Rôle et attributions des directions régionales de la santé

Royaume du Maroc
Ministère de la Santé
Ecole nationale de santé publique
‫ﺍﻝﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻝﻤﻐﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﺤﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻬﺩ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺼﺤﻴﺔ‬
Mastère en Administration Sanitaire et Santé Publique
Filière : Management des organisations de Santé
Promotion 2011-2013
Rôle et attributions des directions régionales de la santé :
Etat actuel et perspectives
EL HARRAK SALOUA
Le 09/09/2013
SOMMAIRE
Résumé .........................................................................................................................
Abstract........................................................................................................................
‫……………………………………………………ﻤﻠﺨﺹ‬
….
Liste des
abréviations......................................................................................................
Introduction. ..............................................................................................................1
I.
Méthode.......................................................................................................................
a-Type d’étude ..................................................................................................
b-Population cible .....................................................................................................
c-échantillonnage ......................................................................................................
d-Outils de collecte des données ………………………………………………..
e-Méthodologie d’analyse des résultats……………………………………………….
f-Dimensions de notre
étude ……………………………………………………………
g- Variables à l’étude .....................................................................................
h- Considérations éthiques...................................................................................
k-model conceptuel ...................................................................................
l-Historique du processus de la régionalisation dans le système de santé marocain :
II. Résultats. .............................................................................................................
- Les caractéristiques sociodémographiques des Directeurs régionaux ……….
- L’organisation de la direction régionale …………………………………………….
- La fonction de planification stratégique……………………………………………..
-La fonction de Protection de la santé publique et veille
sanitaire……………………..
-La fonction de gestion financière
…………………………………………………………
- La fonction de gestion des ressources humaines
……………………………………
- La fonction de coordination
……………………………………………………………….
-La fonction de : gestion des
médicaments ………………………………………………..
III. Discussion. .........................................................................................................
Suggestions d’amélioration……………………………………………………..
IV. Conclusion
...............................................................................................................
VI. Références bibliographiques............................................................................
VII. Annexes ............................................................................................................
RÉSUMÉ
La régionalisation est un choix politique et constitue le premier choix
stratégique parmi les quatre choix sur lesquels repose la réforme de santé marocaine,
c’est une opportunité pour dynamiser le système national de santé.
L’analyse des données de l’historique de la régionalisation dans le secteur
national de la santé montre que plusieurs actions de grande signification ont été
développées. Il s’agit, entre autres, de la désignation des coordonnateurs régionaux,
la création des commissions paritaires régionales, la création de la cellule régionale
de maintenance et la coordination régionale de certains programmes sanitaires, le
rattachement des IFCS aux coordonnateurs régionaux, la création des centres
hospitaliers régionaux, la création de la DRS de l’oriental par décision du ministre de
la santé n°1 du 25 janvier 2005, en premier lieu, puis dans les régions de TazaTaounate-Al Hoceima et du grand Casablanca, pour généraliser ensuite cette
nouvelle organisation dans le reste des régions.
En 2011 il y avait la définition des attributions des DRS en 2011 dans les 16
régions du royaume par l’arrêté du ministre de la santé n°1363-11 du 16 mai 2011B.O 5958 du 7 juillet 2011.
L’objectif principal de la présente étude est de décrire comment les directeurs
régionaux ont compris les missions et les attributions de la direction régionale telles
fixées par l’arrêté de 16 mai 2011 et comment ils travaillent au niveau régional afin
de contribuer à l’amélioration de la performance du système de santé et pour
répondre aux attentes du ministère de la santé ainsi que celles du gouvernement en
matière de la régionalisation en secteur de la santé.
Nous visons également de décrire
l’historique du processus de la
régionalisation du système national de santé, d’analyser selon la perception des
directeurs régionaux la mission et les attributions de la DRS, d’identifier les facteurs
contextuels facilitant ou entravant l’application
des missions des directions
régionales et de recueillir des suggestions et des recommandations des responsables
centraux et des DRS pour une meilleure organisation et fonctionnement de la
direction régionale.
Il s’agit d’une étude descriptive qualitative à visée analytique transversale
réalisée au niveau des directions centrales du ministère de la santé et des directions
régionales pendant la période comprise entre le mois de mars et le mois de mai de
l’année 2013.Vu que la taille de notre population est réduite, on a choisi de faire une
enquête exhaustive qui couvre tous les directeurs régionaux.
La collecte de données a été réalisée par deux principaux outils : les
questionnaires ouverts et les entretiens semi-directifs
pour lesquels nous avons
utilisé l’enregistrement audio des discours, ensuite nous avons retranscrits et analysé
le contenu par thématiques.
Les résultats obtenus nous ont montré que globalement et selon presque
l’ensemble des directeurs régionaux, l’arrêté du 16 Mai 2011 n’a pas bien clarifié les
attributions des DRS ainsi que celles des différents services constituant
cette
dernière, en plus il n’a pas séparé les ressources qui relèvent de la DRS d’une part et
de la délégation d’autre part, ce qui engendre des frictions surtout d’ordre matériel
entre le directeur régional et le délégué de la délégation chef lieu de la région, tout en
sachant que la généralisation des DRS a été faite d’après l’ensemble des directeurs
régionaux, sans aucune préparation de la DRS surtout pour les locaux, les ressources
humaines et matérielles (parc auto…).
La DRS occupe actuellement une place primordiale pour améliorer la
performance du système de santé au niveau régional. Il est temps d’appuyer les DRS
dans l’accomplissement de leurs missions, de leurs décentraliser tous les pouvoirs
décisionnels, de les accompagner régulièrement, de motiver l’équipe régionale et de
leur offrir une formation adaptée à leurs missions et à leurs besoins.
ABSTRACT
Regionalization is a political choice and constitutes the first strategic choice
from among the four choices on which rests the reform of Moroccan health, this is an
opportunity to boost the national health system.
The analysis of historical data of regionalization in the national health sector
shows that several actions of great significance have been developed. It is, among
other things, of the designation of the regional coordinators, the establishment of
joint commissions regional, the creation of the regional cell maintenance and the
regional coordination of some health programs, the linking of IFCS to the regional
coordinators, the creation of regional hospital centers, the creation of the DRS of the
oriental by decision of the minister of health 1 of 25 January 2005, in the first place,
and then in the regions of Taza-Taounate -Al Hoceima and the Greater Casablanca,
to generalize then this new organization in the rest of the regions.
In 2011 there was the definition of the responsibilities of DRS in 2011 in all
16 regions of the Kingdom by the decree of the minister of health no.1363-11 of 16
May 2011- B. O 5958 the July 7, 2011.
The main objective of the present study is to describe how the regional
directors have understood the missions and responsibilities of the regional directorate
such laid down by the decree of May 16, 2011 and how they are working at the
regional level in order to contribute to the improvement of the performance of the
health system and to meet the expectations of the ministry of health as well as those
of the government with regard to regionalization in the health sector.
We aim also to describe the history of the process of the regionalization of the
national health system, to analyze according to the perception of the regional
directors the mission and responsibilities of the DRS, to identify the contextual
factors facilitating or impeding the application of the missions of the regional
directorates and to collect suggestions and recommendations of key leaders and of
DRS for a better organization and functioning of the regional directorate
It is a descriptive study qualitative referred to analytical transversal
performed at the level of central directorates of the ministry of health and the
regional directorates during the period between the months of March and the month
of May of the year 2013.Given that the size of our population is reduced, it has
chosen to do a comprehensive survey that covers all regional directors.
The data collection was carried out by two main tools: the questionnaires
open and semi-structured interviews for which we used the audio recording of the
speech, then we have reconstructed and analyzes the content by thematic.
The results obtained have shown us that, overall and according to almost the
whole of the regional directors, the decree of May 16, 2011 has not well clarified the
responsibilities of DRS as well as those of the various services constituting this last,
in addition he did not separate the resources that fall within the DRS on the one hand
and of the delegation on the other hand, which in turn generates friction especially to
order hardware between the regional director and the delegate of the delegation
leader held in the region, while knowing that the generalization of the DRS was
made of after the whole of the regional directors, without any preparation of the DRS
especially for the premises, the human and material resources (auto park etc. ).
The DRS currently occupies a place of paramount importance to improve the
performance of the health system at the regional level. It is time to support the DRS
in the accomplishment of their missions, decentralize all decision-making powers, to
accompany them regularly, to motivate the regional team, and to offer them training
adapted to their missions and their needs.
Liste des abréviations
DMS : Délégation du Ministère de la Santé
DR: Directeur régional
DPRF : Direction de la Planification et des Ressources Financières
DRS : Direction Régionale de LA Santé
MS : Ministère de la Santé
OMS: Organisation Mondiale de La Santé
DHSA : Direction des Hôpitaux et des Soins Ambulatoires
ESSB : Etablissements de Soins de Santé de Base
INAS : Institut National d’Administration Sanitaire
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Répartition des répondants
Tableau 2 : Répartition de la population de l’étude par niveau hiérarchique
Tableau 3 : Répartition de la population d’étude par catégorie d’âge :
Tableau 4 : Caractéristiques des directeurs régionaux
1-Introduction
La régionalisation est un domaine d'intervention constant dans la plus part des
réformes de santé engagées à travers le monde. Elle est, à la fois, un principe de
bonne gouvernance et un moyen d'amélioration de l'efficacité de l'action de santé.
Toutefois, la diversité des expériences développées dans les différents pays et le
temps que nécessite sa mise en œuvre montre qu'elle correspond à un processus de
changement progressif et peu transposable.
L’OMS a identifié parmi les fonctions d’un système de santé ce qu’elle a
appelé la fonction d’administration générale où on distingue trois sous-fonctions
selon leur niveau de réalisation et leurs finalités :
- La fonction de gouverne ou de gouvernance que seul l’Etat assume à travers son
pouvoir de régulation et de réglementation du système de santé et son rôle de veiller
sur ses principes fondamentaux (équité, solidarité, etc.)
- La fonction de management qui se rapporte à la direction des organisations de
santé représentées par les établissements de production de soins (les hôpitaux, les
centres de santé etc.) et les administrations déconcentrées (les délégations de santé, le
SIAAP etc.)
- La fonction de gestion qui est plutôt liée à tous les processus de production de soins
et services et où les professionnels de santé et les techniciens ont un rôle majeur à
jouer.
La régionalisation est un choix politique et constitue le premier choix
stratégique parmi les quatre choix sur lesquels repose la réforme de santé marocaine,
c’est une opportunité pour dynamiser le système de santé. En effet, comme forme de
décentralisation, la régionalisation répond à une double exigence de démocratisation
et de rationalisation administrative, c’est à dire qu’elle permet plus de
responsabilisation des niveaux locaux qui sont les plus concernés par les problèmes
de santé. Elle est également un instrument politique pour mobiliser la participation
des collectivités locales dans la planification et le financement des soins et un moyen
de redistribution des ressources humaines et financières en vue d’améliorer la qualité
des prestations et de services par une gestion de proximité.
Dans ce sens, plusieurs actions de grande signification politique, ont été
développées. Il s’agit, entre autres, de la création des conseils régionaux, la mise en
place des centres régionaux d'investissements et la création d'agences de
développement, sans compter l'action sectorielle au niveau régional.
La nouvelle Constitution de 2011
a constitué un tournant historique et
déterminant dans le processus de parachèvement de la construction de l’état de droit
et des institutions démocratiques, et les principes de bonne gouvernance et de la
corrélation entre la responsabilité et la reddition des comptes, en mettant l’accent sur
le fait que l’organisation territoriale du royaume est décentralisée basée sur la
régionalisation avancée.
Dans le secteur national de la santé, une analyse des données de l’historique de
la régionalisation soulève que, malgré les avancées du ministère de la santé en
matière de la régionalisation à savoir :
–
Désignation des coordonnateurs régionaux (Circulaire n°44 du 3 décembre
1998, portant dispositions transitoires relatives à la coordination régionale de
la santé.
–
Création des Commissions paritaires régionales (Arrêté n° 36- 98 du 5janvier
1998)
–
Mise en place des ORE (circulaire n°47 du 19 juillet 2002).
–
Création de la cellule régionale de maintenance et la coordination régionale
de certains programmes sanitaires.
–
Rattachement des IFCS aux coordonnateurs régionaux.
–
Création des centres hospitaliers régionaux.
–
Création de la DRS de l’Oriental par décision du Ministre de la santé n°1 du
25 janvier 2005, en premier lieu, puis dans les régions de Taza-Taounate-Al
hoceima et du Grand Casablanca, pour généraliser ensuite cette nouvelle
organisation dans le reste des régions.
–
Généralisation En 2011 des DRS dans les 16 régions du royaume (arrêté du
Ministre de la Santé n°1363-11 du 16 mai 2011- B.O 5958 du 7 juillet 2011);
Il existe encore certains
dysfonctionnements dont les plus importants sont les
suivants :
–
Le centralisme administratif et l’insuffisance de la déconcentration
–
Faible concertation entre le niveau central et le niveau régional
–
L’insuffisance de la participation des organisations professionnelles et des
usagers à l’élaboration de la politique de santé, son suivi et son évaluation
–
Conflits de pouvoir entre les niveaux (C/R/P)
–
Manque de schéma clair et un échéancier définit pour la déconcentration
–
Partage des rôles et définitions des attributions et des responsabilités pas
encore claire
–
faible volonté politique de décentralisation
–
Manque de moyens à la hauteur des responsabilités
Parmi ces dysfonctionnements, figure des conflits d’attributions et de pouvoirs entre
le directeur régional et les délégués du Ministère de la santé relevant de la région,
particulièrement avec le délégué de la province chef-lieu de la région, malgré
l’instauration de l’arrêté du ministère de la santé du 16 mai 2011 relatif aux
attributions et à l’organisation des services déconcentrés du ministère de la santé y
compris les attributions des directions régionales de la santé selon son deuxième
article. Ce problème est confirmé par les observations et les entretiens faites lors de
notre stage sur le terrain, et est corroboré par des discussions avec certains
responsables au niveau central et régional.
Ce constat empirique, nous a poussé à envisager la présente étude dont
l’objectif général est de décrire comment les directeurs régionaux ont compris les
missions et les attributions de la direction régionale telles fixées par l’arrêté de 16
mai 2011 et comment ils travaillent au niveau régional afin
de contribuer à
l’amélioration de la performance du système de santé et pour répondre aux attentes
du ministère de la santé ainsi que celles du gouvernement en matière de la
régionalisation en secteur de la santé.
Les Objectifs spécifiques de notre travail étant de Décrire l’historique du processus
de la régionalisation du système national de santé, d’Analyser selon la perception
des directeurs régionaux la mission et les attributions de la DRS,
D’identifier les facteurs contextuels facilitant ou entravant l’application des missions
des directions régionales et de Recueillir des suggestions et des recommandations
des responsables centraux et des DRS pour une meilleure organisation et
fonctionnement de la direction régionale
Cette étude va permettre une standardisation de la compréhension des attributions
des directions régionales de santé.
2-Méthodes :
a-Type d’étude :
Il s’agit d’une étude descriptive qualitative à visée analytique transversale. L’étude a
été réalisée au niveau directions centrales du Ministère de la santé et des directions
régionales pendant la période comprise entre le mois de mars et le mois de Mai de
l’année 2013.
b-Population cible :
La population cible est représentée par des responsables centraux du Ministère de
la santé (conseillers de Monsieur le secrétaire général (ex directeurs régionaux),
directeurs centraux du ministère de la santé) et les directeurs régionaux du
ministère de la santé qui sont actuellement en fonction ou qui ont déjà exercé cette
fonction.
c-échantillonnage :
Vu que la taille de notre population est réduite, on a choisi de faire une enquête
exhaustive qui couvre tous les directeurs régionaux.
Nous y avons associé selon un choix raisonné 5 responsables centraux choisis selon
leur expérience, leur accessibilité et leur implication dans la conduite du projet de la
régionalisation.
d-Outils de collecte des données :
Pour la collecte de données nous avons utilisé deux principaux outils:
1- les questionnaires ouverts :
Ils ont été envoyés par emails pour 16 directeurs régionaux, par contrainte du
temps et l’éloignement des directions régionales. Les questionnaires administrés
étaient anonymes et non signées.
2- les entretiens semi-directifs :
Ces entretiens étaient d’une durée moyenne de 45 minutes avec 10 acteurs
dont 5 au niveau central et 5 au niveau régional. Le guide d’entretien utilisé a été
testé dans les mêmes conditions que le questionnaire.
La conduite des entretiens était guidée par le principe de la saturation.
Le questionnaire a été élaboré en s’inspirant de notre cadre normatif (l’arrêté du
16/mai 2011), Il comporte 4 parties avec 75 questions :
la première a exploré l’organisation de la direction régionale de santé avec 25
questions
la deuxième a étudié le Fonctionnement des DRS : missions et attributions des
DRS (= dimensions) avec 37 questions
la troisième est réservée aux contraintes avec deux questions
La quatrième est réservée aux recommandations avec deux questions
La faisabilité, la pertinence et la compréhension du questionnaire ont été prétestées auprès du directeur régional de la région de RSZZ.
Plusieurs questions ont pu ainsi être améliorées.
L’entretien a été choisi pour compléter l’enquête par questionnaire en
recueillant les impressions des directeurs régionaux. Chaque interviewé a été
rencontré individuellement dans son bureau en l’absence de tiers.
e-Méthodologie d’analyse des résultats
Les données recueillies lors des entretiens semi- structurés sont de nature
qualitative et leur analyse a été faite selon une méthode visant à la découverte des
congruences, des différences et de ce qui se complète.
Nous avons procédé à une retranscription du corpus c’est-à-dire à une
réécriture de l’ensemble des propos tenus par les interviewés lors des entretiens
semi-structurés ; ensuite nous avons fait un dépouillement horizontal (lecture
flottante) des discours des différents acteurs dans le but de retrouver les principaux
thèmes.
C’est la catégorisation thématique sur la base des objectifs de l’étude avec
utilisation des « verbatim » pour appuyer certaines idées. Nous avons effectué un
dépouillement vertical en passant en revue tous les thèmes de chaque entretien et
avons codé l’ensemble des données, y compris les profils des personnes
interviewées.
L’analyse transversale nous a permis de rechercher les thèmes qui se sont
répétés à travers les entretiens (effet de fréquence).
Ensuite, l’ensemble a été catégorisé puis classé par thèmes selon la fréquence et la
pertinence de chaque thème.
f-Dimensions de notre étude :
Nous avons étudié dans notre étude les dimensions suivantes :
Protection de la santé publique et veille sanitaire
Planification stratégique
Financement et gestion financière
Gestion des ressources humaines
Pilotage et coordination des actions des établissements de santé
Garantie de la disponibilité, de la qualité et de l'accessibilité des médicaments
et produits pharmaceutiques non médicamenteux
Animation et coordination des actions de santé au niveau régional en
partenariat avec d'autres intervenants
g-Définition des variables:
L’identification des variables dépendantes et des variables indépendantes, a été
réalisée à partir de notre cadre conceptuel retenu pour notre étude :
-Variable dépendante :
Mission d'une direction régionale de la santé
-Variables indépendantes :
Regroupant chacune plusieurs questions, ces variables sont :
Protection de la santé publique et veille sanitaire
Planification stratégique
Financement et gestion financière
Gestion des ressources humaines
Pilotage et coordination des actions des établissements de santé
Garantie de la disponibilité, de la qualité et de l'accessibilité des médicaments
et produits pharmaceutiques non médicamenteux
Animation et coordination des actions de santé au niveau régional en
partenariat avec d'autres intervenants
h-Considérations éthiques
Lors de cette étude, nous avons attaché une grande importance à l’explication
de l’objectif de notre recherche, sa pertinence, ainsi nous avons sollicité
l’autorisation des responsables et nous avons visé à avoir le consentement oral et
éclairé pour aborder les différents thèmes de l’entretien et pour les enregistrements
des personnes interviewées avec
le respect de l’anonymat des informations
recueillies lors de la collecte des données des questionnaires et de la confidentialité
absolue , tout en assurant le codage et la protection des données
k-model conceptuel :
Pour élaborer notre model conceptuel
et en partant des objectifs de notre
étude nous avons choisi l’arrêté du 16 mai 2011 pour décrire, analyser et expliquer
l’écart entre les missions
activités réalisées.
planifiées des directions régionales de santé
et les
Protection de la santé
publique et veille
sanitaire
Animation et
coordination des
actions de santé au
niveau régional en
partenariat avec
d'autres intervenants
Planification
stratégique
Mission d'une
direction
régionale de
la santé
Garantie de la
disponibilité , de la
qualité et de
l'accessibilité des
madicaments et
produits
pharmaceutiques non
médicamenteux
Financement et
gestion financière
Pilotage et
coordination des
actions des
établissemnts de santé
Gestion des ressources
humaines
l-Historique du processus de la régionalisation dans le système de santé
marocain :
La région fût une occupation constante pour les pouvoirs publics marocains
depuis les 1ères années de l’indépendance. La régionalisation est le fruit d’une
accumulation historique séculaire qui s’est Progressivement autonomisée.
La régionalisation sanitaire au temps du protectorat :
•
« Les régions sanitaires » ont été crées pour la première fois au Maroc par
l’administration du protectorat français, sous forme de « services publics
déconcentrés » agissant dans des territoires très larges, sous le contrôle et
l’orientation de « médecins-chefs de régions » et de « la Direction de la
Santé et de la Famille » rattachée au Résident Général.
•
Dans un contexte caractérisé alors par un sous-développement socioéconomique, les objectifs « des régions sanitaires » se focalisaient
principalement sur:
•
la mise en œuvre de mesures visant l’hygiène et la prévention des maladies,
notamment transmissibles
•
la prestation des soins essentiels, grâce à un réseau peu développé de petits
hôpitaux urbains et de centres de santé.
La régionalisation sanitaire après l’Independence (1ère phase- avant
1996) :
•
Après l’indépendance et grâce au développement de l’appareil administratif
de l’Etat et des politiques de développement socio-économique de proximité,
des « préfectures et provinces médicales » ont été crées par « le Ministère de
la Santé Publique » au niveau de chaque préfecture et province instituée
adhérant ainsi au découpage administratif du pays.
•
En 1971, vont apparaître les régions économiques avec un statut juridique qui
en définit les organes et les fonctions (Dahir du 16/6/71). L’Art 2 stipule que
« la région constitue un cadre d’action économique dans lequel des études
seront entreprises et des programmes réalisés en vue d’un développement
harmonieux et équilibré des différents parties du Royaume »
•
Mais ce n’est qu’en 1992, que la région a été promue au statut de collectivité
locale, (article 94 de la constitution de 1992).
•
En 1994, les services déconcentrés du ministère ont pris la dénomination,
toujours consacrée, de «délégations préfectorales ou provinciales ».
•
L’organisation régionale des services sanitaires étatiques n’est pas encore
adoptée.
La régionalisation sanitaire après l’Independence (2ème phase- après
1996-2010) :
•
«La région » est reconnue comme nouvelle collectivité territoriale à part
entière dans la constitution révisée de 1996, par la loi 47/96, promulguée le
02 Avril 1997 (Dahir N° 01.97.84, du 02 Avril 1997). Cette loi fixe les
compétences et les ressources du conseil régional dont la mission principale
est de contribuer au développement économique, social et culturel de la
collectivité régionale (Art 1er).
•
. Le conseil régional qui est élu démocratiquement, règle par ses
délibérations les affaires de la région et vote le budget, tandis que le
gouverneur du chef-lieu de la région en assure l’exécution.
•
Au titre de ses compétences propres, le conseil régional est chargé de
Cinq attributions en secteur de la santé (Art 7), à savoir :
- L’élaboration du plan de développement économique et social de la région.
- L’élaboration du plan d’aménagement régional du territoire.
-
L’adoption de toute mesure tendant à la protection de l’environnement.
-
L’adoption de mesures visant à rationaliser la gestion des ressources
hydrauliques.
-
La promotion et le soutien à toute action de solidarité sociale ou à caractère
caritatif.
-
La réalisation et l’entretien des hôpitaux
Le conseil régional constitue des commissions permanentes pour étudier les
affaires qui doivent lui être soumises en plénière (Art 35) ; Il s’agit des commissions
de la santé et de l’hygiène, des questions d’urbanisme et d’environnement, des
questions de planification et d’aménagement du territoire.
Sept commissions permanentes sont constituées par le conseil régional pour
l’étude des questions précitées (art 36). L’art 7, précise par ailleurs que le plan de
développement économique et social et le schéma d’aménagement du territoire
élaborés par la région restent tributaires de l’approbation des autorités centrales, ce
qui témoigne de l’importance accordée par le législateur à ces outils de planification
régionale pour préserver la cohérence entre les plans régionaux et les spécificités
nationales.
Les domaines d’interventions des organes représentant la région intéressent
en particulier :
Les questions financières et budgétaires.
La planification et l’aménagement du territoire.
Les questions économiques, sociales et promotion d’emploi.
L’agriculture et le développement rural.
La santé et l’hygiène.
L’urbanisme et l’environnement.
La culture, l’enseignement et la formation professionnelle.
•
Cette loi stipule que « la création de la région conforte la décentralisation non
seulement en instituant une nouvelle collectivité locale dans la plénitude de
ses prérogatives, mais également en mettant au service de la régionalisation
toutes les potentialités que recèle la déconcentration ».
•
La loi sur «la région» en tant qu’entité décentralisée, est publiée pour intégrer
les élus régionaux dans la prise des décisions concernant les populations sur
le plan régional et la bonne gouvernance des affaires publiques.
•
Le ministère de la santé s’est engagé alors progressivement dans l’adaptation
de ses services à cette mouvance, notamment à travers ce qui suit :
La diffusion d’une circulaire ministérielle (Circulaire n°44 du 3 décembre
1998) , désignant les délégués des préfectures ou provinces chefs lieux des
régions, comme des « coordonnateurs régionaux » de tous les services de
santé du ministère implantés dans leurs régions respectives, dans l’objectif de
coordonner leurs actions, fédérer leurs moyens pour des affaires sanitaires à
portée régionale et désigner un interlocuteur vis-à-vis des autres partenaires
au niveau régional
Création des Commissions paritaires régionales (Arrêté n° 36- 98 du 5janvier
1998)
La mise en place du PROGRESS (Projet de Gestion Régionale des Services
de Santé) : Plans d’action 1999-2003 :
Il avait pour objectif d’appuyer la mise en place d’une gestion décentralisée des
services de santé de base dans les régions de Souss Massa Drâa et de Tanger
Tétouan. Le choix a porté sur les programmes de planification familiale, de la santé
de la mère et de l’enfant et des IST SIDA capitalisant une déconcentration technique
déjà initiée.
Projet FNUAP, implanté au niveau des régions Tansift El Haouz et Tadla
Azilal, visant l’amélioration de l’utilisation des services de santé de la
reproduction sensibles aux questions de Genre, grâce à l’amélioration de la
qualité des soins et de l’IEC.
Mise en place des observatoires régionaux d’épidémiologie (circulaire n°47
du 19 juillet 2002). La création de certains laboratoires régionaux (Centres
régionaux de transfusion sanguine), et des dépôts régionaux de gestion
logistique des contraceptifs et de vaccins dans certaines régions.
Création de la cellule régionale de maintenance et la coordination régionale
de certains programmes sanitaires.
Le développement de plans régionaux de formation continue et l’encadrement
des IFCS par le coordinateur régional.
La mise en place de structures ayant des compétences régionales :
l’expérimentation du processus de régionalisation sur le plan managérial a été
concrétisée par la création des centres hospitaliers régionaux (CHR), où se
sont développées les fonctions de planification et de pilotage
La mise en place du Projet PAGSS MEDA : Plan d’action 2003-2007 :
Ce
projet
sectoriel
financé
par
un
don
de
l’Union
Européenne,
a visé l’appui à la mise en place de la région sanitaire et l’implantation de ses
fonctions essentielles : la planification, et ses principaux outils en particulier le
SROS qui repose sur une approche globale qui tend à organiser, d’une manière
rationnelle, participative, et équitable, l’offre de soins sur le territoire régional. La
région de l’Oriental a été choisie comme site de ce projet à titre de région pilote.
Vision REDRESS dans le développement de la région sanitaire : Plan
d’action 2003-2007 :
Il a visé le développement et la mise en place de la région sanitaire au niveau des
trois régions site du programme.il a prévu, la mise en place d’une expertise à long,
moyen et court terme pour accompagner et appuyer ce processus. Avec la
contractualisation et l’instauration du budget programme au niveau régional
La réalisation d’ « un audit technique et organisationnel » du ministère en
2004, concernant aussi bien les structures centrales que périphériques, afin de
diagnostiquer leur organisation et fonctionnement et proposer des alternatives
de changement,
Création de la DRS de l’Oriental par décision du Ministre de la santé n°1 du
25 janvier 2005, qui définit son organisation et ses attributions :
Quatre divisions et 12 services avec en plus:
Service de l’inspection et du contrôle
Observatoire régional de la santé
Et les DMS
Création des DRS du GC et de TAT :
Création d’un « pôle de la planification et de l’offre de soins » et une
« Unité de la planification de l’offre de soins » note ministérielle n° 35 du 7
août 2006 article 4
Définition de la prérogative de planification :
« Planifier, en concertation avec les partenaires concernés, l’offre de soins au
niveau régional et proposer au ministère de la santé le schéma régional de
l’offre de soins » article 7
Extension des DRS :
Création dans chacune des régions une DRS par décision ministérielle
n°1/DRC/ du 18/09/08 avec 3 principales attributions:
-Mise en œuvre de la politique nationale de santé en tenant compte des
spécificités régionales
-Animation et coordination des actions sanitaires des DMS relevant de leur
ressort territorial
-Promotion des actions de partenariat
La régionalisation sanitaire après l’Independence (dernière phase:2011 à
nos jours) :
En 2011 les DRS furent officiellement créées dans les 16 régions du royaume
(arrêté du Ministre de la Santé n°1363-11 du 16 mai 2011- B.O 5958 du 7
juillet 2011)
avec Redéfinition de l’organisation et des attributions des
services déconcentrés du MS
Définition des attributions des DRS par l’Art 5 al 2 de l’arrêté du 16 mai
20011, confirmé par l’art 25 de la Loi cadre 34-09
Fixation d’un nouvel organigramme des DRS en 3ou4 services en plus des
DMS par l’arrêté du 16 mai 20011
Création d’un espace de concertation de niveau régional: commission
régionale de l’offre de soins. (art 30 de LC)
Instauration de La nouvelle Constitution 2011 :
Région: collectivité territoriale (art 135)
Principes: libre administration, coopération et solidarité (art 136);
Pouvoir réglementaire dans son domaine de compétence (art 140).
Loi organique (art 146)
Exécution de la politique nationale (art 137);
Rôle du Wali et du Gouverneur (art 145).
3-Résultats
Sur les 16 directeurs régionaux, qui sont actuellement en fonction en plus des
ex directeurs régionaux, 10 directeurs régionaux en fonction sont ciblés par les
questionnaires ouverts en plus de 2 ex directeurs régionaux. Nous avons pu contacter
9 directeurs régionaux et un n’a pas répondu à l’étude, nous avons aussi envoyé
deux questionnaires ouverts pour deux ex directeurs régionaux qui ont répondu à
l’étude. (voir tableau 1)
Le taux de réponse est de 87,5%
Le temps nécessaire pour remplir le questionnaire variait entre 1 heure à 1
heure et 30 minutes.
Nous avons aussi réalisé des entretiens au niveau :
régional avec 4 directeurs régionaux
central avec 5 responsables dont :
-deux conseillers au niveau du cabinet de Monsieur le secrétaire
général
-un au niveau de la DHSA
-un au niveau de la DPRF
-un au niveau de la DRC
(Voir tableau 2)
La durée des entretiens a varié d’une heure à 2 heures
Les personnes interviewées devaient répondre à quatre grands axes relatives à :
1-l’Organisation de la direction régionale
2-le Fonctionnement de la direction régionale
3-Les contraintes et les problèmes rencontrés au niveau régional
4-les Attentes et les recommandations pour l’amélioration du mode
d’organisation et de fonctionnement de la direction régionale.
Les propos des personnes interviewées apparaissent en italique dans le texte
L'analyse des entretiens et les réponses des questionnaires ouverts, a permis de
dégager ? Thèmes qu’on a qualifié pertinentes et utiles et qu’on va prendre en
considération pour enrichir notre discussion et ceci en fonction des objectifs de notre
étude et de notre model conceptuel.
Les caractéristiques sociodémographiques des directeurs régionaux sont :
72,8% sont âgés de
moins de 50ans. (voir tableau 3),73%
assurent la
fonction du directeur régional seule, et 88,9% assurent la fonction du directeur
régional par décision ministérielle,90,9% des directeurs régionaux sont de sexe
masculin, 63,7%ont une ancienneté dans le système entre 20-30ans .
90,9% ont une ancienneté en tant que directeur régional entre 1-5ans, 72,7%
sont des médecins spécialistes dont 7 sont des lauréats de l’inas, et 27,3% sont des
médecins généralistes sans diplômes de gestion. (Voir tableau 4)
L’Organisation de la direction régionale :
1-l’organigramme de la DRS :
La majorité des DR (7/11) ont déclaré qu’ils ne sont pas satisfaits de
l’organigramme actuel de la DRS, surtout pour le service de SABEM qui pose
énormément de problèmes et retentissent sur le fonctionnement de la DRS vue qu’il
ne peut pas réunir et gérer en même temps la maintenance, la pharmacie, le parc
auto (conflits entres les profils), et souhaitent que le dépôt de la pharmacie régional
doit être isolé à part comme le témoigne un DR :
« L’organigramme à mon sens doit être revu, pour repositionner quelques
unités initialement rattachées à des services dont leur chef n’ont ni le savoir ni les
compétences nécessaires pour encadré la dite unité. L’exemple du dépôt régional
avec le service de SABEM dont le chef est un ingénieur dont les compétences sont
très loin du domaine de la pharmacie. je pense que le dépôt doit être rattaché
directement au directeur régional de la santé ».
Ils affirment en plus que cet organigramme lui manque des services
importants comme service de l’inspection régionale, service de la réglementation,
service de la communication, service de la formation continue et un service
juridique. Et par conséquent ce statut de la DRS ne lui accorde pas suffisamment de
pouvoir au niveau régional.
Alors qu’une minorité (2/11) propose qu’il faut
hiérarchisation administrative avec
avoir carrément
une simulation d’une direction
une
centrale
organisée en divisions déclinées en services.
Aussi certains responsables centraux interviewés partagent le même point
de vue surtout pour le service de SABEM comme l’affirme un responsable central :
« Le SABEM avec les RH c’est plus grave, si on veut donner une déconcentration
de la gestion des RH il doit être isolé à part ».
Et affirment qu’il est souhaitable d’avoir d’autres unités importantes comme
celle de l’inspection régionale.
Rare (2 /11) qui sont satisfait de cet organigramme et disent qu’il reflète les
inspirations du personnel et renforce la déconcentration administrative.
L’ensemble des responsables centraux interviewés et plus
que la moitié
(6/11) des DR affirment que L’absence d’un service de planification isolé à part
dans l’organigramme actuel, n’a pas influencé sur le fonctionnement de la DRS car
la fonction de la planification est l’affaire de toute la DRS. Comme l’affirme aussi le
niveau central
Tant dit que (5/11) des DR affirment qu’il faut créer un service isolé de la
planification vue La charge de travail de chaque service fait que la mission de
planification vient en deuxième lieu.
La quasi-totalité du niveau central ainsi que le niveau régional affirment que
L’organigramme est fait pour normaliser et doit être le même pour toutes les
régions quelques soit le nombre de provinces de la région car les activités sont les
mêmes .mais on peut avoir une petite différence par la création de nouvelles unités
qui varie d’une région à l’autre selon les caractéristique de chaque région.
Par contre parmi les DRS qui sont organisées uniquement en trois services, ne sont
pas satisfaits de leur organigramme et demandent d’avoir un quatrième service de
ressources humaines, comme l’affirme un DR :
« Non je suis pas satisfait de l’organigramme actuel de la DRS , on doit avoir
un organigramme unique standardisé pour toutes les DRS, car on suit les mêmes
orientations du MS, on a les mêmes priorités du MS .et je ferai un plaidoyer pour un
quatrième service »
2-points forts de l’organigramme :
Pour la quasi-totalité des responsables centraux ainsi que les DR affirment que
malgré ses inconvénients, l’organigramme présente en parallèle des points forts vue
qu’il a une force juridique ce qui a permis de créer officiellement les services de la
DRS, par conséquent et selon un responsable central : « maintenant avec l’arrêté les
choses sont claires ,la région est devenue comme un interlocuteur officiel obligé du
service centrale vis-à-vis du système de santé régional , c’est un niveau de passage
obligé pour toutes les directives les informations et les instructions qui doivent
arriver au niveau périphérique et
régions ».
un niveau hiérarchique
des délégations des
3-limites de l’organigramme :
La majorité (7/11) des DR déclarent que cet arrêté n’a pas de limites, alors que
(4/11) affirment que cet arrêté n’a pas d’assise juridique.
Selon Un DR : « Actuellement nous vivons une déconcentration progressive et lente
ou la marge de manœuvre au niveau régionale est très limité ce qui limite la mise en
application »
Alors que pour certains responsables centraux l’arrêté a des limites vue que
c’est un arrêté et non pas un décret, le statut du DR est assimilé à un chef de division
comme le délégué, sa marge de manœuvre limité pour ses attributions, son autorité,
pour la négociation de manière efficace avec les partenaires locaux.
En contre partie certains DR réclament que l’arrêté n’a pas clarifié l’organigramme
propre de chaque service.
4-Missions et attributions des DRS :
Presque l’ensemble (9/11) des personnes questionnées ont pu définir les
mêmes rôles du DR ainsi que les attributions des DRS fixées par l’arrêté du 2011.
Alors que pour (2/11) affirment que leurs rôle se limitent actuellement à la mission
de coordination comme l’affirme un DR : « Actuellement, rien, on ne fait que
coordonner entre les DMS et les directions centrales »
La quasi-totalité des DR affirment que l’arrêté est très général et n’a pas
clairement définis d’une part les attributions des DRS qui restent encore trop vagues
et générales et d’autre part celles de la délégation ce qui laisse la DRS ne fait pas
actuellement sa vraie mission.
Pour ces DRS, les Attributions des services ainsi que leurs relations internes
et externes n’ont pas été suffisamment clarifiées par l’arrêté.
Aussi pour l’ensemble des DR il n’existe pas de chevauchement d’attributions pour
les deux dans l’arrêté, alors qu’on assiste sur terrain à des conflits d’attributions
entre la direction régionale et la délégation du chef lieu surtout en matière de GRH,
Gestion Budgétaire ,ressources materielles et partenariat et ceci par manque
d’accompagnement du central depuis la généralisation des DRS. « Non, l’arrêté n’a
pas clairement définis les attributions des DRS, L’arrêté est très général » affirme un
DR.
Alors qu’une minorité (2/11) affirment que l’arrêté a clairement définis le
rôle de la DRS et celui de la délégation et que chacune a ses attributions seules les
mentalités doivent changer.
« Oui l’arrêté a différencié le rôle de la DRS et de la Délégation, Les actions
régionales sont du niveau stratégiques par contre les actions provinciales sont du
niveau opérationnelle » affirme un DR.
De même les responsables centraux confirment de leur tour qu’effectivement
il existe des frictions d’ordre matériel entre le DR et le délégué de la province chef
lieu de la région et ceci par manque de dotation de moyens et de matériels pour les
DRS du niveau central depuis la création des DRS comme l’affirme un responsable
central :
« On a crée la DRS mais on n’a pas ajouté bcp de moyens, c’était les moyens
de la délégation chef lieu de la région qui devait être partagé entre le DR et le
délégué provincial »
Toujours du point de vue central, les attributions fixées par l’arrêté sont
insuffisantes mais il faut les assumer d’abord complètement.
« Elles sont insuffisantes oui mais il faut d’abord les assumer complètement ;
il faut d’abord que les DR saturent l’espace donnée à eux en terme d’attributions et
puis on pourra augmenter ces attributions » affirme un responsable central.
•
La fonction de : Planification stratégique
a- planification du plan d’action annuel régional :
La majorité des DR (8/11) affirment qu’ils planifient leurs plans d’action
annuelle régionale à court terme (1à3 ans), alors que juste une minorité (3/11) les
planifie à moyen terme (3à5 ans).
Pour l’ensemble des DRS
il existe un plan d’action annuel qui est la
traduction de tous les plans d’action des programmes sanitaires, et qui Intègre les
actions du plan d’action du ministère de la santé 2012-2016 et le plan d’action
régional.
Ce plan d’action est Élaboré en fonction des bilans de réalisation de l’année
précédente, des problèmes Rencontrés pour la réalisation des activités, des besoins
déclarés et des objectifs Fixés pour l’année en cours. Et sont communiqués au
central et aux délégués de la région.
Pour la majorité des DRS sont en cours de préparation de leurs SROS, alors
qu’il existe juste une minorité qu’ils l’ont déjà élaboré.
La quasi-totalité des
DR
ont affirmé qu’ils impliquaient leurs équipes
locales des DRS ainsi que tous les délégués des provinces relevant de leur région
dans la planification de leurs plans d’action lors des réunions de coordination et de
concertation.par contre Le secteur privé est très difficile pour l’ensemble des DR de
l’impliquer dans la planification de leurs actions au niveau régional comme le
confirme un DR :
« Non Difficile à impliquer le secteur privé fortement au niveau régional
sauf dans le domaine d’hémodialyse ou il y’a l’achat de service du Privé et parfois
certaines compagnes médicales dans un cadre associatif »
Après chaque réunion de coordination, l’ensemble des DRS établissent un
rapport régulier et donnent par la suite un feed back pour les provinces, l’équipe
locale de la direction ainsi que le central
b-mise en œuvre des plans d’actions et actions entreprises :
Les principales actions entreprises pour l’ensemble des DR pour faciliter la
mise en œuvre de cette mission de planification à part l’élaboration du SROS se
résument dans l’élaboration d’un plan stratégique régional de santé, qui prend en
considération les spécificités de la région tout en s’inscrivant dans la politique
sanitaire nationale ,Elaboration d’un budget-programme ,Elaboration des plans
spécifiques ( plan d’action régional d’accélération de la réduction de la mortalité
maternelle
et
néonatale,
plan
d’action
régional
de
santé-
environnement),Programmation et pilotage des projets d’investissement, Mise en
œuvre du système d’assurance qualité au niveau régional Assurer la gestion du
système régional d’information sanitaire.
Presque la quasi-totalité des DR affirment qu’il n y a pas d’accompagnement
périodique ni d’évaluation du degré de mise en œuvre des attributions des DRS du
coté du central depuis la généralisation des DRS.par conséquent
L’ensemble des
DR ont exprimé leur besoin d’être accompagnés par le central
d’une manière
trimestrielle et semestrielle Lors de l’établissement et la mise en œuvre de leurs
plans d’action au niveau régional.
D’un autre coté, les responsables centraux affirment qu’actuellement il y a
une volonté centrale et à travers un projet présenté par Monsieur le secrétaire général
d’accompagner le renforcement de la DRS par conséquent il y aura des mesures pour
accompagner la mise en œuvre de décret
et aussi proposer des mesures de
renforcement. Comme l’affirme un responsable central :
« il y a par ex un décret qui est en cours de préparation sur l’élargissement
des attributions du DR en matière des gestion des RH notamment en ce qui concerne
le mouvement intra-régional et les nominations de certains responsables »
c-suivi et évaluation du plan d’action annuel régional :
Les modalités de suivi et d’évaluation des différents plans d’action au niveau
régional se font de différentes façons :
- La majorité des DR ont déclaré qu’ils exploitent les données collectées à partir des
différentes délégations, par le sous système d’information (Rapports mensuels, fiches
hebdomadaires, trimestrielles ou semestrielles ou Par téléphone). Ces données sont
traitées et analysées par rapport aux objectifs Fixés dans le plan d’action.
- Une minorité ont déclaré que le suivi se fait également lors des missions de
supervision.
- Alors pour d’autres, L’évaluation des plans d’actions se fait par l’exploitation d’une
part des indicateurs du tableau de bord des services de la DRS, et d’autre part par
l’exploitation des indicateurs de Performance, de façon trimestrielle lors des réunions
de coordinations et D’évaluations du staff de la DRS.
La majorité des DRS (7/11) n’ont pas de comités régionaux de suivi et
d’évaluation, le reste des DRS (4/11) le possède déjà.
d-supervision :
L’ensemble des DR questionnés font une supervision régulière selon un
planning trimestrielle préétablie qui comprend les délégations et les Établissements
à supervisées (qui sont choisis selon les problèmes et dysfonctionnements, les
doléances de la population…), sauf un DR qui ne la fait pas par insuffisance de
moyens de mobilité. Comme l’affirme un DR :
« Oui on élabore un planning de supervision régional : visite des services du
centre hospitalier en se focalisant sur les programmes prioritaires à savoir RAMEDUrgences- Mortalité maternelle et néonatale…) »
Par contre aucun DR n’a parlé sur :
-la gestion des risques sanitaires
- la gestion du système régional d’information sanitaire
-le monitoring, l’évaluation des activités, ainsi que l’analyse de la
performance des hôpitaux et des ESSB.
•
la fonction de : Protection de la santé publique et veille sanitaire
Pour la des DR, les principales actions entreprises pour faciliter la mise en
place de cette fonction se résument dans la mise en œuvre des programmes de santé
et ceux du domaine de l’environnement (élaboration consensuelle des plan d’actions
régionaux et provinciaux ), leur surveillance, suivi et évaluation de leurs indicateurs,
en plus de l’Organisation régulière de réunions de coordination d’une part avec les
SIAAP et les cellules provinciales de la santé et d’autre part avec les directions
techniques centrales (DP, DELM, DHSA) qui ciblent souvent L’Information et la
formation des responsables provinciaux et régionaux sur les actualités et les
nouvelles directives ministérielles en matière de santé publique et veille sanitaire.
pour certains responsables centraux que malgré les efforts développés par le
ministère de la santé (la mise en place de cellule provinciale d’épidémiologie et des
observatoires régionaux d’épidémiologie, et dans certaines régions il y a des
laboratoires de biologie clinique, des laboratoires d’épidémiologie et d’hygiène de
milieux et actuellement existe au niveau régional le service de santé publique qui
englobe tous ces aspects), cette mission de veille sanitaire n’est pas encore assez
développée même au niveau central, Les structures qui en chargent au niveau
national ne sont pas encore arrivé au niveau demandé.et par conséquent L’une des
missions qui serai développée au niveau régional c’est cette fonction de protection de
santé publique et de veille sanitaire .
•
la fonction de : gestion financière
a-planification du budget :
Presque la majorité (7/11) des DR planifient leur budget à la base d’un plan
d’action régional, Alors qu’une minorité ne le fait pas.
Presque la majorité des DR élaborent un budget prévisionnel des marchés chaque
année.
La majorité des DR afferment que les critères d’allocation des crédits pour la
région sont déterminés en Concertation avec le central.
Ces critères se résument en : population, spécificités régionales (accessibilités),
plateau technique existant, les orientations stratégiques du MS, le projet de budget
régional. Alors qu’une minorité affirme le contraire.
La quasi-totalité des DR affirment qu’ils assurent l’encadrement et
l’évaluation du processus de planification du budget programme et ceci à travers des
réunions de coordination et de concertation au niveau régional tout en veillant à
l’équité intra-régionale dont les critères de sa garantie ne sont pas définies dans
l’arrêté.
b-l’Exécution budgétaire :
Pour faire répartir leur budget, l’ensemble des DR ne se basent pas sur la
circulaire qui fixe les critères d’allocation des crédits en raison de sa complexité, ce
qui laisse que la majorité des DR répartissent leurs budget en se basant sur des
critères comme(population ,nombre des ESSB ,Besoin spécifique des provinces ,Le
profil épidémiologique ,les projets à programmer en terme de construction ou
réhabilitation , Les priorités et les spécificités régionales, plateau technique existant,
activité hospitalière , nombre de lits ).Une minorité le fait
par consensus et
concertation entre les délégués.
L’arrêté selon la plus part des DR n’a pas clarifié le rôle des deux niveaux
(provincial et régional) pour la gestion des projets d’investissements ainsi que Les
attributions des structures régionales de pilotage.
Pour certains, L’arrêté
se caractérise par l’Absence d’un plan directeur de
déconcentration.
•
la fonction de: Gestion des ressources humaines
Concernant la gestion du personnel, l’ensemble des DR affirment que les
ressources humaines affectées dans les directions régionales restent très insuffisantes
en nombre et en compétences.
Les outils de planification et d’évaluation du personnel utilisés pour la
moitié des DR se résument en plan d’effectifs, planning prévisionnel, fiche de
poste, charge de travail, tableau de bord régional des ressources.
Alors que l’autre moitié ne se base sur aucun outil par manque de personnel
formé, en plus l’affectation des ressources ne respecte pas le programme de la
région.
Les principales actions
entreprises par les DR au niveau régional pour
faciliter la mise en œuvre de cette mission de gestion des RH se résument pour la
majorité en :
Nomination d’un chef de service formé, Organisation du service de RH en
unités Responsabiliser l’équipe du service ; Affectation de ressources humaines et
matérielles, Opérationnalisation des champs d’action de ce service, Redistribution
des activités au sein du service, Gestion administrative du personnel, Formation,
développement des compétences et motivation.
La décentralisation totale de la gestion des RH au niveau régional pour la
majorité des DR va certainement résoudre une grande part de la pénurie actuelle
des RH, car Seul les DRS connaissent réellement les spécificités et les contraintes,
voir même les solutions.
« si la détermination des postes budgétaires pour chaque région, le
recrutement se fait au niveau régional, le redéploiement ainsi que les mutations se
feront au niveau régional, va permettre de résoudre un grand nombre de problème »
affirme un DR.
Alors qu’une minorité pense qu’on ne va pas le résoudre car Il s’agit d’un
problème structurel nécessitant un plan national poly disciplinaire.
Du coté du central, pour résoudre ce problème majeur de pénurie de RH Il
faut avoir un plan de déconcentration progressive, planifié en fonction des moyens
que la région en dispose et la régionalisation doit être vue dans le cadre de la
régionalisation territoriale et la déconcentration territoriale.
Presque la majorité des DR pensent que l’organisation actuelle de la direction
régionale ne favorise pas une gestion correcte des ressources humaines au niveau
régional.
« La gestion de ressources humaines nécessite une division avec des services
qui assurent plusieurs fonctions (service de recrutement, service de formation
continue, service de mutation ».
L’ensemble des DR affirment qu’il y a une Centralisation excessive du
pouvoir décisionnel, Cas de la gestion des ressources humaines
Centralisée
(Affectations) ; Approbation des conventions de partenariat encore centralisée, Ce
qui ne permet pas de mieux gérer et de planifier les ressources.
« Oui, La DRS se limite à l’exécutif, tout se fait au niveau central ».
•
La fonction de : coordination
a-réunions de coordination :
Tous les DR coordonnent leurs activités à Travers des réunions variées (de
supervisions, planification, qualité de Système d’information et de la communication
interne et externe) avec les différentes provinces et préfectures de la région selon un
rythme mensuel pour la majorité des DR, Comportant souvent une analyse et un
feedback des anciennes actions puis une 2ème étape de l’information sur les
nouveautés et leurs recommandations.
Les réunions de coordination du staff de la DRS se font pour la majorité des
DRS de façon Mensuelle et trimestrielle, elles sont présidées par le DR.
Le reste des DRS les font d’une manière hebdomadaire : 1 réunion par semaine
impliquant tout le staff régional.
Le niveau central reçoive
un feed back régulier à travers des rapports
réguliers pour les réunions les plus importantes dans le but de l’informer et d’avoir
ses remarques, ses suggestions ainsi que son engagement
b-respect de la hiérarchie régionale :
Actuellement pour la majorité des DR et même les responsables centraux
confirment qu’il y a un respect de la hiérarchie régionale qui va dans les deux sens, le
niveau central et le niveau régional.
Le directeur régional est devenu le chef hiérarchique des déléguées. Par
conséquent c’est l’interlocuteur officiel du service central et c’est un niveau de
passage obligé pour toutes les directives et les informations et les instructions qui
doivent arriver au niveau périphérique, et doivent passer par le DR ; donc c’est une
évolution qui va dans le renforcement de la DRS en tant que structure désormais
amener à jouer un rôle plus fort au niveau de la région.
c-actions entreprises :
L’ensemble des actions entreprises pour faciliter la mise en œuvre de cette
mission se résument pour la majorité des DR dans la mise en œuvre d’un Planning
des réunions de coordination de suivi et d’évaluation d’une part avec
les
responsables des établissements et entre les deux réseaux hospitaliers et le réseau
ambulatoire et d’autre part avec les autres départements au niveau régional
,Institutionnalisation du comité régional de coordination, et enfin par l’instauration
d’un Système de référence et contre référence .
d-collaboration et accompagnement du central :
La quasi-totalité des DR affirment que la collaboration du central est
moyenne voir insuffisante, elle se fait soit à la demande ou en cas de problème, le
courrier parfois transite directement aux DMS. Le rôle de la DRS reste encore un
rôle exécutif
« La collaboration du central est Insuffisante, En dehors des régions pilotes,
toutes les autres régions ont été crée sans aucune préparation ni collaboration, juste
des efforts locaux » affirme un DR.
Presque la quasi-totalité des DR affirment qu’il n y a pas d’accompagnement
périodique du central ni d’évaluation du degré de mise en œuvre des attributions des
DRS.
Et par conséquent ils le souhaitent d’une manière trimestrielle à semestrielle
pour toutes les actions qui intéressent le niveau régional.
e-relations avec les autres secteurs :
Tous les DR établissent des relations avec les responsables d’autres
départements ministériels et acteurs sociaux et économiques de la région dans le
cadre de l’interséctorialité ( ex :Education ,Jeunesse et sport Affaires islamiques) et
ceci par des mécanismes de coordinations et de communication comme :
Plaidoyer, Communication directe, Courriers, table ronde, partenariat et conventions
avec tous les départements extérieurs, INDH, ONG, Association locale rurale,
Secteur de santé privé ,réunions officielles initiées par les autorités locales, les élus et
les conseils provinciaux et régionaux, sorties médiatiques.
•
La fonction de : gestion des médicaments :
Les actions entreprises :
La majorité des DR délèguent cette tache de gestion des médicaments au
pharmacien responsable du dépôt régional des médicaments en créant une unité de
pharmacie au service de SABEM qui connait des conflits de profils (comme on a
expliqué au début) et par conséquent et pour plus de la moitié des DRS, l’unité de la
pharmacie est rattachée directement au DR qui préside les réunions de coordination
de cette unité entre le pharmacien responsable et le chef de service de SABEM.
Presque la majorité des DR impliquent I ‘ensemble des pharmaciens et des
responsables des établissements de santé dans l’élaboration de la commande.
Les DR font
en parallèle des réunions régulières de coordination et de
concertation avec le pharmacien régional et les pharmaciens provinciaux de la
région, tout en faisant un suivi régulier depuis la commande jusqu’à leur réception.
Les principales actions entreprises par les DR pour faciliter la mise en œuvre
de cette fonction de gestion des médicaments se résument autres de ce qu’on a cité,
dans la construction et l’opérationnalisation du dépôt régional des médicaments en
plus des travaux de réaménagement des pharmacies régionales et hospitalières ,
Supervision de ces pharmacies, avec affectation des ressources humaines qualifiées ,
mettre à la disposition des délégations une application des critères de répartition des
médicaments, avec Informatisation de la traçabilité des médicaments, Formation du
personnel sur la commande et gestion des stocks.
L'approvisionnement en médicaments des structures publiques est assuré par
la pharmacie centrale (unité d'approvisionnement du Ministère de la Santé). Des
achats groupés sont faits pour l'ensemble des structures publiques sur la base d'appels
d'offres internationaux. Cette approche se justifie par les importantes économies
d'échelle qu'elle permet de réaliser.
Toutefois, elle pose des problèmes en ce qui concerne la distribution et la
logistique
le niveau régional doit avoir une visibilité suffisante sur tout le processus de la
gestion des médicaments dans un souci de disponibilité ,de qualité et de rationalité
des médicaments pour veiller a ce que le médicament soit disponible partout et c’est
au DR que revienne la mission de redéploiement des médicaments pour ne pas avoir
une répartition injuste de ces derniers au niveau régional .comme l’affirme un
responsable central.
CONTRAINTES ET DEFIS :
Les contraintes qui limitent la mise en place des attributions des DRS selon
l’ensemble de la population de notre étude sont multiples et qui sont liées aux :
1- ressources :
L’ensemble des DR affirment que La marge de manœuvre de la DRS est encore
limitée en matière de visibilité sur ses ressources donc limitée en capacité de
planification. Le rôle de la DRS est encore au stade exécutif.
a-ressources humaines :
- aucune marge de manœuvre du DR sur ses RH.
- Presque la quasi-totalité des DRS souffrent d’une insuffisance importante en
ressources humaines suffisamment et adéquatement formés pour assister les
dirigeants aux niveaux régionaux et locaux à accomplir leurs missions :
Au niveau des DRS : insuffisance en RH en nombre et en compétence
Au niveau des délégations : insuffisance surtout en personnel médical
spécialisé et en corps paramédical
-Faible développement de la culture d’appartenance à la région
- instabilité du personnel
- absentéisme
-Résistances aux changements
Ce qui rend très difficile le quotidien des responsables de façon général depuis les
directeurs des hôpitaux jusqu’au Directeurs régionaux.
- la non assimilation du statut du DR
b-ressources financières :
-Insuffisances en ressources financières
-Un retard dans l’expression des besoins des DMS
-Un retard dans la collecte de l’information financière
- Difficultés dans l’exécution des projets
- Retard lié à la nature des projets : en général les projets de construction ou de
réaménagement s’étalent sur plus de 2 ans
- Retard dans la délégation des crédits d’investissements
- Démarches parfois lourdes auprès de la Trésorerie
- Instabilité et manque de compétences du personnel de gestion des marchés
c-ressources matérielles :
-insuffisance en locaux, et moyens de mobilité
-pas de séparation des ressources matérielles entre les DRS et les DMS surtout la
logistique, parc-auto
- absence de critères claires codifiées sur le bâtiment ni des ressources qui relèvent
du DR et ceux qui relèvent du Délégué
-partage d’un seul local entre le DR et le délégué
2-à l’organisation de la DRS :
-missions et attributions des DRS sont générales et ne sont pas claires.
-Manque de schéma clair et un échéancier définit pour la déconcentration
-pas de clarification des organigrammes des services (nbre ; profils, les attributions
de chacun) ex SABEM qui par conséquent connait des conflits de profils et de
culture (difficulté de regrouper deux volets en un seul service) ce qui laisse la gestion
des médicaments reste rattachée directement au DR dans certaines DRS
-absence de mesures d’accompagnement
-Pas d’autonomie morale
-Conflits de pouvoir entre les niveaux
-Multiplicité des intervenants
-la difficulté à intégrer les autres acteurs dans le développement du système de santé
aux niveaux régionaux et locaux
-Absence de clarification de la relation entre le DR et le délégué
-pas de préparation des DRS avant la généralisation
-Absence Des instances de concertation et de gestion au niveau régional
3-attentes des provinces de la région :
Les demandes des hôpitaux, des ESSB, des délégations en matière de RH,RF,
moyens de mobilité, et les moyens que dispose le DR restent limitées ,c’est une
contrainte permanente
4-attentes de la population/élus :
Qui demandent bcp de choses et que ca se fassent à une vitesse très élevée ce
qu’on peut pas parfois réaliser ,car il y a une planification à respectée ,une rationalité
a avoir dans l’évolution des choses ,il y a constamment un besoin de communiquer
d’expliquer pour ramener les choses dans un cadre raisonnable ,il y a qu’avoir
l’émergence des médias et de la société civile dans ce sens qui amplifient certains
points ,et pour lesquels on dépense bcp d’énergie pour répondre à certaines
problématiques au détriments de notre travail.
Donc il y a bcp d’attente de la population parfois démesurée et le responsable
vit constamment ces problèmes et il est amené constamment à expliquer et à
communiquer et c’est très fatiguant.
Discussion
Le travail qu’on a entrepris s’est articulé autour de la description de la
perception des directeurs régionaux aux rôle et attributions de la direction régionale
telles qui sont fixées par l’arrêté du ministère de la santé N° 1363-11 du 12
joumada II 1432 (16 mai 2011) relatif aux attributions et à l’organisation des services
déconcentrés du ministère de la santé et la Détermination des facteurs contextuels
facilitant ou entravant l’application de ces missions. La réponse à cette question de
départ est discutée dans cette partie, en ayant recours aux résultats de notre étude sur
le terrain, aux apports de la littérature ,ainsi qu’à l’analyse du contenu de l’arrêté sus
indiqué qui précise dans son article 2 ,que les DRS ont pour mission la mise en
œuvre de la politique nationale de santé ,au niveau des régions ,en tenant compte des
spécificités de celles-ci dans la limite de leurs ressorts territoriaux et des attributions
qui leurs sont déléguées et fixées par cet arrêté notamment :
La planification stratégique, la gestion des ressources humaines, la gestion
financière, le pilotage et la coordination des actions des établissements de santé au
niveau régional en partenariat, le cas échéant avec d’autres intervenants régionaux,
surtout les administrations publiques, les collectivités locales, le secteur privé et la
société civile, et la garantie de la disponibilité, de la qualité et de l’accessibilité des
médicaments et produits pharmaceutiques.( )
D’après les résultats de notre étude ,on a constaté qu’il y a unanimité sur
certains aspects, il existe une divergence sur d’autres aspects.
La planification stratégique associe à la fois les soucis de la planification et de
la stratégie, c’est-à-dire les soucis liés à la rationalisation des décisions, à la prise en
considération du futur, à la formulation stratégique ainsi qu’à l’organisation et la
mobilisation des ressources.la planification stratégique contribue à la régulation du
système de santé et elle est la formalisation du passage du discours à l’action, c’està-dire de l’énoncé politique à la mise en œuvre.(14)
pour notre étude ,les résultats ont montré que La majorité des DR
s’impliquent dans la planification des actions des DRS ainsi que de leurs plans
d’action annuels régionaux qui sont la traduction de tous les plans d’action des
programmes sanitaires, et qui Intègre les actions du plan d’action du ministère de la
santé 2012-2016 et ceci en concertation avec l’équipe locale régionale et tous les
délégués des provinces relevant de leur région , chose qui motive toute l’équipe
locale et la responsabilise en même temps, surtout que Les approches d’équipe en
matière de planification ont montré leur efficacité au niveau des districts sanitaires de
certains pays africains.
Le plan d’action est le principal produit de tout processus de planification,
il doit être connu, affiché, actualisé et utilisé par toute l’équipe, ce qui permet une
meilleure coordination entre les membres de l’équipe.
Parallèlement à ce constat du processus de la planification, presque
l’ensemble Des DR ont exprimé Leur besoin d’être accompagné périodiquement et
régulièrement par le central surtout que ce dernier n’a pas fait aucun
accompagnement pour les DRS depuis la généralisation des DRS, chose qui a
influencé négativement sur le fonctionnement de cette dernière.
L’étude nous a montré que dans la plupart des DRS, les activités de
supervision sont planifiées et exécutées, ce qui facilité l’encadrement, la formation e
l’accompagnement du personnel au niveau local.
Le rapport sur la santé dans le monde (2006) confirme que la supervision
Permet l’encadrement efficace du personnel ce qui va permettre d’améliorer
la Performance et accroître leur satisfaction et leur motivation(15)
La coordination est une fonction primordiale dans le système de gestion des
DRS, tout se fait à travers cette fonction. Les résultats de notre étude a montré que
les DRS coordonnent
leurs
activités à Travers des réunions variées, les
supervisions, la planification, la qualité de Système d’information et la
communication interne et externe.
La fonction de coordination donne une marge de manœuvre un peu plus
étendue, ce qui influence positivement sur le fonctionnement des DRS surtout si le
DR développe beaucoup plus ses réseaux relationnels.
La mission du DR pour certains se résume en coordination, de collecte
d’information et de recommandations sur des ressources peu déterminants, et ne
dispose pas de pouvoirs de décision sur les éléments les plus déterminants du
système, ce qui laisse la direction régionale au stade encore
exécutif, malgré
l’avancée actuelle dans la délégation de certaines attributions à la DRS comme le
budget programme, la nomination de certains responsables au niveau régional par le
DR. Ce qui
laisse à conclure que Malgré la volonté de décentralisation et de
déconcentration, le système de santé national continu à être centralisé.
La régionalisation du système de santé est un processus de changement
progressif et très complexe et qui doit être accompagné et soutenue par des textes
législatifs et réglementaires adaptés précisant clairement les attributions de chaque
niveau du système et définir la nature des relations qui doivent exister entre eux
comme l’ont souligné toutes les personnes interviewées, pour éviter l’apparition de
toute frictions sur le terrain que malheureusement existe sur terrain ,chose qui peut
perturber le fonctionnement normal de la DRS .
En plus il faut parallèlement revoir et standardiser un organigramme unique
pour toutes les DRS avec même nombre de services, ainsi qu’un organigramme
propre pour chaque service
Une grande attention doit être accordée au développement des compétences
des DR
au niveau régional en matière de compétences qui concernent
leurs
attributions
Suggestions d’amélioration:
La DRS ne pourra évoluer que s’elle améliore et consolide ses missions et ses
attributions. Ce qui nous amène à formuler un certain nombre de recommandations
que nous jugeons utiles :
revoir et standardiser un organigramme unique pour toutes les DRS avec
même nombre de services, ainsi qu’un organigramme propre pour chaque
service
structurer l’ensemble des services (le nombre, les moyens, les locaux).
instaurer un règlement intérieur des DRS avec des instances de concertation
et de gestion.
Clarifier les missions et les attributions des DRS ainsi que celles de chaque
service par des textes, circulaires, notes, journées de sensibilisation
individualiser la gestion des médicaments et des produits pharmaceutiques et
la rattacher directement au DR
créer de nouvelles unités comme : l’inspection régionale, l’observatoire
régionale d’absentéisme, de communication, de L’informatique, et de
statistiques …
Engagement Politique: Aussi bien au niveau national que local
instaurer un plan de déconcentration progressive planifié et accompagné de
transfert en moyens matériels et surtout en compétences humaines avec un
engagement clair des 2 niveaux.
Promouvoir le style de management participatif avec implication de toute
l’équipe locale de la DRS ainsi que tous les délégués de la région dans la
prise de décisions au niveau régional.
élargir la marge de manœuvre des DR et Donner de vrais pouvoirs à la
région sanitaire surtout en matière de gestion de RH qu’il faut la
décentraliser rapidement et complètement tout en mettant en application les
outils scientifiques de gestion des RH comme les études de postes et le plan
d’effectifs, Un plan de Carrière permettant une optimisation des ressources
existantes.
Renforcer les mesures d’accompagnements et de partage d’une manière
régulière et planifiée (les réunions de coordination et les visites des équipes
centrales).
clarifier la responsabilité du DR par rapport au secteur privé, les
collectivités locales qui interviennent dans le domaine de la santé, son rôle
vis-à-vis du gouverneur et du wali ainsi qu’avec ses délégués et ceci par des
textes
Organiser des cycles de formations continue pour le développement des
Compétences des DR surtout en matière de compétences qui concernent leurs
attributions :
:
•
Leadership
•
Droit en santé
•
Gestion des RH
•
La planification
•
La gestion financière
•
Communication (communiqué avec le central, ses partenaires, les
délégués de sa région),
•
Le plaidoyer, partenariat
•
Management des organisations et services de santé
•
Coaching
•
Analyse du système de santé régional
•
Arbitrage dans l’allocation des ressources
Compléter les activités de FC par l’instauration d’un système de suivi et
d’évaluation de la performance professionnelle
Mettre en place des instances de coordination régionales régulières comme le
comité régional de santé publique avec des réunions pour écouter les régions
pour exposer leurs problèmes
développer des partenariats public-privé, avec Des associations, des conseils
élus, et des communes.
Respect de la hiérarchie régionale par les délégués de la région et par le
central
Le développement de la culture d’appartenance à la région
mettre en place la contractualisation entre la région et le service central
revoir le statut du directeur régional (l’assimiler au directeur central)
Construire des bâtiments propres aux DRS en les séparant des DMS.
Augmentation du budget alloué aux DRS
Impliquer les DR dans la prise de décisions au niveau central
renforcer le rôle des DR dans la mise en œuvre du RAMED
Dynamiser la gestion des ressources humaines :
- formation et encadrement du personnel
-domiciliation des postes budgétaires
- recrutement des RH au niveau régional
-acheter des services du secteur privé à travers une négociation
-le renforcement de l’existant surtout en RH compétents et en matériels
-Améliorer les conditions de travail des DRS
- agir sur les salaires, avoir un salaire fixe et un salaire variable de mérite.
-réguler en permanence les conflits et les tensions.
revoir l’organisation des structures hospitalières surtout les CHR tout en
mettant en place un CHR qui draine tous les CHP avec un conseil régional
présidé par le DR comme les CHU.
Annexes
Annexe 1 :
Tableau 1 : répartition des répondants :
•
Profil
Niveau régional :
Outils
distribués/prévus
rendus/réalisés
-Directeurs régionaux
En fonction
-directeurs régionaux
En fonction
-Ex directeurs régionaux
-ex directeurs régionaux
• Niveau central :
questionnaire
11
10
entretien
5
3
2
1
2
1
-conseillers du Monsieur
le secrétaire général
-DHSA
-DPRF
-DRC
Total
entretien
2
2
entretien
entretien
entretien
1
1
1
24
1
1
1
21
questionnaire
entretien
Annexe 2 :
Tableau 2 : répartition de la population de l’étude par niveau hiérarchique :
Niveau hiérarchique
effectif
Niveau régional :
• Directeurs régionaux en fonction
• Ex directeurs régionaux
16
2
niveau central :
- Cabinet du Monsieur le sectaire général :
• Conseillers du Monsieur le secrétaire général
2
-directions centrales :
• DHSA
• DPRF
• DRC
1
1
1
Annexe 3 :
Tableau 3 : Répartition de la population d’étude par catégorie d’âge
Catégorie d’âge
Moins de 35 ans
45 ans – 50 ans
50 ans et plus
effectif
1
7
3
Annexe 4 :
Tableau 4 : Caractéristiques des directeurs régionaux
Paramètres
pourcentage
1-Qualité : (n=11)
-Directeur régional
-Directeur régional et délégué de
la province chef lieu de la région
- Ex directeur régional
effectif
8
1
2
2- directeur régional :(n=9)
-Par décision ministérielle
-Par intérim
3-Votre sexe :(n=11)
-Homme
-Femme
4-ancienneté dans le système :(n=11)
-6-19
-20-30
5-Ancienneté en tant que directeur régional :(n=11)
10
1
-Moins d’un an
-1-5 ans
1
10
6-formation de base (n=11)
-Médecin généraliste
-Médecin spécialiste
7-Avoir un diplôme de gestion (n=11)
-oui
-non
8
1
4
7
3
8
8
3
Annexe 5 :
Présentation de l’organigramme actuel de la DRS
Chaque direction régionale de la santé est composée de 3 ou 4 services, en
plus des délégations du ministère de la santé implantées dans son ressort territorial
Ci-après l’organigramme actuel d’une DRS :
Organigramme d’une DRS
ADM CENTRALE
D.R.S
Service santé
publique et
surveillance
épidémiologique
Service
programmation
offre de soins et
ressources
financières
Délégation
X
Service
approvisionnement,
bâtiments,
équipements et
maintenance
Service
ressources
humaines
Délégation
Y
Annexe 6 : arrêté du ministère de la santé n° 1363-11 du 12 Joumada II 1432
(16 Mai 2011)
Annexe 7 : Guide d’entretien avec certains directeurs régionaux du ministère
de la santé
Le présent entretien s’inscrit dans le cadre de la réalisation d’une étude sur le
rôle et les attributions des directions régionales de la santé.
Cette étude entre dans le cadre de l’élaboration d’un mémoire de fin d’études
pour l’obtention du diplôme de Mastère en administration sanitaire et santé publique
au niveau de l’INAS. Notre travail de recherche a pour objectif de clarifier le rôle
et les attributions des directions régionales en se référant à l’arrêté du ministère de la
santé du 16/05/2011, relatif aux attributions et à l’organisation des services
déconcentrés du ministère de la santé, et de proposer des recommandations
d’améliorations à l’horizon d’une régionalisation avancée.Elle s’adresse aux
directeurs régionaux de la santé.
Avec votre permission, nous allons enregistrer le déroulement de cette
rencontre afin de faciliter l’analyse de son contenu .si vous refusez l’enregistrement,
on aura recours à la prise de note.
Nous vous assurons que les informations à recueillir, seront confidentielles.
Je vous remercie de me recevoir et d’avoir accepté de m’accorder cet
entretien en votre qualité de personne ressource. La durée prévue pour l’entretien est
de 30 minutes.
Identification :
Profil :
Grade :
Fonction :
Ancienneté dans le poste :
Les thèmes à aborder :
1-Organisation de la direction régionale
2-Fonctionnement de la direction régionale
3-Les contraintes et les problèmes rencontrés au niveau régional
4-Attentes et recommandations pour l’amélioration du mode d’organisation et de
fonctionnement de la direction régionale
Thèmes
Organisation de la
direction régionale
Fonctionnement
de la direction
régionale
questions
-Quelles sont selon vous les attributions des directions régionales fixées par l’arrêté du
ministère de la santé du 16/05/2011?
-Est-ce que les missions et les attributions fixées par cet arrêté sont clairement définies
et explicites dans ses globalités ?
-selon vous, Comment les attributions des directions régionales ont été définies?
-Comment sont organisés les services composant la direction Régionale ?
-selon vous quels sont les points forts et les points faibles de l’organigramme actuel des
DRS, si on le compare par rapport au dernier (7unités)
-Quel est votre point de vue sur le manque du service de la planification dans
l’organigramme actuel des DRS ?
-que dites vous sur l’addition de l’approvisionnement, des bâtiments, des équipements
et de la maintenance dans un même service ?
-pensez vous que l’ensemble des DRS doivent avoir un organigramme unique ou
chaque région doit s’organiser selon ses caractéristiques et ses particularités
régionales ? veuillez expliquer votre réponse
a-La fonction de planification :
°Quelles sont les actions qui ont été entreprises à votre niveau pour faciliter la mise en
œuvre de cette mission de la planification stratégique ?
°sur quels critères vous vous basez pour planifier vos actions au niveau régional ?
°Selon vous, comment vous assurez le suivi et l’accompagnement de vos actions
planifiées au niveau régional ?
b- gestion financière :
-Quelle forme de déconcentration (délégation de signature ou de pouvoir), envisagezvous pour appuyer les attributions du directeur régional, et lui permettre de gérer le
budget régional ?
-En matière d’allocation de ressources budgétaires aux délégations relevant de la
région, sur quels critères vous vous basez pour assurer l’équité intra régionale ?
-En matière de gestion, des projets d’investissements, quel est le rôle de chaque niveau
« Régional et provincial » dans ce domaine ?
Objectifs
-Analyser la
compréhension des
missions et des
attributions des DRS
-apprécier le point de
vue des directeurs
régionaux sur
l’organigramme
actuel des DRS
Clarifier comment
fonctionnent les DRS
Les contraintes et
les problèmes
rencontrés au
-que fait la région pour assurer l’exécution de son budget annuel ?
c-La fonction de gestion des ressources humaines et matérielles :
-Quelles sont les actions qui ont été entreprises à votre niveau pour faciliter la mise en
œuvre de cette mission de gestion des RH ?
-Quelles sont les actions de GRH qui sont concrètement décentralisés au niveau
régional ? sont-elles suffisantes ?
-quels sont les outils de gestion sur lesquels vous vous basez pour planifier et évaluer
les RH ?
-quels sont les mécanismes mis en place par la région pour la motivation du
personnel ?
-que pensez-vous de la faisabilité d’une gestion décentralisée totalement au niveau
régional des RH ?
d-Pilotage et coordination
-Quelles sont les actions qui ont été entreprises à votre niveau pour faciliter la mise en
œuvre de cette mission de coordination et de pilotage?
-Quelles sont les structures qui assurent le pilotage de la région sanitaire ?
-comment sont coordonnées les activités d’organisation de l’offre de soins au niveau de
la région ?
e-gestion des médicaments et produits pharmaceutiques :
Quelles sont les actions qui ont été entreprises à votre niveau pour faciliter la mise en
œuvre de cette mission de gestion des médicaments ?
-comment la direction régionale s’assure elle de la bonne gestion des médicaments et
autres produits pharmaceutiques ?
f- fonction d’animation et de coordination avec les intervenants :
-quels sont vos mécanismes de coordination et de communication avec les Autres
secteurs et les autorités au Niveau régionale ?
-Selon vous, quelles sont les caractéristiques organisationnelles qui peuvent être
Identifier les
considérées comme des barrières à la mise en œuvre des attributions des DRS ?
contraintes à la mise
en œuvre des
niveau régional
Attentes et
recommandations
pour
l’amélioration du
mode
d’organisation et
de
fonctionnement
de la DRS
-Quels sont les dispositions que vous avez instaurées pour faire face à ces barrières ?
-Quels sont les facteurs clés de succès que vous jugez indispensables pour améliorer
le mode d’organisation et de fonctionnement de la direction régionale ?
-quels sont à votre avis les processus de gestion à améliorer et les compétences à
transférer (activités à déconcentrer) pour réussir le pari de la régionalisation ?
attributions des DRS
Identifier les
perspectives et les
recommandations
des directeurs
régionaux pour
l’amélioration du
mode d’organisation
et de fonctionnement
de la direction
régionale
Annexe 8 : Entretien avec certains directeurs centraux du ministère de la santé
Le présent entretien s’inscrit dans le cadre de la réalisation d’une étude sur le rôle et les attributions des directions régionales de la santé.
Cette étude entre dans le cadre de l’élaboration d’un mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de Mastère en Administration
Sanitaire et Santé Publique au niveau de l’INAS. Notre travail de recherche a pour objectif de clarifier le rôle et les attributions des directions
régionales en se référant à l’arrêté du ministère de la santé du 16/05/2011, relatif aux attributions et à l’organisation des services déconcentrés du
ministère de la santé, et de proposer des recommandations d’améliorations à l’horizon d’une régionalisation avancée. Elle s’adresse aux directeurs
centraux du ministère de la santé.
Avec votre permission, nous allons enregistrer le déroulement de cette rencontre afin de faciliter l’analyse de son contenu .si vous refusez
l’enregistrement, on aura recours à la prise de note.
Nous vous assurons que les informations à recueillir, seront utilisées exclusivement aux fins de l’étude et ce de manière anonyme et dans le
respect total de confidentialité.
Je vous remercie de me recevoir et d’avoir accepté de m’accorder cet entretien en votre qualité de personne ressource. La durée prévue pour
l’entretien est de 30 minutes.
Thèmes
Organisation de la
direction régionale
Fonctionnement de la
direction régionale
questions
-selon vous quels sont les points forts et les points faibles de l’organigramme
actuel des DRS, si on le compare par rapport au dernier (7unités)
-pensez vous que l’ensemble des DRS doivent avoir un organigramme
unique ou chaque région doit s’organiser selon ses caractéristiques et ses
particularités régionales ?
-Quelles sont selon vous les attributions des directions régionales fixées par
l’arrêté du ministère de la santé du 16/05/2011?
-quelles sont les limites de cet arrêté ?
-Est-ce que les missions et les attributions fixées par cet arrêté sont
clairement définies et explicites dans ses globalités ? veuillez expliquez votre
réponse.
a-La fonction de planification :
°Quelles sont les actions qui ont été entreprises à votre niveau pour faciliter
la mise en œuvre de cette mission de la planification stratégique ?
°Selon vous, comment l’administration centrale assure le suivi et
l’accompagnement des actions planifiées au niveau régional ?
b- gestion financière :
Quelles sont les actions qui ont été entreprises par l’administration centrale
pour faciliter la mise en œuvre de cette mission de gestion financière ?
-Quelle forme de déconcentration (délégation de signature ou de pouvoir),
envisage l’administration centrale pour appuyer les attributions du directeur
régional, et lui permettre de gérer le budget régional ?
c-La fonction de gestion des ressources humaines et matérielles :
-Quelles sont les actions qui ont été entreprises par l’administration centrale
Objectifs
-apprécier le point de vue des
directeurs centraux sur
l’organigramme actuel des
DRS
- perception du point de vue
des directeurs centraux sur les
attributions des directions
régionales de la santé
Clarifier comment
fonctionnent les DRS
Les contraintes et les
problèmes rencontrés
au niveau régional
Attentes et
recommandations pour
l’amélioration du
mode d’organisation et
de fonctionnement de
la direction régionale
pour faciliter la mise en œuvre de cette mission de gestion des RH ?
-que pensez-vous de la faisabilité d’une gestion décentralisée totalement au
niveau régional des RH ?
d-Pilotage et coordination
-Quelles sont les actions qui ont été entreprises par l’administration centrale
pour accompagner la mise en œuvre de cette mission de pilotage et de
coordination ?
e-gestion des médicaments et produits pharmaceutiques :
Quelles sont les actions qui ont été entreprises par l’administration centrale
pour accompagner la mise en œuvre de cette mission de gestion des
médicaments ?
f- fonction d’animation et de coordination avec les intervenants :
quels sont vos mécanismes de suivi et d’accompagnement des actions de
coordination et de communication au Niveau régionale ?
-Selon vous, quelles sont les contraintes à la mise en œuvre des attributions
des DRS ?
-Quels sont les dispositions que le ministère de la santé a instauré pour faire
face à ces contraintes ?
Quels sont les facteurs clés de succès que vous jugez indispensables pour
améliorer le mode d’organisation et de fonctionnement de la direction
régionale ?
- Quelles sont à votre avis les compétences à renforcer chez les directeurs
régionaux ?
-Le renforcement des attributions des services existants exige un
renforcement des compétences et capacités des équipes régionales, quels sont
à votre avis les processus de gestion à améliorer et les compétences qui
restent à transférer (activités à déconcentrer) pour réussir le pari de la
régionalisation ?
-Identifier les contraintes à la
mise en œuvre des
attributions des DRS
Identifier les perspectives et
les recommandations des
directeurs régionaux pour
l’amélioration du mode
d’organisation et de
fonctionnement de la
direction régionale
Les thèmes à discuter sont :
1-organisation de la direction régionale :
a-Appréciation du point de vue des directeurs centraux sur l’organigramme actuel
des directions régionales de la santé (DRS)
b- perception du point de vue des directeurs centraux sur les attributions des
directions régionales de la santé fixées par l’arrêté du ministère de la santé du
16/05/2011
c- Les limites des attributions des directions régionales
d-Actions entreprises par la direction centrale pour appuyer la mise en œuvre des
attributions des DRS
2-fonctionnement de la direction régionale
3- les contraintes à la mise en œuvre des attributions des DRS
4-Suggestions pour améliorer l’organisation et le fonctionnement des DRS
Au terme de cet entretien avez-vous d’autres éléments à ajouter en plus de ceux que
nous avons abordés?
Annexe 9 : Questionnaire relatif à « la perception du rôle et des attributions des
directions régionales : état actuel et perspectives »
Destiné aux directeurs régionaux
Le présent questionnaire s’inscrit dans le cadre de l’élaboration d’un mémoire
de fin d’études pour l’obtention du diplôme de Mastère en Administration Sanitaire
et Santé Publique au niveau de l’INAS. Il s’agit d’une étude descriptive qui vise à
clarifier le rôle et les attributions des directions régionales en se référant à l’arrêté du
ministère de la santé du 16/05/2011, relatif aux attributions et à l’organisation des
services déconcentrés du ministère de la santé, et de proposer des recommandations
d’améliorations à l’horizon d’une régionalisation avancée.
En effet, la direction régionale en tant que niveau hiérarchique stratégique et
dynamique dans le système national de santé, elle est amenée à jouer un rôle
incontournable de leader et mobilisateur pour la promotion et l’amélioration de la
santé de la population.
Cette étude s’adresse aux directeurs centraux et directeurs régionaux qui sont
impliqués dans la mise en œuvre des attributions fixées par l’arrêté du ministère de
la santé suscité.
Ce questionnaire vous est adressé monsieur le directeur régional en tant
qu’acteur clé, pour recueillir votre perception
et votre point de vue vis-à-vis
l’organisation et le fonctionnement de la direction régionale en vue de mesurer le
potentiel, les apports et les insuffisances éventuelles tout en cherchant les
améliorations nécessaires.
Je vous invite Monsieur la directeur régional à bien vouloir remplir le présent
questionnaire tout en vous référant à votre vécu professionnel au niveau régional.
Pour répondre aux items de ce questionnaire, veuillez cocher (X) la case
qui
correspond à votre choix. Pour les autres questions, vous êtes priés de donner de
réponses précises et concises.
Je vous remercie de votre précieuse collaboration tout en vous garantissant la
préservation de l’anonymat et la confidentialité de vos informations qui seront
utilisées aux fins de l’étude.
NB : SVP :
Prière de répondre à toutes les questions
Vérifier que toutes les pages du questionnaire sont remplies
Merci d’avance pour votre aimable collaboration.
Mai 2013
La date :
/
/
La direction régionale de la santé de ………..
1-Informations générales :
1-Qualité :
Directeur régional
Directeur régional et délégué de la province chef lieu de la région
Ex directeur régional
2- Vous assurez la fonction du directeur régional par :
Par décision ministérielle
Par intérim
3- Votre sexe :
Homme
Femme
4- Quelle est votre ancienneté dans le système ?
……………………………………………………………………………………
5- votre Ancienneté en tant que directeur régional est de :
Moins d’un an
1-5 ans
5 - 10 ans
6-Catégorie d’âge :
Moins de 35 ans
35 ans – 40 ans
40 ans – 45 ans
45 ans – 50 ans
50 ans et plus
7- Votre formation de base :
Médecin généraliste
Médecin spécialiste
8- Disposez-vous de diplômes de gestion :
Oui
Non
9-Si oui lesquels ? :
2-Organisation générale de la direction régionale de la santé :
10-L’organigramme de votre direction régionale est structuré en combien de
services actuellement ?
Trois
quatre
cinq
Plus de cinq : combien ?
11-Avez-vous Participez à la formulation et à l’élaboration de l’organigramme
actuel fixé par l’arrêté du 16/05/2011 ?
Oui
Non
Partiellement
x
Veuillez Expliquez votre choix :
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………
12- Si non, souhaitez-vous avoir une concertation entre le niveau régional et
celui du central ?
Oui
non
13-Êtes-vous satisfait de cet organigramme ?
Oui
non
Veuillez Expliquez votre choix :
.........................................................................................................................................
.........................................................................
14-D’après vous quels sont les points forts de la mise en ouvre de cet
organigramme ?
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………
15-pensez vous que l’ensemble des DRS doivent avoir un organigramme unique
ou chaque région doit s’organiser selon ses caractéristiques et ses particularités
régionales ?
Oui
non
Veuillez expliquer votre choix
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………
16-Ya-il des limites dans l’application de cet arrêté ?
Oui
non
17-Si oui, quels sont les facteurs contextuels qui limitent sa mise en
application ?
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………
18-Quelles sont vos missions en tant que directeur régional ?
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………
19-Quelles sont les attributions des directions régionales ?
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
20-Est-ce que les missions et les attributions fixées par l’arrêté du 16/05/2011
sont clairement définies et explicites dans ses globalités ?
Oui
Non
Partiellement
21- Veuillez Justifier votre réponse
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
22-D’après vous est ce que ces missions et attributions des directions régionales
sont-elles suffisantes ?
Oui
non
Veuillez Expliquez votre réponse
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
23-Si non, quelles sont vos propositions ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
24-En se référent à ces attributions déléguées au niveau régional, pensez vous
qu’on puisse réussir le défit de la régionalisation dans le domaine de la santé ?
Oui
non
Comment ?
25-Selon vous est ce que l’arrêté a différencié clairement le rôle de la direction
régionale que celui de la délégation ?
Oui
non
Veuillez Expliquez votre réponse
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
26-Selon vous existe-il un chevauchement de rôle et d’attributions entre la
direction régionale et la délégation ?
Veuillez expliquer votre choix
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………….……
27-Faites vous des réunions d’accompagnements avec votre équipe locale de
directions ?
Oui
non
28-Si oui comment ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
29- à quel rythme ?
Hebdomadaire
Mensuelle
Trimestrielle
30- Y’a-t-il un comité régional de suivi et d’évaluation des missions et des
attributions des DRS ?
Oui
non
Si non, pourquoi ?
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
31-La collaboration du central dans la mise en œuvre de ces missions fixées
par l’arrêté est-elle :
Importante
Moyenne
Insuffisante
Veuillez Expliquer votre réponse :
…………………………………………………………………………………………
32-Y’a-t-il un accompagnement périodique et une évaluation du degré de la
mise en œuvre de ces missions du coté du central ?
Oui
non
33-Si non, le souhaitez vous d’une manière :
Mensuelle
Trimestrielle
Semestrielle
Annuelle
34-Pensez vous qu’il y a une Centralisation excessive du pouvoir décisionnel ?
Oui
non
Veuillez Expliquer votre choix
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
3-Fonctionnement des DRS : missions et attributions des DRS (= dimensions)
•
Dimension 1 : Protection de la santé publique et veille sanitaire
35-Quelles sont les actions qui ont été entreprises à votre niveau
Pour faciliter la mise en œuvre de cette mission ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
•
Dimension 2 : planification stratégique
36-Selon vous quelles sont les attributions des directions régionales en termes
de planification stratégique ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
37-Quelles sont les actions qui ont été entreprises à votre niveau pour faciliter
la mise en œuvre de cette mission de la planification stratégique ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
38-Faites-vous une planification de vos activités :
À moyen terme (3 à 5 ans)?
À court terme (1 à 3 ans)?
39-Vous faites participer les autres provinces dans la planification de vos actions
régionales ?
Oui
non
Si oui, comment ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
40-Le secteur privé de la santé est- il impliqué dans la planification des actions
sanitaires au niveau régional ?
Oui
non
Si non, pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
41-Y’a-t-il une supervision régulière par la direction régionale des actions
planifiées au niveau des différentes provinces de la région ?
Oui
non
Veuillez expliquez votre réponse
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
42-Évaluez-vous de manière périodique les résultats et les objectifs des activités
réalisées au niveau régional ?
Oui
non
Veuillez Justifiez votre réponse
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
43-Est-ce que l’absence d’un service de planification formel a influencé sur le
fonctionnement de la direction régionale ?
Oui
non
Veuillez expliquez votre réponse
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
c-Financement et gestion financière
• Allocation des crédits :
44-Les montants des crédits alloués sont déterminés après concertation entre le
niveau central et la région?
Oui
non
45-Si non savez vous sur quels critères se fait l’allocation des crédits au niveau
central pour l’ensemble des régions ?
Oui
non
Si oui, quels sont ces critères ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
46-Ces crédits sont ils alloués à des intervalles réguliers et prédéfinis ?
Oui
non
47-Est ce que la planification et la programmation du budget à votre niveau se
fait à la base d’un plan d’action régional ?
Oui
non
Veuillez expliquer votre choix
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
48- sur quelles bases Faites-vous la répartition des crédits entre les différentes
provinces et préfectures relevant de votre région ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
49-Faites-vous un budget prévisionnel?
Oui
•
non
Exécution budgétaire :
50-Élaborez-vous chaque année un plan prévisionnel des marchés ?
Oui
non
51-Quelles sont les contraintes rencontrées pour vous par rapport à la mission
de la gestion financière ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
d-Gestion des ressources humaines
52- Quelles sont les actions qui ont été entreprises à votre niveau pour faciliter
la mise en œuvre de cette mission de gestion des RH ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
53-quels sont les outils de gestion sur lesquels vous vous basez pour planifier et
évaluer les RH ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
54-pensez-vous qu’une gestion décentralisée totalement au niveau régional des
RH peut faire face au problème majeur de pénurie de RH que souffre
actuellement le système national de santé ?
Oui
non
Veuillez expliquer votre choix
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
55-l’organisation actuelle de la direction régionale favorise elle une gestion
correcte des ressources humaines au niveau régional ?
Oui
non
Veuillez expliquer votre choix
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
56-les procédures courantes de gestion du personnel adoptées par le central
vous semblent elles adéquates ?
Oui
non
Veuillez expliquer votre choix
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
57-quelles sont à votre avis les mécanismes à mettre en œuvre pour dynamiser la
gestion des ressources humaines au niveau périphérique ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
e-Pilotage et coordination des actions des établissements de santé
58-Quelles sont les initiatives qui ont été entreprises à votre niveau pour
faciliter la mise en œuvre de cette mission ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
59-faites vous des réunions de coordination avec les différentes provinces et
préfectures de la région ?
Oui
non
60-Si oui, à quel rythme ?
Hebdomadaire
Mensuelle
Trimestrielle
61-Élaborez-vous des rapports réguliers de vos actions ?
Oui
non
62-Donnez-vous un feedback de vos actions aux provinces et préfectures de la
région ?
Oui
non
Si non, pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
63-Donnez-vous un feedback de vos actions au central ?
Oui
non
Veuillez Expliquez votre choix
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
64-Quel est le rythme des réunions de coordinations avec le niveau central ?
………………………………………………………………………………….............
........................................................................................................................................
65-Êtes-vous satisfaites de ce rythme ?
Oui
non
Veuillez Expliquez votre choix
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………….
66-Ce rythme influence-il le fonctionnement de la direction régionale ?
Oui
Veuillez Expliquez votre choix
non
67-Êtes vous satisfait du degré de concertation entre le niveau central et celui
régional ?
Oui
non
Veuillez expliquer votre réponse ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
f-Garantie de la disponibilité, de la qualité et de l'accessibilité des médicaments et
produits pharmaceutiques non médicamenteux
68-Quelles sont les actions qui ont été entreprises à votre niveau pour faciliter
la mise en œuvre de cette mission de gestion des médicaments ?
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
g-Animation et coordination des actions de santé au niveau régional en partenariat
avec d'autres intervenants
69-Etablissez-vous des relations avec les responsables d’autres départements
ministériels?
Oui
non
Veuillez expliquer votre choix
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
70-Etablissez-vous des relations avec les acteurs sociaux et économiques de la
région ?
Oui
non
71-Quels sont vos mécanismes de coordination et de communication avec les
Autres secteurs et les autorités au Niveau régionale ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
3
–les contraintes
72-Selon vous y’a-il des contraintes à la mise en ouvre des attributions fixées
par l’arrêté ?
Oui
non
Si oui lesquelles ?
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
73-Quels sont les dispositions que vous avez instaurées pour faire face à ces
contraintes ?
4- les recommandations :
74-quelles sont vos recommandations pour améliorer l’organisation et le
fonctionnement des DRS?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
75- Quelles sont à votre avis les compétences à renforcer chez les directeurs
régionaux ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
NB : Vos suggestions seront d’un Grand apport pour ce travail de recherche
MERCI POUR VOTRE AIMABLE COLLABORATION
Annexe 10 : Les apports de la nouvelle constitution Marocaine 2011
La nouvelle constitution Marocaine a constituée un tournant historique et
déterminant dans le processus de parachèvement de la construction de l’Etat de droit
et des institutions démocratiques. Toutefois notre décentralisation territoriale a
occupée une place prépondérante dans ce texte dans la mesure où la nouvelle
constitution a réalisée des mutations par rapport aux constitutions précédentes tant au
niveau des institutions que au niveau des principes.
A. Au niveau institutionnel
Dans le souci de concrétiser la démocratie locale et la gouvernance
territoriale, le législateur marocain a consacré des innovations importantes dans le
domaine de décentralisation territoriale : L’élection des conseils régionaux au
suffrage universel direct est venue pour répondre à l’intéressement des citoyens aux
affaires de la région et la responsabilisation directe des élus envers la population
(24);
La constitutionnalisation des Fonds de mise à niveau sociale et des Fonds de
solidarité interrégionale vise à atténuer les inégalités liées à la concentration de la
richesse, à l’inégal développement des territoires et aux disparités géographiques et
démographiques entre les régions (25)
Le transfert des pouvoirs d’exécution des délibérations des collectivités
territoriales aux présidents de ces conseils a pour objectif d’avoir un exécutif élu
pour chaque collectivité territoriale.
B. Au niveau des principes
Le législateur marocain a constitutionnalisé des principes très avancés en
matière de démocratie locale à savoir : le principe de subsidiarité (1) ; le principe de
libre administration (2) ; le principe de coopération (3) ; le principe de solidarité (4).
1. Le principe de subsidiarité
En vertu de l’article 140 alinéa 1 de la constitution de 2011 (26) : « Sur la base
du principe de subsidiarité, les collectivités territoriales ont des compétences
propres, des compétences partagées avec l’Etat et celles qui leur sont transférables
par ce dernier ».
ce principe combine trois idées fondamentales : Les différents niveaux de
gouvernance se partagent une responsabilité commune : l’essentiel n’est pas de
savoir comment chacun gère les problèmes de sa compétence et dans son coin, mais
de savoir comment les différents niveaux de gouvernance coopèrent chacun avec ses
moyens à la gestion de défis communs du local au national voire au mondial ;
Chaque territoire doit trouver les réponses spécifiques les plus pertinentes à des
principes directeurs définis en commun; Aucune communauté d’aucun niveau ne
dispose donc d’une souveraineté absolue sur un territoire : chacune est gérante et
comptable de cette gestion devant la communauté nationale et la communauté
internationale (29).
Les communes disposeront de toutes les compétences qu’elles sont les plus à
même d’exercer au mieux, notamment en matière d’équipements collectifs et de
service de proximité (30).
2-Le principe de libre administration :
Conformément à l’article 136 de la constitution marocaine de 2011:«
L’organisation régionale et territoriale repose sur les principes de libre
administration, de coopération, de solidarité. Elle assure la participation des
populations concernées à la gestion de leurs affaires et favorise leur contribution du
développement humain intégré et durable ».
L’objectif ultime du principe de libre administration selon le doyen
FAVOREU Louis est de protéger la liberté des pouvoirs décentralisés contre l’Etat,
les établissements publics et même contre les collectivités territoriales (32).
3-principe de coopération :
Dans le cadre de l’exercice de leurs compétences, les collectivités territoriales
sont autorisées à s’entretenir entre elles ou avec d’autres personnes morales de droit
public ou de droit privé afin d’assurer aux habitants de ces collectivités territoriales
leur plein développement global.
Ce principe qui constitue une nouveauté dans la constitution marocaine de
2011 (article 136) a reflété la prise en considération par les pouvoirs de l’ampleur des
affaires locales dans l’amorçage d’une bonne gouvernance territoriale en se basant
toutefois sur le rôle prééminent de nos collectivités territoriales comme
incontournables acteurs économiques financiers et politiques et des animateurs en
puissance de la société civile (33).
4. Le principe de solidarité :
Dans le souci d’atténuer les inégalités liées à la concertation de la richesse, à
l’inégal développement des territoires et aux disparités géographiques et
démographiquement entre les régions (34). La définition de la nouvelle politique
régionale est guidée par un principe incontournable, celui de la solidarité : « donner
plus à celles qui ont le moins » et offrir ainsi à toutes les régions la chance de
contribuer au développement du pays.
La solidarité implique, aussi, l’égalité entre les régions. Dans les pays
régionalisés, les différences entre les statuts des diverses régions autonomes
n’impliquent pas des privilèges économiques ou sociaux. Toutefois, ce principe ne
signifie en aucun cas uniformité absolue dans les aspects économiques,
d’organisation et de prise en charge de compétences. Il est mis en place un système
de péréquation à fin de réduire les écarts de développement entre les régions (35).
Annexe 8 : Revue de la littérature :
a-définition des concepts :
La gouvernance du Système de santé :
Selon l’OMS la gouvernance du Système de santé désigne : « L’ensemble
des fonctions assumées par les pouvoirs publics en vue d’atteindre les objectifs
nationaux de santé ».
L’OMS dans son rapport 2000, préconise dans son modèle macroéconomique
du système de santé, parmi les fonctions de tout système performant, il y a la
fonction de Steardship « Administration générale, ou gestion minutieuse et
responsable du bien être de la population » qui est un des éléments clé d’une bonne
gouvernance, dont la responsabilité est partagée entre 3 secteurs (Public, Privé et
société civile), les collectivités Locales publiques dans ce domaine doivent jouer un
rôle capital.
La gouvernance en sciences politiques est définie comme étant :
« Un processus de coordination d’acteurs, de groupes sociaux et d’institutions, pour
atteindre des buts propres, discutés et définis collectivement dans des
environnements fragmentés et incertains »
(Centre d’études des relations interculturelles) (3) in Revue Marocaine d’Audit et de
développement n°19 Décembre 2004
Alors que le concept de la bonne gouvernance est définie par les nations unies
comme « une approche participative de gouvernement et de gestion des affaires
publiques, basée sur la mobilisation des acteurs politiques, économiques et sociaux,
du secteur public ou privé ainsi que la société civile, dans le but de garantir le bienêtre durable de tous les citoyens ».
Il est à signaler que la bonne gouvernance est basée sur quatre piliers :
• L’Intégrité comme système de règles et de valeurs encadrant la responsabilité
de sauvegarde des ressources et biens publics et garantir leur utilisation
Efficiente ;
• La transparence, essentielle pour garantir l’accès public aux informations
exactes et à jour avec possibilité de diffusion ;
• L’intégrabilité comme engagement collectif pour assurer une large
participation de l’ensemble des acteurs de la société dans la préparation et la
mise en œuvre des politiques publiques ;
• La responsabilisation et la reddition des comptes afin de garantir une gestion
optimale des ressources matérielles et humaines et de lier les réalisations aux
objectifs tracés.
Ces objectifs, qui tendent tous à l’amélioration de l’état de santé global de la
population, concernent généralement l’équité, la couverture, l’accès, la qualité et
les droits des patients
la régionalisation :
•
Etymologie de région, venant du latin regio, contrée, région, territoire.
La régionalisation est le fait de rendre régional.
En matière d'organisation territoriale, la régionalisation est une forme de
décentralisation au profit des régions auxquelles un état accorde une autonomie
administrative et transfère certaines de ses prérogatives.
Bien souvent une application simultanée des principes de centralisation et de
décentralisation.
•
Opposé à la mondialisation, la régionalisation" désigne une organisation du
monde où l'accent est davantage mis sur le niveau régional
•
La régionalisation permet aux Etats qui les composent d'avoir un poids plus
important dans les négociations commerciales internationales.
•
La régionalisation désigne une forme de décentralisation d'un pays centralisé
qui transfère des pouvoirs à ses régions. Ces pouvoirs peuvent être
administratifs, économiques et/ou politiques.
•
La régionalisation consiste à transférer des pouvoirs, des responsabilités ou
des services à un échelon régional.
•
La régionalisation : recherche d’un équilibre approprié entre pouvoir central
et autonomie locale (progressivité)
•
la région a été identifiée comme :
Un nouveau palier de renforcement du processus démocratique.
Un cadre où les chantiers de réforme peuvent être mieux déployés et plus
rentabilisés
Un espace de développement intégré.
Concrétisation de la bonne gouvernance
la Centralisation: (Lajoie, 1968)
«Le pouvoir de décision est concentré au sommet de la hiérarchie, entre les mains du
ministre. Les échelons ne font que transmettre et exécuter ; transmettre les questions
de l’endroit où elles se posent jusqu’au ministre compétent pour les trancher,
transmettre dans le sens inverse la décision ministérielle, exécuter les tâches
concrètes selon les ordres reçus. Ainsi, par la centralisation, une volonté unique,
partant du centre de l’État, se transmet jusqu’aux extrémités du territoire »
Avantages :(07)
-Consolide l’identité et l’unité nationale,
-Permet une uniformisation de l’organisation administrative,
-Garantie une certaine équité dans la répartition des ressources sur l’ensemble du
territoire
Inconvénients :
-Surcharge et complexité des autorités centrales,
-Difficulté d’imposer les décisions aux collectivités périphériques,
-Tendance à imposer des solutions uniques à des situations diverses, peut
aboutir à des déséquilibres entre les régions,
-Favorise le totalitarisme et ne permet pas la participation de la population
dans la gestion de ses affaires.
la décentralisation :
C’est un transfert de compétences de l’État à des institutions distinctes de lui,
ici, les collectivités territoriales. Celles-ci bénéficient alors d’une certaine autonomie
de décision et de leur propre budget (principe de libre administration) sous la
surveillance d’un représentant de l’État (l’autorité de tutelle). Ce n’est pas un
supérieur hiérarchique, il vérifie simplement la légalité des actes émis par les
collectivités territoriales
La décentralisation consiste en un transfert d’autorité ou en un fractionnement
de
l’autorité
publique
entre
le
niveau
national
et
les
niveaux
sous-
nationaux.(Rondinelli, 1981).
La décentralisation suppose la réponse à 3 questions:
-
Transférer quoi ?
-
Transférer au profit de qui ?
-
Transférer, pourquoi ?
La décentralisation consiste en un transfert de pouvoirs entre deux personnes
morales distinctes.
L’OMS a proposé une typologie distinguant quatre types de décentralisation à
partir du degré le plus faible au degré le plus élevé :
La déconcentration :
- Transfert de l’autorité du niveau central vers la région ou le district au sein des
structures du ministère de la santé
- Souvent considérée comme la forme la plus faible de décentralisation.
La délégation :
- Transfert de responsabilités de gestion pour des fonctions spécifiques à des
organisations (paraétatiques) qui agissent en marge de la structure administrative
centrale.
- Confier l’exercice de certaines missions spécialisées à des organismes autonomes
ayant une personnalité juridique distincte de l’administration centrale.
La dévolution :
- Transfert de pouvoirs à des gouvernements territoriaux autonomes
- Transfert d’autorité vers les autorités provinciales ou municipales
- Caractéristiques :
•
Indépendance des fonctions par rapport au central
•
Nature des attributions transférées: Multisectorielle
•
Habilité de :
Faire des recettes,
Engager des dépenses et/ou transférer des ressources
Taxation
La privatisation :
C’est le transfert de responsabilités à des organisations privées.
Les avantages de la décentralisation :
•
Axer l’attention sur la collectivité (orientation du SS),
•
Promouvoir la participation communautaire,
•
encourager l’équité dans la prestation des soins de santé,
•
renforcer la motivation du personnel local,
•
accélérer la mise en œuvre des programmes de développement
Et promouvoir la collaboration intersectorielle
•
Peut réduire les lenteurs bureaucratiques ;
•
Renforce la démocratie de la collectivité locale, à travers l’élection des
représentants locaux, au sein des conseils régionaux,
•
Une certaine autonomie administrative et financière des structures
décentralisées.
Les inconvénients de la décentralisation :
•
Affaiblissement de la position des services publics
•
Fragmentation des services
•
Polarisation technique (Délégation)
•
Risque de manipulation politique (dévolution)
•
Risque d’inégalités entre les régions géographiques
•
Difficultés de coordination entre les entités décentralisées,
•
Risque de faire passer l’intérêt local avant l’intérêt général de la nation
•
Création de véritables féodalités à l’intérieur de l’Etat10 (certains cas de
décentralisation technique échappent au contrôle de la tutelle, cas de l’OCP),
•
Très coûteuse,
•
Complique beaucoup plus l’organisation administrative,
•
Incompétence des élus locaux en matière de gestion
Les
Principes de réussite d’un programme de décentralisation
Selon
Rondinelli :
1-Petit Plan appliqué par incrémentation :
-Moins de ressources, appliquées progressivement;
-Renforce les compétences de l’organisation;
-Attire les donateurs (coûts supportables);
-Facilement contrôlé, évalué et réajusté;
2- Prévoir le long terme :
Le succès de la décentralisation dépend du:
-Changement des attitudes et des comportements;
-La résolution des conflits inévitables (par la négociation)
3-Organiser le transfert des responsabilités :
-Les fonctionnaires doivent saisir les initiatives offertes pour développer leurs
compétences;
-Déclin de l’efficacité en cas de transfert de grandes responsabilités à des gens
inexpérimentés.
4-Plan de participation des donateurs :
-Un engagement et un soutien politique sont exigés ;
-La participation des organismes étrangers peut être cruciale dans la mise en œuvre
de la décentralisation (danger de dépendance totale)
5-Prévoir un plan de formation :
-Fardeaux supplémentaires sur les administrateurs et les institutions (nouveaux
rôles);
-Les habilités d’organisation, de gestion et de prise de décision, exigent un
renforcement continu
6-Se base sur une subvention financière adéquate :
Le meilleur pour bâtir une décentralisation, c’est de donner aux organisations
auxquelles les responsabilités ont été transférées de l’argent pour allouer les
ressources, plutôt que des règles à suivre, même quand les fonds sont modestes
la déconcentration :
Elle consiste aussi en une délégation de compétences à des agents ou
organismes locaux, mais ces derniers relèvent de l’administration d’État. A la
différence de la décentralisation, ils sont soumis à son autorité et ne dispose d’aucune
autonomie.
La déconcentration est une technique d'organisation qui consiste à distribuer
les agents et les compétences au sein d'une même personne morale, depuis une
administration centrale vers ses services déconcentrés.
C’est une Redistribution du pouvoir administratif (exclusivement en rapport
avec l’exécution des tâches)
Délégation restreinte de pouvoir décisionnel à une entité administrative
hiérarchiquement subordonnée à l’autorité centrale (Gow et coll. 1992)
Pas de personnalité juridique
La plus fréquente et la moins poussée des formes de décentralisation
La déconcentration se distingue de la décentralisation dans le sens où il s'agit
d'un système de délégation vers des échelons inférieurs internes ne possédant
dès lors pas de personnalité morale propre, tandis qu'une décentralisation
délègue vers des collectivités territoriales possédant une personnalité morale
propre
La déconcentration est principalement utilisée par l'État « On peut gouverner
de loin mais on n'administre bien que de près ».
Les agents et services déconcentrés sont soumis à leurs supérieurs par le biais
d'un contrôle hiérarchique. À l'intérieur de chaque entité morale s'exerce ce
contrôle du haut vers le bas.
Elle permet donc à l'État d'agir avec une plus grande efficacité et plus
rapidement.
Dans le tableau n°3 ci-après, nous proposons une comparaison entre les avantages et
les inconvénients des différents concepts liés à la régionalisation (Centralisation,
déconcentration et décentralisation)
Avantages
-Simple, peu coûteuse,
-Rôle prépondérant dans la cohérence de l’action administrative,
-Rapproche plus l’administration aux administrés,
-Provoque un désencombrement des niveaux supérieurs de l’administration.
Inconvénients
-Regroupement des pouvoirs de décision autour du gouverneur ou du wali peut
donner lieu à des abus d’autorité
-Autonomie insuffisante des structures régionales
-Absence de coordination.