enjeux et fonctionnement de la Ligue Nationale de

Clément PERRIER
Paul PICHON
UE Concernée : Professionnalisation
Comptant pour le : CCF2
FONCTIONNEMENT ET ENJEUX DE LA LIGUE
NATIONALE DE BASKET
A destination de : B.Lefèvre
Année universitaire 2012-2013
Cadre réservé à l’administration
Date de dépôt
Notes/20
Université Lyon 1 – UFR STAPS – Master 1ère année Management des Organisations Sportives
27-29 bd du 11 novembre 1918, 69622 VILLEURBANNE Cedex.
Sommaire :
I-
INTRODUCTION : ............................................................................................................................4
A-
Le secteur des Clubs Amateurs et Professionnels (CAP) : ...........................................................4
B-
L’organisation du basket dans le monde : ..................................................................................5
C-
Histoire de la LNB : .....................................................................................................................7
D-
Quelques chiffres : le basket-ball en France : .............................................................................8
II-
LE MARCHE ETUDIE (Clément P.): ..................................................................................................9
A-
Les types de structures présentes : ............................................................................................9
B-
Les parties prenantes de la LNB et son marché : .....................................................................10
C-
Le fonctionnement le LNB : ......................................................................................................11
III-
LES TENDANCES D’EVOLUTION EN TERMES DE PRODUITS : (Paul P.) .......................................14
A-
Les regroupements de clubs : ...................................................................................................14
B-
L’apparition des wildcards : ......................................................................................................15
C-
De nouvelles règlementations : ................................................................................................15
D-
De nouvelles compétitions : .....................................................................................................16
E-
Des accords télévisuels : ...........................................................................................................16
IV-
EVOLUTIONS EN TERMES DE PERFORMANCES : (Paul P.) .........................................................17
A-
Situations nettes cumulées : ....................................................................................................17
B-
Répartitions des produits d’exploitation : ................................................................................18
C-
Répartitions des charges d’exploitation : .................................................................................19
V-
TENDANCES D’EVOLUTION DE LA CONCURRENCE : (Clément P.) .................................................20
VI-
CONCLUSION : VERS LA CREATION D’UNE SUPERLIGUE ? ........................................................23
Sources consultées : .............................................................................................................................25
Webographie : ..................................................................................................................................25
Bibliographie : ..................................................................................................................................25
Interviews : .......................................................................................................................................25
Annexes : ..............................................................................................................................................26
3
I-
INTRODUCTION :
A- Le secteur des Clubs Amateurs et Professionnels (CAP) :
En 2011, le secteur CAP rassemblait 167 802 clubs, dont 70 816 pratiquant une discipline
olympique, 40 859 exerçant une discipline non olympique et 56 127 rattachés aux fédérations
multisports, pour un total de 15 659 471 licences délivrées par l'ensemble des fédérations sportives
agréées 1. En 2000, on recensait 74 700 clubs à discipline olympique, 10 550 à discipline non
olympique et 7 900 000 licenciés2. On observe qu’en une dizaine d’années, les chiffres sont
quasiment passés du simple au double.
En raison de cette importance démographique, le secteur CAP a un poids économique
important en France. Notons d’ailleurs que la dépense sportive en France, mesurée par les efforts
financiers dans ce domaine par les ménages, l’Etat, les collectivités locales et les entreprises a atteint
34,9 milliards d’euros en 2009, alors que le pays se trouvait en période de récession et qu’il n’y avait
cette année-là « aucun évènement sportif majeur ». La même année, on a estimé le nombre de
personnes travaillant dans le secteur sportif à 219 000, ce qui représente une augmentation de 3,9%
par rapport à 20083.
Les salariés du domaine sportif sont aussi de plus en plus nombreux. Néanmoins, ils restent
largement minoritaires par rapport aux bénévoles : en 2008, on recensait 3,5 millions de salariés
dont 1,5 millions de dirigeants4. C’est la particularité de ce secteur : il y a une faible part de salariés
par rapport au nombre de bénévoles engagés. Cela est notamment dû au fait du nombre de clubs
professionnels, sous représentés par rapport aux clubs amateurs. Le 19 juin 2012, on comptait 6 870
établissements professionnels agréés, soit seulement 4,09% des 167 802 clubs5.
Autrement dit, ce secteur a une dynamique de professionnalisation et est en plein essor
économique. Mais le marché de l’emploi demeure incertain : il est encore aujourd’hui relativement
réduit à cause de la faiblesse du sport professionnel, et sa dynamique est imprévisible car le secteur
est très indécis et changeant ; il dépend de nombreux critères et notamment de celui des résultats
sportifs.
Dans cette étude, nous nous consacrerons donc à ce secteur et plus particulièrement à la
Ligue Nationale de Basket, qui organise le basket professionnel en France.
1
STAT-Info n°12-03 de septembre 2012, Les licences et les clubs des fédérations sportives agréées en 2011,
Bulletin de statistiques et d’études, Ministère des sports.
2
2002 « L'emploi sportif en France : situation et tendances d'évolution ».
3
STAT-Info n°12-01 de février 2012, Le poids économique du sport en 2009, Bulletin de statistiques et d’études,
Ministère des sports.
4
Le sport en quelques chiffres, mars 2009, Centre National d’Appui et de Ressources du sport.
5
Recensement réalisé par la Mission des Etudes, de l'Observation et des Statistiques, auprès des fédérations
sportives agréées par le Ministère des Sports, données au 19 juin 2012.
4
B- L’organisation du basket dans le monde :
Le basket-ball est mis en place par de nombreux organismes dans le monde : on distingue
tout d’abord les organismes internationaux des organismes nationaux. En France, trois niveaux
s’ajoutent à cette échelle : régional, départemental et local.
Le tableau ci-dessous recense les organisations principales qui se chargent du basket en
France et à l’étranger. La FIBA (Fédération Internationale de Basket-Ball) dirige le basket-ball
international ; en France, la FFBB (Fédération Française de Basket-Ball) organise et développe le
basket dans l’hexagone. Le reste du tableau est classé selon le type de structure auxquels les
organismes sont rattachés : scolaire, universitaire, militaire, corporative ou autre (multisports,
handisports…).
Nous nous intéresserons dans cette étude à la LNB (Ligue Nationale de Basket) qui, comme
nous pouvons le remarquer dans ce tableau6, est rattachée et dépend de la FFBB.
6
Jean-Pierre de Vincenzi, Bernard Grosgeorge, Nicolas Ralmbault, Michel Rat, Basket-Ball, Vigot, Paris, 2008
5
Scolaire
Universitaire
Militaire
Organismes
internationaux
FIBA
ISF
FISEC
FISU
CISM
Organismes
français
FFBB
UNSS
UGSEL
USEP
FFSU
CSM
Corporative
Autres
Commission
corporative
- FSCF
- FSGT
- UFOLEP
- FF handisport
LNB
LFB
Organismes
régionaux
Ligues régionales
(31 ligues)
Organismes
départementaux
Comités
départementaux
(95 comités)
Organismes locaux
Clubs de haut
niveau masculins et
féminins (+4500
clubs)
- FF sport
adapté
Service régional
académique
Direction générale
Régions
militaires
Commission
régionale
Comités
régionaux
Associations
sportives
scolaires
Associations
sportives
universitaires et
clubs universitaires
Unités
militaires
Clubs
corporatifs
Clubs
affinitaires
6
C- Histoire de la LNB :
En 1987, la FFBB crée une entité distincte pour la gestion des clubs professionnels de basketball français. Il s’agit du CCHN, le comité des clubs de haut niveau, qui englobe, lors de la saison
1987-1988, les clubs de Nationale 1A et 1B (les deux divisions professionnelles à l’époque). En
novembre 1990, le CCHN devient la LNB : Ligue Nationale de Basket. En 1992-1993, les deux divisions
prennent le nom de Nationale 1 et Nationale 2, pour devenir la saison suivante la Pro A et la Pro B.
Dans l’article 1 des statuts de la LNB, disponibles en annexe, nous apprenons que « La FFBB a
créé, en application de l’article 17-II de la Loi du 16 juillet 1984 modifiée une Ligue Professionnelle
dénommée LNB. La LNB est une association régie par la loi du 1er juillet 1901, les textes législatifs et
réglementaires applicables aux associations et ceux relatifs à l’organisation et à la promotion des
activités sportives. » Autrement dit, la LNB est une association sportive et a plusieurs missions. En
premier lieu, elle est chargée d’organiser les compétitions du basket professionnel masculin :
-
Championnat Pro A: les 16 meilleurs clubs professionnels de basket-ball français s’affrontent
en saison régulière ; chaque équipe se rencontre lors d’un match aller et d’un match retour.
À l’issue de cette saison, les huit meilleures équipes s’affrontent en playoffs, une finale de
série éliminatoire. Le vainqueur est sacré champion de France. Les deux derniers clubs au
classement à l’issue de la saison régulière descendent en Pro B.
-
Championnat Pro B : il constitue l’antichambre de la Pro A et regroupe 18 clubs. Le système
est le même que celui de la Pro A ; le vainqueur des playoffs est sacré Champion de France
de Pro B et accède à la Pro A la saison suivante.
-
Championnat espoir : la compétition est strictement la même que celle adoptée en Pro A. En
revanche, les équipes sont composées de joueurs obligatoirement issus des centres de
formation de Pro A.
-
La leaders cup (ex-semaine des As) : pendant sept jours, les huits premières équipes au
classement de Pro A à l’issue des matchs « aller » de la saison régulière s’affrontent dans un
tournoi à élimination directe ;
-
Le All Star Game masculin : il s’agit d’un match annuel opposant une sélection des meilleurs
joueurs étrangers du championnat de France contre une sélection des meilleurs joueurs
français.
-
Le trophée du futur, équivalent de la « leaders cup » pour les équipes espoir.
-
Le Match des champions, qui oppose une fois par an le champion de France au vainqueur de
la Coupe de France de la saison passée (quant à elle organisée par la FFBB).
En outre, la LNB adopte et fait appliquer la réglementation de ses compétitions ; cela concerne
les contrats de travail (joueurs, staff sportif, entraîneurs), le règlement médical et le cadre juridique.
7
Par exemple, elle a proposé une clause libératoire prévoyant une indemnisation et une police
d’assurance pour les salariés sélectionnés en équipe de France, et ce pendant toute la durée de leur
stage et/ou de ou des compétitions.
Enfin, mis à part les droits télévisuels gérés par la FFBB, la LNB peut commercialiser les droits
d’exploitation. Notons qu’elle peut tirer de ces derniers des bénéfices directs.
Pour résumer, on peut dire que la LNB prend toute décision concernant l’organisation et le
développement du basket-ball professionnel masculin.
D- Quelques chiffres : le basket-ball en France :
En 2010, le basket-ball était le deuxième
sport collectif le plus pratiqué en France
après le football, avec un total de 456036
licenciés7. C’est dire son importance à
l’heure actuelle !
Aujourd’hui, la LNB a sous sa tutelle 16 clubs en Pro A et 18 clubs en Pro B. Elle en est à sa 23 ème
édition d’organisation des championnats depuis sa création en 1987.
7
Les chiffres clés du sport, décembre 2011, Ministère des sports
8
II-
LE MARCHE ETUDIE (Clément P.):
A- Les types de structures présentes :
Les clubs français ne sont pas tous organisés de la même façon, ce qui s’explique
principalement par le fait qu’ils n’étaient pas obligés jusque-là d’être régis par les même statuts de
sociétés commerciales. En effet, en application de l'article 11 de la loi du 16 juillet 1984 modifiée
relative à l'organisation et à la promotion du sport en France : « Toute association sportive affiliée à
une fédération sportive qui participe habituellement à l'organisation de manifestations sportives
payantes procurant des recettes d'un montant supérieur à 1,2 millions d'euros ou qui emploie des
sportifs dont le montant total des rémunérations excède 800000€ (selon le décret du 11 mars 1986
modifié) constitue pour la gestion de ces activités une société commerciale ». L’association qui crée la
société commerciale, dite association support, ne
disparaît pas. Elle continue à gérer les activités
Société
non professionnelles qui, elles, ne relèvent pas de
anonyme
sportive
la société commerciale. On distingue alors
professionnelle
plusieurs types de sociétés commerciales dans le
basket professionnel français :
Association
sportive
Clubs
professionnels
de basket-ball
français
Entreprise
unipersonnelle
à responsabilité
limitée
Société
anonyme à
objet
sportif
Société
anonyme
d’économie
mixte sportive
- Les sociétés à responsabilité limitée ne
comprenant qu'un associé, dénommée entreprise
unipersonnelle sportive à responsabilité limitée :
sociétés à responsabilité limitée qui n’ont qu’un
seul sociétaire (par exemple Roanne) ;
- Les sociétés anonymes à objet sportif: sociétés
de droit commun à caractère désintéressé avec
interdiction de distribuer des dividendes (par
exemple Cholet et Dijon) ;
Les
sociétés
anonymes
sportives
professionnelles (SASP) : sociétés anonymes de droit commun qui peuvent faire appel à toutes les
formes de financement, qui permettent de distribuer des dividendes aux actionnaires mais pas d’être
cotée en bourse (Par exemple l’ASVEL ou la JL Bourg).
En application de la loi du 6 juillet 2000 modifiant la loi du 16 juillet 1984, il n’est plus
possible de recourir au statut des associations à statut renforcé (par exemple le Havre et Reims) et
de créer de nouvelles sociétés d’économie mixtes sportives (SEMS) (par exemple Le Mans, Orléans,
Pau-Lacq-Orthez). Cependant, les SEMS constituées avant la date de publication de la loi no 99-1124
du 28 décembre 1999 peuvent conserver leur régime juridique antérieur.
Aujourd’hui, et comme nous le comprendrons ultérieurement, la LNB demande prestement aux
clubs de devenir des SASP, la structure qui permet de redistribuer les dividendes et donc de faire du
« business ».
9
B- Les parties prenantes de la LNB et son marché :
Comme ce schéma le synthétise, on
distingue un nombre important de parties
prenantes de la LNB. En ce sens, plusieurs
liens mis en avant ci-contre auraient pu
constituer un marché à part entière. Par
marché, on entend la confrontation d’une
offre et de la demande qui y est liée sur
un secteur, dans un service ou sur un
produit en particulier.
Ne pouvant analyser tous ces
marchés dans le cadre de notre étude,
nous avons choisi de nous focaliser sur
l’un d’entre eux en particulier : c’est celui
qui confronte la LNB et les clubs. Il est
primordial d’insister sur le fait que ce marché n’est pas unique mais qu’il résulte d’un choix de notre
part. Il est d’ailleurs rarement mis en avant car, dans l’imaginaire collectif, il ne s’agit pas d’un
marché mais d’une liaison allant de soi, naturelle. Les marchés du spectacle sportif, des sponsors ou
des médias sportifs sont par contre souvent mis en exergue dans les essais, études ou analyse
médiatiques. C’est pour cela que la confrontation de la ligue et des clubs, telles que nous la
représentons ci-dessous, nous semble particulièrement intéressante : il faut déconstruire l’image
désintéressée de cette rencontre marchande et comprendre les enjeux et les luttes qui existent.
Nous pouvons alors définir ce que sont ici l’offre et la demande :
LNB
CLUBS
 Offre de la LNB : assurer l’organisation des compétions
sportives définies par la convention conclue avec la FFBB.
 Demande des clubs : participer à un championnat
professionnel national officiel, règlementé et équitable8.
8
Ce dernier point est particulièrement vrai et est spécifique au basket français. Comme nous l’expliquait Pierre
Grall : « On est dans un championnat ultraserré, où tout le monde peut battre tout le monde. En dix ans on a
quasiment dix champions de France différents. Parce que le basket français c’est un basket de clochers, avec des
vieilles villes très attachées à la tradition et qui ont l’impression que le basket leur appartient. Donc tous ont à
peu près le même budget. Et donc c’est impossible de savoir qui va gagner d’une année sur l’autre. Si cela
changeait aujourd’hui, les clubs se sentiraient trahis. Ils veulent que ce soit équitable »8. Cela est aussi affirmé
par Alain Beral, le président de la LNB, qui disait lors d’une interview au journal L’Equipe : « On se targue en
France d’avoir un Championnat homogène où tout le monde peut gagner. Moi, je dis que c’est un problème. Il
n’y a pas de hiérarchie. Tous les clubs arrivent à 4 ou 5 millions d’euros de budget. Ils font leur boulot au niveau
local, mais ils ne peuvent pas aller plus haut ». On sent bien dans ces deux citations une première tension entre
les clubs et la LNB. Quand Pierre Grall (NDLR : ancien directeur sportif de l’ASVEL) affirme que le basket français
se doit historiquement d’être équitable, le président de la ligue clame publiquement qu’il faut que cela change.
C’est un des enjeux actuels que nous traiterons ultérieurement.
10
Il est alors nécessaire de s’interroger sur les spécificités de ce marché. En premier lieu, on
constate qu’il s’agit d’un monopole. En économie, le monopole désigne la situation d'un marché
dans lequel il y a de nombreux acheteurs et un seul vendeur qui, n'ayant pas à subir la concurrence
d'autres producteurs, est libre de fixer ses prix. Ici, la LNB est la seule entité qui peut régir
l’organisation des championnats français officiels. Les équipes professionnelles françaises sont donc
obligées de suivre les règlements et les procédures imposées par la LNB si elles veulent pouvoir
participer. Il n’y a donc pas de concurrence au niveau national pour la LNB, ce qui lui confère une
certaine largesse dans ses choix.
Par contre, et c’est un point clé de l’analyse de ce marché, il ne s’agit pas d’un système
fermé. En effet, le nombre d’équipes professionnelles pouvant participer est fixe mais la liste n’est
pas nominative. Chaque année, en fonction des résultats sportifs, certaines équipes deviennent
professionnelles, en accédant à la Pro B et donc en remportant le championnat National 1 qui lui
n’est pas professionnel et, à l’inverse, certaines équipes retrouvent le statut d’amateur en quittant la
Pro B. De même, en raison de mauvais résultats financiers, de tricheries, de manquements au
règlement ou de comptes trop déséquilibrés, la LNB peut radier pour une durée déterminée
certaines équipes des championnats professionnels. De ce fait, toute équipe gagnant sportivement
sa place peut, si elle remplit les conditions financières nécessaires et acceptent le règlement national,
concourir en Pro A ou en Pro B. On dit ici qu’il s’agit d’une ligue ouverte, à la différence des ligues
fermées que sont par exemple la NBA (National Basketball Association) ou la NFL (National Football
Ligue) aux Etats-Unis.
C- Le fonctionnement le LNB :
Tout d’abord, La LNB est administrée par un Comité Directeur de 17 personnes, élu pour une
durée de 4 ans par l'Assemblée Générale de la LNB. Il est composé de :








5 représentants des clubs de Pro A ;
2 représentants des clubs de Pro B ;
3 représentants du Comité Directeur de la FFBB ;
3 personnalités qualifiées ;
1 personnalité qualifiée désignée par la FFBB ;
1 représentant des Joueurs Professionnels ;
1 représentant des Entraîneurs ;
1 représentant de l'organisation regroupant les clubs professionnels membres de la LNB.
Le Comité Directeur élit en son sein un Bureau Directeur qui comprend le Président, quatre viceprésidents dont un sera chargé des Finances et un autre sera désigné Secrétaire Général. Mais
comme le souligne Jean-Luc Tissot :
« Le comité directeur n’est pas tout seul. Il y a aussi des commissions, sept au total je crois.
Elles ont toutes une mission bien définie et ont une vraie présence en France. Par exemple, la DNCCG,
on ne peut pas passer à côté. Certains clubs ont même de gros problèmes car ils ont voulu jouer, enfin
ne pas vraiment respecter les cadres financiers et là ils vont payer cher. C’est le cas de Dijon en ce
moment. »
11
La Ligue Nationale de Basket est ainsi constituée de 7 commissions, qu’il s’agit à présent de détailler.
1. La Direction Nationale du Conseil et du Contrôle de Gestion (D.N.C.C.G.)
Elle a été constituée suivant les recommandations du Ministère des Sports, est indépendante et
autonome et est garante de l’équité et de l’éthique.
La Direction Nationale du Conseil et du Contrôle de Gestion est composée :
- d’un Conseil Supérieur de Gestion
- d’une Commission du Contrôle de Gestion des Clubs Professionnels
- d’une Commission de qualification.
Son Président est Cyrille Muller.

Conseil Supérieur de Gestion (C.S.G.)
Il est garant des procédures. Il a une mission d’information et de contrôle en matière de gestion.
De plus, il a un accès à tous les dossiers examinés par la Commission de Contrôle de Gestion. Sur
proposition de la LNB, il peut saisir la Commission de Contrôle de Gestion sur toute situation. Le CSG
est seul habilité à diligenter enquête ou audit commandés à des cabinets spécialisés indépendants
lorsqu’il est saisi par la LNB ou la Commission de Contrôle de Gestion. Par ailleurs, il est seul habilité à
prononcer les sanctions sauf mesures financières automatiques prévues dans les règlements (avec
respect des procédures y compris d’appel). Il décide aussi des rétrogradations ou refus d’accession
pour raisons financières et est composé de huit membres. Le président de la DNCCG est membre et
président du Conseil Supérieur de Gestion.

Commission de Contrôle de Gestion (CCG)
Elle informe et contrôle le respect des dispositions obligatoires relatives à la comptabilité des
clubs, aux procédures de contrôles et à la production des documents prévus par les règlements. De
plus, elle examine et apprécie la situation financière des Clubs et assure la publicité des comptes et
bilans des clubs. Elle est aussi chargée de fournir le bilan et le compte de résultat du basket
professionnel français. Elle peut aussi proposer au Conseil Supérieur de Gestion les sanctions prévues
par le règlement en cas de non observation des dispositions obligatoires. La CCG propose au Conseil
Supérieur de Gestion toute modification du plan comptable type applicable au basket. Elle est
composée de trois membres de deux cabinets d’expertise comptable indépendants : Philippe
Ausseur (Président), Jean-François Royer et Vincent Michi.

La Commission de Qualification
Elle homologue les contrats des joueurs et entraîneurs. Elle est composée de quatre membres :
un membre de la Commission de Contrôle de Gestion, un membre de la Commission juridique et de
discipline, un expert en droit social et un administrateur de la LNB.
2. La Commission Juridique et de Discipline
Elle est composée de neuf membres choisis en raison de leurs compétences dans les domaines
juridiques et de l'éthique sportive. La majorité d'entre eux ne doit avoir aucun lien, en quelque
nature que ce soit, direct ou indirect, avec l'une des instances de la FFBB ou la LNB, ou avec l'un des
clubs ou l'une des personnes physiques relevant de la LNB. Le Président est M. Jean Mazéas.
12
Cette commission se prononce sur :
-
-
-
Les manquements à la morale sportive et tous actes susceptibles de porter atteinte à
l'image ou à la réputation du basketball, de ses instances ou de ses membres, imputable à
toute personne physique ou à tout groupement sportif relevant de l'autorité de la LNB.
La violation de la réglementation de la LNB et tous actes susceptibles d'altérer, directement
ou indirectement, la régularité des compétitions, dont sont ou peuvent être rendus
responsables les groupements sportifs.
Les actes, gestes ou paroles contraires à la discipline du jeu ou relevant d'un comportement
antisportif perpétrés sur ou autour de l'aire de leu, dont se rendent coupables joueurs,
entraîneurs, dirigeants et même spectateurs.
Sur demande du Comité Directeur de la LNB, la Commission peut participer à l'élaboration
des Statuts et Règlements, donner un avis interprétatif sur les dispositions de ces textes,
donner un avis sur les conditions et modalités d'application des Lois et règlements
susceptibles de concerner le basketball professionnel et proposer au Comité Directeur les
modifications qui lui apparaîtraient utiles au bon fonctionnement de la LNB.
Elle peut aussi être appelée à jouer un rôle de médiation.
3. La Commission Médicale
Elle établit le règlement médical et veille à sa bonne application par tous les clubs. Son président
est M. Philippe Restout.
4. La Commission de la Pro B
Elle gère les affaires spécifiques à la Pro B.
Son président est M. Jean-Paul Genon.
5. La Commission Marketing
Elle suit l'application de la réglementation marketing (matchs télévisés, maillots). Une réunion
des responsables Marketing des clubs est organisée afin d'échanger les diverses expériences et
mettre en place des actions communes.
Elle est composée de cinq membres, responsables Marketing des clubs, dont le président est M.
Jacques Lemonnier.
6. La Commission d'Organisation des Compétitions
Elle est en charge des missions suivantes :
-
Élaborer le calendrier.
Établir les différents règlements sportifs et financiers des compétitions (Championnats de
France Pro A, Pro B, Play-Offs, Semaine des AS, Espoirs Pro A et Trophée du Futur)
Suivre l’application du Règlement Sportif et résoudre les problèmes liés.
Etre force de proposition concernant l’évolution des compétitions.
Son président est M. Pierre Dao.
7. La Commission paritaire d’interprétation et de négociation
13
Elle est compétente pour :
-
-
Interpréter les dispositions de la Convention Collective
Interpréter un accord collectif d’entreprise conclu au sein d’un club si les parties à celui-ci, le
souhaitent conjointement
Négocier chaque année pour chaque saison sportive l’ « Accord de salaire », tous les 3 ans la
question de l’égalité professionnelle et celle de l’emploi des salariés âgés et au minimum
tous les 3 ans la question des classifications
Négocier les questions relatives à la formation professionnelle, à la prévoyance et à
l’homologation des contrats de travail et d’une manière générale, apporter les compléments
et aménagements nécessaires à la bonne exécution de la Convention Collective
Elle est composée de représentants des organisations d’employeurs, de joueurs et d’entraîneurs
qui en sont signataires ou qui y ont par la suite adhéré en totalité et sans réserve. Chaque partie est
libre de composer sa délégation comme elle l’entend. La Commission comprend également le
président de la LNB, M. Alain Béral.
III-
LES TENDANCES D’EVOLUTION EN TERMES DE PRODUITS :
(Paul P.)
Nous avons présenté la LNB ainsi que le marché que nous avons choisi d’étudier. Depuis la
création de la ligue, celui-ci a connu de nombreuses évolutions, et notamment en termes de produit
et de segmentation, le plus souvent à l’initiative de la LNB. Nous nous concentrerons sur les grands
changements de ces six dernières années.
A- Les regroupements de clubs :
En juin 2007, le Paris Basket Racing (alors évoluant en Pro A) et le Levallois Sporting Club (en Pro
B) fusionnent pour créer le nouveau club « Paris-Levallois ». Ce dernier accède dès la saison suivante
au championnat Pro A. Cette association permet une hausse considérable du budget : celui du Paris
Basket Racing, anciennement de 2,8 millions d’euros, passe ainsi à 5 066 K€ pour la saison 2007-2008
et devient le premier budget des clubs professionnels de basket-ball français9.
Une tentative de rapprochement avait déjà été faite en 1990, sans succès. La naissance du Paris
Levallois, approuvée par René Le Goff, alors président de la Ligue nationale (LNB), et Yvan Mainini,
président de la Fédération française (FFBB), souligne et incarne les objectifs de la ligue. En effet,
celle-ci est en plein développement et cherche à étendre le basket français. Elle considère donc
comme primordial le fait d’avoir une seule équipe unie au sein de la capitale, puisque le bassin de
population dans lequel Paris Levallois se trouve était (et est encore aujourd’hui) le plus grand de
9
Synthèse des résultats financiers cumulés estimés au 30/06/2007 et Budgets 2007-08, rapport de la DNCGC
pour la LNB
14
France. En 2008, l’Île de France comptait 11 659 260 habitants, soit environ 18,2% de l’ensemble de
la population française la même année10.
On remarque que la LNB cible, encore aujourd’hui, ces grands bassins de population : l’année
prochaine, une alliance est prévue entre les clubs de Marseille et Fos-Sur-Mer et les différents clubs
lillois ont fusionné en 2009 pour devenir « Lille Métropole Basket »
B- L’apparition des wildcards :
Depuis quelques années, la LNB prend nombreuses mesures. Récemment, en mars 2012, la ligue
a annoncé une réforme du championnat français, et notamment la création des wildcards.
Pour la saison 2013/2014, la Pro A passera à 18 clubs, contre 16 actuellement. Deux équipes seront
invitées (attribution par des wildcards). Ces deux clubs seront choisis selon des critères objectifs :
salle, budget, gouvernance et structure, centre de formation agréé. Un dossier doit être déposé par
les clubs de Pro B d’ici à mars 2013, qui sera examiné par une commission indépendante. La décision
finale sera prise par le Comité Directeur de la LNB. Les invitations ne seront pas données à un club de
Pro A en situation de relégation sportive à l’issue de la saison 2012-2013. Le communiqué précisait
également qu’un passage à terme à 20 clubs pourra être mis en place sur le même format en
fonction des dossiers déposés11.
Certains clubs de bas de tableau de Pro B peuvent donc être potentiellement invités en Pro A s’ils
remplissent les critères demandés. Ainsi, cette décision marque un important changement dans la
stratégie de développement de la LNB. En effet, la concurrence ne se limite plus aux résultats
sportifs : la ligue vise à faire du basket business. Pierre Grall nous expliquait que « les résultats
sportifs ne viennent qu’au second plan. Ce n’est pas du tout le plus important dans le basket français,
il faut chercher à faire du business ».
C- De nouvelles règlementations :
Les règlementations les plus importantes datent de 2009. La LNB a imposé aux clubs
professionnels de basket-ball français de respecter les conditions suivantes d’ici à 2015 :
-
Etre constitué en SASP
Présenter un budget prévisionnel de 3 millions d’euros minimum ;
Générer des recettes liées au sponsoring supérieures à celles liées à l’apport des collectivités
locales ;
Disposer d’une salle d’une capacité minimale de 4000 places.
Une fois de plus, on remarque que la réalité économique rattrape le basket-ball et que la LNB
cherche à faire du business autour de ce sport : grandes salles, budgets importants. De plus, la
deuxième condition ci-dessus impose aux clubs de trouver de gros sponsors apportant d’importants
10
11
Estimation de population par région, sexe et grande classe d'âge - Années 1990 à 2010, INSEE
Communiqué de presse LNB du 26/03/2012.
15
capitaux. Ceci suppose une diminution des petits sponsors locaux au profit d’organisations bien plus
grandes, sur le plan national voire international.
D- De nouvelles compétitions :
En 2003, la LNB avait créé la semaine des as. En mai
2012, la ligue a décidé de supprimer cet événement et de
créer, conjointement avec Disneyland Paris, la Disneyland
Paris Leaders Cup. Le principe de compétition reste le même
que celui de la semaine des as, à ceci près que les matchs se
dérouleront dorénavant dans la Disney Event Area, une salle
pouvant accueillir jusqu’à 5000 spectateurs. Le club qui
gagnera le trophée obtiendra une prime de 100 000 euros.
La LNB cherche une fois de plus à améliorer son succès sur le plan économique en donnant plus
d’envergure à cet événement annuel majeur dans le basket-ball français. Ce partenariat, prévu pour
une durée de cinq ans et reconductible, prévoit que les spectateurs auront accès aux matchs et aux
parcs d’attraction pour un prix avoisinant les 100 à 120 euros. Une bonne opération pour la LNB, qui
par la même occasion augmente la visibilité du basket français auprès d’un public pas forcément
connaisseur mais qui pourrait potentiellement s’y intéresser (ce sont en fait des prospects).
Le match des champions date quant à lui de 2005. La LNB y accorde beaucoup d’importance en
termes de visibilité médiatique. C’est pourquoi la ligue a décidé qu’il se déroulerait en 2012 au Palais
des Congrès de Paris : pour la première fois en Europe, un match de Basket a eu lieu sur une scène de
théâtre. La ligue a cherché, de la même manière que pour la Leaders Cup, à conquérir un nouveau
public et à donner une dimension moins traditionnelle et plus spectaculaire.
E- Des accords télévisuels :
La LNB essaie d’améliorer sa visibilité médiatique. Le dernier fait marquant date d’avril 2012 : la
ligue annonçait la signature d’un partenariat avec la chaîne Canal+ 12. Ce projet, qui a été mis en place
lors de la saison actuelle 2012/1013, a pour objectif d’augmenter l’exposition audiovisuelle du basket
français, en prévoyant la :






12
Diffusion minimum de deux matchs par semaine de championnat Pro A en direct (jours à
définir)
Diffusion de la Leaders Cup en intégralité
Diffusion d’une rencontre Pro A par journée des playoffs
Diffusion de l’intégralité des finales Pro A (de 3 à 5 matchs possible)
Diffusion de 12 matchs Pro A sur une chaîne en clair hors Groupe Canal+ par saison (souslicenciés par Sport+)
Diffusion de la finale Pro B
Communiqué de presse du 02/04/2012, LNB
16
Le communiqué annonçait également une exposition accrue du basket-ball français avec des
pages hebdomadaires sur InfoSport+, des flashs Sport i>Télé mais aussi sur Canal+ sport, Canal+ et le
site web de la chaîne. Surtout, la visibilité devait s’améliorer sur Sport+ (une chaîne du groupe
Canal+) avec la création d’un magazine hebdomadaire Pro A.
Ce magazine a d’ailleurs vu le jour récemment (octobre 2012) et s’intitule Lundi Basket. Chaque
début de semaine, ce programme de 45 minutes revient sur les résultats de la semaine passée et
propose de nombreux reportages sur des joueurs, des clubs…
IV-
EVOLUTIONS EN TERMES DE PERFORMANCES : (Paul P.)
A- Situations nettes cumulées :
Sur le graphique ci-joint, on observe que
pour la saison 2010-2011, la situation nette des
clubs de Pro A atteignaient 1633K€. Il s’agit de
la différence entre la somme totale des actifs
appartenant aux clubs et leurs différentes
dettes. Au 30 juin 2010, sur les 16 clubs
engagés en Pro A, 13 avaient une situation
nette positive et 12 ont réalisé des bénéfices. On remarque que le résultat financier cumulé s’est
largement amélioré depuis trois années: avant la saison 2008-2009, la situation financière ne
permettait pas d’envisager une stabilité à long terme pour la plupart des clubs de Pro A 13.
Le paysage de la Pro B est un peu plus
particulier. On observe, de la même manière
qu’en Pro A, que la situation nette des clubs
était déficitaire jusqu’en 2006-2007. En 20072008, l’exercice est positif, puis négatif en 20082009 pour enfin réaliser un bénéfice net cumulé
de 503K€ lors de la saison 2009-2010. Les
derniers chiffres sur la saison 2010-2011
indiquent une situation nette positive à hauteur
de 318K€ : sur les 18 clubs de Pro B, 14 ont réalisé un résultat d’exploitation, et parmi eux 13 ont
réalisé des bénéfices. Enfin, 11 clubs sur 18 avaient une situation nette positive au 30 juin 2010 14.
13
14
Rapport d’activité saison 2010-2011, LNB
Ibid.
17
B- Répartitions des produits d’exploitation :
Le budget moyen des clubs de Pro A pour la saison 2011-1012 est de 4059K€, soit une hausse
de 2,5% par rapport à l’année précédente. Cette augmentation s’explique notamment par la hausse
des montants de contrats de sponsoring : ils ont connu un accroissement de 4 points par rapport à
l’année précédente (voir l’évolution de la répartition ci-dessus), soit environ deux millions d’euros.
Or, nous pouvons remarquer sur le camembert ci-dessus qu’ils représentaient en 2010-2011 49% de
la répartition des produits d’exploitation des clubs de Pro A.
On remarque également l’importance des subventions, qui représentent 31% des recettes
des clubs. En outre, les recettes de matchs ont diminué de 4% par rapport à l’année précédente, ce
qui représente une somme approximative de 400 000 euros 15.
Le budget moyen des clubs de Pro B pour la saison 2011-1012 est de 1733K€, soit une hausse
de 5,7% par rapport à l’année précédente. On remarque un écart significatif avec la division
supérieure, puisque ce budget moyen est 2,3 fois inférieur à celui de Pro A. Néanmoins,
l’augmentation est plus conséquente grâce à une a hausse importante du sponsoring, d’environ 6,9%
par rapport à l’année précédente (voir l’évolution de la répartition ci-dessus). Or, nous pouvons
remarquer sur le camembert ci-dessus qu’il représentait en 2010-2011 43% de la répartition des
produits d’exploitation des clubs de Pro A.
De plus, les recettes de sponsoring ont augmenté de 60% sur les 5 dernières années. En outre, les
15
Ibid.
18
subventions représentent 43% du CA de la Pro B, soit une légère baisse de 1,3 point par rapport à
l’année passée. Enfin, les recettes de matchs restent stables 16.
C- Répartitions des charges d’exploitation :
Concernant les charges d’exploitation en Pro A, on remarque que la rémunération du
personnel constituait la principale dépense avec 42% pour la saison 2010-2011 ; celle-ci a connu une
augmentation de 10% par rapport à l’année précédente. La même saison, la Masse Salariale
moyenne était de 1 359 K€, soit une très légère baisse (-0,7%) par rapport à la saison précédente à la
même époque17.
Pour la Pro B, même phénomène : la rémunération de personnel représentait 43% en 20102011 soit une hausse de 10% par rapport à la saison précédente. Quant à la Masse Salariale
moyenne, elle s’élevait à 612 K€ pour la saison 2011-2012, soit une importante augmentation de
9,3% par rapport à la saison passée18.
16
Ibid.
Ibid.
18
Ibid.
17
19
V-
TENDANCES D’EVOLUTION DE LA CONCURRENCE : (Clément
P.)
Comme nous l’avons déjà expliqué, le marché que nous étudions est un monopole. En ce
sens, on ne peut pas parler de concurrence externe à proprement parler : outre refonte totale du
basket français, la LNB est et restera la seule instance à-même d’organiser les championnats
professionnels. Par contre, il y a de réelles concurrences internes au sein même de la LNB, ce qui
tient en premier lieu à sa structuration.
En effet, et comme nous l'avons observé, la composition du Comité Directeur est mixte19. Cela,
comme nous le confiait Jean-Luc Tissot, entraine des luttes de pouvoir :
« Il y a des gens d’horizons très différents. Entre ce que veut la ligue, ce que pensent les
représentants des joueurs et des coachs ou les personnalités extérieures, on a des choses vraiment
différentes. Parce que toutes ces personnes ne sont pas dans le même monde. L’exemple des
wildcards est flagrant. Au début c’était un projet de la ligue et il y a eu beaucoup de résistance. Parce
que pour les coachs, les joueurs, cette volonté de ne plus se centrer uniquement sur le sportif, c’était
une aberration. »20
On comprend aisément à la lecture de ce propos que la différence de provenance et donc d’intérêts
des individus qui forment le Comité Directeur entraine une difficulté à s’accorder sur les grandes
évolutions à décider ou les nouveautés à mettre en place. Cela s’avère particulièrement vrai selon
Pierre Grall qui rapporte :
« Dans le basket français en général, pour faire simple, on aime pas du tout ce qui est
nouveau, ou ceux qui veulent faire évoluer les choses. C’est une tradition française. Il y a des choses
en places et il ne faut surtout pas que ça change. Du coup quand la ligue nationale propose des
nouveautés, plein de gens sont très opposés, parce qu’on veut garder ce basket terroir, avec des villes
historiques ».
C’est peut-être ce qui explique le temps nécessaire pour faire passer de nouvelles mesures
qui touchent à l’aspect global du championnat français. Par exemple, l’idée des wildcards n’est pas
nouvelle et a été émise pour la première fois en 2003. Il faudra attendre 2013 avant que deux de ces
wildcards ne soient données, soit un temps de mise en place effectif de dix ans.
Plus encore, ce qui pose question est la composition de ce comité directeur. En effet, la LNB
est ce qui régit le fonctionnement des clubs. Or, comme on peut le voir en annexe, le comité
directeur a dix membres sur les dix-sept siégeant qui sont dirigeants d’un club. Ainsi plus de la moitié
des membres sont directement impliqués à la fois dans la direction de LNB et des clubs qui en sont
membres. Le marché étudié est donc très spécifique : les demandeurs créent en partie l’offre. C’est
19
Pour rappel, 5 représentants des clubs de Pro A, 2 représentants des clubs de Pro B, 3 personnalités
qualifiées, 3 représentants du Comité Directeur de la FFBB, 1 personnalité qualifiée désignée par la FFBB, 1
représentant des Joueurs Professionnels, 1 représentant des Entraîneurs, 1 représentant de l'organisation
regroupant les clubs professionnel membres de la LNB
20
Entretien avec JL Tissot, op.cit., minute 17
20
une spécificité du milieu sportif où ce genre de situation intervient régulièrement. L’organe
contrôleur est en partie géré par les entités contrôlées. Alors, comme le rappelle Jean-Luc Tissot,
cette situation peut poser problème :
« On peut largement imaginer, et c’était beaucoup le cas avant, que ceux qui prennent les
décisions font en sorte d’arranger le plus possible leur club. Donc quand il y a des décisions à prendre,
ils font ce qui sera le plus avantageux pour eux. Surtout que ce sont souvent les gros clubs qui sont
représentés ».
Cela pose la question du lobbying ou des conflits d’intérêts. Avec quelle justesse les décisions
de la LNB sont-elles prises ? Si l’on en croit M. Tissot, la situation s’est tout de même améliorée.
« Evidemment, du lobbying il y en a toujours eu. Avant c’était particulièrement le cas. Les gros
clubs étaient surreprésentés et avaient un pouvoir de décision important. Donc en gros, ils faisaient ce
qui les arrangeait : quand Pau ou Paris risquaient de descendre, le championnat passait à 20 pour
qu’il n’y ait pas de descente. Et puis ça rechangeait un peu après. Aujourd’hui c’est moins le cas. Les
joueurs, les clubs ou les coachs ont un représentant qui n’est pas actif, ça évite le rattachement à un
club. Mais bon, un mec comme Monclar21 qui est au Comité Directeur, quand il vient dans ton club, tu
t’arranges pour qu’il t’aime bien. Y a des p’tites choses comme ça, certains trouvent toujours des
moyens »22.
On comprend que certaines décisions ont donc pour le moins été illégitimes. Cela n’est pas
pour autant complètement fini. C’est ce que confirme le directeur sportif de la JL :
« Mais les wildcards aujourd’hui, c’est vraiment ça. Ça arrange des gens à la Ligue. Et puis
certains clubs se sont rendu compte que ça allait leur servir, alors forcément ils soutiennent le projet.
Forcément quand tu peux monter sans te faire chier à gagner des matchs, c’est plus simple. T’as plus
qu’à te concentrer sur la recherche d’argent pour les années d’après. Mais ça a pas la même saveur,
t’as pas gagné de matchs pour ça. Enfin tu le mérites pas quoi. Donc les wildcards c’est porté soit par
des clubs qui s’en foutent et pour qui ça ne changera rien, soit par les plus petits qui sentent que ça va
les aider. Mais par exemple nous, ça va juste nous planter. »
Cette différence de point de vue fait acte et semble même être courante à la LNB. En effet,
nous avons eu en entretiens directs trois personnes et avons contacté cinq membres de la LNB par
téléphone. Sur les huit personnes interrogées, quatre étaient radicalement opposées aux wildcards
et quatre voyaient là-dedans un formidable projet d’avenir. Les oppositions étaient marquées, et
chacun tentait de montrer l’ignominie de l’opinion des autres. Plus généralement, c’est le mode de
fonctionnement du basket français qui fait débat : doit-on garder le système actuel, fondé sur les
valeurs sportives historiques, ou doit-on aller vers un modèle américain, centré sur le business et le
sport money ? Ce débat est au cœur des discussions, depuis une dizaine d’année.
Ainsi, une lutte interne existe et marque le fonctionnement général de la LNB. Si on reprend
les mots de Pierre Grall, cette lutte est celle qui oppose business et sport. Certains tentent de lier
21
22
Ndlr : ancien joueur français, actuellement commentateur pour Sport+
Entretien avec JL Tissot, op.cit., minute 21
21
définitivement les deux. D’autres pensent que le basket doit rester à part, être le sport par
excellence où tout le monde peut gagner et où il n’y a pas de hiérarchie. Tout l’enjeu des prochaines
années sera de savoir la trajectoire qu’emprunteront le basket français, et son organe principal, la
LNB.
22
VI-
CONCLUSION : VERS LA CREATION D’UNE SUPERLIGUE ?
Nous avons vu précédemment que la concurrence entre clubs ne se limite plus aux résultats
sportifs. A l’heure actuelle, la LNB cherche à rattraper son retard par rapport aux ligues de basket
voisines. En 2004-2005, le budget des grands clubs européens se situait entre 6 et 17 millions
d’euros23 avec une moyenne générale de 10 millions d’euros. Et les clubs français disposent encore
aujourd’hui de ressources bien inférieures : en 2010-2011, le club de Pro A ayant le budget le plus
important ne dépassait pas les 5,5 millions d’euros, et la moyenne des budgets Pro A et Pro B
confondus était proche des 3 millions d’euros24.
Ainsi, le problème actuellement n’est pas celui des mesures et de l’exposition du basket en
tant que tel. La LNB cherche à acquérir de meilleures capacités financières pour rendre a posteriori
ses équipes plus compétitives sur la scène européenne : ceci nous amène au sujet de la
professionnalisation du basket.
Nous expliquions précédemment que le basket est un sport professionnel géré par des
entreprises privées. Tout le paradoxe réside dans le fait que ces entreprises sont soumises à des
réglementations extrêmement contraignantes à tous les niveaux : statutaire, réglementaire,
comptabilité,… Par exemple, un club doit respecter un certain quota quant à la nationalité des
salariés qu’il embauche (on limite à 5 le nombre de joueurs de nationalité américaine par équipe).
C’est là tout un contresens : le basket se veut professionnel dans un système libéral, mais, en réalité,
ne l’est absolument pas.
Il est particulièrement intéressant de se pencher sur le cas des wildcards, que nous avons
évoqué précédemment. En mars 2012, la LNB annonçait la mise en place de ces « invitations » pour
la saison prochaine. En fait, le but de cette mesure est d’ouvrir la porte à des secteurs géographiques
économiques importants, avec un important bassin de population. Aujourd’hui, près de la moitié des
clubs de Pro A font partie d’un bassin inférieur à 300.000 habitants ; alors qu’en Espagne, 9 des 18
clubs participant à la Liga Endesa (la ligue de basket-ball espagnole) font partie d’une zone de plus de
700.000 habitants. Or, les wildcards s’attribuent sur la base de critères objectifs (et notamment la
taille de la salle), ce qui pourrait potentiellement compenser cette prédominance de l’implantation
des clubs de Pro A dans des petites villes.
Le problème et la particularité du championnat français sont que les résultats y sont
aléatoires au fil des années car il ne s’agit pas d’une ligue fermée. Chaque saison, il y a des montées
et des descentes; le champion de France n’est quasiment jamais le même. Un petit club aura donc
potentiellement les mêmes chances de finir premier de Pro A qu’un club de plus grande taille.
Aujourd’hui, la LNB cherche à mettre en place un système qui équilibre le pouvoir
économique du basket français, dans lequel les grandes villes feraient « vivre » les petits clubs. Ce
système est adopté par exemple en NBA, la ligue de basket-ball nord-américaine. Lors de la draft,
une sélection annuelle de joueurs provenant de l’université, du lycée ou de l’étranger, les 14 clubs
23
24
INEUMconsulting, Etude de cas, avril 2005.
Rapport financier de la Commission de Contrôle de Gestion, saison 2010-2011
23
n’ayant pas participé aux play-offs (les phases finales éliminatoires du championnat) se voient
attribuer les 14 premiers choix par une loterie. La NBA est une ligue fermée.
Le système des wildcards serait-il un premier pas vers la création d’une ligue fermée en
France ? Quoi qu’il en soit, ces invitations doivent être associées à une réorganisation du basket-ball
en France. Leur mise en place doit se faire en association avec une stabilité sur une période donnée :
il faut donc mettre en place une ligue fermée, aussi appelée superligue. Selon Pierre Grall, « si l’on
veut faire du basket business en France, et être de vrais professionnels, il faut que l’on se dirige vers
une ligue fermée ».
Ce projet avait déjà été évoqué il y a quelques années, sous la présidence LNB de M. Le Goff.
Celui-ci avait commandé un « livre blanc » à une société de consulting en 2005, afin de dresser un
diagnostic complet du basket-ball professionnel en France ; à la suite de quoi le projet de superligue
avait été évoqué et devait être mis en place d’ici 2008. Le principe de ce système est un championnat
se situant au-dessus de la Pro A et de la Pro B. Un nombre limité de clubs appartiendrait à cette ligue
(5 à 8 clubs), et seraient choisis en fonction d’un indice calculé par leurs résultats sportifs, la
structure des clubs, le budget… Pendant une période donnée (trois ans par exemple), il n’y aurait ni
montée ni descente des clubs y participant. Au terme de ces trois années, le ou les clubs ayant le
moins bon indice redescendrai(en)t vers le championnat inférieur.
Cette superligue a pour objectif de créer du spectacle de masse orienté vers une logique de
marché ; autrement dit, de réellement professionnaliser un basket français qui se dit déjà
professionnel ; de passer d’une échelle locale et régionale à une échelle continentale.
Pour conclure, ces observations nous permettent de constater la particularité de la situation
de la LNB. Au sein même du marché que nous avons étudié, il n’existe pas de concurrence directe. En
revanche, au vu des ambitions probables de la Ligue, elle semble être en compétition avec les autres
ligues européennes. Finalement, le marché sur lequel elle se situe est potentiellement et
paradoxalement européen.
24
Sources consultées :
Webographie :
http://www.lnb.fr/
http://www.ffbb.com
http://www.snbasket.com/
http://www.ucpb.fr/
http://www.ujsf.fr/
http://syndicat.scb-france.com/
http://thinktank-frenchbasket.over-blog.com/
http://www.sports.gouv.fr
http://www.humanite.fr/node/297896
http://www.basketnews.net/
http://thebackdoor.fr (Site créé et administré par Paul Pichon.)
Bibliographie :
-
Fabien Archambault, Loïc Artiaga, Pierre-Yves Frey et Collectif, L’aventure des « grands »
hommes, Presses universitaires de Limoges, 2003
-
Bertrand Panhuys, Le Basket professionnel, Presses universitaires de Limoges, 2010
-
Jean-Pierre de Vincenzi, Bernard Grosgeorge, Nicolas Ralmbault, Michel Rat, Basket-Ball,
Vigot, Paris, 2008
Interviews :
-
Pierre Grall, directeur sportif de l’ASVEL basket entre 2005 et 2011 ; entretien de 94 minutes
-
Jean-Luc Tissot, directeur sportif actuel de la JL Bourg ; entretien de 78 minutes
25
Annexes :
Listing administratif des clubs de ProA .............................................................................................27
Listing administratif des clubs de ProB .............................................................................................28
Le comité directeur de la Ligue Nationale de Basket élu le 27 juin 2011 : .......................................29
Statuts de la LNB ..............................................................................................................................29
Le sport en quelques chiffres ...........................................................................................................35
Clubs et Licences en France ..............................................................................................................37
L’économie du sport .........................................................................................................................39
Quelques chiffres .............................................................................................................................40
Communiqué de presse sur la création des wildcards et la nouvelle formule .................................41
26
Listing administratif
des clubs de ProA
27
Listing administratif
des clubs de ProB
28
Le comité directeur de la Ligue Nationale de Basket élu le 27 juin 2011 :

















Alain BERAL, Président
Dominique JUILLOT - Elan Chalon/Saône, Premier Vice-Président
Jean-Marc JEHANNO, Représentant la FFBB, Vice-Président en charge du Secrétariat
Général
Jean-Luc DESFOUX, Personnalité Qualifiée, Vice-Président en charge de la
Trésorerie
Christophe LE BOUILLE - Le Mans SB, Vice-Président en charge de la PROA
Jacques AUZOU - Boulazac Basket Dordogne, Vice-Président en charge de la PROB
Emmanuel BROCHOT – Chorale Roanne
Patrick CHIRON – Cholet Basket
Christian DEVOS - BCM Gravelines-Dunkerque
Jean-Christophe JONON, JA Vichy Val d'Allier Basket
Jacques MONCLAR - Personnalité Qualifiée
Pierre DAO - Personnalité Qualifiée désignée par la FFBB
Philippe LEGNAME - Représentant la FFBB
Jacques DENEUX - Représentant la FFBB
José RUIZ - Représentant du Syndicat des Coaches de Basket (SCB)
Yann BARBITCH - Représentant du Syndicat National des Basketteurs (SNB)
Jean-Pierre GOISBAULT - Représentant de l'Union des Clubs Professionnels de
Basket (UCPB)
Statuts de la LNB
Article 1 : Origine - Forme.
La FFBB a créé, en application de l’article 17-II de la Loi du 16 juillet 1984 modifiée une Ligue
Professionnelle dénommée LNB (LNB).
La LNB est une association régie par la loi du 1er juillet 1901, les textes législatifs et réglementaires
applicables aux associations et ceux relatifs à l’organisation et à la promotion des activités sportives.
Article 2 : Durée.
La LNB est constituée pour une durée illimitée.
Article 3 : Siège.
Le siège de la LNB est fixé à 75013 Paris, 117, rue du Château des Rentiers.
Il ne peut être déplacé que par décision de l’Assemblée générale de la LNB.
Article 4 : Objet.
La LNB prend toute décision concernant l'organisation et le développement du Basketball
professionnel masculin.
Elle assure l’organisation des compétitions sportives définies par la convention conclue avec la
Fédération Française de Basketball (FFBB) ou toutes autres qu’elle serait amenée à créer dans le cadre
et les limites de ses compétences , la représentation, la formation des futurs basketteurs professionnels,
la défense des intérêts matériels et moraux du basket professionnel, la gestion et la coordination des
activités du Basketball professionnel dont elle a la charge en application et en conformité avec les
statuts et règlements de la FFBB et avec les dispositions de la convention conclue entre la FFBB et la
LNB en application des dispositions du décret n° 2002-762 du 2 mai 2002.
29
Article 5 : Les membres composant la LNB.
La LNB a pour membres les groupements sportifs admis à participer aux championnats de France
professionnel de PRO A et de PRO B légalement constitués et régulièrement affiliés à la FFBB.
La liste des groupements sportifs participant aux championnats professionnels de PRO A et PRO B est
définie par le Comité directeur de la LNB chaque saison.
Ces groupements sont dénommés « clubs membres de la LNB » dans les présents statuts. La qualité de
membre est subordonnée au paiement préalable et intégral de cotisations fixées chaque année par le
Comité directeur de la LNB.
La qualité de membre se perd par la relégation ou le non-engagement d'un club en championnat PRO
A et PRO B.
Article 6 : Composition de l’Assemblée Générale.
L’Assemblée générale de la LNB est composée des personnes suivantes:
- le représentant, tel que défini au sein du règlement intérieur, de chaque club de PRO A ;
- le représentant, tel que défini au sein du règlement intérieur, de chaque club de PRO B ;
- quatre représentants du Comité directeur de la Fédération Française de Basketball désignés par elle ;
- dix personnalités qualifiées, dont sept sont élues par les groupements sportifs de PRO A et PRO B et
trois sont désignées par la FFBB ; ces personnes ne peuvent être représentantes légales ou avoir des
fonctions de direction au sein d’un groupement sportif membre de la LNB ; elles ne peuvent être
membres du Comité Directeur de la FFBB.
- un représentant des joueurs professionnels désigné par l'organisme le plus représentatif de ceux-ci;
- un représentant des médecins des groupements membres de la LNB, désigné par la Commission
médicale de la LNB ;
- un représentant des entraîneurs des groupements sportifs membres de la LNB désigné par
l'organisme le plus représentatif des entraîneurs (titulaire d'un diplôme d'Etat pour l’hypothèse où il est
entraîneur);
- un représentant des arbitres, désigné par l'Union des arbitres de Basketball.
Toutes ces personnes doivent être licenciées à la FFBB.
Article 7 : Règles de convocation de l’Assemblée Générale – vote – délibération.
L’Assemblée générale est convoquée par le Président de la LNB. La convocation, accompagnée d'un
ordre du jour arrêté par le Comité directeur de la LNB est adressée aux membres composant
l'Assemblée générale de la LNB par lettre RAR au moins quinze jours avant la date de l’Assemblée
Générale de la LNB.
L’Assemblée générale se réunit au siège de la LNB ou en tout autre endroit au choix du Comité
directeur de la LNB. La présidence de l'Assemblée générale de la LNB est assurée par le Président de
la LNB ou, en cas d'empêchement, par le membre désigné par le Comité directeur de la LNB dans les
conditions fixées ci après.
L’Assemblée générale de la LNB se réunit au moins une fois par an.
Chaque club de PRO A membre de la LNB dispose de deux voix.
Chaque club de PRO B membre de la LNB dispose d'une voix.
Les quatre représentants du Comité directeur de la FFBB, disposent chacun de deux voix.
Tous les autres membres de l'Assemblée générale disposent d'une seule voix.
L’Assemblée générale ne peut valablement délibérer que si, au moins, la moitié des membres qui la
composent, totalisant la moitié du nombre total des voix, est présente ou représentée.
A défaut d'atteindre ces quorums, l'Assemblée générale est de nouveau convoquée dans un délai
minimum de vingt jours et délibère alors quel que soit le nombre de membres présents.
Une feuille de présence émargée avant l'examen de l'ordre du jour est annexée au procès-verbal pour
faire foi du respect des différents quorums requis.
Le vote par correspondance n'est pas admis.
Le vote par procuration est seulement autorisé (à l’exception de l’Assemblée Générale qui voit
l’élection du Président de la LNB et des membres du Comité Directeur) dans les conditions fixées au
règlement intérieur.
Les décisions sont prises à la majorité des voix présentes ou représentées. En cas d'égalité, la voix du
Président de la LNB est prépondérante sauf si le vote à lieu à bulletin secret.
30
Les votes interviennent à main levée à l’exception des votes portant sur des personnes qui ont lieu à
bulletin secret.
Lors des Assemblées Générales électives les règles de vote sont les suivantes : les élections se
déroulent au scrutin secret majoritaire uninominal ; au 1 er tour de scrutin l’élection se fait à la majorité
absolue des suffrages exprimés et des bulletins blancs ; dans l’hypothèse d’un second tour l’élection se
fait à la majorité relative.
Article 8 –Assemblée générale ordinaire.
L’Assemblée générale se réunit en session ordinaire au moins une fois par an entre le 1er septembre et
le 31 décembre. Elle définit, oriente et contrôle la politique générale de la LNB dans la limite de son
objet. Pour ce faire :
- elle définit la forme des compétitions en accord avec la FFBB ;
- elle entend les rapports sur la gestion du Comité directeur de la LNB et les rapports relatifs à la
situation morale et financière de la LNB ;
- elle se prononce sur les comptes et la gestion de l'exercice clos après avoir eu connaissance des
rapports du Trésorier et des commissaires aux comptes;
- elle vote le budget;
- elle adopte le règlement intérieur de la LNB ;
- elle se prononce sur les modifications de la convention passées entre la FFBB et la LNB et ses
annexes.
- elle décide des acquisitions, des échanges et des aliénations de biens immobiliers et mobiliers, de la
constitution des hypothèques, de la régularisation des baux de plus de neuf ans ainsi que de la
régularisation des emprunts;
- elle procède à l'élection du Président de la LNB ;
- elle procède au renouvellement quadriennal du Comité directeur;
- elle nomme le commissaire aux comptes, choisi sur la liste précisée par le décret n° 69-810 du 12
août 1969.
Dans l’hypothèse d’une vacance de sièges au Comité Directeur, l’Assemblée Générale peut être
convoquée à la demande de la majorité des membres du Comité directeur par le Président de la LNB
afin de procéder à une élection partielle.
L’Assemblée générale de la LNB peut se réunir en urgence sur la demande d'au moins un tiers des
membres du Comité directeur de la LNB et sur convocation du Président accompagnée d'un ordre du
jour arrêté par le Comité directeur de la LNB, adressée dans un délai de 7 jours avant la date de la
tenue de l'Assemblée générale de la Ligue.
Article 9 : Assemblée générale extraordinaire.
L’Assemblée générale extraordinaire est exclusivement compétente pour décider soit de la
modification des statuts soit de la dissolution de la LNB.
Dans ce dernier cas est désigné un ou plusieurs commissaires chargés de la liquidation des biens de la
Ligue. Après approbation des comptes et quitus donné, le solde créditeur et l'actif net sont attribués à
la Fédération Française de Basketball.
La réunion de l'Assemblée générale extraordinaire intervient sur la demande d’au moins un tiers des
membres du Comité directeur ou à la demande du tiers des membres représentant le tiers des voix de
l'Assemblée générale.
La convocation est adressée dans les conditions habituelles par le Président de la LNB.
L’Assemblée générale extraordinaire ne peut se réunir valablement que si sont présents ou représentés
au moins la moitié de ses membres représentant au moins la moitié des voix.
A défaut de réunir ce quorum, une nouvelle Assemblée Générale est convoquée dans les conditions
habituelles.
Les décisions de l'Assemblée générale extraordinaire sont prises à la majorité des deux tiers des
membres présents ou représentés, représentant au moins les deux tiers des voix.
Article 10 : Composition du Comité Directeur.
La LNB est administrée par un Comité directeur de dix sept membres présidé par le Président de la
LNB, lui-même élu parmi les dix-sept membres.
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- cinq représentants des clubs de PRO A élus par l'Assemblée générale de la LNB ;
- deux représentants des clubs de PRO B élus par l'Assemblée générale de la LNB ;
- trois des représentants du Comité directeur de la FFBB désignés par lui et siégeant à l'Assemblée
générale de la LNB ;
- quatre des personnalités qualifiées siégeant à l'Assemblée générale de la LNB élues par l'Assemblée
générale, dont une parmi les trois désignées par le Comité directeur de la FFBB ;
- Le Président de l’organisation la plus représentative des dirigeants de groupements sportifs membres
de la LNB.
- un représentant des joueurs professionnels, désigné par l'organisme le plus représentatif de ceux-ci;
- un représentant des entraîneurs désigné par l'organisme le plus représentatif des entraîneurs (titulaire
d’un diplôme d’état pour l’hypothèse où il est entraîneur).
Article 11 : Eligibilité – Election – Fin de mandat.
Seules peuvent être élues au Comité directeur de la LNB les personnes titulaires d'une licence délivrée
par la FFBB ayant atteint la majorité légale le jour de l'élection et titulaires de leurs droits civiques.
Seuls peuvent être élus parmi les représentants des clubs de PRO A et PRO B ceux précisés au sein du
règlement intérieur.
Un appel à candidatures est lancé au moins un mois avant la date de l'Assemblée générale élective. Les
candidatures au Comité directeur doivent être soit déposées au siège de la LNB contre récépissé, soit
adressées par lettre recommandée avec accusé de réception, trois semaines au moins avant la date de
l'Assemblée générale élective.
Les membres du Comité directeur sont élus ou désignés par l’Assemblée Générale, dans les conditions
de vote posées à l’Assemblée Générale ordinaire à bulletin secret pour une durée de quatre années
renouvelable.
Le mandat d'un représentant de club prend automatiquement fin dans les cas suivants:
- relégation du club qu'il représente en division inférieure;
- accession du club qu'il représente en division supérieure;
- non-engagement du club qu'il représente en championnat PRO A ou PRO B;
- perte de la qualité de représentant du club représenté ;
- liquidation judiciaire du club mais aussi redressement judiciaire si le Tribunal qui l’a ordonné a
dessaisi le représentant légal du club de ses pouvoirs ;
De manière générale tout membre élu ou désigné par le Comité Directeur perd automatiquement son
mandat dès lors qu’il est constaté qu’il ne remplit plus l’ensemble des conditions d’éligibilité.
En cas de vacance d'un ou plusieurs sièges, dans l'intervalle de deux assemblées générales, pour
quelque cause que ce soit, le Comité directeur peut continuer à délibérer valablement sans procéder au
remplacement du ou des sièges devenus vacants, tant que le nombre de membres du Comité directeur
de la Ligue reste supérieur à neuf membres et qu'il comprend, au moins, cinq représentants des clubs
membres de la LNB.
Dans les autres cas ou si une demande est formulée par le Comité directeur dans les conditions déjà
prévues une Assemblée générale ordinaire est spécialement convoquée, par le Président de la LNB,
afin qu’il soit procédé à une élection partielle.
Les membres ainsi élus le sont pour le temps restant à courir jusqu'au terme de la période quadriennale
pour laquelle est élu le Comité directeur.
Les opérations de vote se déroulent sous le contrôle de la Commission électorale chargée de veiller à
leur régularité et de définir les conditions dans lesquelles elles peuvent être contestées.
Article 12 : Attribution du Comité Directeur.
Le Comité directeur est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom
de la LNB.
Il les exerce sous réserve des prérogatives expressément attribuées, par les présents statuts, à
l'Assemblée générale.
Le rôle du Comité directeur est notamment:
- de suivre l'exécution du budget;
- d'appliquer les décisions de l'Assemblée générale;
- de veiller au respect de l’application des règlements de la LNB ;
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- d'établir le règlement intérieur de la LNB et d'adopter les règlements généraux, notamment les
règlements sportifs et financiers des compétitions qu'elle organise;
- de décider des ventes, échanges, achats, baux, quittances, mainlevées, marchés, transferts de valeurs;
- d'élire en son sein les Vice-Présidents de la LNB, à l'exception du Vice-Président désigné parmi les
représentants de la FFBB au Comité directeur de la LNB, ce dernier étant nommé par le Comité
directeur de la FFBB ;
- de décider de la création et de la suppression des commissions spécialisées de la LNB dont le Comité
directeur défini les compétences ;
- de désigner les membres des commissions ;
- de créer une commission électorale chargée de contrôler la régularité des opérations électorales ;
- de constituer des Commissions spécialisées dont il définit les compétences et ce dans la limite de ses
attributions.
Les membres du Comité directeur sont indemnisés des frais qu’ils exposent à l’occasion de l’exercice
de leur fonction et dûment justifiés.
Article 13: Fonctionnement du Comité Directeur.
Le Comité directeur se réunit au minimum trois fois par an et chaque fois qu’il est convoqué par le
Président de la LNB ou sur demande du tiers de ses membres.
La présence de la moitié des membres du Comité directeur est nécessaire pour que ses délibérations
soient valables.
Ses décisions sont prises à la majorité des membres présents ou représentés.
Le Président de la LNB prend part au vote et dans l’hypothèse d’un vote égalitaire sa voix est
prépondérante, sauf si le vote a lieu à bulletins secrets.
Chaque membre du Comité directeur de la LNB ne peut disposer que d’une seule procuration
autorisée tandis que le vote par correspondance est interdit.
Le Président de la FFBB, le directeur technique national peuvent participer avec voix consultative aux
réunions du Comité directeur de la LNB.
Le Comité directeur de la LNB désigne une personne pour exercer le secrétariat de séance. Les procèsverbaux sont transcrits sans blanc ni rature sur un registre tenu à cet effet. Ils sont signés par le
Président, le Secrétaire général ou le Secrétaire de séance. Les copies ou extraits des procès-verbaux
sont certifiés par le Président ou, à défaut, par un membre du Comité directeur de la LNB.
Un exemplaire des délibérations du Comité directeur est transmis à la Fédération.
Article 14 : Election du Président.
Le Président est élu par l'Assemblée générale de la LNB, à bulletin secret, parmi les membres du
Comité directeur de la LNB, sur proposition de celui-ci pour une durée renouvelable sans limitation de
4 années.
La présidence de la LNB est incompatible avec la présidence ou l'exercice d'un poste de dirigeant d'un
club membre de la LNB et doit conduire à la démission de telles fonctions
A défaut le Comité directeur demande à l'Assemblée générale de la LNB d'élire un nouveau Président.
Le Président est élu au premier tour de scrutin, à la majorité absolue des suffrages valablement
exprimés et des bulletins blancs ; si un second tour est nécessaire, l’élection se fait à la majorité
relative.
En cas de vacance du poste de Président, le Comité directeur de la LNB procède à l'élection, à bulletin
secret, d'un de ses membres chargé d'exercer cette fonction à titre intérimaire jusqu'à l'élection par
l'Assemblée générale d'un nouveau Président.
Cette élection intervient dans les conditions rappelées ci-dessus.
Article 15 : Attributions du Président de la LNB.
Le Président représente la LNB dans tous les actes de la vie civile, dans ses relations avec les instances
sportives nationales et internationales, avec les groupements professionnels et les administrations
publiques du sport et auprès des pouvoirs publics.
Dans le respect des attributions de l'Assemblée générale, du Comité directeur et du Bureau, le
Président dispose des pouvoirs les plus étendus pour accomplir tous les actes et prendre tous les
engagements au nom de la LNB.
Le président surveille et s’assure de l'exécution des décisions du Comité directeur et du
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fonctionnement régulier de la LNB. Il préside l'Assemblée générale, le Comité directeur et le Bureau.
En son absence, c'est le membre le plus âgé qui assure la présidence. Il représente la LNB au Comité
directeur de la FFBB.
Article 16 : Le Bureau.
Un Bureau est constitué, composé du Président de la LNB et de trois Vice présidents élus à bulletins
secret à la majorité des voix et d’un Vice Président nommé pour être l’un des représentants du Comité
Directeur de la FFBB au Comité Directeur de la LNB.
Le Bureau est chargé de gérer les affaires courantes, d'étudier si nécessaire toutes questions qui
devront être soumises à la décision du Comité directeur.
Le mandat du Bureau prend fin avec celui du Comité directeur.
Parmi les Vice-Présidents, il en est un chargé des finances qui ne peut être représentant légal ou ayant
des fonctions de direction au sein d’un club membre de la LNB.
Il ne peut être le Vice-Président nommé par le Comité directeur de la FFBB.
Les Vice-Présidents assistent le Président dans l'exercice de ses fonctions; les secteurs dans lesquels
chacun intervient sont définis par la Comité directeur.
Le Vice-Président chargé des finances sous le contrôle du Président et des organes délibérants tient les
comptes de la LNB.
Article 17.
Les statuts de la LNB et leurs modifications entrent en vigueur après leur approbation par l'Assemblée
générale de la Fédération et la publication de l'arrêté du ministre chargé des Sports constatant leur
conformité avec les dispositions du titre 1 du décret n° 2002-762 du 02 mai 2002.
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Le sport en quelques chiffres
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36
Clubs et Licences en France
37
38
L’économie du sport
39
Quelques
chiffres
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Communiqué de presse sur la création des wildcards et la nouvelle formule
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42
43
Préambule de la Convention FFBB/LNB 2009-2013
La Fédération Française de Basket-ball (ci-dessous dénommée « FFBB »),
association déclarée reconnue d’utilité publique ci-dessous dénommée « FFBB », est une
fédération sportive agréée ayant reçu délégation du Ministre chargé des sports
conformément à l’article 17 de la loi n°84-610 du 16 juillet 1984 modifiée.
Par décision de son Assemblée Générale Extraordinaire du 20 juin 1987 la FFBB a
décidé de créer une ligue professionnelle dotée de la personnalité morale. Cette ligue
professionnelle, qui porte aujourd’hui le nom de Ligue Nationale de Basket-ball (ci-dessous
dénommée « LNB ») a été créée le 27 juin1987.
Dans le cadre de la délégation ministérielle dont elle dispose, la FFBB a notamment
en charge l’organisation, la promotion, le développement de la discipline sur le territoire
français, ainsi que de procéder aux diverses sélections aux fins de représentation de la
France dans les compétitions internationales.
A ce titre, et pour la période allant de 2009 à 2013, la FFBB a déterminé trois axes
stratégiques de développement, dont la nécessité d’avoir des équipes de France
performantes aux Jeux Olympiques (ci-après l’Axe de Développement). La réussite de cette
performance passe indéniablement par la réalisation d’objectifs (ci-après les
Objectifs) déterminés au sein de pôles d’orientations politiques, notamment comme suit :
Pérenniser les sélections des équipes de France dans les compétitions européennes et
mondiales :
o Qualifier les équipes de France A aux championnats d’Europe et aux Mondiaux
o Maintenir les équipes de France jeunes parmi les meilleures nations européennes
Organiser un parcours de formation du jeune joueur vers le haut niveau cohérent – «
Parcours d’Excellence Sportive »
o S’assurer des conditions de formation optimales au sein des centres de formation pour
la poursuite de la formation après 18 ans
Favoriser le temps de jeu des jeunes français dans les championnats professionnels :
o Limiter le nombre d’étrangers dans les championnats professionnels de la LFB et
LNB
o Réfléchir à une articulation entre la PRO B et la NM1
o Favoriser les joueurs formés localement au sein des équipes professionnelles
Optimiser les relations FFBB et les Ligues professionnelles
o Faire partager l’axe stratégique et les orientations politiques des équipes de France
performantes avec les ligues professionnelles
o Favoriser l’émergence de grands clubs professionnels français au niveau européen
o Règlementer le pouvoir et le rôle des agents en concertation avec l’Etat
Valoriser une culture, une image de des équipes de France
o Communiquer sur l’équipe de France A masculine tout au long de l’année
o Développer une culture Equipe de France, des jeunes aux anciennes gloires,
communiquer et valoriser le joueur international
L’ensemble des institutions sportives ayant en charge la gestion de la discipline du
basketball, et notamment la Ligue Nationale de basketball, contribuent au développement, à
la mise en œuvre et la réalisation des Objectifs.
En application de l’article R.132-9 du Code du sport, la FFBB et la LNB souhaitent
conclure une convention déterminant la portée et l’étendue de la délégation accordée par
l’instance fédérale à la LNB, étant précisé que les domaines relevant de la seule
compétence de la FFBB sont définis à l’article R.132-10 du Code du sport.
Le sport professionnel, sous couvert de la LNB, étant un acteur essentiel à la mise en
œuvre et à la réalisation des moyens permettant d’atteindre les Objectifs, la présente
convention implique la LNB à l’Axe de Développement fédéral, et est guidée par sa volonté
affirmée de mise en place des moyens tendant à sa réussite.
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