Organisation et valeurs - AFITEP Management de Projet

Organisation et valeurs
« Les valeurs dans la cellule de projet »
Gino Gramaccia, Elizabeth Gardère (Université Bordeaux 1)
Gérard Massard (Centre d’Essais en Vol, Base de Cazaux–Gironde)
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Résumé :
Les collectifs restreints ou les petits groupes reflètent le mieux, à propos des valeurs,
les mutations survenues dans les organisations industrielles depuis 50 ans. La
métamorphose du lien social a contribué à leur changement de nature. Trois états
successifs résument l’évolution structurelle de ces collectifs : au groupe à forte
« valeur sociale » des années 50, a succédé l’équipe, comme structure idéalisée,
des années 80. La cellule incarne maintenant des valeurs exprimant la complexité
des choix stratégiques dans l’organisation, celles glorifiant l’individu, sa subjectivité,
son parcours personnel.
Mots-clefs :
Groupe, équipe, cellule, valeurs prescriptives, valeurs symboliques, valeurs morales,
autonomie.
Introduction
La décentralisation vers le marché, la réorganisation des grandes entreprises en
petites unités autonomes (business unit), l’externalisation croissante des activités
jugées non stratégiques dispersent les valeurs traditionnelles, principalement
collectives, qui fondaient la coopération au travail, comme la solidarité, l’entraide, le
don de soi. Un autre modèle apparaît, le modèle cellulaire, qui impose un nouveau
style de valeurs exaltant l’autonomie individuelle. Les collectifs restreints ou les petits
groupes sont les « construits humains » qui reflètent le mieux, à propos des valeurs,
les mutations survenues dans les organisations industrielles depuis 50 ans. La
métamorphose du lien social a contribué à leur changement de nature. Trois états
1
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Gino Gramaccia et Elizabeth Gardère sont enseignants-chercheurs à l’Université Bordeaux 1.
Gérard Massard est ingénieur Qualité au Centre d’Essais en Vol à la base de Cazaux (Gironde).
-1-
successifs résument l’évolution structurelle de ces collectifs : au groupe à forte
« valeur sociale » des années 50, a succédé l’équipe, comme structure idéalisée,
des années 80. La cellule incarne maintenant des valeurs exprimant la complexité
des choix stratégiques dans l’organisation, celles glorifiant l’individu, sa subjectivité,
son parcours personnel. C’est cette mutation des valeurs propres au groupe, à
l’équipe et à la cellule que nous souhaiterions mettre en évidence dans cette étude.
Groupe, équipe, cellule : définitions
S’il y a une évolution notable dans l’histoire des groupes restreints, elle porte sur
l’érosion progressive du lien d’appartenance au groupe au profit de relations
d’opportunité fonctionnelle entre les individus. La modernité des collectifs restreints,
qui est celle du management de projet, est maintenant celle-ci : on y entre ou on en
sort en fonction des contraintes de missions temporaires. La communauté, qui a
besoin de temps pour s’installer, s’est transformée en cellule d’action dont l’efficacité
se mesure à sa souplesse d’adaptation à des contingences de temps et d’espace
très mouvantes.
Le groupe traditionnel, dont l’actualité est toujours vérifiable, par exemple dans
certaines spécialités de maintenance aéronautique, se construit sur des valeurs
d’appartenance et de reconnaissance mutuelle forgées a posteriori, dans l’action
collective et de manière contingente. Les valeurs qui sous-tendent les activités du
groupe structurent un « champ psychologique » qui intègre un individu composite : il
ne « s’appartient » pas, il appartient au groupe. Domine une morale communautaire
qui s’exprime spontanément par des liens de solidarité, d’entraide, de réciprocité et
d’amitié. Dans le groupe de Lewin, l’individu y calcule sa position en fonction d’un
système de facteurs (les « forces » du champ psychologique) qui l’englobe. Ce
groupe a une « dynamique » : sa cohérence, sa force, son champ constituent autant
d’objectifs opérationnels prioritaires. Il ne peut pas exister autrement.
Sautons quelques décennies. Advient l’équipe, dont le champ psychologique est
structuré de l’extérieur selon des règles, des mots d’ordre, des incitations à se
mobiliser. Son efficacité suppose que soient réunies des conditions de co-présence
et de temps. L’équipe exprime surtout, de façon transitoire, l’anxiété du management
devant une telle évolution : il s’agit de maintenir coûte que coûte le principe de
l’esprit communautaire au prix d’un discours repérable dans de très nombreux
ouvrages de conseil. Il convient de créer un environnement mobilisateur, de susciter
intérêt et passion pour le projet, de faire partager une vision des enjeux, signifier, par
un discours ad hoc, les valeurs spécifiques au projet.
En se changeant en cellule (dont le modèle est celui de la cellule de crise), le
collectif restreint est moins sensible aux injonctions du management : seule compte
la pertinence du contact, la finesse de la jonction « connectique » pour le succès de
la tâche opérationnelle. Enfin, avec l’avènement des TIC, la cellule s’apparente à une
composition (ou recomposition) provisoire d’acteurs convoqués sur-le-champ en
raison d’événements critiques : activité ponctuelle, coup de feu, gestion d’un risque,
résolution d’un problème, etc. L’expertise requise est mobilisée et ajustée selon des
configurations structurelles variables ; elle circule dans des réseaux techniques sous
le statut codifié de l’information. Son champ psychologique est structurable, certes,
mais par le truchement de moyens « connectiques » et dans ce cas, évidemment, la
co-présence n’est plus requise.
-2-
Typologie sommaire des valeurs
Pour tenter d’y voir clair, on pourrait sommairement distinguer trois types de valeurs :
•
Les valeurs prescriptives. Ces valeurs gouvernent les règles de coopération au
travail, à la fois au plan juridique (le devoir d’obéissance du salarié et le devoir,
pour l’employeur, de fournir du travail au salarié conformément à sa qualification,
en sont des exemples) et au plan organisationnel (les décisions sur la charge de
travail, par exemple, ou l’autonomie comme règle générale d’organisation du
travail).
•
Les valeurs symboliques. Ce sont les valeurs que l’individu ou le collectif
accorde aux éléments humains, existentiels ou matériels qui ponctuent et
structurent son vécu professionnel : la réussite collective d’un projet, les succès
techniques en conception, un lieu de travail, une machine, les rituels quotidiens
en situation de travail…
•
Les valeurs morales. Dans le champ de la morale, une valeur est une conviction
profonde susceptible de déterminer et de stabiliser, chez l’individu, un mode de
raisonnement, inspirant lui-même un mode d’action ou de comportement. Elle
repose sur un argumentaire cohérent que l’individu peut toujours convoquer pour
expliciter et pour justifier son action. Elle forme, au plan collectif, dans la mesure
où elle est partagée, un puissant motif de cohésion dans la production du
sentiment identitaire et une condition réelle d’efficacité dans la conduite de
l’action. Cela dit, de telles valeurs ne sont pas d’un maniement conceptuel facile :
la loyauté, le don de soi, la solidarité sont de « bonnes » valeurs mais de bonnes
valeurs pour qui ? Sont-elles raisonnables ou rationnelles ? Elles seront dites
« raisonnables » dans la mesure où elles renvoient à l’idée que se font les
individus de la justice sociale. En revanche, une « utilisation rationnelle » de ces
valeurs est concevable dans le cas où l’individu s’y conformerait dans le sens de
son intérêt propre. La solidarité ouvrière au sein d’un collectif peut être
considérée a priori comme humainement raisonnable. Mais elle peut être
également rationnelle s’il s’agit de faire « corps » dans une lutte qui l’oppose à la
hiérarchie3.
Bien entendu, les interactions entre ces trois types de valeurs dépendent, de
manière variable, des choix de management : comment « transmettre » des
valeurs ? Comment en parler ? Comment communiquer sur les valeurs ?4 Elles
dépendent également des stratégies des acteurs : au nom de quelles agissent-ils ?
Quelles valeurs intègrent-ils et dans quels buts ?) et, parmi bien d’autres paramètres,
de la nature et de l’identité des collectifs qui en forment lieu d’expression : le groupe,
l’équipe, la cellule. Ce sont ces trois éléments organisationnels qui serviront de
support à notre étude.
3
Pour une discussion plus philosophique (et plus approfondie) de ces notions, voir par exemple Jürgen
Habermas et John Rawls, Débat sur la justice, Editions du Cerf, Paris, 1997, p. 34.
4 4
Françoise Perdriset, « Les valeurs dans les organisations », in : Coexister dans les mondes organisationnels,
collectif coordonné par Elizabeth Gardère et Gino Gramaccia, Paris, L’Harmattan, 2003., p. 156. L’auteur se
demande, à juste titre, si « les activités discursives autour des valeurs [ne seraient pas] des activités antiperformatives qui aboutiraient à détruire l’effet des valeurs, du simple fait d’en parler ».
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Aspects du management cellulaire
La notion de cellule désigne, en situation de crise, de grand danger ou de
catastrophe, tout collectif d’experts chargé de restaurer un ordre provisoire. Sa
mission prioritaire est de rechercher des solutions de prévention d’un plus grand
risque encore et de développer une coordination intense pour mettre en application
un plan de secours destiné à des victimes réelles ou potentielles. Cellule de crise5,
d’urgence, de coordination ou d’appui technique, ce collectif est astreint à proposer
des solutions ad hoc et rapides à des problèmes souvent mal diagnostiqués, faute de
temps ou de moyens.
Elle démontre une grande capacité à se connecter à diverses structures d’un même
réseau, auxquelles elle puise, dans l’urgence, les ressources dont elle a besoin. Elle
est évidemment prioritaire dans la consommation de ces ressources et dispose d’une
grande latitude d’action.
Cette définition peut être transposée sans difficultés dans les organisations
contemporaines6. Le management par projet a largement contribué à cette évolution,
notamment par l’extension des formules d’organisation par « lots de travail », ces
petites unités interdisciplinaires affectées à la réalisation d’un sous-ensemble d’un
projet. Le critère majeur d’organisation est leur capacité à s’intégrer dans un vaste
processus de conception ou à composer avec des contraintes, souvent drastiques,
de budget et de temps.
La vie de la « cellule », voire sa « survie », se décline donc sur le mode de l’urgence,
du « coup de feu », de la priorité, de l’intensité de son implication dans une lutte
stratégique globale. Sa mission économique est affaire de compétitivité (en termes
de coûts, de qualité, de réactivité face au marché). Sa forme organisée est celle
d’une petite unité combinant des activités opérationnelles (conception, production) et
des activités fonctionnelles (qualité, maintenance, gestion des coûts). Son
environnement est formé d’un ensemble cellulaire organisé en réseau. Nous
présenterons deux cas pour illustrer ces propositions.
Etudes de cas. Le management cellulaire : une dérive gestionnaire ?
Le cas Rawls System
Dans cette entreprise spécialisée dans le découpage automatique de tissus (1500 salariés),
les activités de développement de systèmes de découpage sont organisées en plateaux de
projet. De tels plateaux emploient tous les métiers utiles à la conception et à la réalisation de
ces nouveaux systèmes (mécaniciens, électrotechniciens, informaticiens) pour des temps de
développement très longs. Ce mode d’organisation cellulaire a pris un tel essor dans
l’entreprise qu’il devenait urgent de restaurer des liens entre professionnels d’un même
métier.
Notre interlocuteur (J-MT), formateur aux techniques de projet, a été chargé de cette mission
par la direction générale. Des réunions d’échange d’expérience (deux heures bi-mensuelles)
et de courtes sessions de formation ont été alors organisées, avec l’objectif de maintenir le
5
Pour une synthèse méthodologique très complète sur la cellule de crise, voir M. Gabay, La nouvelle
communication de crise, Issy-les-Moulineaux, Editions Stratégies, 2001, pp. 174 et seq. Voir également P.
Lagadec, Cellules de crise, Paris, Les Editions d’Organisation, 1995.
6
De nombreux travaux en sociologie des organisations (Midler, 1996, Chatzis et al., 1999, Courpasson, 2000,
Alter, 2001) viennent étayer cette hypothèse.
-4-
meilleur équilibre entre les compétences métiers et, surtout, de capitaliser des
connaissances sur les technologies-clefs de l’entreprise. J-MT a rencontré beaucoup de
résistances dans l’organisation de ces dispositifs, en dépit d’une très méticuleuse
préparation (les programmes des réunions sont annoncés jusqu’à 18 mois à l’avance). Les
acteurs métiers n’ont pas été particulièrement encouragés par le management des plateaux
à participer à ces réunions hebdomadaires de deux heures prises sur le temps de travail.
L’organisation des plateaux et la double responsabilité du chef de projet (gestion des tâches
opérationnelles et responsabilités de service) expliquent, pour une bonne part, les difficultés
rencontrées.
La tendance est forte, pour le management, de remettre à plus tard toute démarche de
coopération inter-métiers, sur le prétexte de contraintes de temps, de ressources et,
globalement, d’efficacité productive. On note alors ici, dans l’analyse de ce cas, ce
paradoxe : le passage au « tout projet » a paradoxalement permis de réinventer, à propos
des projets, les logiques de cloisonnement propres aux services traditionnels.
Les plateaux se comportent comme des services gestionnaires d’activités projet et à ce titre,
font valoir leurs priorités. Avec cette différence qu’il ne s’agit pas ici de défendre des intérêts
acquis ou des questions de territoires comme dans l’organisation traditionnelle, mais plutôt
de s’en tenir aux priorités des tâches opérationnelles du projet et ce, dans l’intérêt supposé
du client.
Dans le cas Rawls System, les acteurs métiers sont-ils conscients des enjeux à long
terme qu’implique un resserrement des liens inter-métiers ? Qu’est-ce qui pourrait
motiver un professionnel d’une spécialité à s’engager dans un projet de formation ou
d’échange d’expérience avec ses pairs d’un autre plateau ? Comment peut-il faire
valoir ce qu’il retient de positif dans ces réunions inter-métiers auprès de son chef de
projet ? Quel est le « retour sur investissement » d’un tel engagement pour le plateau
si l’on veut mettre en avant, pour convaincre le chef de projet, les avantages d’une
logique marchande valorisée à court terme, qui est celle, évidemment légitime, d’une
démarche en projet ?
Le cas Haber Planes
Cette grande entreprise de maintenance aéronautique est organisée en quatre grands
secteurs d’activités : la maintenance des systèmes (moteurs), l’avionique (l’électronique
embarquée), la maintenance des structures (le fuselage, par exemple) et l’aménagement
des cabines. Les sessions d’activités portent sur 12000 heures de travail réparties sur cinq
semaines en trois grandes équipes regroupant chacune entre soixante et soixante-dix
compagnons.
Deux évolutions structurelles peuvent étayer notre hypothèse sur l’émergence du
management cellulaire : l’organisation de l’entreprise en centres d’affaires (« business
centers ») correspondant aux différents secteurs d’activités et l’importance croissante
accordée aux fonctions de supports (planification, qualité, achats) dans la gestion de tels
centres.
Ces deux phénomènes sont évidemment corrélés par la nécessité d’intégrer des activités
professionnelles multiples intervenant sur des systèmes complexes pour des temps
d’intervention de plus en plus courts. L’activité professionnelle des compagnons a évolué
vers une analyse plus abstraite des diagnostics de panne : au rapport « physique » aux
systèmes mécaniques s’est substituée une activité de mesure de dysfonctionnements de
systèmes électroniques associée à une instrumentation spécifique et à une documentation
technique contraignante.
-5-
Comme nous l’explique notre interlocuteur7, l’avion n’est plus, aux yeux des compagnons, un
objet global, symbolique, le support de l’identité professionnelle, celui qu’on « regarde
décoller après intervention » ; c’est un ensemble de sous-systèmes médiatisés, dans la
relation à la panne, par une instrumentation de mesure électronique. Le management des
équipes de compagnons doit alors gérer des contraintes d’un nouveau type : des formats
d’équipe à géométrie variable et une grande mobilité d’effectifs au niveau de qualification
plus élevé. Telle est la spécificité de ces projets de maintenance : une forte réactivité en
termes de compétences, de coûts et de délais pour répondre aux sollicitations pressantes du
marché dans ce domaine.
L’hypothèse cellulaire se vérifie dans le cas Haber Planes : par la modélisation,
comme seule technique de cohésion des équipes, des processus de projets de
maintenance. Elle se traduit par une analyse au plus près des besoins du client,
l’estimation la plus détaillée possible des facteurs de coûts, la planification de
grandes quantités de ressources, la mobilisation organisée d’un grand nombre
d’acteurs sur un temps lui-même rigoureusement planifié, une investigation très
procédurale de problématiques de pannes pour le déchiffrement desquelles un haut
niveau de compétences est exigé. Dans cette démarche cellulaire, la modélisation
est première et même, pour tout dire, envahissante : son management considère
comme une absolue priorité la mise en conformité de l’humain à la discipline du
modèle. Mais cette assignation au modèle ne serait pas choquante si elle permettait,
pour l’individu, une adhésion au projet dans sa globalité, lui permettant ainsi, ce qui
est tout de même le vœu premier du management, de dessiner les contours d’une
« vision » de son métier. Elle l’assigne au contraire à des tâches analytiques, au
déroulement de logiques « courtes » (celles impliquées par les délais, par exemple),
à des opérations de « maillage » sur des parties de sous-systèmes…
« En privilégiant la flexibilité d’adaptation, c’est-à-dire de réaction à court terme aux
contraintes externes, on risque de perdre de vue la flexibilité d’anticipation, c’est-àdire l’innovation véritable », dit Pierre Veltz8. Cet exemple montre de façon
significative en quoi, à une communauté traditionnelle dont la coopération identitaire
se construit dans la durée et dans un cadre de référence le plus large puisqu’il inclut
toutes les spécialités de métier, se substitue une coopération de type cellulaire
fondée sur l’urgence, sur la pression de contraintes économiques à court terme, qui
peut faire courir le risque, pour reprendre ici le terme célèbre de Durkheim, d’une
« anomie » comme défaut de contiguïté et d’interaction entre les métiers. La
délégation de gestion dont profite les plateaux « vassalise » au fond les
professionnels puisqu’elle les contraint à une disponibilité à chaque instant de leurs
compétences autour d’un but commun. Mais l’actuelle dispersion des métiers est de
toute évidence un frein à la conscience d’une solidarité interprofessionnelle.
Les valeurs cellulaires
Deux axes de valeurs structurent le management cellulaire : l’axe symbolique et l’axe
de l’autonomie. La symbolique n’est pas absente dans la vie cellulaire. Elle intervient
comme mode de structuration du vécu collectif, investissant, pour en conserver la
trace, pour « faire mémoire », des éléments fugitifs et uniques (un prototype, par
exemple) ou des événements majeurs (signature d’un contrat). On les définira
7
8
Responsable du Business Center Avionique:
Pierre Veltz, Le nouveau monde industriel, Gallimard, 2000, p. 196.
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comme des liens d’objets, se substituant aux liens sociaux traditionnels. Quant à
l’autonomie, c’est parce qu’elle est reconnue, dans le groupe et dans l’équipe,
comme la dimension sociale la mieux à même de favoriser le déploiement sans
contrainte de la subjectivité qu’elle est s’impose comme un « objet de valeur ».
Les valeurs symboliques dans les projets
Jean-Marie Hazebroucq parle d’effet surgénérateur pour désigner ce qui, dans un
projet, « doit produire globalement plus de richesse qu’il en a reçu, tant au niveau
humain, financier que technique, que pour tous les acteurs, internes ou externes, de
l’entreprise »9. Produire plus de richesse, c’est aussi produire plus de sens, bien sûr,
mais aussi, pour les acteurs producteurs, des éléments spéculaires, des références
renvoyées en exemples comme images de succès, bref, des matériaux prêts pour le
symbole (comme on dit « prêt à l’emploi »). Dans ce management des valeurs
symboliques, les objets physiques (le plan, la maquette, le prototype), s’ils sont les
éléments qui permettent de codifier et de jalonner le récit du projet, les traces
symboliques d’un parcours narratif, sont aussi les marqueurs d’un travail collectif
donnés à voir et à surveiller dans un espace social restreint. Certes, la surveillance
ici, à l’image de la vigilance de l’orfèvre, n’est pas explicitement associée à l’acte de
punir. Cette pratique permet davantage de porter au regard des acteurs en présence
les preuves concrètes de la progression de l’œuvre, de donner aux « artisans »
engagés dans l’action du projet des assurances de progrès. Le plan, la maquette, le
prototype, réducteurs d’incertitude dans le projet, deviennent alors, si l’on veut être
précis, l’allégorie d’un succès.
Un axe d’évolution des valeurs dans les petits collectifs : l’autonomie
Le statut axiologique de l’autonomie10, comme principe abstrait d’organisation, a
évolué de façon significative en plus de trente ans de management des groupes
restreints. Mais, en quelques mots, qu’est-ce que l’autonomie dans le travail
organisé ? Nous pourrons la définir comme une valeur ultime de référence
synthétisant, dans l’éthique du management, divers principes moraux susceptibles
d’être incarnés par un individu à la fois producteur et citoyen : l’épanouissement
personnel, la liberté de décision, un pouvoir local fort, une condition majeure de la
construction des identités au travail. Elle vaut surtout parce qu’elle permet, à
l’intérieur de la marge de manœuvre qu’elle autorise en regard de la prescription, un
travail réflexif sur la tâche, limité, il est vrai, dans un environnement homogène et
local, à des actions d’organisation de coordination relativement simples11. C’est sa
propriété sociale qui lui donne sa force ou sa valeur symbolique au sens où elle
permet à l’individu ou à un collectif d’acteurs solidaires capables d’exercer, comme
l’affirme Konstantinos Chatzis, « un acte de résistance (d’appropriation et
d’affirmation de soi) contre l’ordre de l’usine »12, susceptible d’être relayé par l’action
syndicale.
9
Jean-Marie Hazebroucq, « La nouvelle conception de la performance : être efficace oui, mais aussi efficient »,
in : Gestion 2000, n°2, mars-avril 1995, p.79.
10
Au sens où sa mise en œuvre a pu faire l’objet d’une argumentation ou d’une modalisation morale : « devoir
être autonome » est une expression modale.
11
Pierre Veltz, « L’autonomie dans les organisations : de quoi parle-t-on ? », in : L’autonomie dans les
organisations : quoi de neuf ? Collectif coordonné par Konstantinos Chatzis, Céline Mounier, Pierre Veltz,
Philippe Zarifian, L’Harmattan, 1999, p. 16.
12
Konstantinos Chatzis, « De l’autonomie par l’indépendance à l’autonomie dans l’interaction », in :
L’autonomie dans les organisations : quoi de neuf ? Op. cit, p. 29.
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L’autonomie dans le groupe classique
Dans le groupe classique, l’autonomie est valorisée simplement parce qu’elle est
considérée comme une forme nouvelle d’organisation susceptible d’améliorer la
productivité13. Dans le groupe, l’autonomie des acteurs peut donc changer de signe.
Les « zones d’incertitude », qui résultent de l’affaiblissement du contrôle de
l’organisation, forment une marge de liberté qui peut être éventuellement mise à
profit pour donner explicitement plus de responsabilités aux individus, qu’il s’agisse
de simple délégation pour l’exécution de tâches d’amélioration de procédé ou de
réglage sur des machines, ou d’actions de participation impliquant des champs de
décision plus importants. Cette façon de faire trouvera un prolongement institutionnel
encore plus marqué avec les lois Auroux et le développement des cercles de qualité
dans les années 80. Cela dit, de nombreuses études ont montré qu’une telle
intégration ou rationalisation, au titre du participatif, de la liberté de l’individu n’était
pas une garantie d’un bon moral14. Autrement dit, la satisfaction, et le but officiel
recherché, la productivité, ne découle pas nécessairement d’une conscience
d’appartenance plus vaste à l’organisation. Une certitude théorique : c’est le groupe
plus restreint, de préférence informel, qui présente, pour l’individu, le plus de valeur
affective. La densité et la proximité relationnelles du lien social sont à la fois des
critères de structuration du groupe et des critères de valeur aux yeux de l’individu, au
sens où il puise, dans cette complicité, dans cette solidarité informelle, les arguments
(rationnels ou irrationnels, peu importe) pour alimenter sa contre-stratégie.
L’autonomie dans l’équipe
Dans le management des années 80, la gestion de la qualité en fait une valeur de
référence explicite. Affirmer l’autonomie des équipes, c’est reconnaître qu’elle
constitue un facteur de progrès social, en même temps qu’un atout de productivité,
même si elle exprime surtout l’anxiété du management devant un monde industriel
en mutation et non plus une attitude « naturelle » positive dans une organisation
industrielle relativement stable privilégiant surtout la compétence technique et les
spécificités du « métier ».
L’équipe n’est pas une évolution naturelle du groupe. Elle n’en est pas le
prolongement identitaire, au sens où, par régulations collectives successives, le
groupe aurait fini par se conformer aux prescriptions de la hiérarchie, à intérioriser
les normes du travail « prescrit », au sens encore où il aurait fini par renoncer à sa
propre capacité stratégique pour se rallier explicitement à la cause stratégique de
l’entreprise. Dans l’équipe, l’autonomie est « propulsée » par le management : elle
devient un argument moral explicite et en fin de compte, une catégorie centrale dans
la catéchèse des grands gourous américains des années 80 et de façon plus
opérationnelle, plus proche du terrain, un principe d’organisation fondamental dans la
gestion de la qualité. Le management des cercles de qualité donnera lieu à de
multiples aphorismes en matière de communication paradoxale construits sur
l’énoncé du type : « soyez autonomes ». La question est maintenant de savoir
pourquoi, dans la perspective d’une action en équipe, l’autonomie et le contexte des
valeurs qui la sous-tendent, est devenue une affaire de discours.
L’équipe et les valeurs qu’elle incarne ne peuvent être pensées autrement que
comme des catégories de la décision stratégique et de rhétorique normative du
13
Voir Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Seuil 1985, en particulier le cas « Rhône-Poulenc
Textile. Du taylorisme aux groupes autonomes », p.225.
14
Philippe Bernoux, op. cit., p.100.
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management, comme le sujet d’un processus d’argumentation et au final comme un
personnage-type d’une action visant l’efficacité. Encastrée dans cette logique
d’argumentation et d’action, l’équipe est présupposée compétente pour argumenter
et pour agir et rien de plus. Autrement dit, la définition d’une équipe est en tout point
identique à la définition normative d’un collectif restreint dont l’intérêt se confond
avec l’intérêt de l’entreprise, dont la culture fusionne à ce point avec la culture de
l’entreprise qu’elle ne produit, à l’inverse du groupe, aucun « reste culturel » et dont
la fidélité aux grands choix stratégiques de l’entreprise ne sauraient être contestés.
Les membres de l’équipe sont supposés partager un vécu commun dans un lieu
déterminé, dans des conditions de temps suffisamment confortables15 pour que se
déploient en son sein, à la manière du groupe, des forces de consolidation du
collectif : pulsions identitaires (chacun s’identifie à l’archétype), sentiment
d’appartenance (Comme le groupe encore, l’équipe peut s’appuyer sur ses propres
ressources humaines, celles engendrées par sa capacité à « rebondir » dans un
contexte de difficultés identifiables. L’équipe est supposée produire, sans effort
réflexif particulier, ce que nous appellerons des « valeurs de jonction » : ce sont ces
valeurs qui assurent le lien positif entre la mission du collectif et la stratégie de
l’entreprise. Il s’agit par exemple des valeurs collectives comme la solidarité, le sens
de l’engagement collectif, l’implication individuelle non critique.
Le management de l’équipe postule la fusion des buts de l’organisation et les buts de
l’individu au titre, et ceci est paradoxal, de sa liberté d’agir. Si les buts de
l’organisation sont bons, alors ils sont bons pour l’individu qui doit s’investir
pleinement dans leur réalisation. La liberté constitue alors une matrice morale au
sens où, dans la mesure où elle explicitement déclarée comme une règle
institutionnelle, elle permet le déploiement de valeurs dérivées comme la créativité,
l’implication personnelle, la loyauté, le don de soi. En opposition avec les postulats
de l’analyse stratégique de Crozier, cette conception laisse évidemment supposer
que l’individu renonce à toute stratégie personnelle.
L’autonomie cellulaire
Dans les années 90, face aux contraintes du marché, à la complexité des processus
de production à risque, au pouvoir erratique des actionnaires et des financiers et la
multiplication des plans sociaux, mais aussi, en interne, face aux contraintes
d’événements (lancement de produits nouveaux, pannes…), l’autonomie a cessé
d’être un objectif social en soi. Dans l’entreprise contemporaine et ses projets, parce
qu’au final l’urgence commande, l’autonomie se construit dans l’interaction avec des
acteurs aux compétences hétérogènes, donc dans des contextes hétéronomes.
D’acte de résistance, elle est devenue, par nécessité fonctionnelle imposant aux
acteurs de se connecter dans l’urgence, un acte paradoxal d’abnégation opératoire :
cette formule signifie qu’une cellule d’experts intervenant dans des situations de crise
(pannes, délais drastiques, difficultés de conception) est contrainte de s’investir
pleinement dans la recherche de solutions efficaces. L’abnégation suppose ici que le
groupe renonce à sa propre stratégie de défense ou de protection identitaire pour
s’investir, à son propre palier de compétence, dans la stratégie de l’entreprise. C’est
à ce titre qu’il devient cellule, au service notamment de la réalisation d’un projet. A la
valeur sociale de l’autonomie traditionnelle, propre au groupe classique, s’est
15
Norbert Alter parle de « dyschronie » pour qualifier les effets de l’arythmie dans le fonctionnement d’un
système, dus en particulier à la politique du juste-à-temps. Norbert Alter, L’innovation ordinaire, PUF 2000, p.
188.
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substituée une valeur directement utilitaire de l’autonomie d’expertise de la cellule.
De valeur morale de référence, l’autonomie devient une valeur prescriptive au sens
où nous avons défini ce terme plus haut. Cette valeur se profile au nom de
contraintes externes aux frontières floues, requérant, pour leur gestion, beaucoup de
connaissances interdisciplinaires et des instruments d’analyse sophistiqués. Ce sont
les contraintes engendrées par les « grands systèmes », tels « les règles et les aléas
du marché, les rapports de pouvoirs entre alliés et concurrents, les avancées de la
technologies, les contraintes administratives légales, les systèmes de règles
coutumières informelles »16.
Mais cette valeur utilitaire n’est pas nécessairement réductrice au sens où elle
appauvrirait le contenu des échanges interpersonnels au sein de la cellule. Ces
contenus sont riches au contraire des apports conceptuels, des connaissances ou
des solutions à forte valeur ajoutée pour le projet. De tels apports sont surtout le fait
d’initiatives individuelles que le management va s’efforcer de faire converger. Nous
sommes maintenant très loin du modèle taylorien et de la discipline ouvrière : il ne
s’agit plus de rationaliser le bricolage ingénieux des ouvriers, de fixer des normes de
rendement et de qualité, de simplifier des tâches et de standardiser des méthodes,
moyennant quoi, dans un tel contexte, l’autonomie répond surtout, pour le groupe et
l’individu au sein du groupe, à un besoin de retour au secret professionnel et à ce
qu’il représente de contre-pouvoir, ou encore au besoin de réaliser des objectifs
personnels (gagner plus d’argent, « faire son trou », se réaliser au travail, etc.). Le
modèle cellulaire renvoie, pour utiliser une métaphore sans doute simpliste, à une
« autonomie de combat », fondée sur une éthique de l’engagement et de la
compétence renvoyant tout individu à la responsabilité de ses actes, le confrontant à
la pertinence de ses choix et aux problématiques du risque. Etre autonome dans la
cellule signifie, pour l’individu, qu’il n’a pas le choix de « ne pas y aller » : son
autonomie est utilitaire et combative dans la mesure où il se retrouve seul, avec
certes quelques comparses, sur le front de la décision. Elle est d’autant plus utilitaire
qu’à la différence des situations de groupe, elle n’engendre aucun effet
communautaire au sens où cet effet a besoin, pour se produire, de temps et
d’espace longuement partagés17.
Touraine, dans sa vaste réflexion sur la modernité dit que le desserrement des
contraintes sociales et les possibilités d’une autonomie accrue des personnes
doivent être alors présentés comme des vides menaçants. Ce qu’il appelle « le
conflit central » se déplace ainsi sur des terrains nouveaux18. Les stratégies de
domination et de pouvoir, dit André Gorz dans sa lecture de Touraine, « s’attaquent
maintenant aux ressorts les plus intimes de la capacité d’autonomie et tendent à
déposséder les individus d’eux-mêmes plus radicalement que ne faisait l’aliénation
de leur force de travail » 19. La résistance à cette forme de domination va dépendre
de la capacité de l’individu (qu’il appelle le sujet) à défendre son autonomie. C’est
cela qui est en jeu dans le « conflit central » de la société programmée. Pour
Touraine, le sujet est cet individu qui combat contre ceux qui envahissent sa vie
personnelle et lui imposent ses ordres20. Dans quelle mesure la coopération
cellulaire permet-elle au sujet de défendre sa capacité d’autonomie dans le temps où
16
Id., p. 21.
Sur l’ensemble de ces questions, cf. David Courpasson, L’action contrainte, PUF, 2000, p. 187 et seq.
18
Alain Touraine, Critique de la modernité, Seuil, 1992, p. 240.
19
André Gorz, Misères du présent, richesse du possible, Galilée 1997, p. 210.
20
Alain Touraine, 1994, p. 178-179
17
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cette capacité est tout entière absorbée par l’urgence de la tâche ? Ce processus est
en cours d’achèvement et confine à cet ultime paradoxe : l’autonomie est devenue
une ressource pour le groupe cellulaire et non plus pour le sujet lui-même, telle qu’il
pourrait en user librement pour la gestion de ses activités personnelles et
domestiques. La coopération cellulaire utilise l’énergie créative du sujet en lui
imposant l’idée non pas du sacrifice symbolique de sa liberté domestique (sous
prétexte de risques encore plus grands s’il décidait malgré tout de cultiver son jardin)
mais le principe du transfert d’une telle autonomie dans la sphère du travail. Ce
management conçoit, pour l’individu, la possibilité d’activités auto-déterminées au
sein de la cellule, considérant qu’il est maître de son temps, de ses ressources, de
ses connaissances, lui déléguant un grand pouvoir de décision.
Conclusion
L’avènement du management cellulaire traduit bien ce passage au second plan des
valeurs du groupe classique, quand elles ne sont pas purement et simplement
évacuées. La cellule se mobilise davantage sur des valeurs d’implication individuelle.
Ce sont des valeurs hétérogènes et instrumentalisées, à la fois symboliques, mais
aussi juridiques (le contrat) et financières (les primes). Dans la cellule, c’est la
compétence individuelle, non substituable, qui est mobilisée et valorisée sous
prétexte d’innovation conduisant à l’instauration d’une individualisation des situations
de travail21. Le management doit alors reconnaître la valeur irremplaçable de l’apport
individuel. Dans la cellule, les valeurs forment des repères pour un parcours
individuel autonome qui s’inscrit moins dans un projet de vie, comme dans le groupe,
mais dans un contrat dont il cherche à tirer le meilleur profit. L’individu n’appartient
qu’à lui-même, déroule son propre récit, n’en n’ignore pas le dénouement. La
subjectivité est exaltée, la morale devient personnelle. Mais l’entreprise a-t-elle
maintenant les moyens de récompenser, de reconnaître, de valoriser, le fort
engagement de l’individu dans la vie de sa « cellule » ?22 Grande souplesse
d’adaptation, forte réactivité aux contraintes urgentes et imprévues, passage au
second plan de ses préférences personnelles ou familiales sont, pour le
management de la cellule, sont des valeurs prescriptives, toujours au nom de
l’urgence, de la contrainte de coût et d’une gestion serrée des risques.
21
Philippe Zarifian, Le travail et l’événement, L’Harmattan, Paris 1995, p. 229.
Blaise ollivier, « L’entreprise en société démocratique », in : L’entreprise en débat, collectif sous la direction
de Blaise Ollivier et de Renaud Sainsaulieu, Paris, Presses de Sciences Po, 2001, p. 18.
22
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