10 propositions pour améliorer le climat social

10 propositions
pour améliorer le climat social
Septembre 2002
Bernard AUBIN
1. Restaurer les repères et faire place au bon sens
La multiplicité des réorganisations menées sans réel fil conducteur et surtout au détriment de l’efficacité
globale de l’entreprise a jeté le trouble dans le monde cheminot qui en subit au quotidien les effets
pervers : dysfonctionnements, dégradation des conditions de travail… L’entreprise doit évoluer vers
un fonctionnement plus sain et surtout plus stable.
Chaque réforme doit faire l’objet d’une concertation préalable. Ses impacts sur l’efficacité globale de la
production doivent être mesurés à travers des indicateurs mesurant son impact général, économique
et social.
Toute réorganisation doit être réversible et donner lieu à un bilan partagé. Une évolution qui ne
donnerait pas satisfaction doit faire l’objet d’un échange, suivi rapidement des corrections utiles. La
possibilité de retour à la situation antérieure doit être envisageable .
La technocratie doit céder la place au bon sens, et le respect des contraintes et fondamentaux
ferroviaires être érigé en règle incontournable.
2. Transmettre la culture ferroviaire et l’esprit cheminot
La culture ferroviaire est née de l’accumulation séculaire de connaissances professionnelles. Elle
constitue un réservoir d’idées, de concepts, de spécialités inestimables et indispensables au
fonctionnement sûr et efficace du système ferroviaire. « L’esprit cheminot » fait partie intégrante de ces
acquis centenaires. Il est constitué d’un ensemble de comportements spécifiques et de valeurs
particulières au monde cheminot. La conjugaison d’attitudes, comme la priorité donnée à la sécurité des
circulations, l’intérêt pour le service public mais aussi la solidarité professionnelle sont gages d’efficacité
en situation normale comme face à des contraintes exceptionnelles, tels les gros incidents.
Tout doit être mis en uvre pour que ces valeurs et connaissances soient transmises entre générations.
3. Mettre l’ambition personnelle au service du développement
Depuis sa création, la SNCF a trop longtemps eu pour mission de gérer le déclin du rail français. A tel
point que la promotion de certains cadres était et reste encore bien trop souvent liée à des
objectifs de suppression de postes ou d’installations ferroviaires. Le développement du rail a trop
souvent été limité à certaines niches, comme les TGV. De nombreux conflits ont trouvé leur origine dans
la volonté des agents de préserver leur patrimoine et l’emploi, dont l’existence se trouvait plus
menacée par l’ambition personnelle de certains décideurs que par de réels besoins d’adaptation de
l’offre à la demande. L’ambition, même personnelle, n’est pas forcément dangereuse, à condition
qu’elle soit mise au service d’un objectif de développement et non de récession. Le Président et
ses collaborateurs se doivent d’imposer une révolution culturelle au sein de l’encadrement. La
recherche de nouveaux trafics et nouveaux clients doit être la mission prioritaire de chaque
décideur concerné. Cet objectif, motivant pour l’ensemble du personnel, doit impérativement précéder
toute éventuelle réduction de moyens.
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4. Rétablir une ligne hiérarchique et responsabiliser l’encadrement
La multiplication des autorités et des types d’organisations, l’excès d’autonomie donnée à certaines
structures ont rompu la ligne hiérarchique et soumettent les cheminots et leurs représentants à des
interlocuteurs sans compétences ou privés de l’autorité nécessaire à faire évoluer favorablement une
situation.
Les « contrats » passés entre les dirigeants et l’entreprise ne comportent souvent pas de clauses
précisant les moyens mis à leur disposition ni l’obligation de mener un projet jusqu’à son terme
(c’est à dire après qu’un bilan objectif puisse en être tiré).
Le turn-over favorise la déresponsabilisation et doit être limité sans compromettre les possibilités
d’évolution de carrière.
La mode de la préconisation, autre facteur de déresponsabilisation, doit absolument être
remplacée par un fonctionnement fondé sur des directives.
5. Reconnaître les mérites professionnels des agents
Le système d’évaluation des compétences à maintes fois prouvé ses limites. Au bas de l’échelle, la
notation est souvent exclusivement fondée sur l’ancienneté ou la mobilité, au détriment des agents
les plus méritants.
Pour les postes à responsabilités, c’est trop souvent la capacité à plaire ou la malléabilité qui sont
évaluées et non les compétences de l’agent.
L’expérience doit être reconnue. Pour autant, les efforts particuliers doivent également se traduire
en termes de déroulement de carrière.
Pour juguler la conflictualité relative aux opérations de notation, le déroulement de carrière doit être
subordonné à une reconnaissance des compétences réelles, de l’expérience et des états de service.
L’entreprise doit motiver les décisions relatives aux notations. Les critères d’évaluation des agents
doivent être connus et partagés; Les opérations de notation doivent se faire dans la transparence.
Les défauts de la grille de rémunération, qui tantôt bloque des carrières, tantôt en accélère d’autres,
doivent être corrigés.
6. Récompenser les efforts des cheminots
Les causes de l’endettement du système ferroviaire français sont connues : conditions de concurrence
favorisant d’autres modes de transport, désintérêt de nombreux gouvernements successifs pour le rail,
obligation pour la SNCF de financer sur son compte l’aménagement du territoire sans compensation
(premiers TGV).
Dans ce contexte économique défavorable, la productivité des cheminots français reste l’une des
meilleures grâce à leurs efforts. La réforme de 1997 a permis à la SNCF d’améliorer sa situation
financière, mais le pendant social réclamé par la CFTC lors de l’élaboration du premier projet
industriel n’a jamais vu le jour. Les efforts des agents pour redresser leur entreprise ont été reconnus
mais jamais récompensés, ce qu’ils ressentent à juste titre comme une injustice. Il est urgent de
remédier à cet état de fait, source de mécontentement et de conflictualité. La politique de négociations
salariales doit être réinstaurée, et la mise en place d’un système d’intéressement étudiée. Il s’agirait
bien sûr d’un intéressement au sens du Code du Travail, concernant globalement l’ensemble des
cheminots, et fondé sur l’amélioration des résultats de l’entreprise. Il ne s’agirait en aucun cas de
mesures individuelles ou limitées à certains chantiers ou fonctions, telles que la Gratification
Individuelle de Résultats, des opérations destinées aux personnels commerciaux ou encore
l’introduction de critères de résultats dans les primes existantes. Le mécanisme d’intéressement doit
s’ajouter au système de rémunération actuel et ne pas s’y substituer, en tout ou partie.
7. Restaurer la confiance
Le non-respect d’une parole donnée, verbalement ou par écrit, le non-respect d’accords
collectifs, le non-respect de la réglementation, sont actuellement à l’origine de nombreux
conflits.
Tout engagement pris doit être respecté de part et d’autres par l’ensemble des personnes
concernées, ce qui impose à l’entreprise d’évaluer au plus juste ses possibilités avant tout engagement.
Le « parler-vrai » doit être instauré et la surenchère évitée.
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L’entreprise doit dans tous les cas se donner les moyens des ambitions qu’elle s’assigne ou se
résoudre à fixer des objectifs crédibles, sous peine de se déjuger et d’attiser les contrariétés.
8. Assainir les relations sociales et faire fonctionner les instances existantes
D’autres sociétés ont créé des dispositifs d’alarme sociale spécifiques. L’expérience démontre qu’à la
SNCF, les problèmes sont connus et largement évoqués dans les instances existantes, souvent
sans qu’aucune suite favorable ne soit donnée en temps utile.
Les instances existantes doivent pleinement jouer leur rôle. La création de nouvelles structures de
concertation serait totalement superflue.
La stratégie du « laisser pourrir », source importante de conflits, doit être remise en cause. La
Direction SNCF doit donner suite aux demandes des représentants du personnel, avant le
déclenchement des conflits.
Par ailleurs, les relations sociales entre la Direction de l’entreprise et les organisations syndicales
ne doivent pas être teintées de prosélytisme ou d’exclusion.
Elles doivent se conduire dans le respect des idées et l’écoute des uns et des autres. Toute mise à
l’écart renforce les radicalismes. Tout excès de « copinage » est source de décrédibilisation.
L’honnêteté intellectuelle doit retrouver sa place.
9. Analyser les conflits, identifier les enjeux réels, apporter une solution
Les enjeux d’un conflit doivent être identifiés. Ainsi, lors des conflits gravitant autour des changements
de service, le véritable enjeu se situe autour des conditions de travail et de rémunération. Les impacts
d’un roulement sur la rémunération ne sont pas négligeables, même s’ils ne sont pas toujours clairement
mis en avant.
L’évolution des services ou d’une organisation (ou d’un roulement) est une nécessité qui peut être
acceptée, dans le cadre de négociations gagnant-gagnant et du respect de la réglementation.
Les conflits naissent souvent de l’attitude de l’Entreprise qui, lors d’une évolution, réclame « le beurre et
l’argent du beurre » ou est incapable d’apporter les réponses attendues à des enjeux qui n’ont pas été
clairement identifiés.
La recherche des véritables origines des conflits doit permettre de dégager des pistes de progrès.
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10. Créer des contrats de paix sociale
Le contrat de paix sociale
Ce concept, qui n’existe qu’à l’état d’ébauche, doit naturellement faire l’objet de vastes échanges entre les
organisations syndicales et la Direction SNCF afin d’y apporter tous les perfectionnements indispensables.
Domaines d’application
Les contrats peuvent être de portée locale, régionale, nationale, concerner un domaine, une filière, un trafic …
Ils ont pour but de définir un certain nombre de paramètres et d’objectifs ayant fait l’objet d’un listage partagé. Ces
contrats doivent en priorité être mis en
uvre dans les domaines (stratégiques, géographiques,…)
traditionnellement à l’origine de conflits. Ils devront se généraliser dans un second temps.
Contractants
Les contractants se composent, pour la SNCF, d’un seul et unique responsable du contrat, et pour les
organisations syndicales, d’un seul responsable du contrat par organisation syndicale reprise au Statut.
Le responsable SNCF est le lien entre tous les domaines impliqués dans l’exécution du contrat. Il est l’unique
garant de son exécution face aux organisations syndicales.
De même, les responsables syndicaux signataires du contrat sont les interlocuteurs exclusifs du signataire SNCF.
De part et d’autre, les signataires du contrat s’engagent à mener toutes les discussions internes dans leurs
diverses structures respectives pour aboutir au respect du contrat.
Les contractants s’engagent à respecter leurs engagements durant la durée du contrat, et à ne pas
déclencher de conflit en rapport avec celui-ci s’il est établi que les clauses ont été respectées.
Les problèmes liés à l’application des clauses du contrat peuvent bien entendu être évoqués dans les instances
statutaires.
Clauses contractuelles
Les contrats fixent des objectifs partagés.
L’entreprise peut proposer des clauses concernant les échelons nationaux, régionaux ou locaux.
Le contrat peut, par exemple, fixer des objectifs de production, de développement, de qualité, d’amélioration de
structures, de performances… Il peut concerner une filière, un métier, une Activité… Des contrats peuvent être
développés par les Régions, les Établissements, concerner des chantiers…
Les organisations syndicales proposent des clauses en contrepartie, par exemple : amélioration des
conditions de travail, de rémunération, garanties sur un niveau d’effectif, garanties sur le maintien de structures, de
prestations, de déroulement de carrière…
Les contractants définissent ensemble les indicateurs qui permettront de vérifier régulièrement la bonne exécution
du contrat. Ceux-ci font l’objet d’une clause spécifique.
Les contrats peuvent également porter sur des évènements exceptionnels : grands chantiers, opérations
ponctuelles. Ils peuvent définir des accords spécifiques, adaptés à une situation temporaire.
Le contenu d’un contrat ne doit pas déroger aux divers règlements SNCF, sauf dans le cadre de l’expérimentation
d’un nouveau texte.
Le droit commun doit toujours être respecté.
Procédure de conciliation
Lorsque l’une des parties estime que l’une des clauses n’est pas respectée, elle en réfère à l’autre partie avant tout
déclenchement de conflit. En cas de désaccord, le recours à une procédure de médiation définie dans le contrat
est obligatoire. Le conflit ne peut apparaître qu’en cas d’échec de la médiation.
Durée
Elle est déterminée par les contractants.
Clause dérogatoire
L’engagement de ne pas recourir, avant échec des échanges puis de la médiation, au dépôt de préavis de grève
ne porte que sur les clauses expressément décrites dans le contrat.
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