Le Self-Care enfin à sa place

par
Patrick Zerbib
[email protected]
Pierre Peladeau
[email protected]
Alexis Trichet
[email protected]
Stéphane Juillard
[email protected]
Sylvain Château
[email protected]
Le Self-Care
enfin à sa place !
Résumé
Les opérateurs se sont lancés dans le self-care il y a plus de quatre ans. A l'époque, les
objectifs étaient, en premier lieu de réduire les coûts de gestion des abonnés en délestant
autant que possible les centres d'appels, en second lieu de se positionner comme
« opérateur innovant ».
Quatre ans après, le moment est bien choisi pour faire un bilan. Le vrai succès, c'est la
démocratisation des serveurs vocaux interactifs, ils sont aujourd'hui maîtrisés et acceptés
par le grand public comme un canal naturel de communication avec l'opérateur, et
contribuent fortement à la maîtrise des coûts de traitement des demandes clients. En
revanche, sur les autres canaux automatiques (wap, web), la situation est plus mitigée : leur
utilisation reste marginale, et ce pour deux raisons, le grand public ne les maîtrise pas et les
opérateurs, au démarrage, n'ont pas réellement su quoi en faire.
Parallèlement, des difficultés techniques d'intégration des systèmes ont largement
contribué à ce retard à l'allumage du traitement automatisé. Mais les opérateurs, poussés
par la nécessité de disposer de systèmes souples et robustes pour gérer au mieux l'arrivée
du mobile multimédia, sont en passe de les régler. L'avenir est donc maintenant plus clair :
serveur vocaux interactifs pour automatiser les demandes simples, canaux web pour
enrichir l'expérience client.
Mais, la pression sur la maîtrise des coûts ne se relachant pas, les services clients devront
au delà de l'automatisation du traitement des demandes, ouvrir rapidement le chantier de
la recherche d'efficacité !
1
Le Self-Care enfin à sa place !
Le client réglant lui-même ses problèmes, quel rêve
pour un opérateur !
Après quatre années d'investissements importants
dans les outils self-care, les opérateurs sont
aujourd'hui plus réalistes quant à ce qu'il est
raisonnable de faire faire seul au client. Après avoir
cru que l'avenir à court terme résidait dans des outils
web et wap, ils concentrent leur efforts sur les
serveurs vocaux interactifs.
Les opérateurs portent au traitement des demandes
des clients une attention sans cesse croissante. Depuis
maintenant quelques années, ils cherchent à exploiter
la richesse qui réside dans la connaissance fine de
leurs clients et dans leur capacité à tracer leurs
interactions avec le client.
Le contexte : une pression forte sur les coûts de
gestion
Les spécificités du monde de la téléphonie mobile, ont
fait du traitement des demandes des clients une
problématique plus aiguë que dans d'autres industries :
premièrement, la période d'hypercroissance pour la
plupart des opérateurs les a contraints à se doter
d'organisations capables d'absorber des augmentations
de charge d'activité très importantes et, au final,
d'assurer le service auprès d'abonnés qui se comptent
en millions. Le temps n'a pas été à l'industrialisation
des processus, mais plutôt à la gestion de
l'augmentation de l'activité. Rares sont les industries
qui ont du et su relever ce défi.
Deuxièmement, il a fallu éduquer le marché à
l'utilisation d'une nouvelle technologie et donc être en
mesure de faire face à des demandes répétées qui
émanent des mêmes clients et ce à un rythme très
soutenu. Il y a encore deux ans, un nouveau client
appelait en moyenne son service client deux fois au
cours de ces deux premiers mois passés chez
l'opérateur.
Troisièmement, les opérateurs conquérant des clients
toujours plus petits (à plus faible valeur), mais qui
nécessitent toujours le même effort d'éducation,
l'équation économique est devenue moins facile à
tenir.
Enfin, l'opérateur qui fournit le service, a été et est
encore perçu par le client comme celui qui
naturellement doit répondre à l'ensemble des
questions, quelles soient directement de son ressort ou
de celui d'un tiers.
Dans ce contexte, les opérateurs mobile ont eu à faire
face à trois enjeux majeurs : tenir la charge d'activité,
gérer la complexité croissante des réponses qui doivent
être apportées au client et ce en maintenant les coûts
à un niveau économiquement acceptable.
Cette situation, déjà complexe, promet de devenir
encore plus difficile de par l'effet combiné du
ralentissement de la croissance du marché de la
téléphonie mobile en général et de la rupture
technologique créée par l'émergence du mobile
multimédia.
2
En effet, le démarrage du mobile multimédia en
Europe, avec le lancement des offres GPRS à
destination du grand public va accroître la pression
sur les services clients des opérateurs. Ceux -ci
auront à "éduquer" les clients sur le mobile
multimédia dans un environnement technique plus
riche que l'univers traditionnel de la téléphonie
mobile (plus grande variété des terminaux :
téléphones, mais aussi PDA, cartes PCMCIA) tout en
étant capable de s'organiser de manière à apporter
des réponses sur la très large variété des services
mobiles multimédia qui ne seront pas tous, fournis
par l'opérateur (gestion des relations avec les
prestataires, définition des niveaux d'intervention de
chacun). Les conséquences attendues sont une
augmentation des volumes d'appel aux services
clients, une augmentation de la durée de traitement
des demandes des clients, et par voie de
conséquences une augmentation significative des
coûts de gestion des clients.
Cette pression qui s'exerce sur les services clients est
d'autant plus forte que le marché de la téléphonie
mobile est en train de basculer progressivement, tout
du moins en Europe, d'un marché de conquête à un
marché de fidélisation. Or, comment fidéliser les
clients sans outil et sans processus de gestion de la
relation client fonctionnant au meilleur niveau ?
Le self-care : une réponse à la nécessité de
diminuer les coûts de gestion
Figure 1
Les canaux d’interaction avec le client
Canaux
classiques
Canaux
automatiques
Self care
!
Conseiller client
!
Point de vente
!
Fax et courrier
!
E-mail et chat
!
Serveur vocal interactif
!
Interface Web
!
Interface Wap
Source : Booz Allen Hamilton
C'est dans ce cadre que les opérateurs investissent
massivement depuis trois à quatre ans dans les outils
et les systèmes de self-care (cf. figure 1) avec comme
ambition de maintenir les coûts de gestion à un niveau
économiquement « raisonnable ». En effet le différentiel
de coût de traitement d'une demande au travers les
différents canaux est très significatif : si le coût de
traitement d'une demande standard par un conseiller
client est de 2.5 , le coût de traitement de cette
même demande par un serveur vocal interactif est
voisin de 0.5
et est encore plus faible sur le canal
web/wap, autour de 0.12
(cf. figure 2).
Figure 2
Coût du traitement d’une demande client sur les différents canaux
(moyenne européenne)
3
2.5
Coût en euro
Jusqu'à récemment, pour faire face à cette situation
les opérateurs avaient développé plusieurs types de
réponses : segmentation des services clients
(dépenser plus pour les meilleurs clients),
optimisation des processus qui permettent
d'augmenter la productivité moyenne des conseillers
clients, automatisation des contacts à faible valeur
ajoutée et enrichissement des canaux utilisés pour le
service client.
2
1
0.5
0.12
0
Appel conseiller client
Appel SVI
Canaux
Hypothèse : appel traité en 4 minutes
Source : Booz Allen Hamilton
Traitement Web
3
Les efforts entrepris aujourd'hui par les opérateurs ont
donc quatre objectifs majeurs : premièrement, diminuer
les coûts de gestion des clients en délestant les
conseillers clients des demandes facilement
automatisables, deuxièmement augmenter la fidélité
des clients en offrant une multitude d'accès à
l'information, troisièmement exploiter les potentialités
des canaux automatiques pour offrir un service enrichi
au client (exemples : test de services à partir d'une
interface web, visualisation des mobiles éligibles pour
un renouvellement de terminal, …). Quatrièmement,
être en mesure de se différencier des concurrents pour
séduire les utilisateurs avancés toujours friands des
dernières nouveautés.
Des difficultés dans la mise en oeuvre des outils du
self-care, une maturité à construire en interne et
auprès des clients finaux
Pour ceux qui se sont lancés dans l'aventure, c'est-àdire la grande majorité des opérateurs en Europe, le
défi a été essentiellement technique. Quelle
architecture ? Quels pré-requis ? Quel fournisseur de
solutions ? Quel mode de développement ? Voilà
l'ensemble des questions qui devaient être résolues
par les opérateurs avant qu'ils ne soient capables
d'ouvrir ces canaux de traitement automatisé. Une
intégration en profondeur dans les systèmes existants
s'est avérée nécessaire : il a fallu intégrer le module de
self-care avec le système de facturation, le système de
management de la relation client (front-end) et le
système de routage des appels téléphoniques déjà
existants. Un travail très important a du être réalisé sur
les interfaces entre les différents systèmes et les
intégrateurs traditionnels ont été fortement sollicités
(Sema, Cap Gemini, …).
Les opérateurs ont fait leur choix de fournisseurs en
cherchant des acteurs qui leur offrent des produits aux
fonctionnalités larges, une facilité d'intégration et une
connaissance de leurs systèmes d'information, mais
aussi de leur métier et des besoins des clients finaux.
Profitant de l'absence des poids lourds du CRM
(Siebel, PeopleSoft, Amdocs, Schlumberger Sema), de
nouveaux acteurs se sont positionnés sur ce marché
(Epiphany, Netonomy, …) qui offrent des solutions de
self-care spécifiques. Ces petits acteurs ont bénéficié
d'une fenêtre d'opportunité pour se positionner mais
se trouvent aujourd'hui confrontés à la riposte des
acteurs traditionnels des solutions CRM. Aujourd'hui,
ces grands acteurs offrent tous des modules de selfcare qui viennent compléter leurs systèmes CRM
(exemple Amdocs Mobile Platform) et tirent ainsi parti
de leur connaissance des opérateurs ainsi que de leur
base installée. Les nouveaux acteurs, quant à eux,
devront pour défendre leur position s'appuyer sur leurs
forces : réactivité, souplesse, connaissance des
opérateurs, qualité des produits, …ou se résigner à
être absorbés. Les tensions sont donc vives, au
moment où Microsoft fait son entrée sur le marché du
CRM.
Ainsi, depuis trois ans, les opérateurs sont très actifs.
S’ils ont débuté par la mise en place de serveurs
vocaux interactifs – indispensables pour assurer la
viabilité des produits prépayés – , ils ont aussi déployé
des systèmes qui permettent d'assurer le traitement
des demandes clients par les autres canaux.
Qu'offrent-ils réellement aujourd'hui ? La réalisation
d'opérations simples : la souscription d'options, le
changement de plan tarifaire, le déblocage clé PUK, la
déclaration de vol de mobile, la gestion des points de
fidélité et la personnalisation du mobile (cf. figure 3).
4
Figure 3
Arborescence SVI – Marché Français
Orange
1
Changement de mobile
2
Modificatio n de forfait
3
Numéro
Service Client
Programme de fidélité
« changer de mobile »
4
Déblocage de la clé PUK
5
Téléphone perdu / volé
6
Création / changement
de code personnel
1
SFR
2
3
Numéro
Service Client
Carré Rouge (points fidélité)
Information consommation
4
5
6
Bouygues
Gestion abo nnement
1
2
Offre de services
Administration du téléphone
Changement code personnel
Changement abonnement
Gestion options / services
3
4
Numéro
Service Client
5
6
Message d’attente
avec offre de service
7
8
Points fidélité
Vérification facture
Téléphone perdu / volé
Résiliation abonnement
Changement code
Parrainage abo nnement
Fonctionnalité offerte par tous les opérateurs
Source : Orange, SFR, Bouygues, Booz Allen Hamilton
Les difficultés rencontrées par les opérateurs dans le
déploiement de ces outils ont été de deux ordres :
interne et externe. Interne, parce que
l'automatisation du traitement des demandes clients
n'est possible que si les processus internes sousjacents fonctionnent parfaitement. Est-il raisonnable
d'automatiser la souscription d'options, si les
systèmes obligent à une gymnastique complexe pour
réaliser effectivement l'opération : codage des
informations sur plusieurs systèmes, multiplication
des interfaces machines, intégrité à vérifier
manuellement ? De même, n'est-il pas risqué de
proposer sur un canal web un accès au programme
de renouvellement de terminal si la logistique de
livraison n'est pas parfaitement rodée ?
La mécanisation des opérations fait peser une
contrainte forte sur la capacité de l'opérateur à « faire
tourner la machine » sans à-coup. Interne aussi parce
que la complexité d'intégration du module self-care
dans les systèmes existants s'est presque toujours
révélée plus difficile et ardue qu'initialement prévue.
La flexibilité à outrance, l’ambition du temps réel ont
fait surtout les choux gras des intégrateurs. De plus, les
systèmes de billing sont souvent anciens chez les
opérateurs de premier rang. Ils ont évolué au cours de
ces années pour être capables de facturer des clients
prépayés, et des plans tarifaires toujours plus
sophistiqués. Ils sont devenus complexes et lourds à
gérer, et les travaux d’interfaçage de nouveaux
applicatifs à ces systèmes anciens sont toujours
coûteux et risqués.
Externe enfin, parce que l'ergonomie optimale de ces
types d'interfaces homme-machine est encore l'objet
d'interrogations. Si aujourd'hui, on sait bien comment
structurer l'arborescence d'un SVI, il reste encore des
progrès importants à faire sur la lisibilité des choix
possibles et les formulations employées, un vrai savoirfaire est encore à construire.
Les opérateurs les plus efficaces sont ceux qui ont
rapidement su mettre en place des systèmes capables
de s'auto-corriger. Plutôt que de figer les fonctionnalités
offertes par les canaux automatiques, certains ont
cherché à les améliorer « au fil de l'eau », par la mise en
place d'outils qui permettent de suivre les taux
d'utilisation et le taux de transactions menées de bout
en bout sur SVI. Des sondages réalisés à chaud après
utilisation des canaux automatiques ont permis de faire
une large place à la voix du client et de comprendre
comment l'utilisateur jugeait l'ergonomie des systèmes.
Des modifications ont alors été faites sur les systèmes,
mises en ligne puis à nouveau testées auprès des
clients. Si ce processus paraît lourd et nécessite une
réactivité forte de la part de l'opérateur, il est
néanmoins celui qui garantit le système automatique le
plus efficace. Il ne serait pas raisonnable d'imaginer en
effet que pour des canaux d'interactions aussi
innovants, sur lesquels les clients sont encore en
phase de découverte, les bonnes solutions puissent
émerger à la première tentative !
5
Une démocratisation de l'utilisation des SVI,
véritable succès du self-care
Encadré 1
Self-care et communication
Engagés dans une course à l'innovation, certains
opérateurs ont parfois été trop rapides dans la mise
en ligne des nouveaux canaux et des nouvelles
fonctionnalités. La promesse faite au client n'a pas
toujours été tenue, mais la communication est restée
confidentielle (cf. encadré 1). Néanmoins, les serveurs
vocaux sont maintenant arrivés à maturité. S'ils sont
largement employés par les opérateurs et contribuent
chez certains d'entre eux au traitement de plus de
40% de l’ensemble des contacts clients, le constat est
plus mitigé pour les autres canaux du self-care
(cf. figure 4).
Figure 4
Poids des différents canaux self-care dans le traitement automatique
des demandes
Wap
Web
~3%
~12%
~85%
SVI
Source : Booz Allen Hamilton, enquête réalisée auprès d’opérateurs européens
Les opérateurs ont eu jusqu'à présent une
communication très discrète sur les possibilités qu'ils
offrent à leur clients de gérer leurs comptes et de
traiter une partie de leurs demandes
automatiquement. La maturité des systèmes
transactionnels n'a pas paru assez importante pour
autoriser une communication de masse. Il existe donc
aujourd'hui un vrai potentiel de progression des
canaux self-care, si les opérateurs s'engagent dans
un effort plus important de communication auprès du
grand public et de promotion de ces canaux lors de
leurs interactions avec le client.
Le canal web/wap est encore aujourd'hui trop peu
maîtrisé par les opérateurs pour prendre une place
réellement importante dans le traitement de
demandes de masse. Les clients grand public, ne sont
pas encore prêts eux-mêmes à une utilisation
prioritaire de ces modes de contacts avec l'opérateur.
Le réflexe web n'est pas encore généralisé et les
opérateurs ont tâtonné pour mettre au point des
systèmes et des solutions simples qui permettent au
client de s'authentifier. Sur le canal wap, l'ergonomie
et la facilité de navigation sur mobile a été clairement
un handicap, et a largement contribué à en faire un
canal marginal.
Une vision claire et aboutie sur le rôle des différents
canaux est en passe d’émerger
Les opérateurs offrent donc aujourd'hui à leurs clients
une panoplie de canaux d'interactions : appel vers un
conseiller client, serveur vocaux interactifs, interface
web ou wap, e-mail, chat. Une vision commune du rôle
à assigner aux différents canaux est en passe
d'émerger : compte tenu des coûts associés le
traitement des demandes par un conseiller client doit
se faire en priorité sur les contacts à forte valeur
(demandes des meilleurs clients de l'opérateur,
demandes qui peuvent donner lieu à la vente de
services additionnels, …).
6
Les serveurs vocaux interactifs, aujourd'hui largement
acceptés dans leur utilisation, sont à privilégier dès
que l'interaction est simple et binaire (demande de clé
puk, modification de son forfait ou de ses options
associées).
Ils permettent de traiter de grands volumes d'appels et
sont d'ores et déjà perçus par les clients comme étant
le canal d'accès privilégié pour chercher des réponses
à des demandes bien précises. Enfin, les canaux plus
innovants se positionnent de fait comme des canaux
de traitement qui permettent d'enrichir le service rendu
au client (image, didacticiel) mais ils ne visent encore
qu'une population d'utilisateurs avancés et avertis
(Cf encadré 2).
A moyen terme, le self-care peut être pour un
opérateur un moyen efficace de réduire ses coûts et de
fidéliser ses clients. La priorité doit être clairement
donnée aux serveurs vocaux interactif pour assurer
une maîtrise des coûts de gestion. Mais jusqu'où faut-il
aller ? Les clients n'ont-ils pas encore tendance à
rappeler un conseiller client pour s'assurer que leur
demande à bien été prise en compte ? N'y a-t-il pas
encore un large potentiel d'amélioration de la position
de coûts des opérateurs tout simplement par
l'optimisation des processus et des modes
d'organisation des services clients ?
Encadré 2
Self-care : des tests en cours
Plusieurs opérateurs sont en phase de test et
d'expérimentation des technologies les plus
avancés d'aide au traitement des demandes clients
(Orange, TIM, …). Co-browsing, contact avec un
conseiller client depuis le site de l'opérateur en voix
sur IP sont testés en conditions réelles. Dans ce cas
précis, il s'agit d'enrichir l'expérience utilisateur,
d'éduquer le client à l'utilisation de ce canal et de
comprendre, pour l'opérateur, les enjeux
organisationnels et de compétences liés à
l'industrialisation de tels modes d'interaction avec
les clients. L'objectif premier, reste encore pour
l'opérateur, de se servir de ces tests comme
laboratoire d'expériences et d'apprendre par
essai/erreur : quel contenu mettre derrière ces
nouveaux modes d'interactions, quelle ergonomie,
quelles fonctionnalités …
Booz Allen Hamilton
Fondé en 1914, Booz Allen Hamilton a été le
premier cabinet de conseil en management
stratégique créé dans le monde. Société
anonyme à capital entièrement privé, Booz
Allen Hamilton emploie aujourd'hui plus de
11 000 collaborateurs et réalise un chiffre
d'affaires de plus de 2 milliards de dollars. Ses
clients sont la plupart des grandes sociétés
industrielles, financières et de services, ainsi
que les Institutions internationales et les
organismes gouvernementaux du monde entier.
Booz Allen Hamilton est organisée en deux
grands groupes : le Groupe Conseil en Stratégie
et Management qui intervient essentiellement
auprès de grandes sociétés internationales et
le Groupe Conseil en Technologie qui sert plus
généralement les agences gouvernementales,
aux États-Unis comme à l'étranger.
Booz Allen Hamilton édite Strategy & Business,
une publication trimestrielle diffusée auprès
des principaux responsables de grandes
entreprises mondiales. Cette publication fait le
point sur les grandes problématiques business
et présente les dernières innovations en
matière de réflexion stratégique et de
techniques de management. Par ailleurs, Booz
Allen Hamilton est, en collaboration avec le
Financial Times, à l'origine de la création des
« Global Business Book Awards », prix qui
récompensent chaque année les meilleurs
livres d'économie.
La Division
Technologie
Communication,
Média
et
La Division Communication, Média et
Technologie de Booz Allen Hamilton compte
aujourd'hui plus de 300 consultants répartis
dans près de 30 pays différents. Elle s'adresse
aux plus grandes entreprises mondiales dans
les secteurs d'activités suivants :
" Opérateurs de télécommunications,
historiques et nouveaux entrants
" Réseaux de radiodiffusion et câbloopérateurs
" Fabricants de produits électroniques
grand public et de matériels professionnels
dans les domaines militaires et civils
" Fabricants de matériels informatiques et
de télécommunications (composants,
ordinateurs, commutateurs, logiciels)
" Éditeurs (journaux, magazines, livres, TV)
" Communication interactive (CD Rom,
jeux vidéos, services en ligne)
En France, nous disposons d'une équipe de 25
consultants spécialisés sur le créneau des
télécommunications et médias. Cette équipe
travaille actuellement avec des opérateurs de
télécommunications fixe et mobile, un éditeur
multimédia, un grand équipementier et dans le
domaine spatial.
Nous faisons également
souvent appel aux ressources des autres
bureaux de Booz Allen Hamilton en Europe en
cas de besoins particuliers.
Booz Allen Hamilton Inc.
112, avenue Kléber, BP 165 Trocadéro – 75770 Paris Cedex 16
Tél. : +33 (0)1 44 34 31 31 – Fax : +33 (0)1 44 34 30 00
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Relations Extérieures : Nathalie Lhuillery
Profil des auteurs
Patrick Zerbib est Vice-Président de Booz Allen Hamilton à Paris
et dirige les activités de la division Communication, Média et
Technologie pour l'Europe. Depuis 12 ans dans le conseil, il a
partagé sa carrière entre les Etats-Unis et la France, se
concentrant sur la résolution de problèmes stratégiques et
opérationnels pour ses clients dans le secteur des
télécommunications et des technologies de pointe
Pierre Peladeau est Directeur au sein de la division
Communication, Média et Technologie de Booz Allen Hamilton,
basé à notre bureau de Paris. Il dirige les activités télécoms en
Europe de Booz Allen Hamilton et est un des fondateur de notre
taskforce mondiale sur le mobile multimédia. Son domaine
d'expertise s'articule principalement autour de la stratégie et de
la conduite du changement en particulier dans des secteurs
d'évolution technologique rapide
Alexis Trichet est Manager au bureau de Paris dans la Division
Communication, Média et Technologie. Il a dirigé de nombreuses
missions pour le compte d’opérateurs mobiles,
d’équipementiers, sur des problématiques touchant aussi bien
les stratégies de croissance que les programmes de
changement des organisations
Stéphane Juillard est Consultant au sein de la Division
Communication, Média et Technologie. Il est intervenu sur
plusieurs missions pour le compte d’opérateurs Télecom
alternatifs, notamment sur des problématiques de stratégies de
distribution et de segmentation de portefeuille clients
Sylvain Château est Consultant au bureau de Paris de Booz Allen
Hamilton. Il a participé, au sein de la Division Communication,
Média et Technologie, à plusieurs missions pour le compte
d'acteurs clés, portant sur l'analyse détaillée de business
models, sur les pistes d'augmentation de la performance
financière, et sur les opportunités de réduction de coûts
Booz Allen Hamilton associe stratégie et technologie, réflexion et action, pour apporter,
en étroite collaboration avec ses clients, des résultats immédiats, tangibles et durables.
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