Gestion actifs/Passifs

Gestion actifs/Passifs
en Banque Privée
Investance
Vendredi 25 Mai
Patrice Henri
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Introduction
1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
• La croissance, la démographie et les attentes clients
• La fiscalité, la gestion d’actifs et la réglementation
2) Les causes de la défiance des clients privés
3) La gestion actifs / Passifs
• Une opportunité de développement et de rentabilité
• Quels passifs prendre en compte
• Les opportunités et contraintes
Conclusion
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Introduction
Le développement du marche GP : une conviction largement partagée
Et pourtant…
… Tout indique que nous pourrions assister a une profonde inflexion
des tendances jusqu'a présent extrêmement favorables …
… inflexion dont les conséquences ne semblent pas avoir été toutes
perçues et analysées par les professionnels de la finance
L’avenir de la Gestion Privée en
France dans la prochaine
décennie
Introduction
Les chiffres concernant le marché semblent toujours aussi favorables
La persistance de la croissance correspond d’ailleurs (trop ?) à un vœu général…
Ce qui se traduit par la poursuite d’un rythme d’investissements particulièrement élevé
PWC WM survey2011
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Introduction
Sur la persistance des ingrédients favorables dont s’est
nourrie la gp depuis cinquante ans :
–
–
–
–
–
–
–
Quid, dans notre pays, de la croissance économique ?
Quid de l’élévation générale du niveau de vie ?
Quid de la démographie ?
Quid de l’évolution des différentes classes d’actifs
Quid de l’évolution de la fiscalité patrimoniale ?
Quid des attentes clients ?
Quid de l’évolution de la réglementation ?
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
• La croissance économique hier
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
• La croissance économique demain
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
• La démographie
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
•
La fiscalité
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
•
La fiscalité
Une pression globale qui est nécessairement amenée à croître
– Hausse de la TVA
– Hausse de l’IR
– Hausse de la CSG
– Hausse de l’ISF
Une orientation clairement menaçante et délibérée pour taxer
l’épargne et les actifs financiers
L’érosion progressive des niches fiscales
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
• Les classes d’actifs
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
• Les classes d’actifs
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
• Les classes d’actifs
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
Conséquences sur l’économie de la Banque Privée
Rendement réel obligataire
2 à 3%
Performance réelle action
6 à 7%
Performance allocation 80/20
2,8 à 3,8%
Soit 1,8 à 2,5% après fiscalité mais
avant les frais des gestion…
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
• Les attentes clients
Les clients patrimoniaux veulent en majorité des
produits sûrs avec 20% maxi de produits risqués
Produits simples et transparents avec information
claire sur le risque pris
Etude IFOP et PWC 2011
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
• Les attentes clients
Pour la prochaine décennie :
Un impératif patrimonial absolu, dont la crise à
révélé la fragilité possible …
… celui de la sécurisation de ses engagements les
plus personnels, et en particulier le financement de
sa retraite et de sa dépendance
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
•
La réglementation
Delmas Marsalet 2005
MIF 2007
Loi LME 2008
Entité commune ACP-AMF 2010
Certification 2010
UCIT IV 2011
MIF II 2012
Et la transparence des frais et marges brutes
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
Conséquences sur l’économie de la Banque Privée
Rendement sur actifs
Coefficients d’exploitation
2008
2011 (exp.)
0.95%
0.80% - 0,85%
72%
75% - 80%
Pour l’instant sauvée par Bâles 3
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1) Le marché français de la Banque Privée se développe peu
• Incertitude sur la rentabilité à long terme
Les actifs stagnent et leur croissance sera
faible
+
Des gestions moins risquées et durablement
moins rentables
Peu d’économies d’échelle sur les fonctions front office en
Banque privée
+
Des coûts fixes en hausse : personnel, offres produits, locaux,
informatique, contrôle, risques
=
Risque sur rentabilité
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2) Les causes de la défiance des clients privés
Deux réalités qui pourraient ne pas être neutres dans
le domaine de la Gestion Privée :
• La banque a subi une dégradation profonde et certainement
durable de son image
• Progressivement toutes les générations se passent du contact
physique impératif avec leur banque
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2) Les causes de la défiance des clients privés
• Les effets de la crise
La banque a subi une dégradation profonde - et certainement durable de son image :
• La banque « à l’origine de la crise »
• La banque « adepte de pratiques scandaleuses »
• La banque « sauvée par les Pouvoirs Publics »
• La banque « privilégiant ses intérêts » plutôt que ceux de ses clients
• La banque trop rapidement redevenue rentable
• La banque pour qui « tout recommence exactement comme avant »…
• La finance « sans visage », « l’ennemi du peuple »…
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2) Les causes de la défiance des clients privés
• Les effets de la crise
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2) Les causes de la défiance des clients privés
• Les effets de la crise
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2) Les causes de la défiance des clients privés
• La Gestion d’actifs ; l’échec de la décennie
La plupart des grands établissements sont « conflictés »
L’intérêt des actionnaires n’est pas « en ligne » avec celui des clients
Les produits structurés hier
Les actifs de bilan aujourd’hui
« 250 BM USD spent in fees for wearth management and advisory services
that fail to deliver promised above benchmark returns »
IBM report april 2011 – Financial Times
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2) Les causes de la défiance des clients privés
• Ne pas trop surestimer le bouche à oreilles…
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2) Les causes de la défiance des clients privés
Progressivement toutes les générations se passent du contact physique avec leur banque :
Deloitte/ harris interactive
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2) Les causes de la défiance des clients privés
Conséquence :
« Je ne me rendrai à ma banque qu’à contre cœur, sans
aucune crainte révérencielle, et en discutant mes
conditions »
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2) Les causes de la défiance des clients privés
• Les enjeux des points 1) & 2)
Des obstacles au développement potentiel du marché
de la gestion privée…
Une évolution radicale de la relation à la Banque, et
des priorités retenues par une majorité de détenteurs
de capitaux…
Evolution dont les conséquences sont loin d’avoir été
perçues et quantifiées
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3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée
Les éléments de réflexion :
Le vieillissement de notre pays et l’allongement de la durée de vie
• qui vont nécessiter des ressources financières considérables auxquelles l’Etat ne
pourra faire face que très partiellement
• et qui vont entraîner des comportements nouveaux chez les seniors aisés
Qui héritent de plus en plus tard
Qui doivent intervenir en faveur de leurs parents, et/ou de leurs enfants
Qui, au terme de transferts déjà réalisés, se donnent d’autres priorités, parmi
lesquelles celle de vivre une nouvelle vie à la retraite…
• mais qui gardent en vue un objectif majeur, celui de subvenir eux-mêmes, le
moment venu, à leur dépendance
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3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée
Les thèmes principaux de la gestion actifs passifs:
• Les études des enfants
• La protections de la famille en cas de décès
• La retraite
• La dépendance
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3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée
Par ordre de priorité, qu’est ce qui vous pousserait à épargner ?
Etude Deloitte 2011
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
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3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée
UNE FINALITE NOUVELLE :
Gérer son patrimoine non plus pour le
Transmettre, mais pour
progressivement le consommer, au moins pour partie
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3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée
Risque : laisser ce marché aux seuls assureurs
• Aider les enfants
Les études à l’étranger ou non
La première installation
• La protection de la famille en cas de décès
Les passifs restent
La valeur actuelle nette des revenus futurs disparait
• La dépendance
AGGIR autonomie, gérontologie, groupe Iso-ressources
GIR1: 8000€ par mois
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3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée
• La retraite
Deloitte 2011
Compléter le financement de la retraite à titre personnel est :
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3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée
• La retraite
Deloitte 2011
Les français identifient peu d’acteurs pour les accompagner
dans cette démarche
• Quatre sur dix ne pense pas faire appel à un professionnel
• Un tiers se tournerait vers les caisse de retraite
• Un quart se tournerait vers les institution financières (banques,
assurances), les acteurs de l’économie sociale (mutuelles…) ou
un conseil indépendant.
• 64% des français aimerait avoir un outil de simulation retraite
Deloitte , tns sofres 2011
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3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée
• La retraite
Deloitte 2011
Pour la Banque Privée une offre à forte valeur ajoutée:
Technique de gestion longue à volatilité décroissante
Gestion de rentes viagères
Adaptation régulière de l’offre à la vie professionnelle et privée
Optimisation fiscale par les supports de capitalisation, le PEA,
l’épargne salariale, la retraite dans l’entreprise.
Mais surtout,
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3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée
• Les opportunités
Une relation de long terme
Une forte augmentation de la VAN du client
Une relation de confiance fondée sur un « vrai conseil »
Un moindre « stress » concernant la performance annuelle
Une réserve de commissionnement récurrent soit auprès
du client soit auprès de son entreprise
Un cross selling clients PME – clients Privés
De nouveaux champs d’action pour l’ingénierie
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3) La gestion actifs / Passifs en Banque Privée
• Les contraintes
Le savoir faire de gestion existe
les outils de simulation sont en place
Les formations ne sont pas très complexes
Mais,
Il faut accepter un fort investissement commercial
Binômer banquiers privés et Pme
Automatiser l’affectation de flux sur différents supports
Modifier totalement la conception du reporting
Accepter un rendement sur actifs variable dans le temps
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Conclusions
Les points clé
La confiance, c'est-à-dire la présence active et réactive du banquier privé sur le
long terme, particulièrement dans les moments difficiles, qu’ils concernent la
vie du client, l’évolution de ses projets familiaux ou les périodes de crises
économiques ou de marchés.
La transparence, c'est-à-dire la capacité à expliquer aux clients tant la
pertinence des propositions faites que leur prix.
L’expertise toujours, c'est-à-dire la capacité à maîtriser les techniques
d’allocation stratégiques d’actifs, l’approche ALM du patrimoine et des risques,
l’ingénierie juridique et fiscale, mais aussi l’accès à des experts périphériques.
La qualité de l’exécution, c'est-à-dire la capacité de la structure à mettre en
œuvre ses préconisations dans des conditions irréprochables et avec des coûts
serrés.
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Conclusions
« Une décision avant d’être prise doit être précédée de la réflexion
sur le choix qui va être fait :
- Quels avantages et quels profits pour soi et aussi pour les autres ?
- Quels inconvénients immédiats et quels dangers pour le futur ? »
Ignace de Loyola « exercices spirituels »
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