Chapitre II - Définir la diffusion ciblée pour l`entreprise

Transcription

CHAPITRE II
Définir la diffusion ciblée
pour l’entreprise
CHAPITRE II
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Définir la diffusion ciblée pour l’entreprise
Aperçu__________________________________________
La thèse n’élude pas la réflexion sur la définition de la diffusion ciblée, qui est une nouvelle
application dans le domaine des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication et
du Traitement Automatique des Langues. La puissance et l’originalité de la diffusion ciblée tiennent à
trois principes essentiels (énoncés dès l’Introduction) : (i) l’automatisation et la robustesse des
traitements ; (ii) le texte, aussi bien comme mode de représentation des documents (soumis tels quels,
sans passer par des mots-clés) que comme moyen de caractérisation des intérêts et compétences des
personnes ; (iii) la base formée par les profils : toutes les activités de l’organisme (ici EDF-DER) sont
systématiquement prises en compte, et sont considérées dans leurs interrelations et leurs
complémentarités (les profils sont contextualisés).
Les conditions de mise en œuvre d’une application de diffusion ciblée sont examinées. Les
résultats d’enquêtes en milieu professionnel, et l’analyse des retours utilisateurs, précisent les besoins
et les attentes fonctionnelles, et complètent le point de vue technique par quelques éléments sociaux et
économiques.
Enfin, la technique de calcul de rapprochements texte - texte, sachant qu’un texte peut
représenter un document ou une personne, se généralise à de nombreuses autres applications dans
l’entreprise.
_______________________________________________
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CHAPITRE II
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Table des matières du Chapitre II
A. CONTEXTE : POURQUOI LA DIFFUSION CIBLÉE EST-ELLE UTILE, VOIRE
DEVIENT INDISPENSABLE ?......................................................................................................... 49
1. De nouveaux besoins vis-à-vis de l’information......................................................... 49
a) Mutations sociales et professionnelles ................................................................................... 49
2. Chaque entreprise face à l’information : actions ou/et réactions............................. 51
a) Attitude curative : faire face à la saturation cognitive........................................................... 51
b) L’information stratégique : de la possession à la maîtrise de la communication.................. 52
3. Observations sur le terrain de la DER d’EDF : difficultés pour trouver les bons
interlocuteurs ....................................................................................................................... 53
a) Un besoin qui ressort dans les enquêtes ................................................................................. 53
Connaissance des recherches voisines pour des sujets émergentes, transverses .......................................................... 53
Connaître les bons interlocuteurs, malgré le rythme et le volume des évolutions ....................................................... 54
Accueil : présenter l’activité, aiguiller les personnes................................................................................................... 55
Support aux relations non institutionnelles ................................................................................................................. 55
Ciblage de l’information en circulation ....................................................................................................................... 55
Recherche ponctuelle d’expertise et mémoire des expériences acquises ..................................................................... 56
Mieux connaître les sujets d’investigation et les besoins pour mieux mettre à profit ses compétences....................... 57
Gestion de carrière....................................................................................................................................................... 57
De la DER à EDF : faciliter les prises de contact inter Directions .............................................................................. 57
b) Moyens actuels pour trouver une personne concernée par un sujet dans l’entreprise .......... 58
Organigramme fonctionnel .......................................................................................................................................... 58
Relations interpersonnelles.......................................................................................................................................... 59
Annuaires .................................................................................................................................................................... 59
Contact indirect : circulation de l’information par la voie hiérarchique ...................................................................... 60
Bases de données de l’entreprise ................................................................................................................................. 60
Le Livre Electronique des Actions de la Direction des Etudes et Recherches (LEADER).......................................... 60
Intranet et moteurs de recherche d’Internet ................................................................................................................. 61
c) Ce qui est actuellement visé pour l’utilisation des Traitements Automatiques des Langues
Naturelles (TALN) et des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
(NTIC) dans les entreprises ........................................................................................................... 62
Applications ................................................................................................................................................................ 62
Corpus ......................................................................................................................................................................... 63
Arguments auxquels sont sensibles les entreprises...................................................................................................... 63
B. PROPOSITION : COMMENT CONCEVOIR ET METTRE EN PLACE UN SERVICE DE
DIFFUSION CIBLÉE ? ...................................................................................................................... 65
1. Propriétés attendues et caractéristiques d’un système de diffusion ciblée.............. 65
a) Echelle..................................................................................................................................... 65
b) Description systématique de l’ensemble des activités ............................................................ 65
c) Décloisonnement..................................................................................................................... 66
L’organigramme comme ontologie.............................................................................................................................. 66
d) Richesse et souplesse des profils ............................................................................................ 67
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CHAPITRE II
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
Qualité de l’information diffusée............................................................................................ 68
Fraîcheur (échelle de temps) .................................................................................................. 68
Ciblage effectif et réduction des flux ...................................................................................... 69
Automatisme et confidentialité................................................................................................ 70
Facilité d’utilisation et clarté du fonctionnement .................................................................. 70
Accompagnement de la procédure dans son ensemble........................................................... 71
Support papier et forme électronique ..................................................................................... 72
Coût ......................................................................................................................................... 73
Historique des envois .......................................................................................................... 74
2. Du principe à sa mise en œuvre : des questions ......................................................... 74
a) Impacts sur l’organisation du travail ..................................................................................... 74
Crainte de la surcharge informationnelle..................................................................................................................... 74
Observer et interpréter les pratiques actuelles de diffusion ......................................................................................... 75
b) Relations inter-personnelles ................................................................................................... 76
Réserve, nuances : la diffusion comme acte significatif .............................................................................................. 76
Diffusion et hiérarchie ................................................................................................................................................. 77
Investissement affectif ................................................................................................................................................. 78
c)
Des questions d’ordre éthique ................................................................................................ 79
Informatique et libertés................................................................................................................................................ 79
Déshumanisation ......................................................................................................................................................... 79
Automatisation, donc suppression d’emplois ? ........................................................................................................... 81
d) Faisabilité et réalisme............................................................................................................. 82
De l’attrait à l’adoption de l’application...................................................................................................................... 82
Utilité du système ........................................................................................................................................................ 82
Adoption du système dans les pratiques existantes : de la compatibilité à l’apport..................................................... 83
3. Eléments pour une offre de service ............................................................................. 84
a) Intervenants............................................................................................................................. 84
b) Gradation ................................................................................................................................ 84
C. APPROFONDISSEMENT ET EXTENSIONS ......................................................................... 85
1. Déclinaison d’applications utilisant des rapprochements texte - textes .................. 85
a)
b)
c)
d)
e)
Principes de la généralisation ................................................................................................ 85
1 profil, une base de profils : Gestion des ressources humaines (GRH)................................ 85
1 document, une base de profils : Diffusion ciblée, Détection de compétences (DC)............ 86
1 profil, une base de documents : Diffusion sélective de l’information (DSI) ....................... 87
1 document, une base de documents : Recherche documentaire (RD)................................... 87
2. Pistes à explorer ............................................................................................................ 88
a) Dynamique du système............................................................................................................ 88
Gestion décentralisée des profils ................................................................................................................................. 88
Maîtrise des flux .......................................................................................................................................................... 88
Affinement individuel de profils.................................................................................................................................. 89
b) Personnalisation et motivation de l’envoi auprès de chaque destinataire............................. 89
c) Logistique................................................................................................................................ 90
Effectuer la diffusion ................................................................................................................................................... 90
Forme des documents à soumettre (prétraitement) ...................................................................................................... 90
L’enregistrement des documents ................................................................................................................................. 90
d) Facturation.............................................................................................................................. 90
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A. CONTEXTE : POURQUOI LA DIFFUSION CIBLÉE EST-ELLE UTILE,
VOIRE DEVIENT INDISPENSABLE ?
1. De nouveaux besoins vis-à-vis de l’information
a) Mutations sociales et professionnelles
Sur le plan de la circulation de l’information, deux facteurs perturbateurs sont apparus
conjointement.
Le premier concerne le volume des documents produits et diffusés, démultiplié suite au
succès des nouvelles technologies. Les moyens d’édition et les supports de diffusion des écrits ne
cessent de se perfectionner et de se multiplier, et leur usage se généralise. Les flux d’informations
deviennent à la fois plus massifs et plus rapides. Ce facteur est un lieu commun dans toutes les études
en sciences de l’information appliquées au développement de nouveaux systèmes informatisés. Il est
centré sur les documents.
Le second facteur qui perturbe les habitudes quant aux échanges d’information, c’est le
mouvement de fond très ample qui est en train de transformer les formes de travail, et qui a en
particulier pour conséquence la difficulté à entretenir un réseau de contacts professionnels. Il ne s’agit
donc pas simplement de quelque chose qui affecte l’information en tant que telle : il en va de son
accessibilité et des relations qu’elle établit entre les acteurs de l’entreprise. Pour prendre conscience
de la nature et de l’impact des changements d’organisation des entreprises, on peut reprendre
quelques-uns des mouvements pointés et analysés par (Serieyx 1996). Les analyses de ce rapport sont
d’autant plus frappantes que, alors que son objectif est d’expliciter les incidences en termes d’emploi,
les effets dans le domaine de l’information et de la communication transparaissent constamment.
Les entreprises se mondialisent et se délocalisent : l’éloignement géographique réduit les
relations de voisinage, alors qu’elles permettent une certaine souplesse relationnelle (les
connaissances de chacun ne se réduisent pas strictement aux personnes à qui il a directement affaire
dans son travail). Le télétravail commence à devenir réalité dans certains secteurs. La communication
distante, par téléphone, fax, courrier, mettent en relation deux individus dans un cadre de temps
délimité, en faisant ordinairement abstraction de leur environnement de travail. Autrement dit, l’acte
de se saisir d’un média de communication ne favorise pas toujours la communication informelle,
incidente, imprévue1. En outre, cette dispersion des effectifs accentue une séparation des
compétences : des pans entiers d’industries, de métiers, de qualifications, désertent durablement tel ou
tel pays, car la délocalisation est gouvernée par les avantages comparatifs sélectifs (coûts salariaux,
sociaux ou écologiques moindres, proximité d’approvisionnements ou de marchés, régimes fiscaux
favorables, contournement des protectionnismes) et la formation de pôles de forte concentration
autour de certaines technologies. Ce regroupement de l’activité par pans vise aussi à bénéficier des
effets d’échelle.
Dans le même temps, les grandes entreprises externalisent ce qui n’est pas leur cœur de
compétences, et s’organisent par un maillage d’alliances. Il s’agit tout à la fois de rassembler et
concentrer ses forces sur le créneau propre de l’entreprise en sous-traitant ce qui peut être plus
avantageusement fait ailleurs, et de s’appuyer sur des partenariats étroits pour la mise en commun de
moyens (investissements matériels), ou pour assurer une bonne cohésion sur l’ensemble de la chaîne
de production (sécurité vis-à-vis des approvisionnements et des débouchés). De tout ceci résulte un
développement nécessaire des contacts et des collaborations de personne à personne inter-entreprises.
Trouver le bon interlocuteur n’est est que plus difficile, car il n’y a plus le recours à l’annuaire interne
de l’entreprise ou à son organigramme détaillé. De fait, ces nouveaux réseaux de coopération ne sont
conçus que pour atteindre des objectifs temporaires, et l’entreprise élargie virtuelle n’est censée
posséder ni direction centrale, ni organigramme, ni hiérarchie.
1
Les news sont un bon contre-exemple.
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CHAPITRE II
Même en interne, la dynamique de l’entreprise se traduit maintenant fréquemment par une
forte mobilité du personnel et le renouvellement constant des équipes. Certaines sociétés connaissent
un turnover (c’est-à-dire un taux de renouvellement de leur personnel) autrefois inconcevable dans
notre culture. Le cercle des collaborateurs dotés d’un contrat à durée indéterminée ne cesse de se
restreindre, celui des collaborateurs de passage (intérimaires, contrats à durée déterminée, consultants,
vacataires multiples) connaît une croissance rapide. Dans ce contexte, il est difficile d’arriver à
connaître la plupart de ses collègues, et qui plus est de se tenir au courant de leurs activités actuelles.
Une tendance à la décentralisation s’opère, qui confère plus d’autonomie et donc de réactivité
à des structures locales à taille humaine. Ceci modifie le contenu du travail et les compétences
requises : la capacité à manier le traitement de l’information, à avoir une autonomie d’action, à
conduire un travail en équipe, gagne en importance, et est reconnue au même titre que la maîtrise de
savoir et de savoir-faire. Ce ne sont plus les qualifications et les acquis qui priment, mais les
compétences et les potentialités –ou du moins, les premiers ne suffisent plus. Les aptitudes demandées
prennent explicitement en compte le rapport à l’information et la communication : savoir trouver, tirer
parti, et échanger l’information, et savoir entrer en relation, collaborer avec les collègues concernés,
capacité de communication collective et d’écoute. Or dans la même logique d’allègement de la
hiérarchie, disparaissent ceux des échelons d’encadrement dont le rôle n’était que d’encadrer, c’est-àdire de transmettre, de faire faire ou de contrôler, et en particulier de relayer l’information.
Les moyens effectifs de communication et d’échanges de données deviennent une valeur
centrale et constitutive de l’entreprise :
Les entreprises se « dématérialisent ».
Hier, machine à produire, clairement identifiable et stable, agrégeant d’une façon scientificorationnelle des postes dans chacun desquels un salarié apportait sa qualification, la grande entreprise
migre insensiblement vers un modèle nouveau, difficile à décrire, qui serait formé de réseaux
d’intelligences à géométrie variable, cherchant à s’adapter sans cesse à des environnements mondiaux
eux-mêmes évolutifs et imprévisibles, réseaux connectés entre eux et impliquant non seulement [...] les
unités atomisées [délocalisées et autonomes] mais aussi tous les fournisseurs en amont et les clients en
aval ainsi que tous ceux qui œuvrent en télétravail pour l’entreprise, loin de ses bureaux ou de ses
usines. L’entreprise n’est, dès lors, plus descriptible par son chiffre d’affaires, sa marge ou ses
effectifs, ses sites ou ses produits, mais par la cohérence entre ses ambitions, le système d’information
qui innerve les réseaux de toutes les intelligences qui, en interne ou en externe, contribuent à sa
performance (l’EDI : l’échange de données informatisées) –et la vitesse à laquelle ce dispositif réagit à
une modification de l’environnement telle qu’une évolution de taux de change, une mutation du
marché, un changement de la concurrence ou l’apparition d’une nouvelle technologie. C’est cet
ensemble que Jacques Chaize nomme « le troisième actif » qui caractérise dorénavant bien plus
l’entreprise que ses moyens visibles (capital, travail, équipement, brevets,...) puisque c’est précisément
lui qui, dans le nouvel environnement, détermine la performance que sauront produire ensemble ces
moyens visibles.
(Serieyx 1996, §I.E, pp. 4-5)
Ce que nous apprend la théorie des systèmes, c’est que, plus un organisme veut être « réactif » à
son environnement, plus il est amené à sophistiquer sa communication interne. De la même façon que
la cellule « s’invente » l’ARN-m pour se reprogrammer, chacun dans l’organisation reçoit de plus en
plus de messages, de papiers, de communications, qui ne sont que les symptômes de ce que tente de
faire l’entreprise, pour rester intelligente face à l’environnement complexifié. Cela s’appelle, dans la
littérature managériale, la dématérialisation des activités. Chacun passe de moins en moins de temps à
générer de la valeur ajoutée et de plus en plus à communiquer. C’est l’explosion, quel que soit le
secteur économique, du tertiaire de communication. (David 1998, p. 3)
En définitive, les entreprises du secteur privé ou public, de centres de recherche, les
administrations, tous ces organismes sont aujourd’hui dans la nécessité de mobiliser et coordonner
entre elles les compétences individuelles pour entrer dans une logique de travail en équipe. En effet,
sans une certaine taille critique, l’organisme ne peut avoir une offre concurrentielle. Et les projets
mobilisent des technologies complexes, qui font appel à des expertises diversifiées.
L’interdisciplinarité est de plus en plus présente. Le succès de la notion de groupware est un signe
tangible de cette multiplication des liens, qui traversent l’architecture dessinée par la division du
50
travail. Or ce ne sont plus tant les moyens, à savoir notamment l’infrastructure des réseaux de
communication, qui freinent les échanges, que le manque de repères pratiques et de cadres applicatifs
pour mettre en œuvre efficacement ces moyens (Pavard 1994).
2. Chaque entreprise face à l’information : actions ou/et réactions
a) Attitude curative : faire face à la saturation cognitive
Quels que soient le désir et les moyens de l’entreprise concernant le traitement et la
circulation de l’information, la charge informationnelle et cognitive des personnes en milieu
professionnel est de moins en moins supportable et impose de prendre les moyens techniques de faire
face :
une organisation est composée d’individus... et il est démontré (chronopsychologie) qu’un
individu a une capacité limitée d’absorption d’information (1 info par seconde en moyenne)2. Certes
cette information n’est pas la même pour tous, elle est à des niveaux de synthèse plus ou moins
sophistiquée, mais on aboutit au triste constat qu’une organisation, en fonction du niveau culturel de
ses acteurs, a une limite supérieure de traitement de l’information.
Que font les acteurs lorsqu’ils touchent cette limite ? Soit ils ne traitent plus, ce n’est plus de
l’information, c’est du bruit, et l’information se perd... soit ils stockent dans leur tête, mais cela
déborde souvent. Alors ils prennent des notes, et se retrouvent avec, à gauche de leur bureau, la liste
des choses à lire ou à faire, et à droite de leur bureau, la liste des choses à faire lire ou à faire faire. Ces
piles grandissent, et il est évident que cette information qui dort est un frein, peut-être le frein, à la
réactivité des organisations.
L’accélération de la communication interne fait de chacun des acteurs un arbitre permanent, qui
décide des priorités de sa « file d’attente » entre l’urgent que l’on traite, le moins urgent que l’on
enterre, etc. Il sait bien au fond de lui-même qu’il ne fera pas tout, qu’il ne peut à chaque instant être le
parfait gestionnaire, le parfait manager,... Il va décider de ce qu’il laisse « sous la pile ». Si ces choses
ne ressortent pas à la fin de l’année, il décide qu’il a fait les bons choix !
La direction développe sur ce thème un double langage très dommageable, faisant croire que la
liste des choses à faire va être faite, mettant en place des organisations, des informatisations, des
procédures dans ce sens, alors que chacun des acteurs n’exécutera qu’une partie non prédictive de ces
tâches, en tentant de préserver sa « bulle temporelle ». Il semble que toute entreprise soit désormais
une grande mécanique de transformation du speed (besoins accrus de réactivité) en stress
(accumulation des tâches, urgences, importance, gestion des priorités, du temps...).
(David 1998, pp. 5-6)
Un groupe de travail de l’Association pour la Recherche Cognitive, en France, a ainsi mis en
évidence le COS (Cognitive Overflow Syndrom, Syndrome de Saturation Cognitive). Le COS est
observé dans nombre de milieux professionnels, pour le travail de bureau, et caractérisé comme suit :
Diverses études en entreprise et des discussions avec des responsables industriels ont montré la
prévalence croissante d'une série de problèmes qui apparaissent conjointement dans les structures où
une activité tertiaire complexe est développée :
- une production croissante d’information, en volume (notes, mémos, rapports, tableaux de bord,
réunions...). Celle-ci est repérable par les volumes de supports consommés (disquettes, ramettes,
espace de stockage), les flux de messages, notamment en courrier interne ; le nombre et le coût
croissant des systèmes d’information informatisés.
- un stress des individus, qui se plaignent d’être « débordés », « noyés », par une information
« inutile », qu’ils n’arrivent pas à traiter, et qui s’empile. Les plaintes se focalisent sur le manque de
temps et le retard dans l’avancement du « vrai » travail, qui serait empêché par des opérations de
traitement d’information inutile.
- l’impossibilité d’attribuer une cause unique au phénomène : la saturation semble provenir
d’une multitude de sources différentes. La responsabilité de ce phénomène, qui apparaît comme un
effet systémique de réseau, inéluctable, n’est attribuable à aucune entité spécifique dans la structure ;
et on ne sait pas à qui confier le problème.
- la perte de sens. Les individus n’arrivent plus à produire de sens à partir de l’information, et se
réfugient dans des stratégies de court terme où ils expédient leur part de traitement de l’information
2
Cette présentation du rapport à l’information est certes très (trop) objectivante et quantitative, simplifiée (voire
simpliste), mais elle a le mérite d’être « parlante ».
51
CHAPITRE II
sans souci de cohérence avec le fonctionnement global ou les objectifs globaux de l’organisation, « en
se renvoyant le bébé ».
Provisoirement, ce faisceau de problèmes est désigné sous le nom de syndrome COS (Cognitive
Overflow Syndrome).
Le problème n’est pas nouveau, et avait été repéré notamment dans les bureaucraties anciennes.
Mais il devient un problème critique dans les entreprises où l’essentiel du travail est finalement devenu
du travail de bureau. Les processus de production matérielle (usines, service direct au client) sont de
mieux en mieux maîtrisés, souvent fortement instrumentés ; le travail de bureau recouvre des activités
stratégiques : ses dysfonctionnements sont préoccupants.
Les « remèdes » proposés semblent finir par aboutir à encore plus d’information, sous forme de
systèmes informatisés, de systèmes de contrôle, ou de systèmes de synthèse. Ces systèmes ne font
souvent que produire de l’information à propos de l’information, mais pas plus de sens. Souvent
inutilisés ou mal utilisés, ils ne résolvent pas le problème, entraînant l’organisation dans une spirale
infernale de gâchis humain, organisationnel et financier.3
b) L’information stratégique : de la possession à la maîtrise de la
communication
La concurrence aiguë et la course à l’innovation font fleurir les dispositifs de veille
stratégique et technologique, et l’offre de formation au bon usage des nouvelles technologies de
l’information devient un véritable marché. Le manque d’informations, ou le fait de ne pas disposer
des derniers documents à jour, sont en contrepoint brandis comme cause de catastrophes ou de
manques à gagner colossaux. A l’inverse, une exploitation réussie des nouveaux moyens de
communication et d’information, –non seulement le déploiement et la maîtrise technique, mais aussi
l’insertion dans le système humain et social de l’entreprise–, est une manière de gagner un avantage
compétitif (Keravel 1998, p. 120). Le fossé est en train de se creuser entre ceux qui vont savoir
utiliser et canaliser les flux d’informations, et ceux qui s’en gardent frileusement ou ne se préparent
pas à l’intensification des échanges d’informations.
L’importance stratégique de ne pas laisser un tiers avoir l’emprise sur les moyens de
communication et d’information a été vivement perçue. Le danger est trop grand, pour une entreprise
ou pour des organismes nationaux, de laisser quiconque avoir la main-mise sur ses données : sans
compter l’accès aux informations confidentielles, avoir une vue complète de l’organisme donne les
moyens de déjouer sa stratégie et de mettre en évidence ses points faibles. Le développement des
outils de traitement et d’accès à l’information ne doit donc pas être abandonné aux seules lois du
marché mondial. C’est un enjeu politique majeur, de permettre de disposer d’une technologie non
soumise à des intérêts commerciaux ou totalitaires.
Cette évolution du rapport à l’information est-elle une menace, ou au contraire une
opportunité ? Tout dépend de la façon de se préparer au changement. Il y a à saisir une opportunité de
différenciation : a contrario, une attitude purement défensive n’est pas gagnante.
A la Direction des Etudes et Recherche, le facteur déclenchant pour le lancement de la
diffusion ciblée est la conjonction de ressources et de moyens susceptibles de renforcer les modes de
coopération. En effet, l’activité de recherche est organisée de façon centralisée, et une base de donnée
relationnelle archive systématiquement les descriptifs d’activité. Les nouvelles techniques
d’exploitation de l’information textuelle (Traitements Automatiques des Langues, Data Mining)
offrent de tirer parti des informations existantes. Et, au sein d’une même entreprise, sur un même site,
les effets d’échelle (le nombre de personnes) se font ressentir. Sans ambition démesurée, il y a donc
tout à gagner, aujourd’hui et ne serait-ce que pour les 2 600 personnes du centre de recherche, à tenter
l’aventure de la diffusion ciblée.
3
Extrait de la présentation du groupe de travail Association pour la Recherche Cognitive et Industrie, accessible
sur le site Internet de l’Association de la Recherche Cognitive (consulté ici en janvier 1999) :
http://www.mines.u-nancy.fr/~arc/index.html
Saadi LAHLOU (EDF-DER), Charles LENAY (UTC Compiègne), Yves GUENIFFEY (Ecole des Mines, Nancy) font
partie de ce groupe de travail.
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3. Observations sur le terrain de la DER d’EDF : difficultés pour
trouver les bons interlocuteurs
a) Un besoin qui ressort dans les enquêtes
Connaissance des recherches voisines pour des sujets émergentes, transverses
Quand une nouvelle technologie, une nouvelle méthode de calcul, apparaissent, plusieurs
secteurs de la DER sont susceptibles de s’y intéresser en même temps, sans le savoir.
Eventuellement, le contact qui vient à l’esprit, c’est l’entité (mais pas encore les personnes)
du ressort de laquelle est « normalement » la nouveauté en question.
Dans la mesure où nous touchons au multimédia (conception d’un outil de PREAO associé à une
base de données de films et de photos à disposition des chercheurs) nous avons essayé d’entrer en
contact avec les départements informatiques (SID, IMA) pour se faire connaître, les informer de nos
choix, éventuellement leur demander leur avis. Pour l’instant eux n’ont rien à y gagner. Mais c’est un
premier contact en attendant de trouver l’opportunité de service mutuel. (Merle, Fradin 1994, §6.1.8,
p. 19)
S’il y a effectivement de grandes chances de trouver un interlocuteur concerné, en revanche
d’autres interlocuteurs peuvent exister, et rester ignorés, alors qu’il y aurait tout à gagner à se
coordonner.
[Tel] département publie un bulletin sur ses activités scientifiques, les agents peuvent y trouver
une information sur les activités de chacun. [...] Les gens n’accorderont jamais autant d’attention à ce
type d’information qu’aux relations interpersonnelles et aux contacts directs. Mais que l’on ne se
méprenne pas, les deux types de communications, l’interpersonnelle et l’officielle, sont indispensables,
en fait elles sont complémentaires. Ainsi ce chercheur qui conserve le journal Epure,4 car il lui est
arrivé d’aller rechercher parmi l’ensemble de sa collection, des articles « Pour savoir qui travaillait sur
quoi ou pour savoir si on travaillait sur quelque chose. », et de contacter ensuite les gens, toujours dans
un but professionnel.
Ce type d’information globale sur l’activité de l’entreprise manque à beaucoup. Les chercheurs
font de moins en moins, si cela n’a jamais été le cas, d’études en solitaire. Ils ont maintenant la
possibilité de se connecter en direct à la recherche internationale mais ils cherchent aussi à augmenter
leurs contacts à l’intérieur de l’entreprise. [...]
Il faudrait, par exemple, une information sur les activités de chacun à la DER. Un annuaire qui
indiquerait le ‘qui fait quoi’ qu’il est un peu difficile de connaître à travers l’information partielle des
brochures internes. Il y a bien un organigramme structurel qui descend jusqu’au niveau des chefs de
groupe, et un annuaire par nom qui indique le département de rattachement. Mais comme les
chercheurs au sein d’un même groupe peuvent avoir des domaines d’étude forts différents les uns des
autres, ceux-ci ne sont pas répertoriés.
Pour se connaître, les chercheurs doivent entreprendre des démarches particulières. Ainsi pour
un chercheur qui s’occupe de méthodes statistiques et de réseaux de neurones.
« Disons qu’au niveau méthode (sur mon domaine) on peut dire qu’on est quasiment les seuls,
par contre d’autres personnes à la DER ont des problèmes très particuliers et généralement ils le font
avec une méthode standard, classique, enfin connue et ils essaient une alternative qui peut être les
réseaux de neurones. Ils ne viennent pas toujours nous voir. »
Le groupe se fait connaître par l’organisation de Rencontres connexionistes. « J’ai demandé à
IPN (où se trouve le service de documentation centrale) qu’ils me sortent la liste des ARD dans lequel
il y avait le terme réseaux de neurones, donc comme ça j’ai récupéré tous les groupes, tous les gens qui
s’intéressaient à ce sujet et ça m’a permis de contacter ces gens-là et d’en savoir un peu plus sur ce
qu’ils faisaient et de leur proposer nos méthodes. C’est un peu le boulot de notre groupe, comme nous
on a un peu une méthode, c’est plutôt à nous d’essayer de regrouper des gens qui ont un intérêt dans
ces méthodes et de les faire communiquer. »
Ce qui est délicat c’est que l’information recherchée n’est pas hiérarchique, elle est transversale à
la structure, et l’entreprise ne sait pas fournir cette forme d’information.
4
Epure est une revue trimestrielle de la Direction des Etudes et Recherches d’EDF, qui publie dans chaque
numéros quatre articles de synthèse, présentant chacun une recherche remarquable effectuée à la DER. Le ou les
auteur(s) d’un article d’Epure témoignent d’une certaine expertise acquise sur une question.
53
CHAPITRE II
(Joseph-Waterlot, Lahlou 1995, pp. 38-39)
Les coordinations multi-services échappent à l’organigramme. (Merle, Fradin 1994, §6.1.8,
p. 18)
Je me sers de notre « Qui-Fait-Quoi ? » pour diffuser les notes que je produis. Mais il n’y a que
1 ou 2 lignes par personne5. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 51)
Un PPRD [projet pluriannuel de recherche et développement] est un événement interne. Dans la
recherche de compétences connexes à la DER à l’occasion de Diadème [constitution d’une base de
connaissances dans un domaine technique], on s’est rapproché du [Département] GRETS et on a
découvert [le Groupe] SID/ISI qu’on ne connaissait pas tellement avant. (Merle, Fradin 1994, §6.2.2,
p. 26)
Bien sûr, les distances d’une équipe à l’autre s’amenuisent et s’estompent, à l’échelle d’une
entité englobante comme le Service ou la Direction. Mais il est clair aussi que cette vue d’ensemble
ne peut avoir la même acuité ; la circulation de l’information par la voie hiérarchique (circulation
montante et descendante) progresse par paliers, affinant peu à peu l’orientation à donner. La diffusion
de l’information en est ralentie, alourdie, et sans garantie de systématicité et de couverture.
Plus on monte dans l’échelle hiérarchique, plus les frontières, les cloisonnements, sont légers ; il
y a une vue d’ensemble. (Merle, Fradin 1994, §6.1.8, p. 18)
Connaître les bons interlocuteurs, malgré le rythme et le volume des évolutions
Les changements de poste sont fréquents, et les activités se renouvellent sans cesse : en
moyenne, un projet de recherche (une Action) s’étend sur trois ans. Par conséquent, c’est à peu près
un tiers des activités qui change chaque année. Savoir quelles sont les questions abordées sur un sujet,
ou quelle personne est au fait de l’actualité dans tel domaine, demande de faire constamment le point.
Il y a également le point de vue réciproque : chaque personne est amenée régulièrement à se
familiariser avec une nouvelle activité et un nouvel environnement de travail ; acquérir rapidement
une bonne connaissance du réseau (mouvant) des interlocuteurs et des collaborateurs n’a rien
d’évident.
Le turnover important des experts en normalisation (30 %) nécessite 3 réunions par an avec les
nouveaux, et la publication annuelle d’un catalogue des experts (diffusé à la hiérarchie et aux experts,
1 000 exemplaires). (Merle, Fradin 1994, §6.1.8, p. 18)
[Une fiche qui a été remplie pour présenter un cas de besoin d’information en situation de
travail :]
Contexte : Recherche de règles administratives ou de fonctionnement.
Objectif : Savoir quelles règles existent pour tel acte professionnel, et quel est mon espace de
liberté.
Méthode : Consultation des recueils en ma possession : recueil des règles administratives,
manuel assurance qualité, règles de fonctionnement, procédures, notes de Direction, de Service, de
Département. Identification des personnes compétentes et téléphone pour savoir si je suis à jour.
Ce qui est OK : Existence.
Ce qui ne l’est pas : Difficulté d’être au courant de l’existence des dernières mises à jour.
Trouver les bons interlocuteurs.
5
Le « Qui-Fait-Quoi ? » utilise la même technique de calcul de similarité entre textes que la diffusion ciblée. Il
s’agit d’un document annuel qui indique les programmes d’activité prévus (5 au plus) les plus proches de chaque
programme d’activité pour l’année à venir. Ainsi, chaque responsable de projet a connaissance de projets qui ont
des points communs avec le sien.
Dans le cas ici de la constitution de liste de diffusion, l’outil de diffusion ciblée est mieux adapté car,
premièrement, il centre la recherche de destinataires sur le document (plutôt que sur l’ensemble du programme de
recherche), et deuxièmement, il permet de ne pas limiter a priori le nombre de personnes potentiellement
concernées à un petit nombre.
54
Améliorations possibles : Archivage et mise à jour informatique de toute la documentation
existante (sans oublier les courriers Direction et Services). Annuaire informatique du « A qui
s’adresser ».
(Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 86)
(Antenne de Gestion) Quand on arrive et que la personne que l’on remplace est partie, on
s’aperçoit de ce qui manque et de ce dont on a besoin :
- de quoi comprendre la DER (organigramme)
- un qui fait quoi de la logistique quotidienne (vade-mecum de référence pour réserver un
véhicule, préparer un déplacement, trouver de la documentation sur la DER, s’organiser en conformité
avec une organisation et des règles).
Or il n’y a rien ; on perd un temps fou à tout reconstituer.
(Merle, Fradin 1994, §6.2.1, p. 22)
Réponses à un questionnaire, lors de l’enquête PUBE (Merle, Fradin, Soinard 1995, p. 22) :
Proposition : « Il est difficile de savoir qui s’intéresse à un domaine dont l’on n’est pas
spécialiste »
Réponses : Vrai : 11 personnes ; Faux : 1 personne ; Ne sait pas : 0.6
Accueil : présenter l’activité, aiguiller les personnes
(Secrétariat) Besoin d’informations internes fréquents : présentation de la DER à l’extérieur, à
présenter aux interlocuteurs étrangers, mais aussi pour les stagiaires, les gens en CES. Difficile à
trouver ; en dehors des rapports d’activité il n’y en a pas ou alors au compte-gouttes ; il faut demander
à la division administrative et commerciale. (Merle, Fradin 1994, §6.2.1, p. 22)
Support aux relations non institutionnelles
Les relations prévues, par l’implication dans un même projet par exemple, sont clairement
établies, et utilisées pour faire communiquer et échanger de l’information. En revanche, il est des
intérêts professionnels et personnels qui ne coïncident pas nécessairement avec un engagement dans
un certain projet, ni avec des relations de connaissance et d’amitié : là, rien n’est prévu pour
accompagner et soutenir la circulation de l’information.
Les listes de circulation et de diffusion systématiques seraient à compléter par des listes plus
ajustées, épargnant des destinataires non concernés et enregistrant des correspondants hors du champ
habituel mais néanmoins concernés.
Il faudrait en interne [du centre de recherche] privilégier la notion « d’interlocuteur d’une
action » : je ne participe pas nécessairement mais je souhaite être tenu au courant. La messagerie
pourrait faciliter une diffusion automatique aux « interlocuteurs ».
Nous avons constitué une base de données locale des listes de diffusion utiles au département,
avec un responsable des listes, des règles de mise à jour,...
(Merle, Fradin 1994, §6.1.8, p. 18)
Par curiosité personnelle, consultation des ARD [programmes de recherche] du groupe, étapes et
comptes rendus, dans le classeur papier créé par le chef de groupe. (Merle, Fradin 1994, §6.2.2, p. 24)
[Un chercheur de la DER d’EDF indique, comme ressource pour sa fonction dans l’entreprise :]
être destinataire de nombreux documents. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 118)
Ciblage de l’information en circulation
6
L’enquête PUBE s’est basée sur un échantillon de plusieurs dizaines de personnes. Le questionnaire dont il est
ici question faisait partie d’une dernière étape, à laquelle tous les participants étaient conviés. Les personnes se
sont réparties en petits groupes de travail sur différents thèmes, et les questionnaires ont été traités dans le cadre
de ces groupes de travail. Le petit nombre de réponses ne condamne pas la valeur des questionnaires, car il s’agit
de recueillir quelques avis supplémentaires pour confirmer ou relativiser des résultats des étapes antérieures.
55
CHAPITRE II
Il y a un tirage démesuré des notes, sans compter la rediffusion. (Merle, Fradin 1994, §6.3.1,
p. 30)
90 % de l’information reçue va à la poubelle, ou sur une pile, ou est retransmis à d’autres sans
regarder. Donc BESOIN D’INFOS VRAIMENT « FLECHEE ». Comment choisir l’information
pertinente en fonction du temps à y consacrer ? (Merle, Fradin 1994, §6.3.5, p. 36)
Je veux bien d’un outil [...] de maillage : optimiser la diffusion et l’utilisation des rapports
d’activité par exemple. (Merle, Fradin 1994, §9, p. 48)
Est-ce que des systèmes formalisés permettraient de repérer les redondances dans les flux
d’information ? (Merle, Fradin 1994, §9, p. 48)
Un certain nombre de chercheurs EDF sont néanmoins (trop ?) bienveillants :
Par expérience, il n’y a pas de ‘bruit’ [i.e. de document reçu et inintéressant], tout finit par servir.
(Merle, Fradin 1994, §6.3.5, p. 36)
Il est toujours utile de voir passer notes DR, magazines, pubs... Pour les notes, soit je les relaie,
soit je les jette, je n’en garde jamais. (Merle, Fradin 1994, §6.3.5, p. 36)
On est parfois noyés sous l’information (nouvelles générales EDF, revues...) mais rien n’est a
priori à exclure. (Merle, Fradin 1994, §6.3.5, p. 36)
Je lis tout, je ne me cantonne pas à l’information recherchée. (Merle, Fradin 1994, §6.3.5, p. 36)
Recherche ponctuelle d’expertise et mémoire des expériences acquises
La liste des couples, qui a travaillé avec qui, qui fait quoi, sont des outils essentiels pour les
responsables de CERD [Contrats Externes de Recherche et Développement] pour avoir des éléments à
propos des partenaires avec qui ils veulent s’engager : ces partenaires ont-ils déjà travaillé avec la
DER ? si oui que s’est-il passé ?7 (Merle, Fradin 1994, §6.1.8, p. 18)
Mes besoins quotidiens –ils ne se trouvent pas aux Unités Documentaires. Ce sont : des
coordonnées de fournisseurs, de standistes, d’éditeurs, d’imprimeurs... pour cela, on tient des fichiers
sous Excel. Mais on pourrait peut-être partager cette information en interne avec en plus une
capitalisation des expériences (on donne ses observations sur la collaboration extérieure). (Merle,
Fradin 1994, §6.2.1, p. 23)
Moi ce que j’aimerais c’est avoir accès à des fichiers qui analysent l’expérience avec des
fournisseurs. J’aimerais être moins seule et savoir combien coûte un journal comme le mien à
l’extérieur ; j’aimerais avoir des repères de coûts et d’adresses. Qui pourrait confronter avec moi...
(Merle, Fradin 1994, §9, pp. 48-49)
Le Centre de Normalisation a des besoins de diffusion ciblée des nombreuses informations
reçues des comités de normalisation, vers les experts et aussi vers les autres chercheurs. Sinon on voit
des études bloquées faute d’avoir repéré les normes. Il faudrait que les chercheurs fassent eux-mêmes
des recherches sur les normes, et on peut les aider en exploitant les AID/ARD [programmes de
recherche], mais la lecture de toutes les ARD est lourde [...]. Partir d’un livre électronique à jour serait
un bon outil (mais il faudrait dès octobre les ARD de l’année suivante). On arrive à viser les experts
EDF (cités dans les AID) mais pas le SEPTEN. (Merle, Fradin 1994, §6.3.6, p. 37)
Ce qui manque, c’est un guide de rédaction d’un projet. Faute de temps, on se contente de l’avis
d’un minimum d’interlocuteurs, dont certains ne sont pas les mieux placés. En fait, il faudrait pouvoir
cheminer entre différents outils pour répondre à un problème concret: passer des ARD [programmes
7
De ce point de vue, les textes d’Action (programmes de recherche), qui servent à construire les profils de
destinataires pour la diffusion ciblée ici mise en place, apportent des informations : ils prévoient explicitement
une rubrique pour indiquer les partenariats extérieurs.
Il existe une gestion centralisée de la liste des projets impliquant la DER, et d’un fichier de « couples » chercheur
- partenaire externe (Merle, Fradin 1994, §6.2.2, p. 24), mais il s’agit d’un support de travail personnel, qui n’est
pas diffusé ni consultable indépendamment de celui qui le gère.
56
de recherche] aux documents associés, puis à des mots-clés et documents voisins... (Merle, Fradin
1994, §8, p. 45)
travail :]
Contexte : Projet d’étude de faisabilité.
Objectif : Retour d’expériences connexes.
Méthode : Contact de chef de projet à chef de projet ; demande de documents à la hiérarchie.
Ce qui est OK : De chef de projet à chef de projet : documents sur mesure.
Ce qui ne l’est pas : Demande de documents à la hiérarchie : pas de retour, ou quelques pages de
photocopie.
Mieux connaître les sujets d’investigation et les besoins pour mieux mettre à profit
ses compétences
Connaître, se faire connaître, oui, mais il faut aller plus loin que présenter nos produits ; il faut
savoir écouter la demande. Je réfléchis à du marketing interne pour la recherche. Comment améliorer
la vente des prestations de recherche ? (Merle, Fradin 1994, §6.1.8, p. 19)
En lancement d’étude, je cherche qui fait quoi dans le Livre Electronique des ARD [programmes
de recherche].
Pouvoir examiner des comptes-rendus qui mettent en évidence ce qui nous intéresse, plus de
points de repère visuels sur qui a participé (Merle Fradin 1994, §9, p. 47)
En tant que chef de Groupe, 3 types d’informations utiles :
1. Besoins des clients internes : une telle « liste » n’existe pas. Noyé sous l’information, il ne
reste qu’une façon de fonctionner : le réseau relationnel interpersonnel.
2. Etat de la machine administrative DER (part importante du travail) : procédures EDF sur
lesquelles s’aliger, plans stratégiques, contrôle des AID/ARD [textes d’Action, i.e. programmes de
recherche annuels]
3. Partenariats internes et externes : recherche de ressources, connaissances vivantes et
connaissances sédimentées.
(Merle, Fradin 1994, §6.2.1, p. 23)
Gestion de carrière
L’entreprise est présentée aux jeunes embauchés, mais cette présentation, si bien faite soitelle, est nécessairement générale et simplifiée. Pour évoluer dans l’entreprise, les postes offerts sont
publiés et bien diffusés en interne. En revanche, il est difficile de se faire soi-même une idée précise
des activités actuelles, en dehors de sa sphère de relations professionnelles, pour prendre l’initiative
de contacts ou élargir son champ de réflexion sur des orientations possibles.
En tant que jeune embauchée, j’ai apprécié le document d’accueil. Le stage de 5 jours, interne
DER, permet de connaître les activités des sites et des Services. Une autre formation, en interne, de
5 jours aussi, nous permet de connaître EDF, les directeurs ; on nous présente le plan stratégique
d’EDF.
Nous recevons chacun le plan stratégique du Service.
Pour orienter sa carrière dans EDF, on peut trouver aux Unités Documentaires le rapport
d’activités d’EDF.
(Merle, Fradin 1994, §6.2.1, p. 22)
De la DER à EDF : faciliter les prises de contact inter Directions
Le besoin est encore plus criant à l’échelle de l’entreprise, pour les relations entre le centre de
recherche (Direction des Etudes et Recherches) et les autres Directions (production et transport,
international, services financiers et juridiques, etc.). Les chercheurs de la DER n’ont en général que
quelques contacts, mais ont des difficultés à réellement percevoir les activités hors de ces quelques
57
CHAPITRE II
contacts et donc à anticiper des besoins nouveaux ou latents, auxquels ils pourraient avoir les moyens
de répondre.
Nous avons un gros besoin non satisfait de « qui fait quoi » dans les autres Directions [d’EDF] :
contenu relatif aux agences et aux centres, rapports d’activité... (Merle, Fradin 1994, §6.1.8, p. 18)
Besoin également d’organigramme et de répertoires à jour, d’information sur les autres
Directions d’EDF. (Merle, Fradin 1994, §6.2.1, p. 23)
Réciproquement, il est très vraisemblable que les personnes d’EDF hors DER n’ont pas une
vision complète et claire des recherches menées à la DER, ni des compétences disponibles. Bien sûr,
les chercheurs travaillent pour la plupart sur des études commanditées par les Directions
opérationnelles : mais ces contacts déjà établis sont limités, et les moyens manquent pour trouver
rapidement un expert de la DER, un interlocuteur personnel, par rapport à un problème nouveau ou
inattendu.
Je ne crois pas que le « Qui Fait Quoi ? » doive être diffusé à tous les agents, mais peut-être en
partie à l’extérieur malgré les erreurs qu’il contient. (Merle, Fradin 1994, §6.1.8, p. 18)
Les événements qui ont été déclencheurs du PPRD [projet] Diadème (mieux gérer la
connaissance des ingénieurs8) ont été entre autres :
- des départs à la retraite, les ingénieurs qui partent emportent avec eux le savoir s’il n’est
capitalisé nulle part,
- les besoins des directions opérationnelles lors d’événements de pannes [...]
(Merle, Fradin 1994, §6.2.2, p. 26)
En anticipant sur la suite, autant la description détaillée et centralisée de l’ensemble des
activités des personnes d’EDF semble hors de portée, autant offrir à tout EDF une visibilité sur le
détail des activités des chercheurs de la DER est déjà une réalité avec le serveur DECID de diffusion
ciblée. Accessible sur l’Intranet EDF, il est consultable depuis tout poste connecté au réseau
informatique de l’entreprise, et est effectivement ouvert à tout agent EDF.
b) Moyens actuels pour trouver une personne concernée par un sujet
dans l’entreprise
Organigramme fonctionnel
Disposer d’un organigramme précis et à jour est déjà, dans la plupart des (grandes)
entreprises, une situation rare. La DER en a un sous forme papier, dont les exemplaires ne sont pas
très nombreux (la fréquence nécessaire de mise à jour explique en partie cet état de fait). Sauf pour les
personnes qui en ont un usage central en raison de leur fonction, on ne l’a généralement pas sur son
bureau, il faut s’enquérir de l’endroit où le trouver et aller le chercher ou le consulter (en général, au
secrétariat du Département).
L’organigramme permet de trouver une équipe (avec le nom de son responsable) en fonction
de son rôle officiel. Il ne peut rendre compte ni des activités particulières des personnes, ni des écarts,
réajustements et évolutions effectives par rapport à l’intitulé de l’équipe.
En outre, l’organigramme reflète un choix de présentation et d’organisation de l’entreprise :
les activités transverses qui se développent et ne calquent pas avec ce cadre, trouvent difficilement
leur place dans cette représentation.
8
L’application issue du projet Diadème ne se positionne pas comme la diffusion ciblée :
- archivage de documents de références (et non mise en contact avec des personnes) ;
- les documents sont sélectionnés, et ne concernent qu’un seul domaine technique (un Service) ; le soin apporté
au bon archivage (utile et efficace) des documents, et la sphère naturelle des principaux besoins dans un secteur,
limitent la base à une partie des recherches ; l’objectif n’est pas, comme pour la diffusion ciblée, de caractériser
l’ensemble des activités présentes à la DER ;
- la visée est rétrospective (expérience acquise), non prospective (projets en cours de définition, recherches en
cours).
58
Relations interpersonnelles
L’importance des échanges informels s’est fait peu à peu reconnaître, et conduit à préserver,
si ce n’est développer, les lieux et les occasions favorables : pause café, repas de midi, voisinage des
bureaux et couloirs.
Stratégie de recherche pour une demande précise : je crie dans le couloir : « qui sait ce qui a été
fait sur XXX ? » Réponse : une étude en 92 de Machin. Plus tard on me dit qu’il y en a eu une en 8586. En deux heures, j’explore 30 mètres de linéaires au sous-sol. Il faut toujours pouvoir répondre aux
commandes de court terme. (Merle, Fradin 1994, §7.2, p. 41)
Les relations, le réseau personnel, le « carnet d’adresses », sont directement associés à la
capacité d’obtenir des informations et d’être tenu au courant. Le bouche-à-oreille n’a pas d’égal pour
sa rapidité et son impact.
Des séminaires, clubs et autres rencontres internes sont organisés pour catalyser et renforcer
les échanges, au delà des relations de voisinage. Des journaux internes, plus ou moins spécialisés
(selon qu’ils s’adressent à un Service, à la Direction des Etudes et Recherches, à EDF), donnent des
échos des activités des uns et des autres et contribuent à la cohésion et à la connaissance réciproque
entre les équipes, mais bien sûr sans systématisme.
Un informaticien déclare, parmi ses « quatre réseaux majeurs », les « Clubs Unix internes DER et
autres séminaires internes : faire connaître ses préoccupations, informations en chaîne de bouche à
oreille. » (Merle, Fradin 1994, §6.1.7, p. 17)
Ces relations humaines sont irremplaçables, mais non pas infaillibles ; et l’on a vu que le
développement et l’évolution des entreprises ont une ampleur et un rythme tels, que les relations
humaines, qui ne se construisent qu’en prenant le temps de s’éprouver et de se cultiver, peinent à
suivre. Il y a donc place pour des outils qui épaulent et relaient les communications de personne à
personne. D’où par exemple la proposition de (Harvey & al. 1994) : un « émulateur du bouche-àoreille » (Word-of-Mouth Emulator).
Annuaires
Un annuaire papier de la DER existe, mais il suit avec un décalage le rythme des évolutions et
des changements de poste (le standard téléphonique est une source de renseignements pour les
modifications récentes). Cet annuaire général interne est complété par les carnets d’adresses
personnels ou les contacts propres à une équipe dans un domaine.
travail :]
Contexte et objectifs : Connaître, utiliser et modifier les coordonnées d’un correspondant
(adresse, téléphone, fax...).
Méthode : Je consulte les annuaires en ma possession : fichier informatique personnel, annuaires,
fichier du Département.
Ce qui est OK : Je finis par trouver (en général).
Ce qui ne l’est pas : Multiplicité des fichiers. Mises à jour ?
Dans un annuaire, les personnes sont classées par ordre alphabétique, et la seule indication sur
leur activité est leur Département de rattachement (chaque Département étant une structure d’une
centaine d’agents EDF ou plus, réparties en plusieurs Groupes). Ceci ne permet pas de savoir quel
poste occupe la personne, par exemple si elle est Chef de Groupe.
Si donc se pose la question « qui a travaillé, ou est concerné, par tel sujet ? », l’annuaire ne
peut servir de base de départ ; en revanche, lorsque l’on a les noms de personnes à contacter,
l’annuaire donne les moyens de les joindre.
AGT (le service de gestion de la DER) a produit un A qui s’adresser efficace, mais ne citant
pas tout le monde : il couvre les services généraux assurés par AGT (bâtiments, garage, comptabilité,
etc.), mais non pas le contenu de la recherche scientifique et technique d’EDF. Il manquerait par
exemple l’équivalent pour les autres domaines d’activité :
Des réunions périodiques entre centres de recherche et laboratoires permettent surtout de mettre
à jour ses carnets d’adresses et les informations relatives aux domaines de compétence. Des listes
« publiques » pourraient faire gagner du temps. (Merle, Fradin 1994, §6.1.10, p. 21)
59
CHAPITRE II
Contact indirect : circulation de l’information par la voie hiérarchique
Dans certains cas, il existe très vraisemblablement des destinataires pour lesquels telle
information serait très utile, mais qui sont inconnus de la personne qui a en main le document la
donnant. Le fonctionnement habituel dans un tel cas est de passer par la voie hiérarchique. Le
document est adressé aux responsables (dont le nom apparaît sur l’organigramme) qui encadrent une
unité dont le domaine correspond approximativement au domaine du document. Usuellement, le
responsable redirige l’information vers les unités immédiatement inférieures qu’il soupçonne les plus
concernées. Et ainsi de suite, de responsable en responsable, le document est orienté vers un secteur
de plus en plus précis, jusqu’au(x) destinataire(s) final (finaux).
Compte tenu de mon expérience, je peux toujours donner deux noms quand on m’interroge sur
un thème traité sur le site. En général j’indique des chefs de groupe et mon interlocuteur trouve de
proche en proche. Je ne mériterais pas mon salaire si je n’étais pas un nœud de communication
efficace (mais ce n’est pas mon rôle principal...) (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 51)
Cette manière de faire a plusieurs inconvénients. Elle alourdit la charge de travail de
l’encadrement, qui ne sert ici que de relais. Surtout, c’est réducteur, car il y a des risques non
négligeables de ne pas atteindre des destinataires intéressés. Il suffit qu’un maillon de la chaîne ait
moins bien orienté l’information pour que toute une branche de l’entreprise soit définitivement
écartée. Et les désignations générales des Services, Départements, ou Groupes, ne permettent de se
faire qu’une idée générale des activités qui y sont menées. Sans parler des projets un peu atypiques,
marginaux ou transverses, le cœur même de l’activité d’une équipe évolue sans que l’étiquette qui la
désigne change au même rythme (c’est un repère qu’il faut garder stable), et il est difficile de se faire
une idée précise et dans le détail des activités courantes, à une grande échelle.
Enfin, l’information n’est pas toujours acheminée ni rapidement, ni régulièrement.
Le chef de Département est le point central de communication entre AGT [services de gestion et
d’administration] et les chercheurs. Certains chefs de Département n’ont pas tendance à rediffuser,
même avec la messagerie. AGT peut faire une « double diffusion » par sécurité vers les chefs de
Groupe et Antennes de Gestion.
Il y a beaucoup de redondance dans la conservation des papiers...
(Merle, Fradin 1994, §6.3.3, p. 32)
Je reçois souvent des documents « pour le site » [environ 1 000 agents EDF !] sans savoir qui ça
peut vraiment intéresser, ni si cela a déjà été diffusé par ailleurs. Les listes de diffusion ne sont pas
précisées sur les comptes-rendus. Alors je rediffuse en fonction de l’importance supposée du
document... et de mon humeur / temps. (Merle, Fradin, Soinard 1994, pp. 60-61)
Bases de données de l’entreprise
Les textes des descriptifs d’activité des chercheurs de la DER sont, depuis une bonne dizaine
d’années, archivés dans une base de donnée. Ceux qui ont connaissance de l’existence de cette base
peuvent avoir l’idée de contacter son administrateur, afin de l’interroger pour leurs propres besoins.
Dans un service opérationnel (bureau SPHERE [base de donnée de textes de la DER, notamment
archivant les textes des programmes de recherche]), je suis majoritairement en rapport avec des
clients, en l’occurrence la Direction(80 % de mon temps) et de plus en plus, alors que ce n’était pas
prévu au départ, avec des chercheurs qui s’intéressent à connaître qui fait quoi (environ 80 demandes
annuelles). Je communique essentiellement par téléphone. (Merle, Fradin 1994, §6.1.8, p. 16)
La difficulté de cette procédure est son caractère faussement exceptionnel : ce service n’a
pour le moment pas les moyens et la logistique nécessaire à son déploiement. Il peut être assuré
ponctuellement, mais ne pourrait répondre à la demande s’il se faisait davantage connaître.
La mise à disposition des données concernant le contenu de l’activité des chercheurs permet
de donner accès à l’information, sans mobiliser l’administrateur de la base : cette solution est réalisée
par le Livre Electronique, décrit ci-après.
Le Livre Electronique des Actions de la Direction des Etudes et Recherches
(LEADER)
Le Livre Electronique rassemble tous les textes d’Action (programme d’activité des
chercheurs) pour une année. Les points forts de cette application sont : la consultation possible du
60
texte intégral de chaque Action, une navigation hypertexte (notamment, un lien permet d’aller
immédiatement sur le texte d’une Action, depuis une autre Action dans le descriptif de laquelle elle
est mentionnée), et deux modes d’accès complémentaires (par sommaire et par recherche booléenne).
L’accès par sommaire est organisé selon la structure hiérarchique de la Direction, en Services,
Départements, Groupes. La structure est dépliable progressivement comme un gestionnaire de
fichiers, pour une recherche focalisée. Sélectionner une entité dans le sommaire positionne le Livre
sur le texte de la première Action de cette entité. L’accès booléen revient à la recherche de chaînes de
caractères dans le texte intégral des actions, avec des combinaisons classiques : ET, OU, SAUF. Des
opérateurs de champ permettent de préciser que la recherche ne s’effectue que sur certaines zones
prédéterminées, essentiellement : titre de l’Action, responsable de l’Action, code de l’Action, texte de
l’Action. Le résultat d’une interrogation se traduit, dans la fenêtre du texte intégral, par la possibilité
de se positionner d’occurrence en occurrence, et dans la fenêtre du sommaire, par l’indication du
nombre d’occurrences relevées dans chaque entité (ce nombre s’ajustant dynamiquement avec les
opérations de dépliage et de repli de la structure).
Ces deux modes d’accès présentent cependant des limites pour un usage de circulation de
l’information. L’accès par sommaire est dominé par l’organisation administrative, trop rigide et
générale pour refléter la richesse des activités de chaque branche. Cet accès renforce le cloisonnement
des activités. L’accès par équation booléenne serait alors le moyen de contourner les a priori induits
par la structure. Mais cet accès hérite de toutes les difficultés inhérentes à la formulation d’équations :
trouver les bonnes chaînes de caractères (variations du vocabulaire, spécificité suffisante mais pas
trop grande), décliner des combinaisons intermédiaires entre le ET (trop restrictif) et le OU, dépouiller
des résultats non ordonnés. Une recherche un peu fine nécessite de multiples ajustements, pour
lesquels l’utilisateur tout-venant n’est pas toujours compétent, ni disponible ou motivé.
En somme, le Livre Electronique offre une bonne navigation dans l’ensemble des textes
d’Action, et aide efficacement à localiser le rattachement principal d’une activité dans l’ensemble de
la structure. Il complète bien une application qui permet de repérer des textes de façon moins
booléenne et moins dépendante de l’organisation interne de l’entreprise.
Intranet et moteurs de recherche d’Internet
Les moteurs de recherche d’Internet sont paramétrés pour indexer la plus vaste portion
d’Internet possible. Ils donnent accès à un espace ouvert, non pas à une base de pages, qui aurait une
certaine complétude et une logique interne. La pertinence attendue est la capacité du système à glaner
dans le flux de pages indexées telle ou telle information, relativement indépendamment du document
dans lequel elle figure. Le mode d’interrogation est fruste : peu importe d’être exagérément sélectif,
face à une masse de documents qui échappe aux capacités humaines. Les documents eux-mêmes sont
plutôt dévalorisés (n’importe qui met disposition des documents, sur la qualité et la véracité desquels
on n’a aucune garantie ; pour se plier au format d’affichage, les documents sont morcelés, aplatis et
uniformisés en pages).
Il y aurait deux possibilités de recourir à un moteur de recherche d’Internet pour pouvoir
effectuer des recherches sur les activités des chercheurs à EDF. La première consiste à faire indexer
des pages publiques par des moteurs connus (Alta Vista, Hot Bot, etc.). Mais les informations ainsi
indexées restent d’ordre général (la concurrence ne permet pas de publier le détail des activités
présentes ou prospectives), et sont « noyées » dans l’univers hétérogène des pages Web. L’autre
manière de recourir à un moteur Web consiste à installer un moteur uniquement chargé d’indexer le
site d’EDF ou de la Direction des Etudes et Recherches. S’il s’agit d’un site Intranet, l’information est
protégée (elle ne peut être consultée que sur le réseau de l’entreprise) et peut donc être détaillée et
technique. Cependant, soit la gestion du site est très centralisée, et limite dans les faits la précision et
la mise à jour des informations, soit les contributions des différentes équipes sont le fait d’initiatives
locales, si bien que les différents secteurs d’activité sont inégalement représentés. Enfin, les
techniques mise en œuvre par le moteur de recherche favorisent un balayage lacunaire, même à
l’échelle d’un site de taille limitée.
L’existant en matière d’outils Web ne répond donc pas aux besoins internes et professionnels
de connaissance et de parcours des activités de l’entreprise.
61
CHAPITRE II
c) Ce qui est actuellement visé pour l’utilisation des Traitements
Automatiques des Langues Naturelles (TALN) et des Nouvelles
Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC)
dans les entreprises
La diffusion ciblée s’intègre dans un éventail de nouvelles applications liées au traitement
automatique de la langue écrite9 et à ses apports dans le contexte des entreprises (Herviou, Monteil
1994) : nous verrons d’ailleurs, un peu plus loin dans ce chapitre, comment la technique de calcul de
similarité texte - texte peut être mobilisée pour certaines de ces applications, différentes de la
diffusion ciblée. La diffusion ciblée rencontre aussi, en grande partie, les mêmes corpus : les textes
liés aux pratiques professionnelles et à l’environnement socio-économique. La diffusion ciblée hérite
encore des mêmes arguments généraux en faveur de l’usage de systèmes d’information automatisés,
identifiant les points auxquels les entreprises se montrent sensibles. Car le discours publicitaire sur les
nouveaux systèmes d’information s’est adapté pour rejoindre les préoccupations des usagers
potentiels et des « décideurs ».
Ce sont ces trois terrains –applications, corpus, argumentaire– que nous esquissons ici pour
placer la diffusion ciblée au sein de son contexte technique et applicatif.
•
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•
•
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•
•
•
9
Applications
Services documentaires : indexation (bilingue) et recherche documentaire ; DSI (requête
permanente sur une base).
Interface sur base de données : consultation et interrogation en langage naturel ; recherche sur le
texte intégral ; guidage et aide à la navigation.
Gestion électronique des documents de travail (GED) : rédaction collective, annotations, circuits de
relecture et de validation, accès personnalisé et contrôlé, capitalisation des connaissances.
Production de documents : aide à la rédaction, correction orthographique, rédaction contrôlée
(conformité à une norme, ou limitation à langue simplifiée en vue de traduction automatique),
résumé automatique (souvent extraction de phrases), génération automatique (rapports d’analyse
synthétique, bulletins multilingues, explication rédigée de données chiffrées) ; aide à la traduction.
Communication et gestion des flux d’information : filtrage ou tri sur messagerie ou forums ;
diffusion d’information stratégique.
Analyse de flux d’informations : extraction d’informations (pour enregistrement dans les champs
d’une base de données) ; détection d’éléments récurrents (thèmes, vocabulaire).
Synthèse de grands volumes d’informations : construction de représentations synthétiques (mise en
exergue d’éléments remarquables, construction de typologies, évolution au fil du temps) ; veille
technologique et concurrentielle (repérage de nouveautés, de tendance ; évaluation de son
positionnement, de son intégration sur un marché, de l’impact d’un choix) ; valorisation des
« gisements » d’informations10, aide au traitement de dossiers volumineux ; aide à la prise de
décision ; dépouillement d’enquête.
Fusion, harmonisation ou comparaison de données : détection de redondances, de recoupements,
d’incohérences, mise en correspondance, enrichissement par complémentarité.
Aide à la modélisation d’un domaine : constitution et entretien de terminologie ; analyse de textes
d’experts et extraction de connaissances.
Nous ne présentons pas ici les applications concernant la langue orale, car elles partagent moins d’aspects avec
la diffusion ciblée. Elles ont également leur place dans les entreprises : par exemple, pour le traitement en ligne
des appels téléphoniques.
Les techniques de synthèse et de reconnaissance vocales se combinent alors avec les Traitements Automatiques
de la Langue, pour passer d’un signal sonore à des représentations linguistique et informationnelle, et
réciproquement.
10
Métaphore au cœur du data mining, qui recycle et poursuit les travaux en analyse statistique des données et en
apprentissage symbolique automatique (Hébrail 1996). Les données textuelles sont un des types de données
considérés dans ces approches.
62
• Outils de gestion interne : classification pour l’élaboration de grilles ; classements dans des
rubriques ; attribution d’un libellé normalisé.
EDF a déjà l’expérience d’applications dans la majorité des types d’applications identifiés
(Monteil 1994) (Lefèvre, Jacquin 1997).
Corpus
Un tour d’horizon des corpus qui sont (ou ont été) l’objet de traitements automatiques à EDF
montre la diversité des documents concernés :
• documents produits, publications : fonds documentaire (notices bibliographiques ou texte
intégral) ; bases externes recensant les publications dans des revues, les communications dans des
congrès, les brevets.
• traces écrites du fonctionnement de l’entreprise : descriptifs d’activité, commandes commerciales,
annexe technique de contrat.
• notes et supports de travail : fiches des événements en centrale, retour d’expérience, entretiens
(recueil d’expertise).
• documents de référence : manuels techniques, guides, normes.
• communication : tracts syndicaux, questionnaires et réponses à une enquête, lettres de réclamation,
entretiens (recueil d’opinion).
• actualité externe : articles de presse, dépêches.
(Joseph-Waterlot, Lahlou 1995) montre que, au quotidien, l’information reçue par un
chercheur d’EDF est extrêmement diversifiée ; et bien d’autres documents participent au
fonctionnement des entreprises (Futtersack 1995). La liste précédente pourrait être étendue, même en
restant dans le domaine de l’information textuelle :
• produits, publications : revues (abonnement individuel ou collectif) ; dossiers thématiques,
synthèses et bilans ;
• traces écrites du fonctionnement de l’entreprise : spécifications techniques ; documents juridiques,
fiscaux ; CV et lettres de candidatures.
• notes et supports de travail : ordre du jour d’une réunion, compte-rendu de réunion ou de visite ;
courrier électronique (et pièces jointes) ; messages et documents brefs pour information instantanée
et suivi ; fiches de contrôle ; supports pédagogiques et documents liés à une formation.
• documents de référence : notices d’entretien et de maintenance ; descriptifs de procédures ;
réglementations ; manuel d’utilisation.
• bases de données comportant de l’information textuelle : informations sur le personnel (ressources
humaines), sur la clientèle (marketing) ; information commercialisée, pour laquelle il faut prévoir
une interface « grand public ».
• communication : circulaires et documents officiels à l’attention de tout ou partie du personnel de
l’entreprise ; périodiques internes ; suggestions du personnel ; plaquettes de présentation de
l’entreprise.
• actualité externe : publicités (matériel, logiciels, ouvrages) ; annonces de congrès, de séminaires ;
listes électroniques, forum.
• autres : messages et menus dans un logiciel.
Arguments auxquels sont sensibles les entreprises
Concernant plus particulièrement les systèmes de bases de documents et de recherche
d’informations, les cinq grands points forts mis en avant pour la plupart des systèmes automatisés
sont :
• qualité (procurant un avantage concurrentiel, donc intérêt stratégique) : comportement du système
satisfaisant (précision des réponses, couverture, rapidité d’exécution, efficacité) ; recherche sur le
contenu des documents textuels, donc plus complète et plus approfondie ; classement des résultats
par ordre de pertinence, pour avoir tout de suite les meilleures réponses ; fiabilité et régularité de
l’indexation et des recherches, faites systématiquement par le système ; démultiplication des
volumes ou des flux traitables, dans des proportions inenvisageables sans les nouvelles
63
CHAPITRE II
technologies, et donc faisabilité de services nouveaux ; polyvalence et utilité dans des situations de
travail multiples : aide à la décision, consultation hypertexte, diffusion d’informations,...
• économies, notamment grâce à l’ergonomie : facilité d’utilisation et d’interrogation, qui permet à
chacun de se servir immédiatement du système dès qu’il en a besoin, et sans nécessairement faire
appel à l’aide d’un documentaliste (l’interrogation en langue naturelle, en remplacement des
équations de recherche en langage documentaire, facilite la formulation du besoin ; également, aide
en ligne) ; augmentation de productivité : temps consacré à la recherche documentaire allégé, accès
à l’information, meilleure utilisation des compétences des professionnels de la documentation qui
peuvent se consacrer aux services élaborés, à très forte valeur ajoutée.
• intérêt financier : pas de surcoûts liés à la mise en place, ou surcoûts limités (pour la reprise et la
transformation des données existantes, pour le déploiement –compatibilité avec les choix et outils
informatiques actuellement sur les postes de l’entreprise) ; possibilité d’un déploiement progressif
(investissement échelonné, expérimentation réelle avant engagement massif).
• puissance et souplesse : système généraliste (adapté à tout domaine technique, scientifique,
juridique, etc.) ; plurilinguisme (non sensible à la langue des documents, ou capable de rechercher
des documents dans des langues différentes de celle de l’expression de la demande) ; capacité à être
déployé à large échelle (nombreux utilisateurs), à gérer efficacement des données nombreuses et
volumineuses (par exemple, complexité linéaire de l’algorithme de recherche) ; possibilité d’avoir
une architecture distribuée (notamment données réparties sur plusieurs sites) ; compatible avec tous
les systèmes d’exploitation.
• pérennité et sécurité : conseil, support, formation ; évolutions et mises à jour ; protection des
données.
Pour la diffusion ciblée, et plus particulièrement l’application DECID, nous ne reprenons pas
tous ces arguments à notre compte. Nous aurons même l’occasion, dans ces pages, de discuter
plusieurs d’entre eux : classement des résultats par ordre de pertinence, rapports entre l’introduction
du système et l’impact sur les activités des documentalistes,...
64
B. PROPOSITION : COMMENT CONCEVOIR ET METTRE EN PLACE UN
SERVICE DE DIFFUSION CIBLÉE ?
1. Propriétés attendues et caractéristiques d’un système de diffusion
ciblée
Concrètement, dans le cadre de notre étude à la DER (Direction des Etudes et Recherches)
d’EDF, nous avons mis en évidence un certain nombre de facteurs qui viennent préciser une mise en
œuvre opérationnelle de diffusion ciblée. Celle-ci est entendue comme une application permettant
d’identifier les personnes de la Direction des Etudes et Recherche concernées par un sujet, qu’il
s’agisse de leur faire parvenir un document (diffusion ciblée effective), ou bien de les contacter en
raison de leur expertise (il n’y a alors pas de diffusion à proprement parler). Le lecteur doit donc être
averti que diffusion ciblée est ici le nom générique d’une application, qui offre en fait d’autres usages
que l’envoi de documents, en particulier le repérage d’interlocuteurs.
a) Echelle
Les chiffres parlent d’eux-mêmes : qu’il s’agisse de considérer les 10 000 cadres d’EDF, ou
les 2 600 Agents de la DER (dont 1 100 responsables d’Action), nul ne connaît l’ensemble des
destinataires potentiellement intéressés par un document donné, ni l’ensemble des activités de ses
collègues. Ceci est d’autant plus vrai que les sujets de recherche et les missions se renouvellent
rapidement : la durée de vie d’un projet n’excède généralement pas trois ou quatre ans.
La diffusion ciblée est un outil aidant à la communication interne de l’information, sinon
limitée par la taille de la DER. Dans la situation actuelle, si un chercheur ou un décideur souhaite
diffuser un document, rechercher en interne une compétence particulière, mettre à la disposition des
plus concernés des informations qui lui sont parvenues (du fait de sa « visibilité » et de ses relations
extérieures par exemple), il lui faut motivation et temps pour faire le tour de ses relations, et
l’opération ne se fait pas sans déperditions. Le service de diffusion ciblée a pour vocation d’apporter
une proposition rapide et efficace de destinataires ou d’interlocuteurs, à l’échelle des 2 600 agents de
la DER.
D’une manière générale, la diffusion ciblée est tout à fait conçue en réponse aux enjeux de la
circulation de l’information au sein d’un grand organisme : permettre une réactivité accrue, et
pleinement valoriser la richesse des compétences internes.
b) Description systématique de l’ensemble des activités
Toute personne doit pouvoir être accessible, indépendamment de sa motivation plus ou moins
grande pour la question documentaire, et sans pour autant être importunée de façon injustifiée. C’est
une composante essentielle de la valeur du système que d’assurer la prise en considération de toutes
les forces en présence.
Les systèmes qui demandent à chacun d’écrire et d’entretenir son profil, ou de participer
d’une manière ou d’une autre à sa construction, sont intrinsèquement faibles sur ce point. En effet,
soit la réalisation du profil est imposée, et alors la description est très inégale : mobilisation plus ou
moins grande de chacun, capacité à expliciter son activité. Le fait même d’en faire un devoir (un
pensum...) donne une image rébarbative du système. Beaucoup risquent de ne se prêter que de
mauvaise grâce au jeu de la mise à jour des profils, avec pour effet des descriptions négligées et un
frein au renouvellement fréquent de la base. Soit la contribution aux profils est laissée à la liberté et
au bon vouloir de chacun, et alors la représentation du centre de recherche a toutes les chances d’être
très incomplète, ce qui dévalorise le système dans son ensemble (on ne peut pas compter sur lui pour
trouver une personne, même si elle est très active et experte dans son domaine). On entre alors dans
une logique d’échec : le système n’étant pas intéressant, n’est pas utilisé, et même les contributeurs
initiaux ne sont plus motivés pour s’investir et renouveler leur profil.
65
CHAPITRE II
C’est pourquoi s’appuyer sur des textes existants de toutes façons, indépendamment de la
diffusion ciblée, et représentatifs de toute l’activité de la DER, est un atout majeur du système réalisé
à EDF.
La bibliothèque électronique pourrait promouvoir le rôle scientifique des CR d’ARD [comptesrendus d’activité], en faire un outil de communication entre chercheurs et non de contrôle uniquement.
(Merle, Fradin 1994, §9, p. 46)
c) Décloisonnement
L’application ne se montre réellement utile qu’à partir du moment où elle est en mesure de
sortir des contacts personnels ou institutionnels (appartenance répertoriée à un même Département
dans l’entreprise, à un même groupe de travail...). Sinon, on n’apporte rien qui précise ou complète les
liens déjà connus.
C’est cette capacité du système à sortir des grilles établies qui permet d’espérer réduire la
sous-information, à savoir le cas où il existe des destinataires pour lesquels telle information serait
très utile, mais qui sont inconnus de la personne qui a en main le document la donnant. Le
fonctionnement habituel dans un tel cas est de passer par la voie hiérarchique, dont on a vu les limites.
L’organigramme comme ontologie
La vision de l’entreprise dessinée par sa structuration hiérarchique (pour la DER,
l’emboîtement Services, Départements, Groupes) est partielle, relative et évolutive. Elle connaît des
modifications limitées ou plus profondes par restructurations, création, fusion ou éclatement d’entités.
On a affaire ni plus ni moins à une ontologie, une représentation construite pour appréhender
l’existant. Cette représentation est nécessairement tributaire d’un point de vue particulier. Aussi, c’est
un peu comme si cette image du centre de recherche était une projection plane d’une réalité en fait
multidimensionnelle. Ainsi, tel ou tel critère de classement pourrait être privilégié :
• par objet d’étude : le véhicule électrique se déclinerait en plusieurs pôles : « technique,
faisabilité », « enquête auprès des consommateurs, étude de marché », etc.
• par discipline, par approche : les statistiques se détailleraient en « filtres statistiques, traitement du
signal », « prévisions de consommation électrique », « statistiques textuelles (représentations
synthétiques de données de l’entreprise) », etc.
• par produit : un code de calcul en mécanique mobilise toutes sortes de compétences : « analyse et
modélisation du comportement des matériaux », « mécanique des structures », « implémentation
(écriture du code, portage) », « exploitation du code et dépannage des utilisateurs »,
« documentation du logiciel sous forme de Livre Electronique (hypertexte) ».
Par conséquent, quelle que soit la grille de lecture adoptée, il y a toujours des projets
transverses, de façon plus ou moins consciente. Si donc la structuration hiérarchique de l’entreprise
aurait tendance à représenter une activité parcellisée, en fait son organisation interne plus fine (avec la
constitution de projets transversaux auxquels collaborent diverses unités) révèle des liens complexes,
des glissements d’une équipe à l’autre, même si le décloisonnement n’est pas total.
De fait, le degré de spécialisation des chercheurs de la DER se situe à mi-chemin entre celui
des organismes purement dédiés à la recherche, et celui des industries directement tournées vers
l’application. Les chercheurs de la DER dialoguent avec des équipes de recherche pointue (contrats,
partenariats) ; mais la recherche à EDF est orientée développement. D’où la formation d’équipes
transverses pour que toutes les facettes du projet soient traitées, et la nécessité d’une communication
efficace entre les différents membres, pour coordonner les diverses compétences. Si bien qu’est
adopté un langage commun « généraliste », et la représentation des activités via les textes est à la fois
précise (chaque activité a sa propre description) et suffisamment large pour être mise en relation avec
d’autres activités dans l’entreprise.
La diffusion ciblée doit favoriser le développement des contacts entre les différentes entités.
Un bon organigramme, détaillé et à jour, permet déjà certains types de liens. Le rôle de la diffusion
ciblée est d’apporter des informations complémentaires, en s’appuyant directement sur le descriptif
des activités des chercheurs ; moins systématique sans doute que l’organigramme, son rôle doit être
de révéler, parmi ses propositions de rapprochement, des contacts inattendus mais opportuns.
66
La mémoire et la rapidité de l’ordinateur permettent justement de considérer dans le détail
toutes les activités, tous les projets, un à un dans le détail, pour chaque envoi11. Le système a
d’emblée une vue globale, et évite la fragilité d’une cascade de réductions successives et d’une
interprétation sur des critères trop généraux. Non soumis à une vision hiérarchisée, il peut rendre
compte des activités transversales, et sortir des découpages académiques.
L’apport de la bibliothèque électronique, c’est de pouvoir créer des liens liés au contenu
(sémantique et navigation), sans utilisation prédéfinie de l’information. (Merle, Fradin 1994, §9, p. 47)
OK sur le principe si c’est pour abattre les cloisons internes. Même si son contenu est
approximatif, avec quelques items non pertinents. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 64)
Je pourrais m’intéresser pour plusieurs raisons à un domaine, ça me donne une ouverture autour
de mon ARD. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 61)
Proposition : « J’ai quelques centres d’intérêts sur lesquels je m’informe et qui ne concernent pas
mon Groupe actuel »
Réponses : Vrai : 9 personnes ; Faux : 2 personnes ; Ne sait pas : 1 personne.
Commentaires : « Ce serait vrai si je trouvais le temps ».
d) Richesse et souplesse des profils
Un profil est intrinsèquement « multifacettes »12 : une personne a une diversité de
compétences et d’activités, plus ou moins dissociables les unes des autres. Un document doit pouvoir
être rapproché significativement du profil, même s’il ne concerne qu’une partie du profil.
Cette diversité interne de chaque profil est à la fois synchronique et diachronique : le profil
évolue au fil du temps, et les diverses activités d’une même personne dans les postes qu’elle occupe
successivement n’ont pas forcément de pertinence à être considérées toujours ensemble, ni à être
systématiquement isolées. Toujours est-il qu’il est réaliste de distinguer plusieurs « générations », qui
découpent l’espace des profils : les profils prospectifs (projets), les profils actuels (activité et
préoccupations du moment), les profils récents (compétence acquise et encore actuelle).
Socialement, [...] nous sommes nécessairement membres d’un groupe [...]. Mais nous ne sommes
pas fixés à une seule appartenance [...]. Nous sommes capables de gérer plusieurs appartenances
simultanément et successivement. [...] [Un usager a ainsi] des systèmes de relations différents, dans
des mondes particuliers, qui peuvent se combiner mais qui peuvent aussi être en conflit. [...]
Cette capacité de passage d’une identité à l’autre se met en œuvre dans la réalité et peut se
traduire par des associations en simultanéité ou par des successions. Dans les deux cas, il faut pour
comprendre ce que font les usagers, les voir en action : nous ne pouvons nous satisfaire de les
catégoriser, il faut rendre compte de ce caractère dynamique de leur propre catégorisation mais aussi
des opérations qu’ils engagent.
(Boullier 1997, pp. 38-39)
Quoiqu’il en soit, le profil reste relatif aux documents sur lesquels il est fondé : il n’est ni un
descriptif parfait des activités et attentes en termes d’information, ni une représentation de la
11
Se baser directement sur le corpus des textes est un moyen puissant pour échapper à une représentation
déterminée par une structure préétablie, ici l’organigramme :
« [Notre] approche pour fournir des synthèses d’information est d’essayer de rendre compte du contenu réel des
documents, sans s’appuyer sur une classification a priori qui tend à figer, dès le départ, l’image d’un ensemble de
connaissances. Utiliser une classification suppose qu’on ait déjà répertorié tous les sujets possibles d’un domaine,
laissant peu de place à l’innovation. Pour rendre compte du contenu des corpus, il nous semble préjudiciable
d’adopter dès le départ l’artefact d’une classification a priori car cette hypothèse nie le dynamisme du procédé, à
savoir rendre compte des connaissances telles qu’elles sont posées dans les textes, telles qu’elles évoluent et
telles qu’elles interagissent les unes par rapport aux autres.
Nous avons choisi d’élaborer des synthèses d’informations à partir d’une analyse des contenus effectifs des
données textuelles. » (Chartron 1988, §I.3, p. 13)
12
Ceci est un peu plus exact que de parler de la multiplicité des profils d’un même individu, que soulignent
(Merle, Fradin, 1994, §4.1, p. 10) (Merle, Fradin, Soinard 1994, §p. 45).
67
CHAPITRE II
personne. En revanche, l’usage des profils constitués pour la diffusion ciblée pourrait être étendu et
rendre d’autres services.
Rêve de diffusion ciblée [entièrement] automatique, rêve de profils « sur mesure ».
Le profil extrait de l’ARD n’est qu’un des profils que chacun pourrait avoir. Par exemple, les
gens peuvent rechercher surtout ce sur quoi ils n’ont pas travaillé, parce qu’ils n’en ont pas les
compétences. On peut imaginer que chacun a au moins trois profils :
- un profil caractérisé par la ou les compétence(s) d’excellence (c’est de l’acquis) –« si vous avez
besoin d’informations dans ce domaine, je suis la bonne personne » ;
- un profil caractérisé par le projet (mes centres d’intérêts sont ici en ce moment mais pour
l’instant rien ne dit que j’ai une compétence ni sur quoi), par contre si vous avez des compétences je
suis preneur ;
- il y a vraiment des domaines dont je n’ai rien à faire (ne m’envoyez rien).
Avec un profil précis, on peut fixer la barre haute en profil de pertinence. On peut élargir à de
nouvelles sources d’informations, les mettre en ligne. On pourrait être des fournisseurs de chemins
hypertextuels. Devant son poste de bibliothèque électronique, on récupérerait un chemin calculé par
rapport à son profil...
(Merle, Fradin 1994, §6.3.6, p. 38)
La diffusion ciblée c’est valable au tout début du projet. Au moment où l’ARD est écrite, on a
déjà fait la recherche bibliographique et j’ai l’information à 90 %. Il faut en tout cas différencier
l’ARD qui démarre de celle qui est reconduite. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 62)
e) Qualité de l’information diffusée
Toute information n’est pas nécessairement bonne à diffuser ; il faut évaluer sa valeur
(relative) et sa fiabilité, son audience dans l’entreprise, son degré de confidentialité. Une diffusion
machinale, aveugle quant au recueil des documents à diffuser, polluerait les circuits d’information.
Dans l’application conçue à EDF, les documents soumis au système de diffusion ciblée ont été
sélectionnés comme méritant d’être répercutés. Leur envoi est motivé de par la démarche même de
l’agent « expéditeur ».
f) Fraîcheur (échelle de temps)
Dans les circuits classiques de diffusion de l’information, la multiplication des procédures
induit des délais souvent pénalisants. Que dire en effet d’un état de l’art après l’année qu’il a fallu
pour sa publication dans une revue autorisée ? ou du compte-rendu d’avancement de certains projets
après quelques mois, nécessaires à leur catalogage ? ou de la retransmission in extremis d’une
invitation à un forum, arrivant la veille pour le lendemain, ou le matin pour l’après-midi (quand ce
n’est pas l’inverse) ? S’orienter vers la non-intervention dans le circuit de diffusion de l’information
va dans le sens d’une diminution des coûts (avec le temps mobilisé aux étapes successives) comme
d’une minimisation des délais, ce qui favorise l’innovation et la compétitivité.
[Ce dont je rêve :] liste des documents qui sortent sur un thème précis et éventuellement
consultation, mais ne pas être noyé. Aujourd’hui, je ne repère pas les documents à temps (ce peut être
grave), ou je n’arrive pas à y accéder (attente trop longue). (Merle, Fradin 1994, §9, p.47)
L’envoi ou le signalement simultanément à un ensemble de destinataires évite également
l’accumulation de délais induits par la circulation du document d’une personne à l’autre, dans un
certain ordre13.
Cette orientation d’accélération de la retransmission va de pair avec la multiplication des
documents à durée de vie brève : courrier électronique, actualités et annonces sur les forums et listes
électroniques.
13
Exemple de constat : « Le problème des curriculum [de candidats stagiaires] qui circulent auprès de tout le
monde, c’est qu’il y a celui qui le bloque pendant trois semaines et puis finalement celui qui était intéressé, il ne
l’a pas vu. » Témoignage retranscrit dans (Joseph-Waterlot, Lahlou 1995, §IV.2, p.42)
68
g) Ciblage effectif et réduction des flux
Le déploiement du système doit avoir pour effet la réduction, voire la disparition, des
diffusions larges et non motivées (broadcast). Il contribue ainsi à la réduction de la surcharge
informative, non seulement en épargnant les destinataires non concernés, mais aussi en
désencombrant les réseaux et boîtes aux lettres. La diffusion ciblée filtre l’information en amont, à la
source, alors que la plupart des autres formes de filtrage (qu’il s’agisse d’un secrétariat ou d’un petit
automatique type « agent intelligent ») n’interviennent qu’une fois l’information multipliée et
diffusée.
Les documents confidentiels, eux, souffrent potentiellement d’un manque de diffusion : faute
de savoir à qui faire suivre l’information, cette dernière reste sous-exploitée, car on ne peut se
permettre une diffusion générale. Le système de diffusion ciblée peut signaler les quelques
destinataires concernés, et permettre une diffusion contrôlée de l’information confidentielle. (Il faut
également à ce moment-là veiller à ce que le statut confidentiel du document soit clairement indiqué.)
L’envoi bien ciblé et bien réparti entre les différentes équipes est plus profitable que l’envoi
en nombre, voire même que l’envoi systématique à toutes les personnes plus ou moins concernées.
Premièrement, c’est ce qui permet d’éviter de surcharger, globalement, l’ensemble des destinataires.
Deuxièmement, les destinataires sélectionnés sont responsabilisés : leurs collègues proches ne vont
pas lire l’information pour eux, et de plus c’est à eux éventuellement de répercuter l’information
localement aux membres de leur équipe14. C’est là le troisième avantage : permettre aux contacts
humains de prendre le relais localement, là où ils sont le plus efficaces (plus efficaces a priori que le
système)15. Pour que ce processus se mette bien en place, il convient d’indiquer qui a déjà également
reçu l’information, autrement dit a minima informer le destinataire des autres destinataires. Sinon, le
destinataire qui a à relayer l’information peut estimer que d’autres personnes très concernées qu’il
connaît ont également dû recevoir l’information. On retrouve là une raison connue de réticence à la
diffusion :
Il manque un système d’alerte. Nous devons être des alertes pour la hiérarchie, mais il est
difficile de savoir ce qui constitue vraiment un scoop pour quelqu’un. Si le réseau est fluide, il n’y a
jamais de scoop, on apprend petit à petit. (Merle, Fradin 1994, §6.3.6, p. 37)
Si je connais quelqu’un à AEE [Service correspondant à la thématique du document examiné], je
lui envoie, sinon je suppose qu’ils connaissent déjà tout ça. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 97)
Il paraît judicieux que le système n’impose pas nécessairement de diffusion. S’il s’agit de
retransmettre une documentation encombrante, ou d’attirer l’attention sur l’existence d’une
information dont l’utilité n’est pas certaine, un signalement peut être plus approprié. En donnant un
aperçu synthétique, le signalement minimise toute forme d’encombrement, aide le destinataire à se
faire rapidement une idée sur l’intérêt du document, évite éventuellement le gaspillage de photocopies
volumineuses inutiles (préoccupation écologique, pour les arbres !). Dans certain cas, le signalement
constitue lui-même l’information intéressante pour le destinataire, qui n’a besoin que de savoir que tel
document existe à tel endroit, sans en connaître le détail.
14
Une diffusion trop large et systématique finit par dévaloriser l’information : « On a constaté que trop d’accès
nuit à la qualité de l’information. les gens sont habitués à jeter systématiquement les informations diffusée. »
(Merle, Fradin 1994, §7.2, p. 42)
Voir aussi (Castano, Soury, Dou 1995, p. 10) : à la demande des ingénieurs de la société concernée, la liste de
diffusion des informations issues de la veille technologique est allongée ; le résultat observé est une perte
d’impact : « qui se décidera à prendre une initiative quand près de trente personnes peuvent le faire ? »
15
Le fait que l’information est bien répercutée est essentiel, non seulement pour le contenu même de
l’information et la possibilité effective d’en disposer et de l’utiliser, mais aussi comme instauration d’une
communauté, par le partage des mêmes informations. Un interviewé l’exprime ainsi :
« on pourrait penser que l’information montante et descendante [empruntant la voie hiérarchique] est une sorte de
ciment entre les hommes qui constituent un groupe à qui on a confié un objectif, et les rend solidaires parce que
tout le monde a eu le même message et le ciment est d’autant plus solide que l’information est écrite et diffusée à
tous. » (Mainguenaud 1994, §2.5, p. 17)
69
CHAPITRE II
Le document s’articule aussi parfois en parties relativement autonomes, qui peuvent faire
l’objet de signalements plus précis et concis : la réduction de l’information « encombrante » passe
aussi par une analyse du document à transmettre, et éventuellement la mise en annexe de
développements qui peuvent n’être consultés que dans un second temps. C’est une forme de respect
pour le temps du destinataire (Castano, Soury, Dou 1995, p. 11).
La diffusion ciblée doit donc opérer une réduction quantitative et un accroissement qualitatif
de l’information reçue. Côté expéditeur, c’est une économie sur le nombre d’exemplaires émis. Côté
destinataire, la cadence et le volume des envois seraient à contrôler et à maîtriser, tout document qui
n’est pas effectivement exploitable étant de trop. Il faudrait arriver à respecter les rythmes de chacun,
et à voir quand les personnes sont réceptives à l’information.
On prévoit une étape de dépouillement et d’élagage des propositions du système, avant envoi
ou signalement.
La diffusion ciblée je n’y crois que si c’est vraiment ciblé. Pour l’instant ce n’est pas prêt.
(Merle, Fradin 1994, §6.3.6, p. 38)
Pour les projets de recherche, la bibliothèque électronique pourrait proposer des listes de
diffusion liées au thème, mais modifiables par l’auteur du document à diffuser. L’idéal serait que l’on
puisse obtenir de l’information sur chaque destinataire suggéré par le système. (Merle, Fradin 1994,
§9, p. 46)
h) Automatisme et confidentialité
L’automatisation complète de l’analyse du document soumis et de la sélection des
destinataires proposés doit permettre d’assurer l’entière confidentialité des informations soumises au
système. En particulier, la déontologie impose de ne pas garder, au niveau du serveur, une copie des
requêtes adressées, qui pourraient être lues par l’administrateur du système.
Certains usages disparaîtraient sans cette confidentialité. Par exemple, quelqu’un qui
recherche une mutation interne peut soumettre son CV au système afin de se voir indiquer des entités
dans l’entreprise qui pourraient être intéressées par ses compétences, ou d’obtenir des noms de
personnes avec qui prendre contact. Il est courant que dans ce cas de figure, la personne souhaite que
l’on ne sache pas qu’elle entreprend de telles démarches, et donc ne fera appel au système que si elle
a confiance qu’il ne la « trahira » pas.
Le fait aussi que le service soit effectué par un automate fait qu’il est assuré à tout moment,
que l’on n’hésite pas à solliciter sans crainte de le déranger.
i) Facilité d’utilisation et clarté du fonctionnement
Les concepteurs d’un système informatique ont spontanément tendance à surestimer les
pratiques informatiques effectives, et à méconnaître les habitudes et équipements de l’ensemble de
leurs collègues. La simplicité d’accès, le passage par une application standard, l’évitement de toute
procédure d’installation (sur le poste client), l’absence d’exigence de présence de logiciels spécifiques
auxiliaires, sont autant de conditions favorables à un déploiement effectif.
J’ai le livre électronique des ARD, je suis TRES intéressé mais n’ai pas pris le temps de
l’installer et le regarder.16 (Merle, Fradin 1994, §6.2.1, p. 23)
L’ergonomie du système doit être telle qu’elle doit donner à l’utilisateur le maximum de
moyens pour maîtriser le déroulement des opérations, garder le contrôle des traitements, être en
mesure d’évaluer les propositions du système (intérêt et fiabilité).
En utilisation directe d’un outil informatique, l’impression de ne pas maîtriser la recherche fait
craindre de passer à côté d’une information importante. (Merle, Fradin 1994, §6.3.5, p. 36)
16
Le Livre Electronique des Actions est depuis devenu accessible sur l’Intranet, et ne nécessite donc plus
d’installation spécifique (tout poste équipé d’un navigateur Web, et relié au réseau informatique EDF, est à même
de le consulter).
70
La diffusion ciblée doit rester la démarche du chercheur qui doit pouvoir contrôler la façon dont
la recherche est faite pour pouvoir apprendre à mieux utiliser le système. (Merle, Fradin, Soinard
1994, p. 61)
J’ai besoin de savoir comment la machine travaille. Un travail a été fait ; autant que cela serve ;
mais il faut savoir comment la recherche a été faite pour pouvoir élargir, reprendre, continuer. (Merle,
Fradin, Soinard 1994, p. 63)
On a constaté une demande par les utilisateurs des mots-clés qui rapprochent les textes pour
chaque document « voisin ». Pourquoi ? par curiosité sur l’arrivée de textes non pertinents, pour le
repérage des mots-clés significatifs. (Merle, Fradin 1994, §6.3.6, p. 37)
Pour bien utiliser une sélection automatique de documents dans une base, je dois pouvoir
changer régulièrement les mots-clés, mais il faut aussi que j’aie des garanties sur la qualité
d’indexation à la source, et que je comprenne la façon dont le système fonctionne.
Je veux bien croire en l’efficacité d’une recherche par analyse et rapprochement des contenus.
On peut passer du temps à définir ses besoins si l’on est certain d’y gagner à l’usage de l’outil.
(Merle, Fradin 1994, §6.3.6, p. 37)
Proposition : « Si une machine sélectionne automatiquement des documents pour m’en faire
parvenir un exemplaire, je veux savoir comment (sur quels critères) elle les trouve. »
Réponses : Vrai : 9 personnes ; Faux : 3 personnes.
Commentaires : « Hélas oui ! », « oui, car je peux ensuite réagir sur ces critères », « c’est
indispensable ».
Les trois vecteurs utilisés successivement pour l’application de diffusion ciblée répondent à
ces critères : édition de fascicule papier (pour les « Qui Fait Quoi ? »), utilisation de la messagerie
d’entreprise (moyen de communication « officiel », a priori présent et utilisé sur tous les postes des
agents), puis accès via l’Intranet (on fait l’hypothèse que les navigateurs comme Netscape ou Internet
Explorer font partie de l’équipement logiciel standard du chercheur).
Le rôle de l’interface est bien, par dessus tout, de rendre la compréhension de l’outil (de son
utilisation, de son fonctionnement, des résultats) aussi claire que possible. L’esthétique peut
accompagner cet effort de clarification, amplifier le sentiment d’utilisation simple et agréable. Mais
une esthétique très ludique pourrait alimenter la mauvaise conscience de certains utilisateurs...
Les métaphores peuvent avoir un sens dans la façon de naviguer dans l’information, proche de
nos représentations internes. La technique saurait faire des représentations imagées, proches des
interfaces de dialogue du jeu de rôle ou du wargame, et pouvant être très efficaces.
Face à une telle perspective, les réactions des chercheurs sont variées : si c’est trop ludique et
trop agréable, on aura moins l’impression de travailler, on risque de se promener plus...
Enfin, le fait d’avoir accès à l’application sur son poste de travail, et qu’elle soit toujours
disponible, est évidemment un atout important.
Proposition : « Pour savoir qui fait quoi, je dois avoir accès à l’information depuis mon bureau »
Commentaires : « Selon l’accessibilité de l’information (dictionnaire sur mon bureau ou non,
Unité Documentaire ouverte ou fermée), je n’en fais pas la même chose », « oui, car c’est un gain de
temps et on le fait quand on en a besoin ».
j) Accompagnement de la procédure dans son ensemble
Diffuser un document, c’est non seulement trouver les noms des destinataires, mais aussi
trouver leurs coordonnées actuelles, rédiger un petit mot d’accompagnement, etc. Ces multiples tâches
sont rébarbatives, alourdissent la charge de travail à consacrer à un envoi, et démotive une bonne
partie des chercheurs.
La version actuelle de l’application de diffusion ciblée à la DER se charge de toute la
logistique de l’envoi (sous forme électronique), une fois que les destinataires effectifs ont été
71
CHAPITRE II
indiqués. Elle connaît les adresses de courrier électronique pour tous les agents, et génère
automatiquement une lettre d’accompagnement explicative. Cette lettre indique brièvement la
méthode utilisée (notamment, l’étape de calcul tout automatique), et invite donc à une certaine
tolérance vis-à-vis d’erreurs possible. Si erreur il y a, le destinataire peut cependant connaître une
personne intéressée par l’information et la faire suivre.
Cette fonctionnalité du système joue un rôle plus important qu’il n’y paraît, rôle médiateur à
plusieurs titres. (i) Comme cela a été dit, le travail de diffusion est considérablement facilité, ce qui
favorise une utilisation plus courante du système. (ii) Le système « endosse » la responsabilité d’une
pertinence approximative : si l’expéditeur ne connaît pas le destinataire, il n’a pu que se fier aux
indications que lui a fournies le système. Ceci dédramatise les erreurs. (iii) C’est aussi souligner le
caractère objectif de l’envoi, quand tel expéditeur redoute que tel destinataire le soupçonne de
flagornerie. (iv) Bien que la lettre soit sans équivoque générée automatiquement, le destinataire peut
être sensible au fait que l’envoi soit personnalisé : si le système l’a repéré, c’est en fonction de ses
activités propres. Le système prête attention aux intérêts particuliers de chaque destinataire, plus que
ne le fait un bulletin de signalement standardisé.
k) Support papier et forme électronique
Les deux supports, papier et électroniques, sont complémentaires. En particulier, le papier
matérialise un volume d’informations17 : on en dispose, on l’a sous la main de façon fiable18, et on
peut le jauger du regard. Il n’est pas dépendant du bon fonctionnement des machine, ou de la nature
des formats et des environnements informatiques (et tout le monde n’est pas à l’aise avec les systèmes
informatiques en général). Le confort de lecture est supérieur, sans compter la possibilité d’avoir
facilement son document avec soi. L’électronique est plus souple pour des recherches rapides, des
classements multiples (à condition d’avoir accès au texte, non seulement à une image du texte) ; c’est
également un support plus économique et écologique (les arbres !) pour avoir un aperçu d’un
document, le « feuilleter ». Il faut dans ce cas avoir les moyens de protéger l’auteur (que le texte
diffusé ne soit pas pillé ou déformé). Globalement, il est donc souhaitable que la diffusion puisse se
faire sous l’une ou l’autre forme.
Etre destinataire de documents publiés sur des sujets voisins ne m’intéresse pas. Les moyens que
l’on a d’obtenir de l’information quand on veut sont suffisamment puissants. Une diffusion
automatique économise un effort plutôt marginal, et conduit peut-être à des contraintes plus lourdes
pour l’émetteur. SAUF si l’on élimine la lourdeur du papier. (Merle, Fradin 1994, §6.3.6, p. 37)
En tant que chercheur, [je] souhaite voir l’information à l’écran et ne sortir sur papier que ce qui
m’intéresse. (Merle, Fradin, 1994, §9, p. 48)
Je veux recevoir sur mon écran d’abord et souhaite qu’il soit possible d’imprimer les résumés et
articles pour une relecture ultérieure. [...] Il est indispensable d’avoir une bonne qualité de présentation
(typographie). (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 64)
La réception du document par la messagerie permet de l’avoir plus rapidement. Mais si un
document est intéressant, il sera probablement imprimé.
Cela permet aussi d’en récupérer des parties pour les inclure dans un autre document. Mais
attention aux règles de copyright et de déontologie. Il faudrait toujours citer l’auteur et la source.
Proposition : « Plutôt que recevoir des notes, j’aimerais avoir référence et résumé à l’écran »
17
« Quel doit être le support de diffusion ? Est-il préférable d’acheminer l’information par un système de
messagerie interne ou par courrier ? L’expérience nous montre que l’impact le plus fort est obtenu grâce à un
support papier : on « reçoit » réellement un message. De plus, [...] [dans] notre messagerie interne, les données
sont formatées sommairement lors de la transmission, ce qui interdit toute mise en forme. » (Castano, Soury, Dou
1995, p. 11)
18
« Saturation du nombre de dossiers →accès via réseau si FIABILITE (problèmes récents de perte de
documents sur le réseau local, d’où manque de confiance dans l’outil). » (Merle, Fradin 1994, §9, p. 47)
72
Réponses : Vrai : 9 personnes ; entre Vrai et Faux : 1 personne ; Faux : 1 personne ; Ne sait pas :
1 personne.
Commentaires : « oui pour voir rapidement si la note m’intéresse, mais ensuite j’aurai
certainement besoin de la recevoir », « non je n’en reçois pas beaucoup », « oui pour faire un tri plus
rapide », « (secrétaire) c’est ce que j’ai actuellement ».
Je commande entre 0 et 3 documents par DX [bulletin mensuel de signalement des acquisitions
documentaires]. Parfois, je les empile sans les lire malgré l’envie, s’ils ne sont pas directement liés à
l’étude. De temps en temps, je feuillette ma pile : collection de notes DER, articles lus et non lus,
feuilles volantes, documents pour les archives. La pile me permet d’évaluer la quantité de documents
(seuil subjectif pour un tri périodique) et de savoir où ils sont.
Un DX par informatique permettrait moins de gâchis si on peut conserver (trace) ce qui nous
intéresse, et expédier quand on veut un message pour commander.
(Merle, Fradin 1994, §7.3, p. 43)
Je reçois par messagerie un DSI [sélection périodique des documents nouvellement enregistrés
sur une base] que je n’ai pas demandé. Je ne m’en sers pas car je travaille sous Unix et non sur PC. Je
ne peux pas le retraiter, mettre des filtres sur les références pour des recherches ultérieures. Alors je ne
prends pas la peine de commander.
Je recevais un DX [bulletin mensuel de signalement des acquisitions documentaires], mais j’ai
abandonné, trop de papier pour 2 références. Devrait être en ligne.
(Merle, Fradin 1994, §7.3, p. 43)
Les DSX [bulletin mensuel de signalement des acquisitions documentaires dans un domaine] je
les regarde chez moi. Mais si on pouvait lire des listes à l’écran, on ne commanderait que le tiers de ce
que l’on commande.
(Merle, Fradin 1994, §7.3, p. 44)
l) Coût
[Le principe de la diffusion ciblée] c’est sympa mais combien ça coûte ? (Merle, Fradin, Soinard
1994, p. 63)
Le coût inclut le cas échéant le temps pris par chacun pour entretenir et utiliser le système,
ainsi que la mobilisation éventuelle d’un ou plusieurs experts : de ce point de vue, le système le moins
onéreux est centralisé (en ce qui concerne la génération et la gestion de la base des profils). Il faut
aussi que ce soit un produit fini, tel que les utilisateurs puissent se l’approprier sans difficulté : le soin
apporté à l’ergonomie est rentable.
Il est cependant difficile de raisonner purement en termes de coût / profit. Le gain produit par
une circulation efficace de l’information n’est pas directement chiffrable. Certains comparent le fait
de disposer d’un bon système d’information au fait de souscrire à une assurance : la sécurité garantie
par l’assurance ne semble qu’un facteur de coût, jusqu’au jour où l’on est tiré d’une mauvaise passe et
où l’on ne regrette pas l’investissement concédé.
Pour un travail de recherche de fond, on ne peut pas se permettre le risque de laisser passer une
information qui peut être importante [...]. Une bonne référence peut faire économiser n hommes-mois,
et vaut donc 200 kF. (Merle, Fradin 1994, §6.3.5, p. 36)
Faudrait-il chiffrer cela en termes de temps ? La réponse est ambivalente. Il y a gain de temps,
par rapport au temps qu’il aurait fallu consacrer à aller chercher l’information (on ne va pas
spontanément consulter l’information même très facilement disponible, surtout s’il faut faire le tour
d’une multiplicité de sites). Pour autant, lorsqu’une information est reçue, il y a un temps nécessaire
pour en prendre connaissance. Evidemment, la lecture doit être efficace : le destinataire n’a pas à lire
in extenso un document visiblement adressé par erreur, et cette capacité de sélection rapide fait partie
des capacités attendues de tout destinataire. Les destinataires peuvent –doivent– être plus expéditifs
pour des envois suggérés par une machine, non infaillible, tout particulièrement dans ses débuts. C’est
un apprentissage qu’il faut gérer de façon mesurée.
Je dis que je suis collectionneur et je montre ma collection. On me propose de me rapporter des
pièces. Souvent c’est bon pour la poubelle mais on peut tomber sur la perle rare. (Merle, Fradin,
Soinard 1994, p. 60)
73
CHAPITRE II
[Analyse faite par le responsable d’une Action pour laquelle a été calculé une liste de notes
internes, en simulant une diffusion ciblée (calcul réel mais envoi non fait)] :
Sur les 36 documents fournis, 11 viennent du Département, 12 autres sont intéressantes, dont 4
ou 5 nouveautés pour moi.
En général les chercheurs n’ont pas les moyens de recevoir trop d’informations qui contiennent
trop de bruit [information apparemment non pertinentes, non liées au sujet indiqué]. Certains aiment le
bruit et savent s’en servir mais ce n’est pas le cas de tous. Alors prudence dans la diffusion ciblée, car
quand on en envoie (reçoit) trop, on alimente la mauvaise conscience des gens. Aujourd’hui il y a pas
mal de bruit attaché à la diffusion ciblée [version expérimentale]. Si le profil ne tape pas juste, juste...
(Merle, Fradin 1994, §6.3.5, p. 36)
m) Historique des envois
Il n’est pas possible de connaître l’ensemble des informations déjà connues de chaque
personne. Par exemple, les sources d’information sont multiples et ne se restreignent pas à des
documents : bouche à oreille, courrier, téléphone, etc.
Le système de diffusion pourrait mémoriser les envois afin de ne pas les répéter, pour autant
qu’ils puissent être identifiés (tout document envoyé ou signalé par le système ne dispose pas
nécessairement d’une référence).
Une surveillance des « points d’accumulation » au fil du temps serait nécessaire pour éviter
qu’un profil mal défini (trop vague) attire à lui un grand nombre de documents non vraiment
pertinents pour lui.
L’alerte, on n’est pas obligé de la faire par informatique mais on risque de la recevoir par trentesix mille sources. Ce qui serait bien avec le système informatique c’est qu’il puisse arrêter les envois
dès que l’envoi a été fait une fois. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 61)
Trop de stratégies d’accumulation et d’arrosage (le « Qui fait Quoi ? », la messagerie)
[aboutissent à une] surenchère : il y a des sources que l’on ne consulte plus. (Merle, Fradin 1994, §7.2,
p. 41)
2. Du principe à sa mise en œuvre : des questions
a) Impacts sur l’organisation du travail
Crainte de la surcharge informationnelle
La première inquiétude qui est exprimée à l’encontre de la diffusion ciblée, est l’augmentation
de l’information en circulation, et donc dans les boîtes aux lettres et messageries, qui débordent déjà.
La formule qui résume cette impression est : « plus c’est facile de diffuser, plus on reçoit de
documents ».
Je ne suis pas d’accord avec l’envoi. D’habitude c’est le chercheur qui définit ce qu’il cherche à
partir de ses mots-clés. On va trop recevoir. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 62)
L’optique de la diffusion ciblée est non seulement de faire parvenir des informations de valeur
qui sinon auraient été ignorées, mais aussi de réduire de façon drastique les diffusions aveugles,
abusivement générales. Ce second volet est généralement oublié, or c’est sans doute le plus effectif :
la diffusion ciblée va d’abord être utilisée dans les situations existantes de diffusion, avant de
s’étendre et de susciter de nouvelles occasions de diffusion.
Soit donc bien une diminution en quantité (moins de documents qui ne concernent pas leur
destinataire, évitement des doublons dans la mesure du possible, signalement bref ou envoi
éventuellement simplement d’une partie, d’un chapitre, d’une fiche, plutôt que de tout un ensemble à
large spectre), et un gain en qualité (l’expéditeur a jugé que le document mérite d’être diffusé, l’envoi
se fonde sur la description de l’activité personnelle et actuelle du destinataire).
74
Etre plus sélectif sur les informations réellement nouvelles / à lire... [Le Centre de
Normalisation] aimerait pouvoir indiquer au chercheur expert ce qu’il faut regarder au lieu de lui
envoyer le document papier qui manque de « relief » sur les points importants / nouveaux... [Merle,
Fradin 1994, §11.5, p. 58]
Risque de recevoir trop de notes internes si chaque producteur diffuse trop large. Besoin de
poser des filtres en réception. Il suffirait d’avoir le résumé par exemple (si plus de 10 lignes, sous
forme papier). (Merle, Fradin 1994, §6.3.5, p. 36)
Observer et interpréter les pratiques actuelles de diffusion
Lors d’une enquête, tel chercheur a aussi indiqué que, quand on diffuse un document dont on
est l’auteur, on se sent aussi l’engagement moral de répondre à tous les retours que l’on pourra avoir.
Il en conclut que, pour être en mesure d’assumer ce devoir, on est conduit à s’en tenir à un nombre
limité d’envois19. Les pratiques actuelles montrent aussi que, pour les notes internes, les rédacteurs
abusent du statut diffusion restreinte20, qui leur permet de « tracer » la circulation de leur note dans
l’entreprise et de savoir toutes les personnes qui l’ont demandée21. C’est finalement une manière
indirecte d’avoir des retours sur l’impact de la note, sous forme d’écho. La diffusion ciblée ne ferait
pas recette si elle était utilisée par le service de documentation pour faire systématiquement une
diffusion « dans le dos » du rédacteur de la note.
Ce qui m’intéresse aussi c’est d’être informé de qui lit mes documents. J’ai envie de les appeler
pour savoir pourquoi ils sont intéressés. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 61)
Quand les chercheurs examinent la constitution de la liste de diffusion de leurs notes internes,
ils décèlent quatre types de relations. (i) Sont tout naturellement destinataires ceux qui sont intéressés
à la progression des travaux en tant que clients, ceux qui financent l’activité. (ii) Les destinataires
comptent aussi tout ceux qui doivent être au courant, à savoir les responsables hiérarchiques, les
collègues les plus proches ; il ne s’agit pas d’utilité technique, mais d’organisation normale de
l’activité professionnelle, qui contribue à faire carrière. (iii) Quelques destinataires ont été sollicités
pour corrections et suggestions ; ils sont directement intéressés par le sujet traité et peuvent donner
leur avis au moins sur un aspect (validité théorique, état de l’art, débouchés applicatifs...). (iv) La
dernière catégorie de destinataires sont des collègues avec qui l’on a l’habitude d’échanger des
documents ; l’envoi du dernier document est une manière d’entretenir une relation de confiance
cordiale.
Je produis des notes internes, dont : collection, document de travail, compte rendu de congrès,
rapports de recherche. J’envoie mes deux exemplaires obligatoires à la documentation, y compris la
première page normalisée.
Création d’un projet de recherche : projets diffusés à ceux qu’on connaît, pour information, au
risque d’être jugé (en fait, jamais de feed-back !). politique officielle prévue : diffuser
systématiquement.
Résultats de recherche (techniques) pour des clients ou fournisseurs : cahiers des charges
obéissant à des règles précises de forme et de contenu. Papier aujourd’hui.
(Merle, Fradin 1994, §6.3.1, p. 28)
[Un débat, qui révèle les différentes fonctions attribuées à la diffusion des documents produits :]
- Ca n’a aucun sens de soigner les listes de diffusion, on écrit pour nos clients et pour eux seuls.
- Pas d’accord.
- [Si l’on ne s’intéresse qu’aux clients] les publications scientifiques et notes techniques
passeront en priorité 2, cela posera un problème de gestion de la connaissance avec le turn-over.
19
voir (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 55) : la retranscription de cette intervention n’y est pas complète, mais
j’ai connaissance de l’ensemble de l’échange car j’étais présente à cette étape de l’enquête.
20
Les statuts de diffusion d’une note peuvent être, par ordre de contrôle croissant, libre (aucune restriction),
EDF-GDF (pas de diffusion hors entreprise), restreinte (l’autorisation de diffusion est demandée auprès du
rédacteur pour chaque exemplaire commandé), confidentielle (pas de signalement et diffusion seulement aux
personnes autorisées).
21
L’abus consiste à utiliser le statut diffusion restreinte pour une note dont le contenu ne requiert pas de
surveillance spéciale.
75
CHAPITRE II
Ecrire, rédiger, c’est concevoir un document pour un certain lectorat. La question est alors
posée : la diffusion, hors de celle prévue par le rédacteur, ne doit-elle pas rester ponctuelle,
exceptionnelle ? La diffusion ciblée aurait alors sa place comme aide à la constitution de liste de
diffusion (enrichissement, non oublis), moins comme vecteur de circulation systématique de
l’information.
[Les formations à la rédaction enseignent que l’on produit d’abord] pour quelqu’un ; donc
quelqu’un qui n’est par dans la cible (après réexpédition par exemple) aura un problème de
compréhension. (Merle, Fradin, Soinard 1995, p. 16)
b) Relations inter-personnelles
[La conception et la mise en place d’un système d’information et de coopération demandent] de
comprendre les habitudes de coopération déjà existantes, les dynamiques à l’œuvre, les logiques
dominantes, les jeux de pouvoir des acteurs. [...] [Les] changements [introduits par l’utilisation des
Technologies de l’Information et de la Communication] sont d’autant mieux acceptés s’ils tiennent
compte des bases de coopération spontanées que constitue l’organisation informelle. (Keravel 1998,
pp. 123 & 127)
Réserve, nuances : la diffusion comme acte significatif
Diffuser ou ne pas diffuser
Un des freins à la circulation de l’information, est la responsabilité que ressent celui qui aurait
un document à retransmettre, mais qui craint d’importuner un destinataire par un envoi qui ne serait
pas exactement approprié. De fait, cette objection est surtout valable quand l’expéditeur se sait
inconnu du destinataire : dans le cadre d’un réseau de relations, le document est reçu avec un a priori
favorable, et a plus de chance de trouver un intérêt aux yeux du destinataire.
Des « règles » implicites de bonne conduite régulent les échanges. Il y a ce qui empêche de
trop diffuser : on ne diffuse pas ce que l’on connaît mal (sauf dans certains cas, quand il s’agit
précisément de faire suivre un document) ; on ne diffuse pas ce que l’on ne juge pas de qualité (c’est
offensant pour celui qui le reçoit, d’avoir servi de « poubelle »), on diffuse rarement ce qui est
inachevé ou non publié (littérature grise).
Les informations importantes ne sont pas diffusées : documents originaux non reproduits, non
diffusés (en cours de rédaction ou confidentiels) (Merle, Fradin 1994, §6.1.10, p. 21)
Inversement, ce qui empêche de ne pas assez diffuser : l’accusation de rétention d’information
(Joseph-Waterlot, Lahlou 1995, §III.1). De fait, ne pas agir (ne pas envoyer) peut tout autant se
charger de signification que l’acte d’envoi.
Se connaître, entrer en relation
La bibliothèque électronique devrait permettre de favoriser la création de nouveaux liens entre
chercheurs, et de faire fonctionner les liens existants (mais le mail Unix fait ça très bien). (Merle,
Fradin 1994, §9, p. 48)
Cette affirmation ne relève pas de l’évidence, et appelle quelques commentaires. Que le
système de diffusion ciblée rappelle des personnes qui sont effectivement concernées par
l’information et que l’on avait oubliées, soit. Mais on peut penser que dans le cas général, cette
fonction d’aide-mémoire a une incidence marginale. En revanche, tirer parti des indications du
systèmes par rapport à des personnes que l’on ne connaît pas est beaucoup moins clair. Les
convenances socio-culturelles (françaises, au moins) limitent fortement la prise de contact avec un
inconnu22. Cela peut être perçu négativement comme une forme d’intrusion ou de complaisance.
Si j’ai un document qui n’a pas de lien avec mon domaine, je peux éventuellement le transmettre
à un tiers identifié si j’ai joué au foot avec lui. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 52)
22
Même pour les personnes connues, chacun dose les modes de communication, plus ou moins formels, en
fonction de « la personne à laquelle il s’adresse et de l’ancienneté de leur dernière rencontre. » (Joseph-Waterlot,
Lahlou 1995, §IV..2, p. 44)
76
Il est donc d’abord essentiel que le système de diffusion ciblée aide à l’interprétation des
propositions, notamment en situant et présentant autant que possible, et par rapport à l’information
soumise, chaque destinataire. A défaut d’envoyer sur le champ l’information, à une personne tout
juste découverte comme potentiellement concernée, l’indication de son nom et la description du lien
qu’a cette personne avec le document pourront faciliter un contact ultérieur, si l’occasion s’en
présente. Si par exemple l’expéditeur rencontre cette personne dans une journée scientifique, son nom
prend une signification pour lui, et il a une entrée en matière pour échanger sur les liens entre leurs
travaux respectifs.
Un informaticien affirme la « complémentarité entre messagerie et contacts interpersonnels
(avant un échange e-mail, il faut se rencontrer physiquement) » (Merle, Fradin 1994, §6.1.7, p. 17)
Dans un système comme la diffusion ciblée, l’expéditeur peut-il être anonyme ? La crainte qui
apparaît derrière cette question est celle justement de déresponsabiliser l’expéditeur (qui, protégé par
son anonymat, sera moins enclin à faire l’effort d’un envoi réellement sélectif). Nous pensons aussi
que cela dévaloriserait beaucoup le système. En effet, si l’expéditeur est connu du destinataire, il est
un facteur important de pertinence (en particulier, on ne fait pas le même accueil à un envoi adressé
par un collègue avec qui l’on entretient de bonnes relations et dont on apprécie les travaux, et à un
envoi « non identifié »). Et si l’expéditeur est inconnu, il est quand même le signe qu’une personne a
jugé digne d’intérêt et potentiellement utile l’information transmise ; il est en quelque sorte un
garant.23
Le cas inverse –l’anonymat pour une personne repérée à partir d’un document, en tant
qu’interlocuteur possible–, serait souhaité par certains et pour certaines facettes de leur activité
(expertise), afin de limiter les sollicitations.
Je souhaite que mon information soit le plus accessible possible : rapports, carnets d’adresses
(comités scientifiques de revues et colloques), thèmes de compétence, stratégies de recherche. Mais
pour ne pas être obligé de répondre à des sollicitations par messagerie sur un thème, je peux souhaiter
rester anonyme derrière certaines informations ; la demande peut être une agression si le destinataire
se sent obligé de répondre en tant qu’expert explicite.
Mais un demandeur devrait sans doute s’identifier en clair.
Je dois pouvoir gérer n environnements [...], certains sous mes « pseudos ».
(Merle, Fradin 1994, §6.3.1, p. 28)
Comme on le voit, cette question de l’anonymat reste un point sensible, sujet à discussion et
débats, et dont les incidences ne sont pas encore bien connues.
Diffusion et hiérarchie
La diffusion prise dans un jeu complexe de communication
L’acte d’envoyer un document est culturellement très codifié, et pas du tout anodin. Il se
colore de significations particulières par exemple si l’expéditeur et le destinataire sont en rapport
hiérarchique. Si le supérieur envoie un document à l’une des personnes sous sa responsabilité, celle-ci
peut interpréter comme un devoir le fait de prendre en considération le document. Si c’est une
personne qui envoie un document à un supérieur, ce geste peut être interprété comme une tentative de
se rappeler à l’attention de quelqu’un, de se faire remarquer de façon positive, et être mal vu des
collègues et du destinataire lui-même.
La diffusion ciblée vue par la hiérarchie : concurrence ou aide ?
La mise en place d’un système de diffusion ciblée répond bien à des souhaits de la Direction :
favoriser une bonne retransmission de l’information acquise, s’assurer que chacun soit au courant des
informations qui le concerne, favoriser l’ouverture aux idées externes.
23
Première question : « Je veux bien qu’un système m’expédie des documents que je n’ai pas demandés »
Deuxième question : « Je veux bien que quelqu’un m’expédie des documents que je n’ai pas demandés »
Réponses : Vrai : 12 personnes (unanimité).
77
CHAPITRE II
L’accueil du système par les responsables hiérarchiques intermédiaires peut être plus
ambivalent. En effet, la diffusion ciblée est un moyen de court-circuiter, de « shunter » la voie
hiérarchique. Or il rentre dans les fonctions des supérieurs hiérarchiques de collecter l’information sur
l’activité globale du groupe qu’ils encadrent ; ces postes ont une fonction de synthèse par remontée
d’informations (Joseph-Waterlot, Lahlou 1995, p.35). Ils ont également la fonction duale, de
retransmission de l’information : ce faisant, l’information est « de fait » présentée comme pertinente,
puisqu’elle est acheminée par de décisions successives jusqu'à son destinataire.
Ce qui m’arrive est déjà filtré par mon Chef de Groupe, et fait donc déjà partie d’un flux qui
m’intéresse. C’est le Chef de Groupe qui trie en fonction de l’importance pour moi. Je reçois parfois
des documents relayés par un voisin. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 60)
l’information essentielle demeure celle qui permet d’accomplir la tâche assignée [...] et le fait
majeur, significatif est qu’elle soit transmise par la ligne managériale qui lui donne un label de vérité
et la caractérise en tant qu’information. [...] Dans ce contexte de « parcellisation des rôles » il n’est en
principe nul besoin d’aller chercher l’information dont on a l’usage car elle doit vous être
communiquée, et à défaut arriver naturellement à l’utilisateur dans le procès normal de travail.
(Mainguenaud 1994, §1.1, p. 4)
En revanche, la diffusion ciblée aide les encadrants à retransmettre l’information, qui leur
arrive en raison de leur visibilité (organigramme, carnet d’adresses, etc.) (Joseph-Waterlot, Lahlou
1995, p.27) : c’est effectivement leur attente la plus nette vis-à-vis de la diffusion ciblée.
Les rapports « directs » existent déjà de fait :
Pour qu’une grosse structure fonctionne il lui faut un peu de souplesse, donc les gens se
contactent parfois directement pour régler un problème rapidement, mais empêchent ainsi qu’il soit
répertorié. Et c’est le fait aussi bien d’un agent envers un collègue, que du directeur, de demander
quelque chose directement à un subordonné. (Joseph-Waterlot 1995)
Investissement affectif
L’utilité directe et immédiate est loin d’être le seul motif d’échange d’informations
L’échange d’informations concoure à entretenir les réseaux interpersonnels :
au gré des relations établies dans le travail, au gré des multiples postes occupés, un agent dans
l’entreprise va se forger un ensemble de relations, fondées sur l’amitié, un intérêt commun ou des
contraintes partagées. Cela forme autour de chacun un ensemble de personnes qu’il connaît plus ou
moins, réseau de connaissances qui englobe des relations de travail, et qui peut avoir des
prolongements à l’extérieur de la DER ou de EDF.
[...] [D’une manière générale,] l’information a pour fonction d’être communiquée, d’être
transmise dans le cadre d’un processus de travail. Mais parfois ce transfert d’information n’est pas
effectué dans un unique but professionnel, et se surajoute une dimension supplémentaire qui est de
faire fonctionner son réseau, de le fortifier, de l’étendre ou de l’entretenir. Toutes choses qui ne sont
pas superflues puisque comme il a été dit, le système des alliances et des réseaux est nécessaire ‘si
l’entreprise veut « bien » fonctionner’. Comme l’écrit est valorisé à la DER24, c’est l’outil privilégié de
la recherche, c’est en partie avec lui que les gens vont élargir leurs alliances pour mieux évoluer dans
la structure en faisant connaître leurs travaux. Avec l’écrit encore, chacun entretient son réseau, par
cette circulation de rapports qu’il fait parvenir.
[...] Les réseaux vont donc agir en parallèle avec les moyens de transmission existant, ils vont les
utiliser en y rajoutant de l’information.
(Joseph-Waterlot, Lahlou 1995, §II.3, pp. 15-16)
J’utilise des rencontres physiques, l’échange de rapports pour faire vivre mon réseau. Même les
ARD [programmes de recherche] sont utilisées, sous forme papier. Je crains que l’interrogation
informatique ne nous fasse perdre du temps. (Merle, Fradin 1994, §6.1.10, p. 21)
24
La valorisation culturelle de l’écrit est ici doublement accentuée : d’une part, par le fonctionnement
administratif, et quelque peu bureaucratique, d’un grand organisme public ; d’autre part, par l’appartenance au
milieu académique, pour lequel la publication est le principal mode d’évaluation et de reconnaissance (JosephWaterlot, Lahlou 1995, §III, p.22).
78
De fait, l’utilité directe n’est pas le seul critère de conservation et d’échange d’informations :
il y a également l’information bonne conscience (Fischler, Lahlou 1995, §4.4, p. 21), relationnelle,
rassurante (« au cas où »), affective (souvenirs : projet où l’on s’est beaucoup investi, voir par
exemple (Joseph-Waterlot, Lahlou 1995, §II.4.3, p. 21)).
Tensions : autorité, conflits, concurrence
Les actions de communication et d’échanges sont encore orientées par de multiples facteurs
liés au climat et à l’organisation de l’entreprise.
La Direction exerce normalement son influence pour rendre la communication aussi efficace
que possible, et favoriser les coopérations (économies d’échelle) : que nul n’ignore les collègues qui
ont une activité proche de la sienne dans l’entreprise.
Avec l’instauration de concurrence et de facturation internes, le partenariat entre équipes
devient beaucoup moins évident et ouvert : telle équipe garde le ressentiment contre telle autre, qui lui
a « piqué » des « clients ». Il n’est pas rare que cette mauvaise opinion au plan éthique se double
d’une mauvaise opinion au plan scientifique : la perte des clients est d’autant plus regrettable que
l’expertise technique était plus grande dans l’équipe abandonnée, la seconde équipe ayant détourné
les clients surtout par son habileté à faire sa publicité. Alors, même connaissant parfaitement
l’existence de l’autre équipe qui travaille sur un sujet voisin, on évite d’être en relation de travail.
c) Des questions d’ordre éthique
Informatique et libertés
Calculer automatiquement et « subrepticement » les profils attire des remarques. A tout le
moins, chacun souhaite savoir comment il est représenté : « comment est fait mon profil ? » demande
l’interlocuteur un peu surpris de se trouver dans le système, alors qu’il n’a jamais été contacté pour
cela.
L’acception du système suppose donc une communication claire sur deux points.
Premièrement, la méthode de construction des profils doit être expliquée, pas nécessairement du point
de vue de la technique de représentation et de calcul (cela peut faire l’objet d’un développement
annexe, que peuvent consulter les personnes intéressées), mais surtout en ce qui concerne les données
utilisées. Pour les chercheurs de la DER, il est fondamental d’afficher que leur profil a été établi à
partir de leur(s) texte(s) d’Action, et que toute l’information utilisée provient de ces textes. Cela est
indispensable pour bien comprendre et interpréter les propositions du système automatique.
Je veux savoir ce qu’il y a dans mon profil. Si on ne me dit pas sur quels critères cette liste
supposée personnalisée est faite [il s’agit d’une liste de signalements de notes internes, calculées
comme étant proches du profil, et simulant donc une diffusion ciblée], je ne la lis pas. (Merle, Fradin,
Soinard 1994, p. 63)
Le second point consiste à passer de la conception du profil comme représentation d’une
personne, au profil comme reflet d’une activité. Le mot profil prête facilement à confusion sur ce
plan, et dans d’autres contextes certains ont joué sur les résonances très personnelles du terme,
comme pour valoriser des systèmes qui auraient l’intelligence de prendre en compte une personne.
Certains usagers de la diffusion ciblée voudraient cependant « personnaliser » davantage leur profil et
se l’approprier, au lieu de s’en tenir aux seuls textes officiels des programmes de recherche. Il y a
donc un équilibre à trouver : entre la représentation d’une personne et le descriptif d’une activité,
c’est le profil représentatif d’une constellation d’activités et d’intérêts relatifs à une personne.
Le profil doit pouvoir évoluer indépendamment du texte sinon on fait le profil d’une recherche
pas d’une personne. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 63)
Déshumanisation
Si un système automatique prend en charge la circulation de l’information et la recherche
d’interlocuteurs, alors c’est la fin des contacts entre collègues, du bouche à oreille, des mises en
relations informelles. C’est miner les « réseaux », qui justement s’entretiennent et prennent
79
CHAPITRE II
consistance dans les échanges réguliers de documents et d’informations. Par exemple, envoyer la note
que l’on vient de rédiger à tel collègue qui a quitté le département il y a peu, c’est montrer que l’on
prête attention à lui, que l’on juge important de le tenir au courant de la poursuite du projet, que l’on
garde contact avec lui.
Il est clair que la venue d’un système automatique ne dispense pas de ce tissu relationnel,
fondamental et irremplaçable. Ces échanges de personne à personne participent à la cohésion générale
de l’entreprise, créent une atmosphère de travail « vivable », font de l’espace de l’entreprise un milieu
social, une société où chacun doit trouver sa place. Les rencontres physiques sont indispensables
(Merle, Fradin 1994, §6 .1.10, p. 21).
J’ai essayé une fois EDF-DOC par Minitel. Ce n’est pas convivial, c’est long. Et puis depuis j’ai
perdu le mot de passe et le mode d’emploi.
Ce serait dommage de couper le contact avec les Unités Documentaires.
(Merle, Fradin 1994, §7.2, p. 41)
[Un système d’information idéal :]
1. Service de tri (rapport périodique ?) de l’information sur les études selon des centres d’intérêt
ciblés.
2. Option : accès aux rapports, de façon plus ou moins synthétique.
3. Repérage de l’auteur grâce à sa photo au minimum.
4. Proposition de rencontre via messagerie vocale.
(Merle, Fradin 1994, §9, p. 48)
Le système automatique, quant à lui, ne peut guère faire des suggestions que systématiques et
d’un certain point de vue (thématique par exemple : les personnes sont décrites du point de vue de
leurs programmes de recherche pour l’année). Il n’a donc ni la finesse d’un jugement humain (untel
peut effectivement être intéressé, mais pas tel autre que le système m’indique aussi), ni sa souplesse et
sa complétude. Les motifs d’envoi sont multiples et complexes. Le système ne peut prendre en compte
toutes les dimensions en jeu, et, quoi qu’il en soit, reste en deçà de l’activité interprétative, qui seule
donne sens à une relation d’un document à une personne, d’une personne à une autre. Et toute
information n’est pas nécessairement écrite.
En fait, beaucoup d’informations importantes (projets, rumeurs...) arrivent lors de contacts
interpersonnels plus libres, en marge de la technique (pendant les repas...), qui ne passeront jamais par
un médium informatique (ne seront jamais écrites). (Merle, Fradin 1994, §7.2, p. 42)
L’usage de la diffusion ciblée doit, contrairement aux craintes, viser à renforcer et valoriser
les contacts humains. Dans le cadre de l’envoi d’un document, l’envoi peut être fait en sorte de ne
toucher qu’une personne par équipe ou par secteur d’activité : le destinataire, ainsi responsabilisé,
prend le relais localement pour assurer la diffusion la plus efficace localement. Cette double
articulation, calcul pour la diffusion globale, contacts humains pour la diffusion locale, semble à tous
points de vue optimale. Le calcul global permet de sortir des a priori imposés par la structure, qui
n’est qu’une vision partielle et grossière de l’activité réelle, et de repérer tout de suite des personnes
directement concernées. L’implication locale des personnes pour faire circuler l’information permet
de faire parvenir l’information vraiment aux personnes les plus intéressées (en prenant en compte tout
un éventail d’aspects qui n’apparaissent pas dans la déclaration officielle de l’activité : préférences
particulières, réorientations d’un programme, avancée du projet, préoccupations du moment...). En
outre, cela renforce les réseaux d’échanges, et cela valorise l’information, qui parvient ainsi de façon
moins anonyme, en passant par une relation personnelle.
L’apport de la diffusion ciblée, ce n’est pas de « mécaniser » entièrement l’envoi, mais c’est
d’aider à trouver les bons points de départ de la diffusion, sans manquer des secteurs de l’entreprise
intéressés mais non connus ou oubliés au moment de l’envoi. C’est une aide pour mettre à jour ses
points de contacts et relais. Il faut donc détromper ce genre d’avis :
Le responsable d’AID/ARD est assez grand pour choisir les bons interlocuteurs, qui se
chargeront de diffuser l’information autour d’eux. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 62)
80
Automatisation, donc suppression d’emplois ?
Il n’est pas rare que la mise en place d’un système automatisé soit rapportée à l’introduction
massive des robots et machines qui, en effectuant certaines tâches, ont rendu inutiles certains postes,
et conduit à la diminution des effectifs (main d’œuvre) et à des licenciements importants.
La diffusion ciblée ne remplace pas les organes documentaires existants dans l’entreprise.
Elle peut même générer du travail en valorisant mieux l’information qui entre dans l’entreprise. En
tout cas, elle correspond à de nouveaux usages, suscités par le contexte évoqué en introduction de ce
chapitre : augmentation des flux d’information (notamment sous forme électronique), transformation
profonde des modes d’organisation du travail et des entreprises.25
L’application ne cherche pas non plus à simuler le travail que pourrait réaliser une personne
spécialiste. La machine ne pense ni ne comprend ; c’est un outil, qui peut apporter une aide par sa
capacité d’enregistrement et de gestion de grands volumes d’information (en l’occurrence, les
centaines ou les milliers de profils). Son utilité réside dans sa capacité à suggérer des personnes
auxquelles, sans son aide, on n’aurait pas pensé : personnes non connues, mal représentées par leur
rattachement, nouveau venu, etc. Il reste que les propositions du système sont à valider, et que dans ce
travail interprétatif et évaluatif, la machine ne saurait avoir le dernier mot.
Ceux qui sont utilisateurs de services documentaires savent bien que, au moins à partir d’un
certain niveau d’exigence et de qualité, le recours aux professionnels de l’information reste
nécessaire. Et dans tous les cas –aide d’un professionnel ou utilisation par soi-même d’un système–
l’implication du chercheur est essentielle, ses compétences sont également mobilisées.
[Je peux citer] deux recherches efficaces [, avec] le correspondant de l’Unité Documentaire [...].
Temps gagné très important [...]. Je n’ai pas envie d’accéder en direct (ce n’est pas ergonomique) mais
le travail en binôme chercheur + Unité Documentaire est le plus efficace ([le] spécialiste [est]
« copilote »). (Merle, Fradin 1994, §7.4, p. 44)
Je suis contre la tendance qui consiste à faire effectuer les recherches directement par les
chercheurs, les effectifs et la compétence de nos interlocuteurs des Unités Documentaires risquent de
diminuer. (Merle, Fradin 1994, §7.4, p. 44)
Les Unités Documentaires ont un apport méthodologique intéressant mais ne peuvent voir, ni
exploiter les connexions imprévues sur un sujet. L’apport méthodologique des Unités Documentaires
est important mais il faut être avec pour saisir l’imprévu. (Merle, Fradin 1994, §7.4, p. 44)
Demain on pourra faire nous mêmes nos recherches depuis notre bureau. C’est une question de
culture. Les chercheurs, surtout les jeunes, ont des facultés d’adaptation rapides ; ils sont bien dans le
coup. Aujourd’hui on utilise beaucoup les Unités Documentaires ; l’interface [le correspondant]
privilégié de notre département commence à bien connaître notre domaine de compétence. Sur des
recherches compliquées, il faut les deux, le chercheur et les Unités Documentaires. (Merle, Fradin
1994, §7.4, p. 44)
La diffusion ciblée ne remplace donc pas des professions actuelles, mais en tant que nouvelle
technologie elle prend place dans le paysage de l’organisation du travail. C’est donc indirectement, du
fait qu’elle accélère les échanges et qu’elle augmente l’efficacité des collaborations, qu’elle peut être
perçue comme un facteur de réduction du personnel sur certaines tâches. Mais dans le même temps,
en améliorant la compétitivité, elle contribue au dynamisme de l’activité, et par là à la diminution du
chômage à long terme.
25
Les métiers de la documentation sont des métiers d’avenir, à l’ère de l’information ! Ces professions en sont
cependant profondément renouvelées (Michel 1997). Ceux qui construisent et gèrent les systèmes d’information
sont placés devant de nouveaux choix, doivent trouver de nouveaux équilibres : centralisation / décentralisation,
fiabilité (fraîcheur) / cohérence (protocole de mise à jour), sélectivité / exhaustivité, évolutivité / pérennité,
spécialisation / polyvalence, communication / sécurité, performance / coût (Pintéa 1996).
81
CHAPITRE II
d) Faisabilité et réalisme
De l’attrait à l’adoption de l’application
Plutôt que réticences ou craintes, une application de diffusion ciblée automatique éveille chez
certains une curiosité scientifique et technique. « L’Intelligence Artificielle, ça marche ? ! »
Ces personnes s’intéresseront à observer et à comprendre le fonctionnement du système. Cet
intérêt est à transformer pour que le système devienne réellement un outil. Les repérages de
destinataires qui sont de l’ordre de tests ne sont pas encore des repérages qui rendent service : ils ne le
deviennent que si le système se montre convaincant, et que la diffusion ciblée s’intègre dans la
pratique quotidienne du chercheur. De fait, l’introduction d’un outil ou d’un service n’est pas de
l’ordre de la satisfaction définitive d’un besoin identifié avec évidence par son expression
transparente, mais plutôt de l’ordre d’une réponse à un désir, qui oriente l’action et dont la
satisfaction est toujours reportée (Boullier 1997, pp. 39-40).
Appropriation n’est pas un vain mot. Elle se précède de toute une phase de découverte des
nouvelles possibilités offertes par la diffusion ciblée. L’utilisateur potentiel a du mal à sortir du cadre
connu26 et de ses habitudes documentaires. De prime abord, il ne saisit pas le fonctionnement à partir
de textes et non de mots-clés, ou la différence d’avec une application de Diffusion Sélective de
l’Information (où il est aussi question de profils, mais il s’agit là de requêtes permanentes,
indépendantes les unes des autres, qui filtrent les nouvelles informations arrivant dans une base ou sur
un canal choisi et fixé). Il y a tout un travail de mise en situation et de prise de connaissance du
système avant qu’il perçoive effectivement, et invente, les services que peut lui rendre la diffusion
ciblée –voire en la détournant27. Les créateurs le savent bien : renouveler sa vision des choses
demande un véritable effort pour prendre conscience de ses a priori et les dépasser. Introduire la
diffusion ciblée dans l’entreprise n’exige pas moins que d’accompagner les utilisateurs potentiels
dans ce mouvement de compréhension active d’une innovation.
Notons au passage que, par contraste, l’image très moderne (voire futuriste) de la diffusion
ciblée peut exaspérer, si par ailleurs des services documentaires de base posent problème.
Qu’on fasse des recherches sur la langue naturelle OK mais qu’on ne cherche pas à l’appliquer
comme outil de travail efficace tout de suite. Je veux bien jouer la diffusion ciblée mais il faut que je
puisse dire si je suis d’accord. On nage dans des concepts très évolués (la diffusion ciblée), on n’a pas
les outils de base, c’est ridicule. Par exemple, pour commander aujourd’hui, il faut attendre... (Merle,
Utilité du système
Il ne suffit pas que l’application de diffusion ciblée existe et soit facilement accessible, pour
qu’elle soit réellement utilisée. Un certain nombre d’éléments simples conditionnent son utilisation.
D’abord, pas d’utilisation sans besoin : il faut qu’une personne ait un document qu’elle veut
transmettre. Les suggestions de contexte d’usage peuvent sensibiliser les utilisateurs potentiels aux
situations où le système peut leur être utile, dans leur activité quotidienne (établissement de la liste de
diffusion d’une note interne, recherche d’experts pour relecture et validation d’un projet de
26
Par exemple, pour le concept plus général de « bibliothèque électronique », l’image de la bibliothèque peut
entraver l’imagination de nouvelles formes d’accès à l’information, car l’« inertie » des mots est très forte ; on en
reste à une transposition des structures existantes sous une forme automatisée, au lieu de percevoir qu’il s’agit en
fait d’un renouvellement des formes d’organisation elles-mêmes, avec des possibilités neuves :
« Au début quand on entendait parler de bibliothèque électronique, on s’imaginait un robot qui allait dans les
rayons et qui allait chercher les livres concernés par la question posée. On était sur une vision objets. Maintenant
après les démonstrations de J.-L. Sanson on a compris que c’était naviguer dans l’information. Le terme
bibliothèque électronique est sans doute mal choisi. » (Merle, Fradin 1994, §9, p. 49)
27
« Paradoxalement, un bon modèle informatique est un modèle qui sera détourné car c’est la garantie que les
gens se le sont aproprié. » (Pichault 1994)
« [Les] études de cas d’utilisation des Technologies de l’Information et de la Communication pour aider le
développement de la coopération au sein d’organisations complexes [met] en évidence [...] [que] les usages réels
s’avèrent différents des usages prédits. » (Keravel 1998, p. 127)
82
partenariat, etc.). De plus, il faut que ce document soit sous forme électronique, ou puisse facilement
le devenir (scanner à disposition immédiate et habitude d’utiliser l’appareil ; facilité à entrer
rapidement au clavier quelques lignes du passage repéré comme représentatif, ou d’un court résumé
jugé satisfaisant et tout prêt).
Ensuite, il faut aussi estimer que le système peut effectivement apporter quelque chose, et
donc notamment que la base des profils est à jour, complète, et fondée sur description satisfaisante
des personnes. Il faut également que l’ensemble des personnes représentées dans la base constituent
une « population » intéressante pour l’expéditeur, vis-à-vis du document.
Ces deux aspects apparaissent clairement dans les démonstrations du système. En tant que
démonstrateur, l’erreur serait de vouloir manifester l’efficacité du système en ne préparant aucun
document à cibler, pour s’afficher prêt à soumettre au système tout document qui serait présenté. Or
d’une part, la personne qui assiste à la démonstration n’a pas spontanément ou sous la main un
document à diffuser. Et quand elle a un thème d’intérêt à décrire, une exploration des activités des
chercheurs de la DER n’est pas toujours pertinente vis-à-vis de ce thème.
Adoption du système dans les pratiques existantes : de la compatibilité à l’apport
Il y a bien actuellement à la DER des pratiques de diffusion. On peut citer : des notes rédigées
par soi (le format prévoit en dernière page une liste de diffusion), mais aussi des projets de note qui ne
voient jamais le jour (transmission à tel collègue qui est intéressé par le sujet) ; des documents reçus
par la messagerie électronique ; des compte-rendus de réunions (aux personnes présentes ou
excusées) ; des revues auxquelles on a un abonnement personnel (que l’on fait circuler, mais dont on
reçoit en premier et conserve in fine les numéros). Il est intéressant pour la diffusion ciblée de noter
que, pour la plupart des cas (sauf le dernier), la personne dispose du document sous sa forme
électronique.
La disponibilité de documents et de corpus sous forme électronique est une condition sine qua
non de la viabilité de la diffusion ciblée. Il s’agit avant tout, et pour l’essentiel, de bénéficier de
l’existant. Ce n’est que ponctuellement qu’il peut être fait usage de la reconnaissance optique de
documents ou d’une saisie au clavier.
L’application hérite des questions attenant à la communication sous forme électronique en
général. Notamment, comment protéger la propriété intellectuelle d’un document, ou comment assurer
la confidentialité d’un envoi. La première question correspond à la notion de copyright.
Concrètement, un chercheur souhaite être assuré du fait que son document, s’il le diffuse largement
sous forme électronique, ne sera pas modifié par certains destinataires sans qu’il le sache. Et les
questions de confidentialité renvoient à une sécurisation des données (cryptage, contrôle d’accès par
identification et mot de passe).
Le contexte général met en valeur l’apport potentiel de l’application de diffusion ciblée : de
nombreuses conditions sont réunies qui permettent de pressentir l’utilité d’une telle application dans
bon nombre d’organismes. La plupart des personnes voient spontanément des gains pour leur activité
professionnelle, qu’il s’agisse de la recherche de financements ou de collaborations, de la gestion de
leur carrière, de la facilitation des échanges, du renforcement des relations, de l’ouverture apportée
par une nouvelle source de suggestions. Les facteurs-clé de réussite de l’application dans un
organisme donné sont la qualité et la pertinence des informations échangées, l’organisation du service
(maintenance, aide aux utilisateurs, accompagnement logistique éventuel, intégration à l’offre de
service documentaire), et l’implication de la Direction.
Le rôle de la Direction ne se cantonne pas à un soutien financier, même si celui-ci est
déterminant (cf. réflexion sur l’offre de service, pour les aspects économiques). Son implication est
nécessaire pour créer les conditions d’usage favorables : mise à disposition des corpus pour la
construction des profils, accessibilité à une information motivante, équipement informatique suffisant
de toutes les équipes et usage courant des communications électroniques. C’est en partie aux instances
dirigeantes de promouvoir l’application, en l’intégrant avec à-propos à l’organisation de l’activité et
aux procédures qu’elles définissent. Ainsi, à la DER, le circuit d’approbation des CERD28 prévoit
28
CERD : Contrat Externe de Recherche et Développement.
83
CHAPITRE II
maintenant l’envoi du texte du contrat à des experts internes, que la diffusion ciblée permet de
repérer, et qui ont pour mission de relire et de valider le document.
Le « diffuseur » désintéressé est une espèce rare, voire chimérique. Autrement dit, on ne
prend pas de son temps et de son attention à la retransmission d’un document, si l’on n’en retire aucun
bénéfice. Il faut que cela fasse partie de sa fonction, ou que l’on entretienne ainsi un réseau de
relations, ou que l’on souhaite se faire connaître, ou... Sachant que garder l’information (être le seul à
en disposer) peut dans certains cas donner un surcroît d’importance, de pouvoir, d’aura... D’où
notamment l’insistance sur le rôle de la Direction pour valoriser (récompenser), par des mesures
concrètes, les initiatives de diffusion, si elle juge stratégique de renforcer la dynamique de circulation
de l’information dans l’entreprise. L’habitude est en effet davantage d’aller soi-même requérir
l’information dont on a besoin, plutôt que d’entretenir un « courant informationnel » au quotidien.
C’est à celui qui a un problème de s’identifier, quelqu’un qui détient une info ne doit pas se
soucier de la diffuser à quelqu’un qui travaillerait sur ce thème. (Merle, Fradin, Soinard 1995, p. 16)
3. Eléments pour une offre de service
a) Intervenants
Une diffusion ciblée met en scène quatre rôles. Une même personne peut assumer ou non
plusieurs de ces rôles, selon les cas de figure (envoi désintéressé ou offre commerciale, utilisation
autonome de l’outil de diffusion ciblée ou travail confié au service de documentation interne).
• initiateur : personne qui a un document ou une information qu’elle juge susceptible d’intéresser
d’autres personnes dans l’entreprise.
• opérateur : personne qui recherche les destinataires concernés et le cas échéant effectue l’envoi.
• destinataire
• client : personne qui participe au financement du système ou du service de diffusion ciblée.
b) Gradation
L’offre de service peut se décliner au moins en quatre niveaux :
• la personne intéressée utilise elle-même le serveur DECID (l’outil de diffusion ciblée).
• « on fait DECID pour vous et on diffuse » : le service documentaire prend le relais et sert
d’intermédiaire pour l’utilisation de l’outil de diffusion ciblée.
• prise en charge, avec obligation de moyens : une analyse plus fine du document est réalisée, avec
un gain escompté sur la qualité du ciblage.
• prise en charge, avec garantie de résultats : un contrôle qualité est effectué sur le choix des
destinataires, pour assurer que l’information atteigne bien les personnes concernées et sans que se
surajoutent des envois parasites.
84
C. APPROFONDISSEMENT ET EXTENSIONS
1. Déclinaison d’applications utilisant des rapprochements texte textes
a) Principes de la généralisation
Techniquement, la diffusion ciblée se base sur une analyse automatique de textes en langue
naturelle, en vue de caractériser :
• les documents (documents d'ordonnancement, documentation scientifique et technique,...) : leur
représentation dans le système doit correspondre aux besoins, soit une lecture utile et efficace de
l'information au sens de l'entreprise.
• les destinataires (personnes, postes,...) : leur description implique le choix d'un corpus représentatif
et d'un point de vue opérationnel sur celui-ci. Ces choix sont éventuellement paramétrables pour
refléter différents usages (profils d’intérêts, profil de compétences, etc.).
Les textes sont donc à la base de la constitution (i) de profils de destinataires et (ii) de
représentations des documents, selon un format permettant le calcul de rapprochements significatifs
pour notre application. Si l'on s'en tient à la seule fonctionnalité de rapprochement de textes, et
considérant les deux angles sous lesquels un texte peut être considéré (en tant que profil vs en tant que
document), une combinatoire de 2×2=4 cas de figure apparaissent29, qui sont tous susceptibles
d'intéresser l'entreprise :
➦
1 Profil, à confronter à...
1 Document, à confronter à...
...une base de Profils
GRH
gestion des ressources humaines
DC
diffusion ciblée,
détection de compétences
...une base de Documents
DSI
diffusion sélective de l’information
RD
recherche documentaire et
navigation hypertexte
Ce tableau montre déjà l’asymétrie entre profils et documents : on n’a pas simplement une
structure de mise en relation d’une unité de nature quelconque avec une base de nature quelconque.
On retrouvera cette asymétrie par la suite, dans l’étude des corpus pour DECID.
Ainsi, la technique de constitution automatique d’une base de profils à partir de documents,
appliquée ici à la diffusion ciblée de l’information dans l’entreprise, peut en fait être étendue à
d’autres types d’applications. L’exploration tour à tour des quatre cas de figure permet ci-après
d’illustrer toute la gamme des possibilités, par de nombreuses propositions concrètes.
b) 1 profil, une base de profils : Gestion des ressources humaines
(GRH)
• analyse de la structure de l’entreprise, « cartographie », comparaison d’activités.
• repérage des pôles d’activité plus denses sur un sujet donné : quel département concentre le plus
d’atouts pour traiter d’un thème émergent ou apparemment diffus.
29
(French 1994) avait lui aussi trouvé la même combinatoire. Il propose en substance de réunir une masse
critique de profils de documents et de personnes, pour envisager ensuite quatre modes opératoires :
DU : documents finding users (diffusion sélective de l’information, ou recherche « passive »)
UD : users finding documents (recherche rétrospective, ponctuelle, « active »)
UU : users finding users (une classification génère des « collèges » virtuels ; attention au respect de l’intimité)
DD : documents finding documents (classification, organisation d’archives, spécialisation des sites pour réduire
l’espace de recherche).
85
CHAPITRE II
• mémoire d’entreprise, historique et évolution : éviter de dupliquer une recherche (avec quelques
années d’intervalle ou au même moment), et mettre en évidence le cheminement d’un projet (ne pas
avoir l’impression de ressasser)30. Capitalisation des savoirs et savoirs-faire de l’entreprise, sans
limitation d’échelle (possibilité de retrouver une information dans un ensemble vaste). Valorisation
des compétences existantes.
• coordination de la stratégie : interaction entre la recherche et les équipes opérationnelles (besoins,
finalités, retour d’expérience, anticipation des moyens et perspectives), notamment lors de
l’élaboration de l’ordonnancement (programme d’activité).
• guide pour le nouvel arrivant (nouveau dans l’entreprise, ou nouveau à un poste) : présentation
d’acteurs et d’interlocuteurs en relation potentielle avec lui.
• aide à la mobilité interne ; aide au recrutement (embauches, remplacements, thèses, stages) :
transmission de CV, aiguillage de candidatures reçues.
• connaissance des équipes d'activité voisine (cf. Qui-Fait-Quoi ?) ; décloisonnement ; connaissance
d’homologues, synergie
• recherche de collaboration interne ; recherche de partenariat
c) 1 document, une base de profils : Diffusion ciblée, Détection de
compétences (DC)
• retransmission rapide et directe d'un document externe arrivé par des circuits officiels (hiérarchie),
à la (ou les) personne(s) la (les) mieux à même de l'utiliser (appel d’offre, plan stratégique...)
• partage d’informations réactif : signalement, répercussion ciblée d’un document mis en commun
• suggestions pour la liste de diffusion interne d'une note
• ajustement et élargissement d’une liste de circulation (sinon standard, engendrant délais et
encombrement des boîtes aux lettres)
• prise en compte du lectorat potentiel, au fur et à mesure de la rédaction : adaptation aux intérêts et
aux préoccupations du public destinataire
• constitution d’équipes de travail, à partir du document préparatoire à une réunion, à un projet
• renforcement de la cohésion d’un grand groupe : facilitation des contacts personnels entre
différentes Directions et branches ; support précis et rapide aux expatriés, au personnel en mission.
• recherche de compétence (pour expertise, conseil lors d'un contrat, préparation d’une mission,
etc.) ; dynamique de travail coopératif (trouver des interlocuteurs, spécialistes pour un problème
donné) ; recueil d’informations non écrites, recherche d’une aide complémentaire aux documents
(savoir-faire, historique d’un projet, connaissance de tentatives avortées ou non couronnées de
succès31)
• orientation pour trouver la ou les interlocuteurs spécialisés sur une question au sein d’une équipe
dans un grand projet (ex.: remontée d’un incident précis et atypique lors d’un retour d’expérience ;
spécialiste pour le traitement d’une anomalie de fonctionnement d’un matériel complexe)
• prospection interne (ex.: seconde main pour revue de presse, études multiclients) ; aide à la
recherche d’interlocuteurs pour extérieurs autorisés (proposition ciblée d’offre) ; publicité
uniquement limitée, contrôlée, précise, opportune
• accueil et aiguillage de visiteurs, ou répartition de dossiers, en fonction des personnes compétentes
sur le sujet et disponibles pour les recevoir
• diffusion ciblée d’annonces de séminaires, de cours, de formations, de manifestations scientifiques
organisées localement (mise en valeur des initiatives, regroupement des efforts, factorisation des
coûts)
30
(Poitou, Ballay, Saintive 1997, p. 22)
« il y a une forte tradition orale car la part de non dit (qui renferme souvent l’information utile) est incroyable.
Par exemple on n’écrit jamais ce qui ne va pas, ce qui ne marche pas et pourtant cela renferme des informations
très importantes. Ce qui est important n’est souvent que dans la mémoire des gens. On ne peut pas comprendre un
projet seulement à partir de l’écrit. » (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 52)
31
86
d) 1 profil, une base de documents : Diffusion sélective de
l’information (DSI)
• recherche documentaire : trouver les documents présents dans la base et concernant le programme
d’activité de la personne. Les objectifs possibles sont variés, par exemple : situation du problème,
travaux actuels dans le même domaine, formation
• veille : inspection périodique de bases documentaires choisies (thèses, articles de spécialité,...) ;
éléments pour une bibliographie, une revue de presse, un état de l’art dans la durée
• bulletin personnalisé de signalement des nouveautés (acquisitions de l’unité documentaire,
publications internes)
• filtrage personnel, tri, en aval des « autoroutes de l’information » : news, mailing-lists,... (cf. rôle
des modérateurs) –cette fonctionnalité est à envisager avec précaution (cf. discussion dans le
chapitre sur les applications personnalisées)
• présentation personnalisée dynamique : plutôt que de présenter un ensemble de documents selon
un plan de classement généraliste, les documents sont organisés de façon cohérente, unifiée,
personnalisée, selon le point de vue représenté par le profil du lecteur.
• environnement personnel dans un système GED : exploitation souple et optimale d’une base de
connaissances capitalisées. Enregistrement de très nombreux documents sans devoir les classer
définitivement dans une structure figée ; partage de l’information sans surcharge (vue
personnalisée).
e) 1 document, une base de documents : Recherche documentaire
(RD)
• QBE (Query By Example) au plein sens du terme
• aide au classement : positionnement d'un document
• contextualisation de l'information, recherche de documents voisins pour compléter des
connaissances dans un domaine ; apports d’éléments pour étayer une décision
• mesure d’homogénéité : cohérence du document dans le domaine de la base
• estimation de fiabilité : confirmation ou infirmation d’une information, en la confrontant à ce qui
est connu et enregistré dans une base de référence
• navigation (browsing) dans un fonds documentaire ; création dynamique de sous-corpus (sélection
d’un domaine d’exploration pertinent) ; génération motivée de liens hypertexte, organisation des
documents selon un tissu relationnel
• préanalyse de données textuelles : construction d’une matrice de taille « raisonnable » (doc×doc
plutôt que doc×mot voire mot×mot)
• aide à la rédaction de documents formels (contrats, commandes,...), par inclusion, reprise,
composition de documents existants, ou pour retrouver les formulations exactes à employer
• interprétation assistée par ordinateur, notamment recherche d’éclaircissements par la méthode dite
des passages parallèles (retrouver le sujet d’un paragraphe difficile ailleurs, et donc expliqué un
peu autrement)
• analyse du contenu par intertextualité : les textes mis en relation autour d’un texte font ressortir
différents axes de lecture du texte considéré, pas toujours visibles de prime abord. C’est donc un
moyen d’investigation systématique pour repérer des composantes du document pertinentes pour un
contexte donné (l’environnement représenté par la base).
• recyclage d’études : exploitation d’archives, fouille et présentation contextualisée
• jurisprudence : recherche de textes et de cas comparables
• contrôle de nouveauté, pour les brevets
• aiguillage dans un FAQ (Frequently Asked Questions / Foire Aux Questions), prétraitement des
demandes d’aide des utilisateurs un logiciel : la description du problème d’un utilisateur est
comparée aux problèmes déjà traités pour trouver le cas échéant la réponse fournie. Pour
l’utilisateur, il y gagne une réponse immédiate, et en évitant de déranger l’équipe de support ; pour
87
CHAPITRE II
l’équipe de support, la tâche d’analyse et de réponse aux demandes est allégée, ce qui permet de se
concentrer sur les cas nouveaux et non redondants
2. Pistes à explorer
a) Dynamique du système
Gestion décentralisée des profils
La gestion dynamique du système a fait l’objet de premières tentatives, avec l’application de
gestion de profils. Cela a mis en évidence un certain nombre de questions non résolues. Le mode de
fonctionnement d’une telle application resterait à définir précisément, notamment en ce qui concerne
la prise en compte de nouveaux types de documents (évolution incrémentale de la base), et les modes
d’évaluation et de contrôle des modifications ainsi apportées de façon décentralisée. Se pose aussi la
question de l’évolution temporelle des profils : lors de la génération automatique d’une nouvelle base,
que faire des modifications manuelles apportées au précédent profil ? Ces problèmes sont pour le
moment laissés en suspens.
De mon macintosh ou de mon PC, et à ma demande, je dois pouvoir produire et envoyer un texte
bien structuré qui permette de définir un ou des profils. Les profils doivent pouvoir être affinés. Les
documents déclarés sans intérêt ne doivent plus apparaître (sauf modification des filtres). (Merle,
Maîtrise des flux
Un suivi serait à assurer en termes d’historique des envois, de cadence, de répartition et du
nombre de destinataires contactés. La formule d’un envoi régulier, qui groupe les signalements ou
diffusions, n’est pas idéale : il est difficile de fixer une périodicité toujours satisfaisante, et la
régularité nuit à l’attrait de l’information (monotonie)32. Il y aurait aussi à percevoir et prendre en
compte quand, et dans quelles conditions, les personnes sont réceptives à l’information. Car
le problème de la diffusion ciblée c’est qu’on n’a rien demandé. (Merle, Fradin 1994, §6.3.5,
p. 36)
Recevoir de l’information sans en demander, c’est un problème de culture, pas d’outil. (Merle,
C’est aux chercheurs de dire ce qu’ils souhaitent lire. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 62)
C’est au chercheur de demander le service de diffusion ciblée : je veux ou pas ce type de liste
[signalements de documents]. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 63)
Les destinataires devraient-ils pouvoir à tout moment réguler le nombre des envois qui leur
sont faits ? La diffusion ciblée, « seulement si je la demande, et pour ce que je demande » ? Il faudrait
que cela n’empêche pas que toutes les personnes soient toujours décrites dans le système, et
accessibles en tant qu’interlocuteurs, respectant en cela le souhait général d’une visibilité complète
sur les compétences présentes. Certaines fonctions professionnelles et certains postes instaurent
également un devoir particulier de « réceptivité » à l’information.
Le besoin de diffusion ciblée doit être explicitement exprimé par le destinataire. Peut-être bien
adapté aux responsables hiérarchiques. (Merle, Fradin 1994, §6.3.6, p. 37)
Personne ne peut me forcer à lire ce que je n’ai pas demandé.
J’ai surtout besoin d’un organigramme à jour.
(Merle, Fradin 1994, §6.3.6, p. 37)
32
(Castano, Soury, Dou 1995, p. 10) expliquent que la diffusion d’informations en veille technologique a été
envisagée sous forme de lettre bimensuelle, pour « [suivre] vraiment l’actualité ». Mais l’on constate que « la
lettre ‘tombe’ régulièrement, trop régulièrement ; on finit par ne plus y faire vraiment attention. [...] De plus, le
concept de ‘fréquence fixe’ a tendance à engendrer une qualité d’information irrégulière. »
88
Un système qui analyse mes documents pour savoir ce que je peux recevoir, je ne m’abonne pas.
Dans 10 ans quand ça sera au point, on verra. Pour l’instant ce qui m’intéresse c’est quelque chose qui
me permette de spécifier ce que je peux refuser. (Merle, Fradin, Soinard 1994, p. 61)
Affinement individuel de profils
Le grand nombre de destinataires potentiels implique une construction tout automatique des
profils. Pour autant, certaines personnes peuvent avoir des besoins plus aigus, et demander un
ajustement manuel de leur profil calculé : des responsables haut placés, peu ou mal caractérisés par
les descriptifs d’activité ; des chargés de mission, qui doivent pouvoir être facilement contactés dans
leur domaine d’expertise ; des agents intéressés (correction d’une erreur gênante, enrichissement du
profil motivé par la nature de l’activité).
Le relevance feedback est un mécanisme bien connu dans le domaine des sciences de
l’information. Il consiste à corriger et ajuster progressivement le profil en fonction des avis exprimés
sur les rapprochements proposés (donc ici, par rapport aux documents reçus : tel convient
effectivement à mon profil, tel ne me concerne pas). Cette manière de faire est intéressante mais n’est
pas sans danger. En particulier, elle n’aide pas à renouveler ou compléter le profil : elle renforce
certains aspects et en évince d’autres ; mais elle n’aide pas à introduire des thèmes complémentaires
et indirectement liés. D’autres difficultés seraient encore à souligner : l’information de relevance
feedback doit être intégrée sans que le profil ne dégénère (en un énorme et informe paquets de motsclés) ; l’expérience montre aussi que c’est beaucoup demander aux usagers de consacrer du temps
pour faire des retours réguliers.
- Un profil cela doit pouvoir s’affiner au fur et à mesure. Le fait d’avoir coché sur mon écran que
tel texte m’intéressait, et que tel autre ne m’intéressait pas, doit permettre à la machine d’affiner mon
profil.
- mais on ne peut cocher que ce que l’on nous propose. Il faut [pouvoir] tout définir sinon je
bloque.
b) Personnalisation et motivation de l’envoi auprès de chaque
destinataire
Le fait que l’envoi ne suit pas nécessairement des relations personnelles (interlocuteur connu),
et soit à l’initiative de l’expéditeur, ne favorise pas son accueil :
« tout ce qui est réellement important pour mon travail, en général je l’attends donc je sais ce qui
va arriver, donc je le piste, ou je l’ai demandé donc je l’attends. » (Joseph-Waterlot, Lahlou 1995,
§II.4.1.c, p. 19)
l’information reçue sans avoir été demandée [...] ne [correspond] pas, par définition, à [une
intention] de l’acteur. Or, nous l’avons vu, ce qui définit l’acteur, ce sont des intentions. [...] [Ce type
d’information constitue] d’une certaine manière des agressions de l’acteur, et seront donc
probablement accueillies avec un préjugé défavorable. (Lahlou 1994, §3.2.5, p. 37)
Le travail de présentation d’un envoi ou de propositions fait(es) par le système reste un axe de
développement majeur et toujours à perfectionner. La contextualisation de l’information reçue est
essentielle, pour éviter la surcharge du destinataire33 : il faut qu’il puisse identifier le plus facilement
possible en quoi il est concerné par l’information, pour quelle raison elle lui parvient (pour
information, pour avis, etc.), et quelle action lui est demandée en réponse le cas échéant.
33
On se réfère ici aux travaux du groupe de l’ARC (Association pour la Recherche Cognitive) s’intéressant au
COS (Cognitive Overflow Syndrom, Syndrome de Saturation Cognitive).
89
CHAPITRE II
c) Logistique
Effectuer la diffusion
En ce qui concerne la diffusion ciblée à EDF, le choix a été fait dans un premier temps de se
limiter à un outil qui signale des destinataires potentiellement concernés. C’est ensuite à l’utilisateur
de l’outil de diffusion ciblée de réagir, en faisant une diffusion effective s’il le souhaite.
La dernière version de DECID est capable de prendre en charge la diffusion de l’information
ou son signalement (par messagerie interne, sous forme d’un courrier électronique), pour l’ensemble
des destinataires proposés par le système et que l’utilisateur a validé.
Une autre forme d’offre, plus intégrée, serait que le système accompagne tout le processus de
diffusion : commande du document primaire (si par exemple le rapprochement a été calculé à partir
d’un résumé), duplication, expédition,... Il suffirait alors d’avoir fourni le texte et de cocher les
options de traitement à lui appliquer, par exemple : proposition de liste de diffusion, signalement du
document auprès des destinataires repérés, diffusion effective. Dans tous les cas, une diffusion
entièrement automatisée semble dangereuse : une étape de dépouillement des propositions du système
est nécessaire avant action (envoi).
Forme des documents à soumettre (prétraitement)
L’application de diffusion ciblée actuelle à la DER d’EDF accepte plusieurs mode d’entrée
des documents à cibler : texte frappé au clavier (extrait représentatif, résumé,...), copier / coller,
indication du fichier contenant le texte du document.
Si une offre de service est ouverte pour prendre en charge des diffusions ciblées de
documents, la forme des documents à diffuser n’est pas du tout indifférente et implique un travail plus
ou moins important de préparation pour présentation au système : document papier, image (après
scanner), codé issu d’une reconnaissance optique de caractères (OCR), disquette source, fichier
envoyé par messagerie...
L’enregistrement des documents
Le document qui fait l’objet d’une diffusion a été jugé de valeur dans le contexte de
l’entreprise. Il est à prévoir que la plupart des informations ainsi signalées ou diffusées doivent
devenir facilement accessibles et disponibles au sein de l’entreprise, et soient identifiées et conservées
dans le fonds documentaire interne. Un important travail d’enregistrement et de catalogage en
résulte : identification exacte et complète du document, analyse (résumé, mots-clés,...).
d) Facturation
La facturation applicable à ce type de service est à l’étude : elle doit réguler les demandes en
fonction des capacités de traitement, sans décourager les initiatives de circulation d’information (tout
en visant une rentabilité satisfaisante globalement pour l’entreprise) (Duquesne 1994).
La Direction peut être le client réel, puisqu’elle est intéressée au premier chef à créer les
conditions d’une bonne circulation de l’information dans l’entreprise.
Une part du financement peut également être apportée indirectement par les destinataires de
diffusions ciblées qui, intéressés par un document suite à son signalement, le commandent auprès du
service de documentation. Il y a au moins trois motifs qui conduisent à acquérir un document, plutôt
que de savoir que l’on peut momentanément en disposer (Merle, Fradin, Soinard 1995, p. 30) :
premièrement, être sûr que le document ne va pas être éliminé ou perdu d’ici le moment où l’on
pourrait en avoir (à nouveau) besoin ; deuxièmement, se donner les moyens d’avoir un accès
immédiat au document toutes les fois nécessaire ; troisièmement, pouvoir se l’approprier en tant
qu’objet : l’annoter, insérer des marque-page, le placer dans un de ses dossiers, l’avoir sous les yeux.
Je suis abonnée à une revue en particulier qui m’intéresse dans le cadre de mon travail. [...] en
fait c’est une revue à laquelle le Département est abonné mais on n’arrive jamais à l’avoir parce
qu’elle disparaît ou parce qu’elle circule mal. Comme ça au moins je l’ai, je peux la lire quand je veux
et je la garde. (Joseph-Waterlot, Lahlou 1995, §III.1.1, p. 23)
90
Moi je crois que l’important c’est de savoir où est l’information, qu’elle soit chez nous ou autre
part... et le côté vital de sa disponibilité, est-ce que je veux [sic] vivre 15 jours sans, ou est-ce qu’il me
la faut immédiatement ? S’il me la faut immédiatement il faut qu’elle soit chez moi. (Joseph-Waterlot,
Lahlou 1995, §IIII.3.5, p. 32)
L’électronique est intéressante pour retrouver des documents qui ne peuvent être classés dans un
dossier unique. Je suis d’accord pour un accès distant si c’est fiable. Le placard est plus sécurisant
aujourd’hui. (Merle, Fradin 1994, §6.3.3, p. 31)
91

Chapitre II - Définir la diffusion ciblée pour l`entreprise

Transcription

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