a *** organisé ses opérations. Aussi offre-t-il un service *** .
Un adjoint LE-04 travaille également des demi-journées à l’intérieur de la Section de
l’administration afin de prêter main-forte à la Section des affaires consulaires.
4.1.3
L’un des risques que court éventuellement la mission est l’absence
d’interactions entre l’agent consulaire et l’adjoint aux passeports. Bien que la Section
tienne périodiquement des réunions avec l’AAGAC, il s’agit en grande partie de la
simple communication habituelle entre deux employés. Ils ne se remplacent pas l’un
l’autre, le LE-04 de la Section de l’administration remplaçant l’adjoint aux passeports, et
l’AGAC assumant le rôle de l’agent consulaire au besoin. Certains aspects, tels que le
traitement des dossiers de citoyenneté, connaissent certaines difficultés, car l’agent
consulaire est chargé de ce service, malgré que ce soit l’adjoint aux passeports qui soit
le mieux placé pour répondre aux demandes de renseignements courantes puisque
c’est elle qui a le premier contact avec les clients lorsqu’ils entrent à la mission. Aucune
entente n’existe, que ce soit de manière officielle ou non officielle, entre les deux
employés à cet égard. Il est important d’améliorer les communications formelles et
informelles à l’intérieur de la Section, et de mieux coordonner les rôles de ces deux
employés. Étant donné la réorganisation récente de la Section, on devrait introduire ces
changements graduellement, et à moyen terme.
4.1.4
Comme nous l’avons mentionné précédemment, la fonction de traitement
des passeports est maintenant *** organisée et son fonctionnement ne pose aucun
problème. Il importe de le noter, parce que, dans les années passées, la fonction de
15
traitement des passeports de la mission s’était détériorée au point où l’AGAC avait
demandé l’aide de Passeport Canada (PPSD) pour coucher par écrit les procédures
normalisées de fonctionnement (PNF). Après la visite initiale de PPSD, on a embauché
un adjoint aux passeports, mais il n’a reçu une formation qu’à l’occasion d’une visite
ultérieure. L’adjoint aux passeports suit les procédures normalisées de fonctionnement
et lors de l’examen des stocks de passeports, aucune exception n’a été constatée.
4.1.5
Comme quelque 4 300 citoyens canadiens se trouvent sur le territoire du
consulat, divers cas sont susceptibles d’être soulevés. L’adjoint consulaire est d’un
accès *** en raison des nombreux contacts qu’il entretient et il traite les cas avec ***.
Avant le départ de l’équipe de vérification, CNO nous a dit que le volume de cas était
faible comparativement à d’autres missions de taille comparable. Un examen de
l’équipe a toutefois révélé qu’un grand nombre d’activités ont trait à la gestion des cas.
Étant donné l’influence considérable qu’exerce la mission lorsqu’il s’agit d’intervenir au
nom des clients, il est important que l’on envoie des copies à CNO de toute la
correspondance se rapportant aux cas.
4.1.6
D’autres constatations portaient sur la nécessité de placer des formulaires
invitant les clients à formuler des commentaires dans l’entrée et d’acheminer les
formulaires remplis à la Direction générale des affaires consulaires (CND). Les normes
en matière de services consulaires doivent être affichées dans le guichet consulaire et
toutes les affiches doivent être bilingues (le barème des honoraires n’avait été affiché
qu’en anglais).
Recommandations à l’intention de la Mission
4.1.7
L’AAGAC devrait suivre le cours destiné aux spécialistes des
affaires consulaires.
4.1.8
Des formulaires invitant les clients à formuler des commentaires
devraient être affichés dans l’entrée principale ou dans le guichet
consulaire.
4.1.9
Les normes en matière de services consulaires devraient être
affichées dans l’entrée principale ou dans le guichet consulaire.
4.1.10
Toutes les affiches doivent être rédigées dans les deux langues
officielles.
Mesures prises par la mission et échéanciers
4.1.7
Bien que nous reconnaissions qu’il est important de dispenser une
formation sur les affaires consulaires, les besoins opérationnels font
qu’il est impossible de donner suite à cette recommandation en
16
raison du moment où arrive le nouvel agent de gestion et des
affaires consulaires (décembre 2007), de la date prévue pour le
départ de l’actuel agent adjoint de gestion et des affaires consulaires
(été 2008) et de la mise en œuvre de l’horaire de cours (sessions
d’automne et de printemps). On compensera cette absence de
formation par une vigilance accrue, des services de liaison et le
maintien d’un dialogue constant avec les ressources du Ministère.
4.1.8
Exécutées en juillet 2007. Des formulaires invitant les clients à
formuler des commentaires sont disponibles dans l’entrée avant. Un
exemplaire de ce formulaire est également remis à chaque client qui
vient ramasser un passeport ou une carte de citoyenneté.
4.1.9
Exécutées. Les normes de service de PPT sont affichées dans
l’entrée. Les normes de service de Citoyenneté ont été ajoutées à
celles qu’on y trouvait déjà.
4.1.10
Exécutées en avril 2007.
17
PROGRAMME D’ADMINISTRATION
5.1 Aperçu
5.1.2
Le Programme d’administration est géré par l’agent de gestion et des
affaires consulaires (AGAC) (AS-06), qui est secondé par un agent adjoint de gestion et
des affaires consulaires (AAGAC) (AS-04). Afin de s’attaquer au déséquilibre de la
charge de travail entre l’AGAC et l’AAGAC, le chef de mission a récemment réorganisé
la Section de l’administration. L’AAGAC était auparavant chargé des finances et des
ressources matérielles, qui sont les deux fonctions administratives les plus exigeantes.
À la faveur de cette nouvelle structure, la responsabilité de la fonction des ressources
matérielles a été transférée à l’AGAC, alors que la responsabilité du programme des
affaires consulaires a été transférée à l’AAGAC. Le chef de mission devrait suivre
attentivement cette réorganisation afin qu’il soit tenu compte des nouveaux rôles et
responsabilités. On devrait réévaluer cette réorganisation dans quelques mois afin de
déterminer si l’on est parvenu à un équilibre satisfaisant dans la gestion de la charge de
travail.
5.1.3
Par suite du déséquilibre de la charge de travail et d’un certain nombre de
périodes plutôt longues pendant lesquelles l’AAGAC a agi au nom de l’AGAC, la
communication *** à l’intérieur de la Section de l’administration. Bien que définis plus
clairement dans le cadre de la nouvelle structure, les rôles et responsabilités ont parfois
rendu les conditions de travail difficiles, en particulier au niveau de la direction. *** . On
devrait faire des communications une priorité : les employés et les gestionnaires
s’attachant à respecter les rôles des uns et des autres et à se prêter mutuellement
soutien.
5.1.4
Les problèmes de communication que nous avons évoqués
précédemment ont fait en sorte que le programme d’administration a été mené de
manière inégale et incohérente, certains secteurs fonctionnant raisonnablement bien
alors que d’autres, notamment ***, parvenant à des résultats à peine satisfaisants. Les
contrôles financiers et les cadres en place sont rigoureux, mais les résultats dans des
secteurs de risque élevé tel que la passation des marchés et les activités d’accueil ne
sont pas toujours à la mesure des cadres de contrôle en place. Il est donc nécessaire
de procéder à un examen plus serré des activités comportant un risque élevé.
5.2 Ressources humaines (RH)
5.2.1
L’AGAC surveille la gestion de la fonction de ressources humaines de la
mission, avec le concours du personnel et de l’agent d’administration (LE-06). Le
personnel et l’agent d’administration sont *** des politiques en matière de ressources
humaines et ils gèrent de manière *** l’information qui circule dans la Section. Les
dossiers des employés et les dossiers des postes comportaient donc tous les détails
voulus et étaient *** , selon des structures de classement distinctes.
18
5.2.2
On a constaté que les dossiers se rapportant aux concours étaient
complets, à quelques exceptions près. Dans deux cas, les membres n’avaient pas
fourni de justification complète et détaillée quant au choix du candidat. Il s’agit là l’une
exigence pour tous les concours. Elle est toutefois particulièrement importante dans les
concours où des candidats internes sont retenus parce qu’il importe alors de faire la
preuve que le processus était transparent et équitable.
5.2.3
Le principal défi de la mission pour ce qui est des concours est la
perception générale qui règne parmi les employés recrutés sur place voulant que toutes
les procédures normalisées prévues dans le processus de concours ne soient pas
suivies. Comme nous l’avons déjà observé, la mission suit les procédures requises,
bien qu’il y ait place à l’amélioration pour certains documents justificatifs. On doit
toutefois communiquer plus clairement ces exigences au personnel en recourant, pour
ce faire, aux voies officielles. La mission pourrait tenir des discussions avec le Comité
des employés recrutés sur place quant à l’approche qu’elle suit concernant les
concours afin de dissiper tout malentendu et perceptions erronées à cet égard.
Recommandations à l’intention de la mission
5.2.4
Les dossiers de concours doivent montrer clairement que toutes les
phases du processus de dotation on été correctement suivies.
5.2.5
La mission devrait dissiper toute perception erronée concernant les
procédures de dotation en améliorant les communications officielles
avec les employés recrutés sur place.
Mesures prises par la mission et échéanciers
5.2.4
Exécutées en avril 2007. Le processus suivi fait l’objet d’un examen
étroit de la part de HLD pour tous les nouveaux concours.
5.2.5
Exécutées en juillet 2007. Message envoyé à nouveau concernant le
processus de concours *PSPAN.
5.2.6
Au cours des deux dernières années, on n’a pas procédé à toutes les
évaluations du rendement à l’intérieur de toutes les sections. Cette situation est
attribuable en partie aux difficultés qu’a connues le système de gestion du rendement
(SGR). Toutefois, comme l’avait demandé l’Administration centrale, lorsque le PGR ne
pouvait être utilisé en raison de complications techniques, on aurait dû remplir les
anciens formulaires d’évaluation. La mission devrait procéder à un exercice complet afin
de mettre à jour toute évaluation en souffrance pour toutes les années antérieures. On
devrait en outre mettre en place l’ensemble du PGR afin de faciliter la poursuite des
évaluations pour l’année civile en cours.
19
Recommandations à l’intention de la mission
5.2.7
La mission devrait procéder à toutes les évaluations non encore
achevées.
5.2.8
Le PGR devrait être entièrement mis en place le plus tôt possible,
des objectifs étant fixés pour chacun des employés.
Mesures prises pour la mission et échéanciers
5.2.7
Toutes les évaluations 2006-2007 sont terminées, à l’exception d’un
employé recruté sur place de Citoyenneté et Immigration *** .
5.2.8
Le PGR a été mis en œuvre dans son intégralité sauf pour huit
membres du personnel : quatre employés autres que de bureau
travaillant à la résidence officielle, *** , l’employé recruté sur place
de CIC dont il a été question ci-dessus, et deux nouveaux employés
recrutés sur place de Citoyenneté et Immigration. Des objectifs
seront fixés pour chacun des membres du personnel pour 2007-2008
et des plans d’apprentissage seront dressés dans le PGR afin de
respecter le délai du plan d’apprentissage du 14 décembre 2007.
5.2.9
Des discussions avec le Comité des employés recrutés sur place ont
permis de mettre au jour plusieurs problèmes. Le principal problème relevé est le
caractère périmé du Guide des employés recrutés sur place qui avait été approuvé en
1998. Le comité a été étonné d’apprendre que le calendrier de mise à jour des guides,
qui avait été précédemment envoyé à toutes les missions, avait été abandonné. Il a
encore été plus choqué d’apprendre qu’au moment de la vérification aucun nouveau
calendrier n’avait encore été dressé. Malgré ces mauvaises nouvelles, le comité se dit
reconnaissant qu’on lui brosse un portrait réaliste de la situation actuelle. Lors de
réunions tenues ultérieurement avec l’AGAC, on a suggéré d’envoyer à tous les
membres du personnel un message officiel concernant l’état d’avancement du Guide
des employés recrutés sur place.
5.2.10
Le comité a également soulevé des préoccupations concernant les
relations entre les employés canadiens et les employés recrutés sur place. Il semble
que tant les employés canadiens que les employés recrutés sur place auraient
avantage à recevoir une formation supplémentaire sur l’efficacité interculturelle afin de
combler les lacunes à cet égard. À l’occasion d’autres discussions sur le sujet, il est
apparu clairement qu’il était nécessaire de dispenser une formation supplémentaire aux
employés canadiens avant qu’ils n’arrivent à la mission ou même après qu’ils y sont
arrivés.
20
Recommandations à l’intention de la mission
5.2.11
Un message officiel concernant l’état d’avancement du Guide des
employés recrutés sur place devrait être envoyé à tous les employés
de la mission.
5.2.12
On devrait mettre au point une séance d’information sur l’efficacité
interculturelle et offrir une telle séance aux employés recrutés sur
place et aux employés canadiens.
Mesures prises par la mission et échéanciers
5.2.11
Exécutées en juillet 2007.
5.2.12
En cours (hiver 2007-2008). Il en a été question lors de la réunion du
CGM et on tente, avec le concours de l’Institut canadien du service
extérieur (ICSE), de préciser l’étendue de cette séance de formation.
Pour le moment, un formulaire de sondage a été distribué à tous les
membres du personnel afin de déterminer leurs besoins précis. On
prévoit qu’il sera achevé d’ici la fin de 2007.
Recommandations à l’intention du Centre d’apprentissage interculturel (CAI)
5.2.13
On devrait mettre au point une formation plus globale sur l’efficacité
interculturelle et la dispenser aux employés canadiens avant le début
de leur affectation.
Mesures prises par le CAI et échéancier
5.2.13
L’Institut canadien du service extérieur offre un cours de deux jours
sur l’efficacité interculturelle, lequel prévoit une composante propre
au pays, destiné à tous les membres du personnel du MAECI dans le
cadre de leur programme de préparation à une affectation. Le cours
destiné aux gestionnaires de programme à l’étranger et de
supervision de la mission comporte en outre tous deux une forte
composante interculturelle. Le CAI a examiné les dossiers des trois
dernières années et seulement quatre des employés actuels de la
mission ont suivi l’un de ces cours. Il faudra donc procéder à une
analyse plus approfondie afin de déterminer s’il convient de définir
de manière plus précise les besoins en matière de formation
interculturelle, ou si le problème réside dans le fait que les employés
canadiens sont plus ou moins conscients qu’ils doivent assister aux
cours actuellement offerts.
21
Une fois que le Centre d’apprentissage interculturel aura obtenu
l’approbation de port d’Espagne, il élaborera et administrera, de
concert avec la direction du développement organisationnel du
Centre d’apprentissage en affaires internationales et en gestion, un
sondage sur les besoins en matière d’efficacité interculturelle et
d’efficacité organisationnelle (communications, fonctionnement
d’une équipe) tant pour les employés au Canada que pour ceux qui
travaillent dans les missions et il rendra compte des résultats à la
mission et lui formulera des recommandations.
Échéancier
‘
Communiquera avec port d’Espagne relativement au sondage
sur l’analyse des besoins d’apprentissage en matière
interculturelle et organisationnelle d’ici le 10 octobre 2007.
‘
Procéder à la collecte de données d’ici le 31 octobre 2007.
‘
Rédiger un rapport comportant des recommandations à
l’intention de la mission et de ZIV d’ici décembre 2007.
5.3 Ressources matérielles
5.3.1.
Par suite de la récente réorganisation, la responsabilité du portefeuille des
biens matériels incombe à l’AGAC, *** . Malheureusement, étant donné les
nombreuses absences consécutives tant de l’AGAC que de l’AAGAC, la charge de
travail était trop lourde pour assurer une gestion adéquate de tous les secteurs et une
orientation bien définie faisait défaut au portefeuille des biens immobiliers. *** ,
l’absence de communication et de supervision a donné lieu à une crise des biens
immobiliers au sein de la mission, une situation à laquelle on aurait dû s’attaquer avant
qu’elle ne *** à ce point.
5.3.2
Rebâtir le portefeuille des biens immobiliers ne sera pas une tâche facile
étant donné qu’il existe un certain nombre de demandes de travail en retard pour divers
biens. Il y a quelques années, dans un effort visant à parfaire le processus concurrentiel
de passation des marchés, on n’a pas renouvelé les contrats annuels d’entretien.
Malheureusement, aucun nouveau contrat n’est en place aujourd’hui et par voie de
conséquence aucun entretien préventif n’a été assuré dans les logements du personnel
au cours de la dernière année. La Section des biens immobiliers se contente ainsi de
réagir, l’entretien n’étant assuré que lorsque les locataires signalent un problème.
L’actuel arriéré des commandes de travail est tellement important que la Section
pourrait prendre six mois à un an pour corriger la situation.
5.3.3
Un autre défi de la Section des biens immobiliers est service à la clientèle.
La plupart des clients se sont dit insatisfaits des ***. Il importe toutefois de faire
remarquer que bon nombre de clients ont constaté que le service à la clientèle s’était
22
considérablement amélioré à la faveur de la réorganisation récente des responsabilités
au sein de la Section de l’administration.
5.3.4
À la suite de la mise en œuvre d’une approche davantage axée sur les
clients, la Section des biens immobiliers doit élaborer et tenir tous les cadres, outils et
systèmes de biens immobiliers nécessaires. Ceux-ci devraient comporter un plan
annuel détaillé d’entretien préventif pour lequel un modèle a déjà été dressé, mais qui
n’a jamais été utilisé; des contrats annuels d’entretien visant l’ensemble des services
communs s’appliquant aux logements du personnel, à la chancellerie et à la résidence
officielle; un système de suivi relativement aux commandes de travail; des normes de
service définies de manière plus détaillée et qui prévoient des calendriers précis et
indiquent quels sont les responsables pour chacune des étapes de la prestation des
services, un plan annuel d’acquisition des immobilisations et des inspections annuelles
des biens.
Recommandations à l’intention de la mission
5.3.5
La mission devrait mettre en place un plan annuel d’entretien
préventif.
5.3.6
On devrait conclure des contrats annuels d’entretien à la faveur d’un
processus concurrentiel d’invitation à soumissionner.
5.3.7
On devrait améliorer le système de commandes de travail afin de
suivre les mesures prises.
5.3.8
On devrait mettre en place des normes de service détaillées
concernant les biens et les diffuser auprès de tout le personnel.
5.3.9
On devrait dresser un plan annuel d’acquisition d’immobilisations.
5.3.10
On devrait procéder à des inspections annuelles des biens et en
coucher les résultats par écrit.
Mesures prises par la mission et échéanciers
5.3.5
Exécutées en juin 2007. Un plan a été dressé par l’AGAC et le
gestionnaire des biens immobiliers des employés recrutés sur place
puis intégré au processus FINSTAT.
5.3.6
En cours (hiver 2007-2008). La mission travaille actuellement aux
devis techniques afin de les inclure dorénavant dans les demandes
de propositions. Les appels d’offres seront lancés une fois que
l’étendue des travaux aura été définie.
23
5.3.7
Exécutées en juin 2007. On a recueilli des commentaires très positifs
auprès des clients.
5.3.8
Exécutées en juillet 2007. Un message a été envoyé à tous les
membres du personnel ainsi qu’aux conjoints et familles des
employés canadiens.
5.3.9
Exécutées en avril 2007. Un plan d’acquisition des immobilisations
pour l’exercice 2007-2008 a été approuvé par le CGM le 19 juin 2007.
5.3.10
En cours (printemps 2008). La moitié des inspections ont déjà été
effectuées. Les autres seront effectuées avant la fin de l’exercice en
cours afin que des données exactes puissent être intégrées au plan
des biens immobiliers et d’entretien de la prochaine année.
5.3.11
Pendant la vérification, on a visité certains logements possédés et loués
par l’État. Les logements possédés par l’État ne sont généralement pas bien
entretenus, quelque 40 commandes de travail étant en souffrance. PRID 6560007 a
soulevé des préoccupations particulières étant donné qu’au moment de la vérification
plus de 80 000 $ avaient déjà été dépensés pour le réparer et l’entretenir pendant
l’exercice 2006-2007. Il faudrait toutefois consentir un investissement important afin que
ce logement satisfasse à une norme acceptable. Cela soulève la question de savoir si
ce logement du personnel devrait être maintenu dans l’inventaire de l’État. Étant donné
la valeur et la taille du terrain, on devrait examiner la possibilité que la Direction
générale des ressources matérielles (SRD), conjointement avec la mission, construise
un ensemble résidentiel à cet endroit.
Recommandation à l’intention de SRD
5.3.12
En collaboration avec la mission, examiner la possibilité de
réaménager le logement PRID 6560007.
Mesure prises par SRD et échéancier
5.3.12
La Section de la stratégie des biens immobiliers va se rendre à
port d’Espagne en automne 2007 et examinera alors la possibilité de
réaménager le terrain qu’occupe le logement PRID 6560007.
5.3.13
Les logements possédés par l’État présentaient une tout autre image. Les
logements du personnel loués étaient en très bon état et on n’y a constaté pratiquement
aucun problème d’entretien. Certaines des unités récemment acquises ont une
importante superficie en pieds carrés et, dans certains cas, beaucoup plus importante
que ne le supposent les coûts de location moyens. L’AGAC a expliqué que l’on avait
invoqué le besoin d’espace destiné aux fonctions de représentation pour justifier
24
certaines décisions du Comité de logement. Or, l’espace destiné aux fonctions de
représentation ne devrait pas être un critère principal pour la sélection des logements
du personnel.
Recommandations à l’intention de la mission
5.3.14
Le Comité de logement de la mission ne devrait pas invoquer le
besoin d’espace destiné aux fonctions de représentation pour
justifier l’acquisition de logements du personnel plus vastes et plus
coûteux.
5.3.15
Lors du prochain cycle d’affectation, la mission devrait réexaminer
son portefeuille de biens immobiliers afin de réduire au minimum
toutes les dépenses supplémentaires afférentes aux logements et
aux frais de location. On devrait désigner tous les logements loués
par l’État qui ne correspondent pas à la moyenne prévue pour la
superficie en pieds carrés propres à être cédés et remplacés.
Mesures prises par la mission et échéanciers
5.3.14
Mis en œuvre en avril 2007.
5.3.15
Exécutées en avril 2007. On a procédé au dernier examen en
février 2007 et on trouve une note à cet effet dans le PGBM soumis.
L’actuel complément des logements du personnel se fonde sur la
sécurité, les configurations des emplois permutants et les
configurations des familles restreignant souvent la capacité de la
mission de louer des logements dans des quartiers plus sécuritaires
et plus coûteux. On a en 2006-2007 donné pour mandat au Comité du
logement de la mission d’examiner la balance d’inventaire des
logements du personnel entre les appartements et les maisons, la
préférence étant, dans la mesure du possible, accordée aux
appartements. Pour 2007-2008, on a renoncé à une maison à la
faveur d’un appartement à compter de septembre 2007.
5.3.16
La chancellerie louée par l’État est convenable, bien entretenue (à
l’exception de l’espace de travail prévu pour EIA) et elle est située à une distance
raisonnable du quartier des affaires, ainsi que de nombreux autres logements du
personnel. La mission partage cet immeuble avec une importante société privée. Bien
qu’un tel arrangement entraîne un certain nombre de problèmes sur le plan de la
sécurité, la mission les gère efficacement. Les deux principales préoccupations, soit
l’absence de guichet consulaire et d’une salle pour les conducteurs, seront réglées
grâce au projet de biens immobiliers qui sera mis en œuvre au cours de la prochaine
25
année. Le seul autre problème relevé est l’affichage à l’extérieur de l’immeuble. On y
trouve bien des armoiries, mais aucun autre signe officiel à l’entrée du
haut-commissariat.
5.3.17
La bail de la chancellerie arrive à échéance en 2011. Il faudra donc
dresser un plan à plus long terme afin de répondre aux besoins en espace de la
mission. Bien que la mission soit confortablement installée pour le moment, il faudrait,
dans l’éventualité d’une croissance importante, envisager d’autres options étant donné
qu’il n’existe pas d’espace qui pourrait être utilisé en vue d’un agrandissement éventuel.
La mission devrait faire état de ce problème dans son Plan de gestion des biens de la
mission (PGBM) et amorcer des discussions avec la Direction générale géographique
et SRD afin que des mesures soient prises dans l’éventualité de toute croissance.
Recommandation à l’intention de la mission
5.3.18
En collaboration avec la Direction générale géographique et SRD, la
mission devrait commencer à élaborer une stratégie à long terme
pour la chancellerie.
Mesures prises par la mission et échéancier
5.3.18
Exécutées en février 2007. Ont été indiquées dans le PGBM soumis
en février 2007 ainsi que dans les courriels envoyés à
l’Administration centrale en août 2007.
5.3.19
La résidence officielle possédée par l’État est située dans un quartier aisé
de port d’Espagne. Bien que la résidence officielle ait été construite il y a 40 ans, elle a
récemment fait l’objet de rénovations qui ont eu des résultats favorables. L’espace privé
est nettement séparé de l’espace destiné aux activités de représentation et le grand
terrain laisse plus d’espace qu’il n’en faut pour les réceptions importantes, lesquelles
sont fréquentes. Hormis un léger problème de fuite au-dessus de l’entrée de la cuisine,
aucun autre problème important d’entretien n’a été relevé.
5.3.20
Au cours de la dernière année, la mission a procédé à une cession
importante de stocks excédentaires. Ces cessions ont été confiées à un commissaire
des ventes. Les résultats sont satisfaisants. La documentation était correcte. L’AAGAC
avait approuvé les registres de cession mis en place par le chef de mission. Le chef de
mission devrait approuver tout les registres de cession; ce pouvoir ne pouvant être
délégué à du personnel subalterne.
Recommandation à l’intention de la mission
5.3.21
Conformément à la politique du Ministère, le chef de mission devrait
approuver tous les formulaires faisant état de cessions.
26
Mesures prises par la mission et échéancier
5.3.21
Exécutées en avril 2007.
5.4 Finances
5.4.1
On trouve à la Section des finances un comptable principal (LE-07) et un
comptable subalterne (LE-04), travaillant sous la supervision de l’AAGAC. L’AAGAC
relève du groupe personnel administratif financier (FI) et possède *** compétences en
finances et a reçu une formation dans ce domaine. De manière générale, de ***
contrôles sont en place et on y trouve des cadres et des structures financières *** . À
titre d’exemple, le processus de perception des recettes avait été couché par écrit et il
était suivi par le personnel. Les procédures de la mission afférentes aux opérations
financières sont correctes, mais on devrait accorder plus d’attention aux secteurs de
risque tels que les activités d’accueil et la passation des marchés. La mission devrait
également déployer tous les efforts voulus pour trouver davantage de fournisseurs
acceptant les virements électroniques de fonds comme forme de paiement, *** . On
reconnaît que les conditions locales sont difficiles à cet égard.
5.4.2
On pourrait améliorer la documentation financière afin de justifier chaque
transaction de façon plus rigoureuse. Parmi quelques améliorations simples,
mentionnons les suivantes : joindre un exemplaire du contrat pour le traitement des
paiements importants. Pour les dépenses récurrentes telles que le versement du loyer,
on devrait préparer une feuille de calcul électronique et la joindre. Pour les biens liés
aux transactions, on devrait joindre des exemplaires des demandes de travail ou des
commandes d’achat local afin d’indiquer la raison pour laquelle le travail a été exécuté.
5.4.3
Il importe d’assurer une plus grande uniformité des pratiques en matière
de passation des marchés. Un examen des dossiers de passation des marchés a
permis de constater que, dans un certain nombre de cas, on n’avait pas justifié de façon
satisfaisante le choix d’un soumissionnaire plutôt qu’un autre. La liste de contrôle de
gestion n’avait pas toujours été remplie et le module de gestion du matériel du SGI
n’avait pas été mis en place à la mission. Il importe d’élaborer des accords d’offre
permanente (AOP) pour des besoins répétitifs tels que l’entretien et la réinstallation.
5.4.4
On a également examiné les demandes de voyages, et une observation
s’impose à cet égard. Lorsqu’un employé part en voyage officiel accompagné de son
conjoint ou de sa conjointe, on devrait lui demander de fournir une proposition de prix
pour une chambre simple et pour une chambre double avant le voyage de manière à
indiquer clairement le coût supplémentaire, et donc la partie des coûts qu’il revient à
l’employé d’assumer.
27
5.4.5
On devrait contrôler le budget des missions de manière plus rigoureuse.
Au cours de la dernière année, une ventilation de la planification a fait en sorte que des
fonds opérationnels supplémentaires ont été demandés alors que cela n’était pas
nécessaire. Le CGM devrait collaborer à cette gestion plus étroite. À l’heure actuelle, le
CGM n’examine pas les données budgétaires ni ne prête son concours à la planification
financière de la mission. Comme point de départ, l’AGAC et l’AAGAC devraient
rencontrer le CGM et discuter des aspects que les membres du CGM souhaiteraient
examiner et selon quel format. Afin de faciliter cette discussion, on devrait présenter
différents modèles de budgétisation. Des exposés sur le budget du CGM devraient être
présentés chaque trimestre. De façon analogue, on devrait discuter des besoins du
programme en ce qui a trait aux rapports à produire afin que soient communiqués aux
gestionnaires de programme tous les renseignements dont ils ont besoin pour gérer
efficacement leurs programmes.
5.4.6
Une petite caisse dont le montant s’élève à 3 000 $ pour
Trinité-et-Tobago (environ 500 $ canadiens) est tenue *** . La mission a envisagé de
confier une deuxième petite caisse qui permettrait de consentir certaines avances à un
autre membre de la Section de l’administration, la mission étant parfois dans
l’impossibilité d’accéder au fonds de la petite caisse pendant le traitement de la
demande par la Section des finances. Après examen de la situation actuelle, l’équipe de
vérification et la direction de la mission ont toutes deux convenu qu’il ne serait pas
nécessaire de prévoir une deuxième petite caisse si l’on améliorait la collaboration en
ce qui a trait au moment où la petite caisse est réapprovisionnée par le gestionnaire des
biens immobiliers et les comptables. Cela amènera le gestionnaire de biens immobiliers
à demander que la petite caisse soit réapprovisionnée à un niveau prédéterminé (avant
que le montant ait été complètement dépensé), et amènera l’AGAC à examiner les
transactions de la petite caisse avant de les soumettre aux comptables. Le
rapprochement de la petite caisse devrait également être soumis le jour précédant la
visite prévue à la banque.
Recommandations à l’intention de la mission
5.4.7
La Mission devrait essayer de trouver davantage de fournisseurs qui
acceptent les virements électroniques de fonds comme mode de
paiement.
5.4.8
On devrait améliorer la documentation financière afin que toutes les
transactions soient clairement justifiées.
5.4.9
On devrait améliorer les pratiques en matière de passation des
marchés, et notamment indiquer plus clairement les raisons pour
lesquelles une soumission est retenue et prévoir des listes de
contrôle de gestion à remplir.
28
5.4.10
On devrait élaborer davantage d’accords d’offre permanente pour
des services répétitifs tels que l’entretien et l’installation/
réinstallation.
5.4.11
Les employés qui partent en voyage officiel accompagnés de leur
conjoint ou conjointe devraient demander des propositions de prix
pour des chambres simples et pour des chambres doubles avant de
partir en voyage.
5.4.12
Les données budgétaires devraient être présentées au CGM chaque
trimestre et faire l’objet de discussions.
5.4.13
Des données budgétaires prédéterminées devraient être
périodiquement communiquées aux gestionnaires de programme.
Mesures prises par la mission et échéanciers
5.4.7
En cours (hiver 2007-2008). La mission recourt aux virements
électroniques de fonds dans la mesure du possible. Nous avons
encouragé les propriétaires de logement à accepter les virements
électroniques de fonds. Dans une lettre qui leur a été envoyée en
2006, on les a également avisés qu’il devrait éventuellement pouvoir
recevoir des fonds par voie électronique (lorsque la mission aura
complètement mis en place le traitement automatique des chèques).
5.4.8
Exécutées en avril 2007.
5.4.9
Exécutées en avril 2007. Les listes de gestion et une documentation
complète sont tenues et font l’objet d’un examen approfondi à
l’Administration centrale au besoin.
5.4.10
Exécutées en juillet 2007. On a revu les accords d’offre permanente
pour l’entretien lors de l’élaboration du plan annuel d’entretien
préventif. Les accords d’offre permanente pour la réinstallation ont
été mis à jour par l’agent du personnel (liste de contrôle au moment
des départs) et l’agent de logistique (responsabilité des entreprises
de déménagement), et ils ont fait l’objet d’un examen continu à la
lumière des commentaires reçus des clients.
5.4.11
Exécutées en juillet 2007. La mission a rappelé aux employés
canadiens d’inclure à titre obligatoire des propositions de prix pour
des chambres d’hôtel simples et doubles pour les employés
canadiens qui voyagent accompagnés de leur conjoint ou de leur
conjointe.
29
5.4.12
Exécutées en avril 2007. Des données budgétaires sont présentées
au CGM chaque trimestre et il en est question fréquemment de
manière ponctuelle.
5.4.13
Exécutées en avril 2007. Chaque gestionnaire de programme se voit
remettre un rapport du SGI à la fin du mois, lequel indique les
dépenses engagées à ce jour à partir des fonds qu’il gère.
5.5 Technologie de l’information (TI)
5.5.1
La Section de TI est dotée d’un professionnel de technologie de
l’information du service extérieur (FSITP) (CS-02) qui *** son travail et qui est
secondé par un professionnel de technologie de l’information recruté sur place (LEITP)
(LE-08). La charge de travail de la Section varie selon les besoins de la mission et les
professionnels de technologie de l’information sont généralement occupés. Les
commentaires formulés par les clients étaient *** .
5.5.2
La Section assume également la responsabilité de la mission située à
Georgetown, au Guyana. Cette mission est confrontée à un certain nombre de
difficultés qui ont pour effet d’exercer des pressions sur la Section. Ces difficultés sont
exacerbées par les longues visites nécessaires pour l’installation des services et leur
entretien.
5.5.3
Étant donné qu’il existe deux postes de soutien en TI à la mission, le rôle
des titulaires de ces postes devrait être défini plus clairement de sorte que la charge de
travail soit équilibrée. Les deux professionnels de technologie de l’information doivent
en outre améliorer le suivi des billets du centre d’assistance dans le système Remedy.
5.5.4
D’autres tâches ne devraient désormais plus incomber à la Section de TI.
L’ancien FSITP s’occupait des téléphones cellulaires pour la mission et il aidait les
employés canadiens à s’abonner aux services de téléphone et d’Internet dans leur
logement et à régler les problèmes à cet égard. La mission s’attend toujours à ce que la
Section assume ces fonctions contrairement à la norme ITP définie par la Direction
générale de la gestion de l’information et la technologie (SXD). Les téléphones
devraient relever de la responsabilité de la Section de l’administration alors que les
employés canadiens devraient assumer la responsabilité des services privés offerts à
leur logement.
5.5.5
La mission a, à titre préventif, acheté des crédits en vue de la formation
en TI dispensée dans des établissements locaux. Ces crédits devraient être assortis
d’un plan de formation en TI, qui fait partie du plan global de la mission pour la
formation et le perfectionnement du personnel.
30
5.5.6
La mission exerce un contrôle satisfaisant des stocks de matériel et des
logiciels. Les CD originaux de logiciel sont entreposés à plusieurs endroits. Tous les
disques d’installation devraient être placés à un endroit central, dans un classeur
verrouillé.
5.5.7
InfoBanque a précédemment été installée à la mission. InfoBanque est
désormais utilisée de façon courante par trois employés, l’un étant le FSITP. On doit
encourager tous les employés à utiliser ce système de gestion des documents.
5.5.8
Le FSITP en est à sa première affectation et il assume le rôle de
gestionnaire de la Section pour la première fois. Il devrait veiller à ce que son propre
gestionnaire, l’AGAC, l’aide à acquérir les compétences dont il a besoin en gestion. Le
FSITP devrait travailler avec l’AGAC afin d’inclure ce perfectionnement à son
programme de gestion du rendement. L’AGAC devrait également se montrer disposé à
encadrer le FSITP et à lui servir de mentor au besoin.
5.5.9
SXD a soulevé des préoccupations voulant que la mission dispose d’un
plus grand nombre de stations de travail connectées qu’il n’y a d’employés dans la
Section. La mission dispose de deux postes de travail doubles pour un certain nombre
d’employés de CIC qui travaillent tantôt dans des bureaux et tantôt aux guichets
d’entrevue pendant la même journée. En plus d’un certain nombre de bureaux vacants,
on a tenu compte de tous les postes de travail.
Recommandations à l’intention de la mission
5.5.10
La Section devrait veiller à ce que toutes les demandes adressées au
service de soutien technique fassent l’objet d’un suivi dans Remedy.
5.5.11
Il est nécessaire de définir plus clairement les rôles du FSITP et du
LEITP afin de mieux équilibrer leurs charges de travail respectives.
5.5.12
La Section ne devrait pas assumer la responsabilité des téléphones
cellulaires de la mission et des services de communication privée
offerts dans les logements du personnel.
5.5.13
Le plan de formation de la mission devrait renfermer une
composante TI de sorte que les crédits de formation des
établissements locaux puissent être utilisés plus efficacement.
5.5.14
On devrait faire l’inventaire des disques d’installation originaux et
les entreposer dans un classeur verrouillé.
31
5.5.15
L’AGAC devrait veiller à ce que le FSITP fasse l’objet d’un
encadrement au besoin de manière à faciliter son perfectionnement
en tant que gestionnaire de la Section.
Mesures prises par la mission et échéanciers
5.5.10
Mis en œuvre en avril 2007.
5.5.11
En cours (hiver 2007-20-08).
5.5.12
Exécutées en juillet 2007. La fonction administrative a été transférée
à l’agent pour la logistique.
5.5.13
En cours. Le personnel doit examiner les crédits en cours
disponibles et les horaires de cours offerts à l’échelle locale.
5.5.14
Exécutées en juillet 2007.
5.5.15
Exécutées en juillet 2007. Le FSITP doit recevoir à l’automne 2007
une formation en supervision à l’échelle locale.
32