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Génération
# 25
INTERVIEWS
> Dossier spécial
Le crédit impôt recherche vu par différentes
fonctions dans l’entreprise
Le projet européen Long life : une réussite pour
l’INSA de Lyon
Développement numérique et politique,
vers un territoire participatif ?
Innovation et traitement des cancers :
l’hadronthérapie
Financement
de la recherche et
de l’innovation
Retours d’expérience
Gérer un projet collaboratif de R&D : les clés
Les missions CIR : du constat fiscal à la gestion
active par la R&D
Préparation d’une proposition avec Thomson
Broadcast
Points de vue
Le service R&D: d’un centre de coût vers un centre
de profit
Projets collaboratifs de R&D : optimiser
l’organisation interne pour une gestion optimale
des financements publics
Actualités
sommaire
# 25
Financement de la recherche
et de l’innovation
Interviews
Le crédit impôt recherche vu par différentes fonctions dans l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
Jérôme Chevalier - Responsable du groupe Céramiques et Composites et directeur adjoint du laboratoire MATEIS
de l’INSA de Lyon – Projet Long life
Le projet européen Long life : une réussite pour l’INSA de Lyon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
Hervé Rasclard - Président du Pôle numérique
Développement numérique et politique, vers un territoire participatif ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Professeur Jacques Balosso - Directeur du GCS ETOILE
Innovation et traitement des cancers : l’hadronthérapie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Retours d’expérience
Gérer un projet collaboratif de R&D : les clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Les missions CIR : du constat fiscal à la gestion active par la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Préparation d’une proposition avec Thomson Broadcast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Points de vue
Le service R&D: d’un centre de coût vers un centre de profit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Projets collaboratifs de R&D : optimiser l’organisation interne pour une gestion optimale
des financements publics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
ACTUALITéS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Génération Kurt Salmon est édité par Kurt Salmon. SAS au capital de 8 491 000 euros. 433 224 847 RCS Nanterre. 159, avenue Charles-de-Gaulle,
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légal : 2012. Diffusion gratuite. ISSN : 1770-6041.
Imprimé sur papier recyclé.
© 2012 Kurt Salmon - Tous droits réservés - Domino
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Génération Kurt Salmon # 25
25
#
> Éditorial
Bernard Desprez
Directeur général
France, Kurt Salmon
En 2000, lors du sommet européen de Lisbonne, l’Union européenne s’est fixée
comme objectif de devenir l’économie de la connaissance la plus compétitive et la plus
dynamique du monde. Elle s’était dotée de moyens considérables en renforçant son outil
de financement de la recherche et développement d’un budget à hauteur de 55 milliards
d’euros pour la période 2007-2013. Dans ses dernières propositions, le Parlement
européen propose de doubler le budget alloué, pour le prochain exercice 2014-2020, aux
programmes européens de recherche et d’innovation, de manière à pouvoir faire face
comme il convient à la crise économique actuelle et aux grands enjeux communs, mais
aussi définir plus clairement le système général de financement et l’intégration
approfondie de la recherche, de l’éducation et de l’innovation.
La mise en application de ces orientations stratégiques pour la France s’est
traduite, en sus des systèmes classiques de subvention de la recherche et de l’innovation
via des dispositifs tels que les pôles de compétitivité et des organismes : OSEO, l’Agence
nationale de la recherche…, par le développement du Crédit d’Impôt Recherche (CIR),
moyen aujourd’hui qualifié d’outil « le plus puissant et performant au monde » et par
la mise en œuvre du programme Investissements d’Avenir. Le CIR, c’est plus de
13 000 entreprises déclarant pour un montant d’aides à la recherche et au développement
de l’ordre de 4 milliards d’euros (hors effets de mesures spécifiques de relance de
l’économie).
Cette politique volontariste a permis à la France de conserver, voire d’accroître son
intensité de recherche (caractérisée par le pourcentage de dépenses de recherche versus
le produit intérieur brut) de 2 % en trois ans dans les années de crise que nous avons
connues et connaissons encore. L’avenir de l’emploi en France passe inévitablement par
la recherche et le développement. Réduire les incitations financières aux entreprises
pour la localisation de la recherche en France conduirait à une nouvelle fuite des
cerveaux, à une réduction des emplois qualifiés…
Cet environnement financier de la recherche se complète par des mutations
profondes dans le système de recherche et d’éducation public, dans les collaborations
privé-public, dans la protection de la propriété intellectuelle… De véritables stratégies
pluriannuelles, techniques et financières, sont ainsi développées ou doivent être
renforcées ou créées par les entreprises. La R&D a toujours été importante dans sa
création de connaissances, elle devient vitale et stratégique pour la compétitivité des
territoires.
Compte tenu de l’actualité de ces sujets, il nous apparaît nécessaire de vous faire
partager avant tout notre passion et notre expertise au service de la performance de cet
écosystème si particulier de la recherche, du développement et de l’innovation et plus
spécifiquement de son financement.
A propos de Kurt Salmon
Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates se sont unis pour créer une organisation unique, intégrée et globale qui opère sur les 4 continents,
sous une même marque : Kurt Salmon. Nos clients bénéficient de la spécialisation sectorielle et fonctionnelle de nos 1 400 consultants en stratégie,
organisation et management. Dans un environnement de plus en plus complexe, nous sommes convaincus que nous ne devons pas nous contenter
d’être un cabinet de conseil. Nous voyons notre rôle comme celui d’un partenaire de confiance, qui, aux côtés de ses clients, conçoit et met en œuvre
les stratégies et les solutions les plus pertinentes, à la mesure de leurs ambitions. Forts de notre expérience, notre préoccupation permanente est de
leur apporter des résultats mesurables et d’assurer le succès de leurs projets, de manière significative et durable. Notre signature : l’excellence dans
l’exécution.
Kurt Salmon est membre du Management Consulting Group (MCG Plc - Bourse de Londres).
Pour plus d’informations, www.kurtsalmon.com
3
interviews
Le crédit impôt recherche vu par différentes
fonctions dans l’entreprise
Les entretiens croisés sur le CIR sont d’une
grande richesse à l’image du dispositif qui
touche toutes les fonctions de l’entreprise
depuis la recherche jusqu’à la finance
en passant par les achats, les ressources
humaines ou encore la production –
industrialisation, la veille technologique…
Interview de Jérôme Alieu
et Pascale Bruckel
Les relations entre fisc et entreprises
sont encore souvent d’une nature telle
que nous préférons communiquer nos
résumés d’interviews de manière anonyme. Les questions portant sur des
sujets d’actualité (niches fiscales par
exemple, ou encore budget de l’Etat),
les réponses sont empreintes de prudence. Certaines des réponses feront
l’objet de propositions d’amendements
des différents textes de loi.
Ces retours sont issus de groupes, ETIs
ou PMEs représentatifs des entreprises
en France (différents secteurs industriels, entreprises autonomes, structurées et internationales…). Ces retours
sont enfin issus de personnels dont les
fonctions sont les suivantes (contributeurs majeurs dans un processus CIR) :
directeur de R&D, directeur administratif et financier, responsable du financement de la R&D et acheteur.
Les contributeurs :
• Directeur administratif et financier
(DAF) : le responsable du CIR devant
l’administration. Notre interviewé est
DAF d’un grand groupe français sur un
secteur d’activité ultra concurrentiel
voyant naître de nouveaux acteurs forts
en Chine et en Amérique du Sud. Ce
groupe est un acteur mondial dans les
médias.
• Responsable de la gestion stratégique de la R&D (Gestion R&D) :
une des fonctions développées pour
mieux gérer la recherche via son financement, ses projets collaboratifs, ses
programmes pluriannuels… Plusieurs
de nos clients ont développé cette
fonction à la frontière entre technique
et finance, à l’image du CIR. Nos interviewés se trouvent dans des ETIs et des
PMEs indépendantes ou intégrées à des
groupes internationaux.
4
• Directeur R&D (Dir. R&D) : Une fonction essentielle pour l’avenir de l’entreprise par le biais des innovations, des
stratégies à long terme… Le directeur
R&D intègre dans son rôle les dimensions scientifiques, humaines, financières et relationnelles. Notre interviewé
intervient dans un secteur relativement
protégé de la concurrence internationale (marché français spécifique).
• Acheteur : La fonction achat - comme
écrit ci-dessus - intervient dans le processus CIR tant dans les actions de soustraitance, les partenariats, les négociations sur la propriété intellectuelle… que
sur les prestations de conseil sur le CIR.
Notre interviewé travaille dans un grand
groupe dont une partie des activités est
soumise aux contraintes Défense.
Les services R&D : centres de coûts ou
centres de profits ?
DAF : Les services de R&D sont à la fois
des centres de coûts et des centres profits. La perception se heurte à des notions
d’échéance et de trésorerie. Dans l’immédiat, la R&D est un centre de coûts mais
elle génère à moyen et long termes d’importants profits. Une société a obligation
d’innover et de développer de nouveaux
produits ou de nouveaux services. Le
CIR a profondément modifié la perception des services de R&D sur cet angle
de vue de la valorisation des activités.
On a dépassé le besoin d’innover pour
l’entreprise, soumise aux aléas économiques, pour aller vers des stratégies de
recherche pluriannuelles constantes. On
est passé d’une recherche opportuniste à
une recherche prospective. La trésorerie
des services R&D, épaulée en partie par
le CIR, est également supportée par des
financements complémentaires.
Aujourd’hui, nous avons des moyens
financiers de soutien à la recherche,
en phase avec le terme des projets : la
recherche amont, de long terme, soutenue par le CIR (le CIR pouvant dans
le pire des cas s’obtenir après 3 ans); la
recherche de moyen terme, avec les subventions (pouvant être versées dans de
courtes durées); la recherche de court
terme, avec les fonds propres.
Gestion R&D : Les services R&D disposent de différents moyens de financement comme les subventions ou le CIR,
pour nous, en gestion centralisée. Nous
Le CIR et le budget de la R&D dans
votre entreprise
DAF : En lien avec les normes IFRS, le
CIR est comptabilisé dans les produits
d’exploitation. Cette action de comptabilisation a eu un effet puissant sur la
motivation des services R&D. Le CIR est
maintenant intégré dans les décisions
des services produisant de la recherche.
Cette comptabilisation est clé dans
l’entreprise.
La motivation et la dynamique technique,
la valorisation financière et les enjeux
budgétaires… ont permis de sauver une
grande partie de la recherche localisée
en France et d’influer en faveur de la
France des décisions de localisation.
pourrions qualifier ces flux entrants pour
la recherche.
Nous n’avons pas développé de nouvelles
solutions de vente de notre recherche
(vente de savoirs ou de savoir-faire, par
exemple) hormis des actions de cession
de licences (solutions de flux sortants).
Dir. R&D : Je milite pour que mon service
ne soit pas seulement vu sous l’angle
d’un centre de coûts pour éviter des
coupes sombres dans les budgets lors
d’arbitrages financiers. Démontrant les
gains concurrentiels et financiers à court
et long termes, nous pouvons inverser
l’appréciation de notre activité empreinte
d’incertitudes quant au retour sur investissement. De plus, pour les équipes de
chercheurs, il est important de valoriser
leur travail par des résultats financiers en
complément des valorisations techniques
(brevets, conférences…). Aujourd’hui, nous
cherchons de nouveaux moyens de valorisation des activités dans un objectif premier de stimulation de la créativité.
Acheteur : Notre service n’a pas la visibilité sur les bénéfices réalisés par les
équipes de R&D. Néanmoins, cette question est inédite et peut nous amener à
changer de perception sur ces services.
Ne pourrait-on vendre notre expertise ?
D’un point de vue des coûts de recherche,
nos services achats ont été sensibilisés
aux opportunités du CIR. Si votre fournisseur est agréé, alors le coût réel d’une
prestation éligible est diminué de 30 % ;
si votre fournisseur est public, pour une
même activité, le coût final est réduit de
60 %. Ces potentiels sont donc intégrés
dans nos démarches (négociations, choix
du fournisseur…) pour réduire les coûts
des services R&D.
L’exemple suivant est révélateur de l’impact du CIR. Nous envisagions d’initier des
activités de R&D en Chine pour répondre
aux contraintes spécifiques de nos clients
locaux. Mais les conditions d’emploi, parfois favorables, de ce pays (salaires des
ingénieurs, par exemple) n’ont pas pesé
dans la balance face au potentiel de
recherche en France (soutenu notamment
par le CIR). Le CIR a permis de conserver
et d’accroître la R&D en France. Le CIR
permet d’écarter les considérations primaires de salaires pour se focaliser sur
les ressources humaines (compétences,
savoirs-faires, turn-over…).
Gestion R&D : Le dispositif CIR ainsi que
les subventions R&D sont partie intégrante de la stratégie R&D de l’entreprise. Ces aides à la recherche impactent
fortement et directement la prise de
décision de nouveaux projets. Ainsi, nous
procédons à une présentation annuelle
du CIR aux équipes R&D en exposant les
enjeux et objectifs tant techniques que
financiers. Montant total des aides à la
recherche et projections pluriannuelles
(estimations) par sous-groupes de R&D
sont montrés et discutés dans les phases
budgétaires pour planifier les activités,
lancer des programmes de recherche…
D’un point de vue de l’organisation, nous
avons opté pour une gestion opérationnelle centralisée sur une équipe dédiée
à la gestion des projets collaboratifs et
du CIR (avancement des projets, relations avec l’administration, plans de
financement…). La taille de l’entreprise
(une grosse PME) conduit à une gestion financière également centralisée
(pas de rétrocession sur les centres de
coûts) mais la communication transparente vers les équipes contributrices
permet une appropriation du dispositif
par ces mêmes équipes (négociation
5
interviews
des budgets R&D en prenant en compte
les prévisions CIR et subventions, par
exemple).
Néanmoins, aujourd’hui, nous sommes
soumis à l’appréciation de l’éligibilité
technique par un expert (avis non opposable) du Ministère de la Recherche.
L’éventuelle différence d’appréciation du
caractère éligible amène donc une notion
de risque sur les projections budgétaires.
Dir. R&D : Dans ma démarche de valorisation, j’ai souhaité que les résultats de
CIR soient exposés à mon service. L’effet
a été quasi immédiat. Des initiatives ont
émergé tant sur le lancement de projet, en incluant dès l’origine les critères
d’éligibilité du CIR,
que sur le suivi des
temps passés (détail
des activités par
projet…). Ainsi, non
seulement le CIR
a permis d’améliorer notre budget et
notre visibilité dans
l’entreprise mais, de
plus, il a permis de
structurer nos activités et de motiver nos
équipes.
Acheteur : Dans l’absolu, il semble intéressant d’informer les équipes des gains
qu’elles peuvent obtenir. Nos équipes ont
été re-sensibilisées récemment et nous
sentons bien, côté achat, que le CIR est
d’autant plus intégré dans leur démarche
de sélection des fournisseurs. Enfin, un
budget, quelque soit le service devrait
tenir compte de toutes les dépenses ou
recettes associées aux activités. Le CIR,
les subventions, les royalties… devraient
revenir vers l’initiateur de la démarche
pour qu’il puisse mesurer sa contribution
et motiver de nouvelles initiatives.
« Dans ma démarche
de valorisation, j’ai souhaité
que les résultats de CIR
soient exposés à mon
service. »
Attendez-vous encore des évolutions
majeures du dispositif CIR ? Si oui,
lesquelles ?
DAF : Non. L’Etat a fait un important effort
budgétaire en 2008 et, aujourd’hui, nous
sommes solidaires de l’effort de contrôle
des dépenses publiques. Néanmoins,
nous souhaiterions des améliorations de
procédures. La stabilité est vitale et primordiale pour la projection des engagements de recherche. Comment effectuer
un programme pluriannuel de recherche
sans une visibilité de son financement ?
Les améliorations procédurales ou
remarques :
• Un financeur ne peut pas être contrôleur
(partialité). L’unicité de la responsabilité
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sur le CIR n’est donc pas souhaitable. Il
en est ainsi, à ce jour, pour le Ministère
de l’Enseignement Supérieur et de la
Recherche qui voit son budget diminuer
par le CIR et doit prononcer (fréquemment) l’éligibilité des projets.
• La formation au contrôle des acteurs du
MESR est fondamentale. Elle permettra
de développer un esprit fairplay lors des
contrôles et non pas destructif.
Gestion R&D: Non. Il est essentiel pour
les personnels des équipes de R&D de
pouvoir se projeter sur des échéances
équivalentes à celles des programmes
de recherche pluriannuels. Les évolutions
procédurales souhaitées pourraient être :
• Une procédure de revue d’éligibilité
technique et financière par projet, hors
contrôle complet. L’échantillonnage des
projets permettrait à l’administration de
réaliser plus de contrôles et réduirait les
dépenses d’énergie et de temps par les
personnels de l’entreprise.
• Des durées de procédures plus courtes
(agrément société, notamment).
Comment intégrer les éventuelles
dépenses en sous-traitance quand la
réponse du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche se
fait attendre sur plusieurs mois malgré
le renforcement des équipes d’experts
habilitées.
Dir. R&D : Les définitions des activités
techniques éligibles sont relativement
complexes et sujettes à interprétations.
Par contre, les caractéristiques de projets
éligibles au CIR sont quasi identiques à
celles observées pour les projets subventionnés (en national ou au niveau européen). Ces deux points nous amènent à
formuler plusieurs propositions mineures
(car ne touchant pas au mode calculatoire) de modification technique du CIR :
• Dès lors qu’un projet a été validé par
un comité d’experts scientifiques pour
l’obtention d’une subvention recherche,
pourquoi ne pas le considérer sans
ambiguïté comme éligible au CIR ?
• Les projets subventionnés, les projets
de nos collègues anglais… sont évalués
sur des référentiels différents. Pourquoi
ne pas avaliser le manuel de Frascati
comme référence unique ?
• Lors de contrôles fiscaux sur le CIR, un
expert du Ministère de l’Enseignement
Supérieur et de la Recherche émet un
avis sur l’éligibilité des projets. Un de
mes collègues directeur R&D m’informe
qu’il n’a pas eu de retour détaillé de
l’expert sur sa position. Comment, alors,
ajuster son approche du CIR ? L’avis de
l’expert devrait être motivé et détaillé
pour que nous tous (déclarants, contrôleurs, chercheurs…) puissions atteindre
l’équilibre sur le CIR.
Acheteur : Sur le point des achats de
prestations R&D, nous sommes confrontés
aux conditions difficiles d’attribution ou
de renouvellement d’agrément. En effet,
le délai d’instruction des dossiers peut
parfois être relativement long ; ce qui
complique nos échanges avec ces fournisseurs en attente de statut. Ce statut
peut encore influer sur la gestion des ressources pour répondre au besoin interne.
Si la prestation n’est pas diminuée du CIR
potentiel alors ne doit-on pas effectuer
les activités en interne ? Nous souhaiterions donc :
• Que le délai d’instruction pour le renouvellement soit inférieur à 1 mois, ou bien.
• Que l’agrément soit octroyé pour une
période de 5 ans - aujourd’hui, l’agrément est donné pour deux ans. Donc,
tous les deux ans, nos fournisseurs et
nous-mêmes attendons que l’expert
statue sur ce dossier de renouvellement
déjà lourd (à priori) à constituer.
La nouvelle disposition fiscale sur la
rémunération des prestataires CIR a-telle modifié votre gestion du projet
d’entreprise CIR ?
DAF : Non. Au fil du temps, nous avons
abouti à une rémunération forfaitaire
représentative du temps passé réel de
notre prestataire sur la mission. La tendance était, de plus, naturelle pour mieux
contrôler les coûts ou encore la visibilité
des honoraires.
Bien que ma société ne soit pas impactée par ces changements législatifs,
nous approuvons le contrôle des rémunérations abusives de certains cabinets
spécialisés.
Gestion R&D : Oui. Notre processus de
sélection du prestataire inclut dorénavant le mode de rémunération dudit
prestataire.
Dir R&D : Non. Ce point a été traité par
l’acheteur. Pour ma part, j’ai été beaucoup plus sensible aux profils techniques
des personnels de nos prestataires prétendants. Le point de départ du CIR, c’est
bien la technique. Si le prestataire n’est
pas technique alors il rate le démarrage
du projet. Si le prestataire n’est pas technique, comment peut-il défendre la base
ou encore les fondations du CIR ?
Acheteur : Notre prestataire actuel,
conscient par anticipation des changements profonds qu’apporterait la réforme
de 2008, nous propose une rémunération lisible et compréhensible basée sur
un temps de travail et un forfait journalier. C’est probablement l’un des seuls
aujourd’hui à montrer cette honnêteté
intellectuelle et collaborative sur le marché du conseil en CIR. Nous ne pouvons,
en tant qu’acheteur, que regretter de voir
que la régulation du marché soit arrivée
par le législateur et non pas par une régulation commerciale. D’un autre côté, nous
comprenons la régulation législative face
aux abus de cabinets peu scrupuleux.
Tout acheteur souhaite comprendre la
construction d’une offre de services :
quantité, forfaits…
A l’échelle de votre société et/ou à
l’échelle nationale, quels sont pour
vous les bénéfices sociétaux du CIR ?
DAF : Le CIR, en réduisant le coût d’un
chercheur ou en permettant d’absorber
un taux de change €/$ très défavorable,
est un élément clé pour que les entreprises maintiennent leurs équipes de
R&D en France. Ces dernières années, la
crise économique a engendré une forte
baisse dans les activités R&D mondiales.
Comme le montre le WIPO (World intellectual property indicators), les entreprises leaders de notre secteur d’activités ont réduit leurs coûts de R&D de
10 à 20 % en moyenne sur 2008-2009.
Contrairement à cette tendance et dans
l’intérêt de reconquête technologique, le
CIR a permis de maintenir l’effort de R&D
en France.
Nous sommes portés par une culture
d’innovation appuyée d’une organisation
dédiée R&D. Soutenant vivement l’implantation de la recherche scientifique en
France, notre groupe a ouvert un centre
de recherches à Paris en 2006. Le pays,
fort de ce nouveau pôle et conjointement
avec celui existant en province, rassemble
7
interviews
environ la moitié de nos chercheurs.
Parmi ceux-ci, approximativement 50 %
sortent d’écoles d’ingénieurs comptant
parmi les plus prestigieuses de France et
d’Europe, et plus d’un tiers sont titulaires
d’une thèse. Nous collaborons avec plus
de 10 partenaires académiques en France
et suivons en moyenne 30 thésards par
an. Nos chercheurs s’illustrent régulièrement dans les conférences les plus
renommées du monde et représentent
notre entreprise et notre pays dans des
organismes de normalisation d’importance stratégique.
Gestion R&D : Le CIR, pour notre groupe,
est fondamental sur l’emploi en France,
le maintien du niveau de R&D et le développement de l’innovation. Notre avenir
industriel tient pour beaucoup à l’innovation sur nos produits permettant de maintenir notre avance technologique dans un
contexte ultra concurrentiel.
Nous n’avons pas recruté de jeunes
docteurs. Ce dernier acte d’emploi n’est
pas motivé par la déduction fiscale, en
première approche, mais bien par la
compétence.
Dir R&D : Notre activité et notre marché
sont relativement centrés sur la France.
Le CIR, dans la comparaison avec nos
concurrents français,
n’apporte pas de différenciation financière
(nos concurrents français bénéficient aussi du
CIR). Par contre, le CIR est
semble-t-il un pare-crise
et nous protège encore de
la concurrence internationale à bas coût. En effet,
malgré la crise financière, malgré la poussée technique des
pays émergents, notre investissement de
recherche reste constant, voire, progresse
un peu. Au-delà de ce protectionnisme
relatif, le CIR nous a permis de nouer des
liens plus nombreux avec le public et plus
largement le tissu technique de notre
région. Ce dernier point a été notamment
facilité par l’implication des organisations
publiques comme les pôles de compétitivité, OSEO… mais également par l’implication de syndicats professionnels.
Acheteur : Notre service ne mesure pas
directement les bienfaits sociétaux du CIR.
Nous notons, néanmoins, une dynamique
plus forte autour de la R&D via les passages de commandes vers des fournisseurs agréés, les relations privé–public…
De plus, nous constatons une effervescence médiatique convergente pour une
pérennisation du dispositif ; pérennisation
« Le CIR, pour notre
groupe, est fondamental
sur l’emploi en France,
le maintien du niveau de
R&D et le développement
de l’innovation ».
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que nous soutenons pleinement en cohérence avec celle, nécessaire, des relations
clients-fournisseurs.
L’un des objectifs du CIR était de
favoriser les relations privé/public.
Qu’en est-il pour votre entreprise ?
DAF : Notre entreprise a noué de longue
date des liens forts avec le public indépendamment de considérations financières. La démarche a été initiée et perdure car elle est associée à notre volonté
d’intégrer de nouvelles recrues apporteuses de nouvelles solutions technologiques. De plus, le CIR est un très fort
levier pour encourager ces relations avec
le public. Notre entreprise confie environ 300 k€ par an d’activités à des organismes publics, supporte deux pôles de
compétitivité (fondateur et présidence),
recrute plusieurs jeunes docteurs, intègre
de très nombreux stages de fin d’études
et de thèses (une trentaine de thèses
financées par an). Néanmoins, la logique
de collaboration avec le public n’est pas,
en premier ordre, tirée par le coût mais
motivée par la complémentarité des
compétences et connaissances. Enfin, les
freins à des collaborations plus actives
peuvent encore se trouver dans un sentiment d’inefficience du service rendu par
ces organismes publics (lenteur, pertinence des services…).
Gestion R&D : D’un point de vue des
relations avec les organismes publics, le
CIR est un puissant outil pour accroître
les échanges scientifiques. Cela a permis, pour notre structure, d’augmenter
les relations avec le public mais dans des
proportions encore faibles en lien avec la
faible adéquation de compétences entre
le tissu universitaire et notre métier ultra
spécifique et multi-domaines scientifiques.
Un effet frein de ces collaborations réside
dans les modes indirects de financement
des universités. Ces dernières peuvent
parfois utiliser les moyens de financement des entreprises privées pour répercuter une part des gains potentiels sur
leur facturation.
Dir R&D : Nous avons développé de nombreux contacts utiles avec les universités
de notre région. Nous avons réalisé des
projets de développement en partenariat
avec des laboratoires (via les cellules de
valorisation). Par contre, le tissu universitaire régional ne répond pas forcément à
tous nos besoins de compétences techniques. Notre difficulté se trouve alors
dans la recherche de partenariats nationaux ou internationaux susceptibles de
répondre à nos spécificités techniques.
Dans toutes les démarches de recherche
de compétences externes, la priorité
est donnée à des collaborations vers le
public en regard des avantages financiers
du CIR.
Un frein à l’accroissement des collaborations serait les conflits d’intérêt de
valorisation des résultats. Les cellules
de valorisation et les laboratoires ont
des objectifs de valorisation (financiers,
brevets…) qui peuvent interférer avec nos
intérêts économiques.
Acheteur : Nous mesurons un accroissement de commande vers le public ou,
à tout le moins, un accroissement de la
recherche de solutions d’externalisation
vers du public. Nous sommes néanmoins,
et ce malgré les sociétés de valorisation
des activités publiques, confrontés à une
relative lourdeur dans la relation commerciale : délai de signature, difficulté
d’accord sur la propriété intellectuelle,
négociations sur les coûts… Les sociétés
de valorisation ont apporté une nette
amélioration dans le processus d’achat
mais ont également apporté des coûts
supplémentaires et des distorsions dans
l’échange commercial par l’intégration du
CIR dans leur prix de vente, par exemple.
Retours sur l’intervention des équipes
de Kurt Salmon.
Le choix de Kurt Salmon a été motivé par
une relation qui n’est pas uniquement
financière : connaissance des domaines
techniques et connaissance de l’environnement de l’entreprise, honnêteté intellectuelle, transparence commerciale… L’état
d’esprit a été essentiel dans notre décision : partage méthodologique, volonté
positive et réactivité, investissements
personnels dans le moyen terme. Nous
souhaitons faire un lien humain et professionnel avec le fournisseur (dialoguer,
challenger son client et soi-même dans
la relation…). Enfin, le CIR ce n’est pas un
coup financier, mais un moyen de bâtir une
stratégie de recherche et de développement de l’entreprise. L’équipe CIR de Kurt
Salmon s’inscrit dans ce registre.
En savoir plus :
Jérôme Alieu, [email protected],
Pascale Bruckel, [email protected]
Jérôme Chevalier, responsable du groupe Céramiques et Composites
et directeur adjoint du laboratoire MATEIS de l’INSA de Lyon –
Projet Long life
Interview de Rachel Champeymond, Patricia Ho Hune et Mikaël Guerrero
Le projet européen Long life : une réussite
pour l’INSA de Lyon
Jérôme Chevalier, responsable du
groupe Céramiques et Composites et
directeur adjoint du laboratoire MATEIS
de l’INSA de Lyon nous présente comment le projet collaboratif européen
Long life soumis en avril 2011 en
réponse à un appel à projets du septième programme cadre de recherche
et développement, a pu obtenir le cofinancement de la Commission européenne pour des recherches innovantes
sur de nouveaux implants dentaires et
intervertébraux en céramiques.
(grandes sociétés et PMEs) souhaitant améliorer les propriétés d’implants
céramiques pour une meilleure fiabilité. Motivés par les risques et les coûts
associés à la chirurgie de révision de
prothèses (coût de 50 000 euros et 3
% de risque de décès), et en raison des
problèmes liés à l’usure de celles-ci, les
implants céramiques ont un fort potentiel
de développement.
Comment est né le projet Long life ?
En quoi consiste t-il ?
Leur neutralité chimique et leur composition, voisines de celles des tissus osseux,
permettent aux céramiques de conserver
leurs propriétés une fois implantées dans
l’organisme, et ainsi d’éviter les rejets.
Le projet Long life est né suite aux
demandes de plusieurs entreprises
Les têtes fémorales en céramique sont
utilisées dans les prothèses totales de
9
interviews
Jérôme Chevalier en bref
• Directeur adjoint du laboratoire MATEIS, qui bénéficie d’une
cotutelle INSA-UCB.
Le laboratoire MATEIS est aussi une unité de recherche du CNRS
- UMR-5510 - et comprend environ 150 personnes. Ce laboratoire
traite de recherches dans le domaine des matériaux pour des
applications dans les domaines de la santé, de l’aéronautique, des
transports, de l’énergie ou des nanotechnologies.
• Responsable du groupe Céramiques et Composites composé
de 35 personnes, dont 15 enseignants-chercheurs et chercheurs
CNRS, 17 doctorants et post-doctorants, ainsi que 3 personnels
administratifs, au sein de MATEIS.
• Auteur de plus de 115 publications internationales et
est reconnu au niveau mondial pour ses recherches sur
les céramiques (citées plus de 1 800 fois dans les articles
scientifiques).
• Dates
2011 : éditeur de la revue scientifique Journal of the European
Ceramic Society
2009 : membre de l’Institut universitaire de France (IUF)
2004 : nommé professeur à l’INSA de Lyon à 33 ans, l’un des plus
jeunes professeurs des universités
2001 : reçoit l’habilitation à diriger des recherches (HDR)
1997 : nommé maître de conférences à l’INSA de Lyon
1996 : ingénieur de recherches chez Saint-Gobain
1992-1995 : doctorat avec bourse CIFRE en collaboration avec
Saint-Gobain
hanche depuis les années 1970. Bien
que des études cliniques aient confirmé
les avantages de ces têtes fémorales, des
résultats cliniques ont également montré
que les fractures des têtes céramiques
constituaient un problème majeur. Pour
réduire ce risque, la céramique de zircone
a été introduite depuis 1985, forte de son
inertie chimique qui assurait une innocuité vis-à-vis de l’organisme. En effet,
les prothèses céramiques en zircone
génèrent beaucoup moins de débris que
les autres prothèses (donc moins de problèmes de santé causés par des réactions
dus aux débris). Cependant, au cours du
temps, des problèmes de durabilité des
prothèses orthopédiques sont apparus chez les personnes équipées de ces
éléments.
Ce sont ensuite les dentistes qui ont
recommencé à développer le matériau
céramique zircone pour les prothèses
dentaires. La zircone a la préférence
des praticiens, car combinée à des traitements de surface, elle permet d’améliorer l’aspect esthétique de la prothèse.
De plus, les zircones (ZrO2) présentent
une bonne tolérance biologique, et de
meilleures propriétés mécaniques, et
permettent ainsi d’envisager la mise au
point de petits éléments demandant une
grande fiabilité.
10
Dans le domaine dentaire, la céramique
de zircone est donc un matériau très
demandé, puisque celui-ci permettrait de
remplacer le titane à terme et ainsi éviter
la présence de métal dans les mâchoires.
Actuellement, les implants en zircone
représentent 2 % du marché, puisque
l’implant en titane est le plus couramment utilisé, pour des raisons financières.
Néanmoins, une forte augmentation du
marché des céramiques en zircone est
attendue pour les dix prochaines années.
Pour répondre aux besoins de l’industrie
des implants dentaires et lombaires en
développant des céramiques en zircone
plus fiables, et dans le but d’évaluer la
stabilité de ces implants, le projet Long
life a été proposé.
Ainsi, ayant ciblé l’appel à projets Cooperation dans la thématique Nanotechnologies, Matériaux et
Production du 7 e programme cadre
de recherche et développement de la
Commission européenne, l’INSA de Lyon a
proposé à des industriels, des PMEs et des
chercheurs académiques spécialisés dans
les céramiques de participer au montage
du projet européen Long life. Tous les partenaires impliqués apportent des compétences spécifiques au projet. D’autre
part, l’équipe Céramiques et Composites
de l’INSA avait déjà fait partie du projet
collaboratif européen NANOKER de 2004
à 2009, et avait déjà collaboré avec certains de ces partenaires.
Comment avez-vous organisé le
projet ?
Le projet Long life a été construit afin de
répondre aux critères et objectifs établis
par la Commission européenne. Ainsi les
activités scientifiques et technologiques
ont été structurées pour permettre les
synergies et l’atteinte des cibles fixées
dans le projet, permettant ainsi de proposer un projet ambitieux pour la production d’implants céramiques en zircone
plus fiables et plus résistants in vivo.
Le projet est donc composé de huit
groupes de travail pour assurer une
mise en œuvre fonctionnelle du projet.
L’activité de coordination du projet vient
en soutien aux six groupes de travail
techniques, et à l’activité de dissémination pour la valorisation de Long life
auprès de la communauté scientifique et
le public en général.
Quels sont les atouts du projet Long
life ?
Long life répond à une réelle attente
du marché des implants céramiques et
Structure du projet Long life
MANAGEMENT
INSA-KURT SALMON
NEW MATERIALS
- Nanopowder engineering:
POLITO, PCT
- Zirconia-based nanocomposites:
POLITO, INSA
- Materials characterization:
NEW MULTIFUNCTIONAL
Mechanical:INSA
DENTAL AND SPINE IMPLANTS
Phase stability:UTRIESTE
Biological:UKL-FR
ASSESSMENT
Accelerated tests of implants:
Mechanical:
INSA, KISCO, ANTHOGYR,
UKL-FR
Physico-chemical:UTRIESTE
NEW SURFACES
- Surface engineering:
SWEREA, NTTF
- Surface characterization:
Mechanical:SWEREA, INSA,
NTTF
Biological:UKL-FR
-Implant design and prototyping:
DMC, KISCO, ANTHOGYR
CERAMIC-ORIENTED DESIGN
-Implant PRODUCTION:
DMC, KISCO, ANTHOGYR
- Computer-asisted design
and modeling:
AKEO+
DISSEMINATION
INSA-KISCO
permettra de développer des matériaux
fiables pour la production d’implants de
haute qualité. Les prothèses réalisées à
partir de ces matériaux plus performants
pourront ainsi durer beaucoup plus longtemps une fois utilisées chez des patients.
Le projet cible les implants dentaires et
intervertébraux lombaires en premier lieu,
mais d’autres types de prothèses peuvent
également être envisagées par la suite
(hanche, genou, épaule, etc.). Par conséquent, les résultats du projet pourraient
potentiellement contribuer à améliorer
la santé de millions de patients ayant
recours à des prothèses.
D’autre part, le projet répondait à un
appel à projet ciblé vers les PMEs. Avec
cinq PMEs impliquées et 44% du financement leur étant dédié, Long life a su
mettre en avant l’étroite collaboration
entre ces PMEs et les chercheurs industriels et académiques pour mener à la
création des nouvelles connaissances
pour le développement des matériaux
en zircone. Ce projet participe donc
aussi au développement des PMEs européennes, et au renforcement de l’industrie des céramiques dans un fort contexte
SWEREA IVF
Kurt Salmon
INSA Lyon,
ANTHOGYR,
KISCO,
AKEO PLUS
Politenico di Torino,
Universita Degli
Studi di Trieste
Plazma Keramika
Tecnologija
DOCERAM
Medical Ceramics,
Universitaetsklinikum
Freiburg
concurrentiel de la part des pays d’Asie.
Long life contribuera aussi à la construction d’un noyau de spécialistes européens
des technologies médicales dans le
domaine des implants dentaires et lombaires, ces derniers étant deux marchés
mondiaux en pleine expansion.
Par ailleurs, le partenariat de ce projet
réunit les compétences techniques complémentaires nécessaires, à la réalisation
des innovations techniques, et à la réussite du projet au regard de la Commission
européenne.
• INSA Lyon apporte son expertise des
céramiques en zircone pour les applications biomédicales, et possède une
longue expérience des tests mécaniques sur céramiques.
• D OCERAM Medicals Ceramics produit les pièces céramiques en zircone
au niveau industriel et apporte son
expertise de production des implants
céramiques pour les applications biomédicales dans le domaine dentaire
notamment.
• ANTHOGYR est spécialisé dans le design
et le marketing des implants dentaires.
• KISCO est spécialiste du design et du
marketing des implants lombaires.
• SWEREA apporte son expertise des procédés céramiques, des modifications de
surface et variations de morphologie.
• NTTF est spécialisé dans les fonctionnalisations chimiques et modifications
de surface des implants biomédicaux.
• Akeo Plus est spécialisée dans la modélisation des implants pour les applications biomédicales.
• L’Université Polytechnique de Turin
(Politecnico di Torino) fournira les nanopoudres céramiques qui auront été préparés au niveau du laboratoire.
• L’Université de Trieste (Universita Degli
Studi di Trieste) contribuera à la caractérisation des matériaux céramiques
produits.
• L’université clinique de Fribourg procédera aux tests de biocompatibilité
et aux études cliniques des matériaux
produits
• Plasma & Ceramic Tehnologies (Plazma
Keramika Tehnologija) se chargera de la
fabrication des nanopoudres de zircone
Kurt Salmon accompagnera le coordinateur INSA Lyon pour la coordination administrative et financière du projet.
En outre, il est à noter que ce consortium regroupe des chercheurs académiques reconnus au niveau international.
11
interviews
Il comprend également avec DOCERAM
un acteur industriel important dans l’expertise des céramiques pour les applications médicales. De plus, les PMEs participantes sont résolument tournées vers
des stratégies d’innovation avec des
approches de développement originales
pour de nouveaux produits. Toutes les
compétences sont ainsi rassemblées pour
mener le projet au succès. Quelles ont été les principales
difficultés rencontrées dans ce
projet et comment les avez-vous
résolues?
La principale difficulté a consisté à trouver un partenaire répondant à une expertise manquante dans le projet. Il a fallu
chercher assez longuement un fabricant
européen de nanopoudres. En effet, dans
ce domaine, les japonais sont les leaders
mondiaux. Cependant il nous fallait trouver un fabricant en Europe, et grâce à la
Commission européenne, nous avons pu
contacter la PME lettonienne Plasma &
Ceramic Technologies qui nous a rejoint
dans ce projet pour la synthèse de nanopoudre à façon.
D’autre part, un élément à prendre en
considération pour le montage de projets européens, concerne les délais entre
l’ouverture de l’appel à projets, la soumission du projet et l’acceptation du projet
par l’autorité de financement. L’appel à
projet est ouvert pendant trois mois et
toute la structure et le contenu du projet doivent être planifiés pour la soumission. Cette soumission de projet nécessite
donc une disponibilité conséquente pour
la rédaction du dossier et la coordination
des activités et des tâches avec les partenaires. De plus, il faut compter en général
onze mois entre l’ouverture d’un appel à
Long life en bref
Coordinateur du projet
Jérôme Chevalier
Laboratoire MATEIS, INSA Lyon
Tel: +33 (0)4 72 43 61 25
[email protected]
Partenaires
INSA Lyon (France), Doceram Medical Ceramics (Allemagne), Akeo Plus
(France), NTTF Coatings (Allemagne), Kisco (France), Anthogyr (France),
Politecnico di Torino (Italie), Universita degli Studi di Trieste (Italie), Swerea
IVF (Suède), Universitaetsklinikum Freiburg (Allemagne), Plazma Keramika
Tehnologija (Lettonie), Kurt Salmon (Luxembourg).
Durée : 42 mois
Programme de financement : FP7-NMP
Coût total : 5 557 540 €
Contribution CE : 4 000 000 €
12
projet et le début d’un projet européen
co-financé.
Pour assurer la coordination entre les
acteurs multiculturels du projet, l’INSA de
Lyon a souhaité bénéficier de l’accompagnement d’experts du montage et de
la gestion de projets européens au travers du cabinet de conseil Kurt Salmon,
puisque le laboratoire n’avait pas l’habitude de piloter un projet européen avec
de multiples nationalités.
Quelles sont, selon vous,
les principaux ingrédients à ne pas
oublier lorsque l’on part dans
une aventure européenne ?
La préparation et la mise en place d’une
proposition de projet européen demande
du temps, et il faut pouvoir organiser son
agenda pour être disponible sur le pilotage et la rédaction du document technique à soumettre.
Ma décharge d’enseignement (assuré
principalement à l’INSA, mais aussi plus
ponctuellement à Grenoble INP, Polytech
Grenoble, Hôpital Edouart Herriot,
Faculté de Pharmacie de Lyon, ESIREM
Dijon) grâce à ma nomination à l’Institut
Universitaire de France m’a réellement
permis de me focaliser sur ce projet. Sans
cette décharge, la réalisation d’un tel projet m’aurait été plus difficile.
Plus généralement, comment
voyez-vous évoluer le financement
des projets de recherche dans
les prochaines années ?
Je pense que les financements de projets
d’innovation par les organismes institutionnels publics restent très intéressants pour le développement de l’espace
de recherche européen. Les projets de
recherche déposés auprès des autorités de financement répondent à un réel
besoin économique et stratégique, et il
est important de pouvoir s’adresser à différents bailleurs de fonds pour assurer
l’évolution des progrès technologiques et
la pérennité de la stratégie d’innovation
au niveau européen.
Par ailleurs, les partenariats PublicPrivé sont aussi amenés à croître dans
les prochaines années, et le déploiement
de cet instrument de développement permettra de renforcer la coopération entre
les entreprises et le secteur public.
En savoir plus : Rachel Champeymond,
[email protected]
Mikaël Guerrero,
[email protected],
Patricia Ho Hune,
[email protected]
Hervé Rasclard, Président du Pôle numérique
Interview de Mikaël Guerrero Jennifer Shaw Taberlet et Jean Trimbour
Développement numérique et politique,
vers un territoire participatif ?
Association loi 1901 établie à Valence,
le Pôle numérique est une structure
d’intérêt général fonctionnant sur fond
public lui permettant d’assurer ses missions en toute neutralité, parmi lesquelles observer, anticiper, élaborer,
diffuser, impulser et accompagner.
Les actions du Pôle numérique, en
concertation avec les acteurs institutionnels, les collectivités, associations et entreprises, contribuent à
l’intégration numérique de la Drôme
dans la Société de l’Information et des
Connaissances.
Kurt Salmon a accompagné le
Pôle numérique dans la construction du projet structurant de
services OASIS. Retour sur cette
initiative avec le Président du
Pôle numérique, Monsieur Hervé
Rasclard.
Dans quel contexte ce projet
s’inscrit-il?
L’évolution numérique est rapide et
induit progressivement un déplacement de la valeur des matériels
et des infrastructures vers les services et les données. Trois révolutions informatiques peuvent être
identifiées, la première étant celle
du PC individuel (IBM), la deuxième
celle du logiciel (Microsoft). Aujourd’hui,
à l’heure de la troisième révolution
numérique, c’est la donnée qui est la
clé, comme illustré par les phénomènes
Google et Facebook.
Or, à chaque étape, la valeur est concentrée par quelques multinationales face
à la puissance publique. Ce phénomène
de centralisation n’a jamais été aussi
critique qu’aujourd’hui, car il s’étend au
patrimoine de l’humanité.
Tout comme les infrastructures physiques,
les services et leurs données laissés à la
seule dynamique des éditeurs logiciels
risquent d’être centralisés dans le Cloud
Computing. L’absence de positionnement politique sur les enjeux des réseaux
numériques et des contenus qu’ils transportent risque de ne plus laisser d’alternatives hors de ces nouveaux géants de
l’information.
Un enjeu éthique est aussi présent, lié
au manque de maîtrise de l’usager (particulier, association, entreprise, collectivité) sur les outils logiciels utilisés et les
données confiées à un tiers. Quid aussi
de la protection juridique des données
non soumise au droit français ou même
européen ?
« L’accès instantané aux informations et
les systèmes électroniques de participation en temps réel offrent un grand
espoir : celui d’une transition vers une
société plus juste et plus humaine. Mais
ils représentent en même temps une des
plus graves menaces qui aient jamais
pesé sur l’humanité. Jamais, en effet,
les risques de concentration du pouvoir
entre quelques mains n’auront été plus
élevés. Jamais non plus les chances de
rapprochement et de désaliénation des
citoyens n’auront été plus grandes.»
Joël De Rosnay (1977), Le Macroscope
Face à cette situation, quelles ont été
les initiatives publiques ?
Les collectivités ont pris conscience de la
nécessité de se porter garantes d’un patrimoine public de réseaux de télécommunications dès le début des années 2000 ;
elles ont ainsi déployé des réseaux d’initiatives publiques. L’enjeu est le même au
niveau des services et des données. Les
collectivités ont intérêt à se positionner
pour créer des plateformes de logiciels et
de données ouvertes, afin d’en garantir
un accès pour tous aux mêmes conditions
et de favoriser l’innovation dans les services avec des entreprises locales.
13
interviews
1- CIP – ICT PSP:
Competitiveness and
Innovation framework
Programme- Information and
Communication Technologies
Policy Support Programme.
14
Actuellement, la création de ce
Mise à jour aisée
Facilité d’utilisation
type de plateformes par des mulNomadisme
Interaction service
tinationales est centralisatrice
public/citoyen
au niveau mondial (Etats-Unis,
Asie…) et se fait au détriment de
Déma- Portail
la créativité des filières locales.
térialisation unique
Afin de relever ces défis multiples, le Pôle numérique assisté
Information Partage de
par Kurt Salmon a proposé en
unique services
réponse à un appel à projets
du programme « CIP-ICT PSP
2011 »1 l’initiative européenne
Cohérence
Mutualisation
OASIS, Openly accessible serSécurité
Evolutivité
vices and interacting society.
Cette initiative, qui repose sur
un partenariat public-privé, a été retenue
usagers une plateforme de logiciels pour
pour son caractère innovant.
leur proposer les services numériques
déportés dont elles ont besoin en interne
Il s’agit d’un projet unique en France,
et dans leur relation avec les citoyens, les
avec 12 partenaires dans six pays, l’Anentreprises et les associations. La gesgleterre, l’Espagne, l’Italie, la Bulgarie, la
tion de formulaires en ligne, l’archivage,
Turquie œuvrant ensemble pendant trois
et les logiciels métiers pour la gestion du
ans pour le déploiement de ce dispositif
domaine public en font partie.
sur cinq sites pilotes : le département de
OASIS offrira donc à l’usager un point
la Drôme et son extension régionale, la
d’entrée unique, ergonomique, des sercommune de Bussoleno et la Province de
vices interactifs en un clic, et restera
Turin (Italie), l’état Bulgare et la Région de
accessible en situation de mobilité, parMarmara (Turquie).
tout et à toute heure.
En quoi consiste ce projet ?
Pour la collectivité, OASIS permettra la
OASIS capitalise sur le principe du Cloud
mutualisation des coûts tout en offrant un
Computing (SaaS) pour fournir un portail
choix élargi de services sans passation de
de services publics et d’intérêt général,
marchés publics (modèle In-house), avec
accessible et ergonomique pour favoriser
une tarification à l’usage (pas d’achat de
le partage d’informations entre tous les
licence).
services. L’orientation d’OASIS est celle
Pour les entreprises utilisatrices, OASIS
d’une politique numérique tournée vers le
permettra l’externalisation de l’informarespect des droits de chacun, en termes
tique et la sécurisation des données, avec
d’accès aux services, de choix, d’accès aux
là aussi le paiement à l’acte, plutôt qu’à
données et de co-construction.
la licence.
OASIS accueillera aussi des services
Le projet est en effet ambitieux. Quels
d’entreprises privées dès lors qu’elles ressont vos partenaires?
pecteront la charte de fonctionnement
La mise en œuvre d’OASIS demande aux
éthique de la plateforme (interopérabilité
collectivités partenaires un fort soutien
pour la libre circulation des données). Le
au démarrage, mais le modèle éconoprincipe fondateur est en effet de permique prévoit l’équilibre du dispositif au
mettre à tout usager de communiquer
bout de cinq ans environ.
librement avec des tiers et pairs, indéLe budget total du projet s’élève à
pendamment d’un fournisseur de services.
4 M€, dont 1,6 M€ pour la France. La
Plus concrètement, qu’en verra le
Commission européenne participe financitoyen ?
cièrement à hauteur de 50 %, les entreprises françaises (ATOL, Zenexity, Atréal)
Une des applications envisagées pour
ainsi que les partenaires universitaires et
OASIS à court et moyen termes est la
de consulting participent à hauteur de
mutualisation de l’administration élec365 000 €. Les contres-parties financières
tronique et la dématérialisation des dondes collectivités locales représentent
nées et documents. Sont aussi envisagés
425 000 € (département de la Drôme,
le déploiement de services touristiques,
région Rhône-Alpes et Etat).
médico-sociaux, de transport, de gestion
énergétique…
En savoir plus : Mikaël Guerrero,
Concrètement, OASIS met à disposition
des collectivités (communes, syndicats,
EPCI, département, région) et de leurs
[email protected],
Jennifer Shaw Taberlet,
[email protected],
Jean Trimbour, [email protected]
Professeur Jacques Balosso, Directeur du GCS ETOILE
Interview de Mikaël Guerrero, Laurence Lapotre et Jennifer Shaw Taberlet
Innovation et traitement des cancers :
l’hadronthérapie
Créé en 2007, le Groupement de coopération sanitaire (GCS) ETOILE1 associe
cinq établissements de santé rhônalpins pour développer à Lyon un centre
d’hadronthérapie par ions carbone, une
forme avancée de traitement des cancers. D’autre projets complémentaires
d’ETOILE existent en France et se sont
associés en un consortium nommé
France Hadron.
carbone au Japon, nous sommes en
mesure de confirmer des résultats supérieurs de 20 % à ceux des autres thérapies, avec pour l’hadronthérapie par ions
carbone un potentiel à terme d’un centre
de soins pour 10 à 20 millions d’habitants dans les pays développés.
Kurt Salmon a accompagné ce consortium, mené par le Professeur Jacques
Balosso, Directeur du GCS ETOILE, pour
la sollicitation d’une aide publique pour
ce projet.
Le projet France HADRON, porté par le
CNRS2, réunit avec le futur Centre ETOILE
l’ensemble des acteurs français de la
recherche sur l’hadronthérapie proton
et carbone : les cinq centres français
existants ou en projets (à Lyon et Caen
pour le carbone ; Paris-Orsay, Nice,
et Toulouse pour les protons) et près
de 25 équipes scientifiques. Des liens
forts seront en outre maintenus avec
les consortiums européens ENLIGHT 3
et ULICE4 qui ont les mêmes objectifs à
l’échelle de l’Europe.
Quelles sont les ambitions du projet
que vous défendez dans ce cadre ?
Le projet France HADRON a été déposé le
13 octobre dernier en réponse à l’appel
à projets Infrastructures nationales de
biologie et santé : des investissements
d’avenir, pour optimiser les moyens de
traitement, améliorer les plans de traitement et leur qualité, et mieux comprendre
leur effet.
Tout d’abord, qu’est-ce que
l’hadronthérapie ?
1- Espace de traitement
oncologique par ions légers
européen.
2- Centre national de la
recherche scientifique.
3- European network for lIght
ion hadron therapy.
4- Union of Light Ion Centres
in Europe.
5- Établissement Public
à caractère Industriel
et Commercial.
L’hadronthérapie est une forme avancée
de traitement des cancers basée sur la
physique des particules et la technologie des accélérateurs. Elle utilise soit les
protons soit des particules plus lourdes
comme des noyaux d’atomes de carbone ; les fameux ions carbone que produira ETOILE. L’hadronthérapie permet
le traitement curatif de tumeurs cancéreuses difficilement curables autrement, et qui représentent 5 % à 10 %
des tumeurs à irradier. 16 ans après le
lancement des premiers traitements par
Pouvez-vous nous donner quelques
chiffres ?
Les sommes sollicitées via ce projet
s’élèvent à près de 55 millions d’euros,
affectés d’une part et essentiellement
aux équipements de recherche à acquérir et mettre en place, et d’autre part, au
financement de l’accès aux faisceaux
de recherche. Ces financements dans
l’esprit du Grand Emprunt doivent avoir
un effet de levier, aussi les institutions de
recherches complèteront ce budget sur
leurs fonds propres notamment pour les
salaires des chercheurs et les infrastructures destinées à accueillir les équipements demandés.
15
interviews
C’est en effet un projet très ambitieux.
Quelles retombées peut-on attendre,
outre bien sûr les innovations
médicales que vous venez de
mentionner ?
Les équipements mis en place dans le
cadre du projet France HADRON ont
vocation à être partagés, et les coûts ainsi
mutualisés. Plusieurs industriels et EPIC5
ont d’ores et déjà manifesté leur intérêt,
dont les équipementiers du domaine des
accélérateurs de particules et les utilisateurs potentiels de ces faisceaux de
recherche : CNES, IRSN, EDF, et GDF-SUEZ.
En outre, la valorisation des résultats issus
du projet ainsi que la formation, depuis
la formation initiale jusqu’à la formation
continue, sont des priorités du projet.
Plusieurs universités et écoles doctorales
européennes ont déjà été sollicitées avec
succès dans ce cadre.
mises à disposition par les partenaires
du projet. La structure de gouvernance
déployée assurera l’orientation et la coordination des travaux scientifiques, l’affectation des heures de faisceau, la communication, le contrôle et les rapports aux
autorités de financement. Je dois aussi
mentionner le fait que nous avons pu
réunir une première fois fin novembre
quelques membres du futur comité scientifique externe qui ont assisté à la présentation des différents aspects du projet scientifique et qui nous ont donné un
retour préliminaire extrêmement positif.
Que pouvons-nous vous souhaiter
pour la suite ?
Les résultats de l’évaluation sont attendus
en février prochain. Espérons-les positifs,
ce sera le grand départ de l’hadronthérapie scientifique en France !
Comment le partenariat France
HADRON est-il organisé ?
La gouvernance de France HADRON
s’appuie sur une direction stratégique,
une direction opérationnelle et un comité
scientifique. France HADRON sera doté
de moyens transversaux et de ressources
16
En savoir plus :
Mikaël Guerrero, [email protected],
Laurence Lapotre, [email protected],
Jennifer Shaw Taberlet,
[email protected]
Retours d’expérience <
Gérer un projet collaboratif de R&D :
les clés
Par Nancy Deltimple,
Flore Gouaux,
Patricia Ho Hune
et Laurence Lapotre
Les aides publiques à l’innovation et à l’inpar plusieurs partenaires, sur plusieurs
vestissement sont de précieux leviers pour
sites. Le porteur de projet doit relever le
l’excellence scientifique et la compétitivité
défiProjet
de cette
complexité.
collaboratif
de R&D
économique. Elles sont souvent
dédiées à des projets collaboratifs Projet collaboratif de R&D
de recherche et développement
regroupant de deux à trente parteIndustriel 1,
compétence A,
naires selon la typologie du projet.
Le septième Programme-cadre de
recherche et développement technologique européen par exemple,
a publié depuis 2007, 245 appels
à propositions. Plus de 77 000 propositions ont été soumises. 12 000
ont été retenues, impliquant plus
de 69 000 participants1. Pour la
majorité de ces participants, participer à un tel projet relève d’une
initiative opérationnelle validée
par une décision stratégique.
1- Source : quatrième rapport
de suivi du 7e PCRDT, publié
le 4 août 2011.
…
Pays x
(Porteur
de projet)
Université 1,
compétence B,
Pays y
Centre de
recherche 2,
compétence B,
Pays y
Centre de
recherche 1,
compétence A,
Pays x
Industriel 2,
compétence C,
Pays z
PME2,
compétence B,
Pays y
PME1,
compétence A,
Pays x
Néanmoins, l’établissement de
conventions d’aide par les organismes financeurs ne garantit pas
• Equipes scientifiques et techniques
l’obtention des fonds ; il est néces• Equipes administratives, juridiques et financières
saire d’en démontrer la bonne
• Equipes décisionnaires utilisation tout au long du projet.
Il s’agit notamment d’illustrer la
maîtrise du projet en termes techniques mais aussi en termes de coûts et
Une fois les ressources identifiées et mobide délais d’exécution.
lisées dans ces équipes, il s’agit pour le
porteur de projet de mettre en place et
La convention d‘aide est un véritable
de faire appliquer les procédures de gescontrat entre l’organisme financeur et
tion du consortium ; la structure de goules membres du consortium en charge
vernance,
le manuel de management et
de l’exécution du projet, représentés par
l’accord de consortium sont les principaux
leur chef de file. La convention d’aide est
documents fondateurs. La structure de
cosignée par leurs représentants légaux.
gouvernance définit les organes de gesA sa notification, le porteur de projet est
tion du projet, depuis le niveau de décichargé de sa mise en œuvre opérationsion stratégique jusqu’au stade de mise
nelle, en conformité avec la convention
en œuvre et de suivi opérationnel (lanced’aide, grâce à des ressources, des procément des tâches, validation des livrables
dures et des outils.
projet, implémentation des plans de mitiUne gestion efficace repose notamment
gation…). Elle se compose généralement
sur l’implication des équipes scientifiques
d’une assemblée générale qui prend les
et techniques, financières, administratives,
décisions, d’une équipe de management
et juridiques. Tout aussi indispensables,
restreinte (formée des partenaires clés)
les directions entérinent les décisions
qui assure la mise en œuvre efficiente
stratégiques prises ; le(s) service(s) marde ces décisions. Des jalons peuvent être
keting et/ou communication assure(nt)
définis afin de cadencer et suivre au plus
par ailleurs la promotion de l’approche et
près les avancées du projet. L’accord de
des résultats du projet. Le rôle du porteur
consortium, signé par les partenaires au
de projet et des interlocuteurs clés (et
lancement du projet, formalise leurs reséventuellement de leurs substituts) dans
ponsabilités individuelles et régit leurs
chaque entité partenaire est primordial.
relations (droits de propriété intellectuelle,
Un projet collaboratif de R&D met donc en
gestion de la confidentialité, modes de
synergie plusieurs compétences, détenues
communication…). Enfin, l’ensemble des
17
procédures opérationnelles est rassemblé dans le manuel de management. Ce
document rappelle la structure de gouvernance définie et, afin de garantir l’identité
visuelle du projet, met à disposition des
partenaires les modèles de documents à
utiliser pour les livrables, présentations
orales, posters, brochures, rapports…
L’objectif de ces documents est de formaliser le mode de travail à adopter dans
le cadre du projet et de définir des canaux
de communication efficaces et efficients
afin de relever le défi posé par un projet
collaboratif qui est par essence multi-sites,
multidisciplinaire, et souvent multiculturel.
Outils
Génériques/spécifiques
Propriétaires/acquis
Procédures
Pilotage
Suivi
Communication
Ressources
Stratégiques/opérationnelles
Techniques/financières
Internes/externes
Afin d’anticiper et de corriger au plus tôt
toute difficulté d’exécution ou dérive éventuelle, un mode de gestion des risques
doit être mis en place dès le lancement
du projet. Il s’agit tout d’abord de lister les
risques projet anticipés, de les classifier
(probabilité d’occurrence et sévérité) et de
définir des plans de mitigation adaptés. Le
chef de projet et ses partenaires assurent
ensuite la mise à jour de cette matrice tout
au long du projet. En parallèle, le suivi d’indicateurs de performance adaptés permet
de quantifier l’implémentation du projet et
de vérifier sa cohérence par rapport aux
objectifs fixés.
Une communication régulière est ainsi
primordiale. Le chef de projet s’attachera
entre autres à la mise en place de réunions, de lancement puis de suivi, internes
et externes. Au sein de chaque entité, il
s’agira pour les équipes techniques et
financières d’échanger régulièrement. Ces
deux volets sont en effet indissociables
et les autorités de financement attendent
des états des lieux chiffrés de la part du
coordinateur. Parallèlement, des réunions
plénières opérationnelles et de pilotage
18
(de l’assemblée générale et de l’équipe de
management) permettront à l’ensemble
des membres du consortium de partager l’état d’avancement de leurs activités,
de garder une vision commune du projet et d’entériner des choix stratégiques
(demande de réorientation technique,
d’ajustement budgétaire ou de calendrier…). Le cas échéant, les ressources
externes (cabinets spécialisés dans la propriété intellectuelle, la gestion de projet, la
communication, l’événementiel…) peuvent
être associés à ces travaux.
Le porteur de projet tirera parti d’outils
existants ou développés pour le projet, de
facture interne ou d’origine commerciale.
Selon l’envergure du projet, une plateforme collaborative, un forum de discussions ou encore une newsletter interne
peuvent être des alliés précieux.
L’apport des outils de télécommunication
(vidéo, téléphone) n’est pas à négliger
pour l’organisation de réunions virtuelles.
A savoir enfin, des outils électroniques
peuvent être mis en place par les autorités
de financement.
La gestion d’un projet collaboratif
de recherche et développement fait
ainsi appel à nombre de compétences
humaines : écoute, anticipation, disponibilité, lucidité, transparence, flexibilité,
pragmatisme, approche consensuelle.
Curiosité intellectuelle et ouverture d’esprit sont aussi nécessaires pour assurer la
pérennité et la valeur ajoutée du projet
dans l’écosystème et permettre la fertilisation croisée avec d’autres initiatives.
Rigueur et organisation sont tout aussi
indispensables pour la mise en place et
le suivi d’outils de pilotage et d’indicateurs
de performance, le suivi de la production
des livrables et des jalons ainsi que de leur
qualité.
Le porteur de projet est ainsi un catalyseur et ordonnanceur d’entreprises
individuelles, s’inscrivant dans plusieurs
cercles : l’entité membre du consortium,
le consortium porteur du projet, et le territoire qui cofinance l’initiative. Le porteur
de projet œuvre avec eux pour faire de leur
vision une réalité.
En savoir plus :
Nancy Deltimple,
[email protected],
Patricia Ho Hune,
[email protected],
Flore Gouaux, [email protected],
Laurence Lapotre,
[email protected]
Les missions CIR : du constat fiscal
à la gestion active par la R&D
Par Jérôme Alieu
et Sébastien Beaudoin
Les missions Crédit d’impôt recherche
(CIR) concernent toutes les fonctions de
l’entreprise que sont la R&D, la finance, les
achats, les RH, les services de veille… Cette
transversalité et la nature fiscale du dispositif conduisent les entreprises à confier
la coordination des missions CIR aux services financiers ou fiscaux. Néanmoins, les
révisions du dispositif, l’implication croissante du MESR (Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche) dans
les contrôles fiscaux ou dans la définition
des activités de recherche, et la difficulté d’identification des projets éligibles
apportent des changements significatifs
dans l’organisation des missions CIR.
La tendance lourde démarrée en 2008,
année d’une simplification du mode calculatoire du CIR, a amené certains de nos
clients à initier de nouvelles organisations centrées sur un personnel technique
(Directeur R&D, Chief technical officer,
Responsable du CIR…). Cette centralisation permet non seulement de contrôler le point de départ de la mission CIR,
soit la détermination de l’éligibilité des
projets, mais encore d’accroître la motivation des équipes techniques via cette
valorisation de leurs activités. Enfin, elle
offre la possibilité d’organiser les flux de
sous-traitances, le personnel intégrant dès
l’écriture du cahier des charges l’agrément
du prestataire privé ou encore le potentiel
de réponse par un établissement public,
de mettre en miroir les nouveaux projets
et la propriété intellectuelle…
L’implication des personnels techniques,
avec ce pilier organisationnel, peut encore
être renforcée par une intégration très
amont de la démarche CIR dans le processus de développement. En effet, avant
le démarrage du projet, dans la phase
d’évaluation sur des critères techniques et
de business plan de nouveaux produits, il
est de plus en plus important d’intégrer
le financement potentiel via le CIR (pour
autant qu’il soit pérennisé sur une durée
aussi longue que les projets).
Cette démarche vertueuse, mise en place
par nos clients, est également un puissant
levier d’innovation au travers du levier
social, soit la motivation par la valorisation, et du levier dynamique technique.
Cette dynamique technique se traduit par
un accroissement du nombre d’innovations, de collaborations, de publications,
par une veille technologique pour une différenciation utile et rentable… In fine, la
R&D ne se sent plus regardée comme un
centre de coûts mais comme un centre de
performances techniques et financières.
Le pilotage opérationnel, significativement
amélioré tant d’un point de vue technique
qu’humain par l’organisation et par la
démarche anticipative, s’accompagne également, comme nous avons pu l’observer
sur les nombreuses missions où le changement s’est opéré, d’un meilleur pilotage
financier de la R&D.
Le cœur d’une mission CIR se trouve dans les projets de
recherche éligibles (à l’image d’un processeur sur une
carte électronique). Mais sans les fonctions connexes
(la finance, la RH… à l’image des calculateurs, des
mémoires…), le CIR ne saurait être finalisé.
A l’instar du pilotage opérationnel, le pilotage financier de la mission CIR et des
activités de R&D est également facilité par
l’intégration, en amont dans le processus
de développement, de l’estimation de CIR
pour le projet. De plus, ce dernier peut
encore être amélioré par la mise en place
d’évaluations financières du CIR global à
différentes dates de l’année : évaluations
financières trimestrielles pour les publications des grands groupes, évaluations
semestrielles pour l’ajustement des provisions et ajustements budgétaires. Le CIR,
dans les entreprises ayant développé ces
types de suivi et cette anticipation, passe
donc d’un statut de constat à postériori
(soit de simple mesure de valeur financière
19
Collision de proton dans un accélérateur de particules.
La rencontre des deux mondes, la finance et la R&D,
crée de nouvelles opportunités.
En savoir plus : Jérôme Alieu, [email protected],
Sébastien Beaudoin, [email protected]
pour la déclaration fiscale), à un moyen de
gestion active de la R&D.
La valorisation humaine, technique et
financière des activités de R&D, les outils
de gestion active de la mission CIR et
l’intégration du CIR dans le processus de
développement peuvent être complétés
par des outils de simulation financière du
financement de la R&D (trésorerie, valeurs,
avances remboursables, CIR…).
En conclusion, le pilotage par un personnel technique facilite l’appropriation puis
l’optimisation du CIR par les équipes techniques elles-mêmes (elles passent d’un
mode passif à un mode actif). Le pilotage
financier, toujours essentiel, en est également amélioré. Les gains immédiats se
mesurent tant humainement (motivation
du personnel R&D) que techniquement
(innovation, brevets) et financièrement
(optimisation, visibilité, risque fiscal). En
dehors de toute considération liée au
dispositif CIR, c’est le processus entier
d’innovation, et donc de croissance, des
entreprises qui est dynamisé.
Préparation d’une proposition
avec Thomson Broadcast
Par Antoine Astic,
Mikaël Guerrero
et Jean Trimbour
De nombreuses opportunités
existent. Suivez le guide…
L’allocation d’aides publiques peut prendre
plusieurs formes : avances remboursables,
prêts, subventions, crédits d’impôts,
garanties. En outre, les programmes qui
proposent ces aides étatiques ou supranationales sont légions et une entreprise
ne peut raisonnablement pas toutes
les adresser. Aussi
les organismes intéressés par ces outils
de financements se
concentrent-ils fort
lo g i q u e m e n t s u r
les thématiques qui
relèvent de leur cœur
de métier afin d’optimiser leur temps
dédié à la veille informationnelle. Mais la
multiplicité des programmes permet également de diversifier les sources de financement tout en
ouvrant de nouveaux marchés par le biais
de réseaux connexes.
<< Un « no go »
peut s’avérer tout aussi
valorisable puisque
le porteur du projet
s’économisera l’effort
non négligeable
du montage de
la proposition >>
20
C’est dans ce contexte que la direction
stratégique de Thomson Broadcast souhaitait trouver un support financier pour
un projet en préparation mais qui n’était
éligible à aucun des programmes relatifs
à leur secteur d’activité (télédiffusion,
télécommunications, multimédia). Avec
le concours de Kurt Salmon, l’entreprise
a pu identifier un programme européen
transversal dont les caractéristiques
(calendrier, taux de financement) ont été
validées par les responsables de l’entreprise. Ce positionnement de leur projet
dans le panorama des aides publiques a
ainsi constitué la première étape, souvent
décisive, dans leur démarche d’obtention
de subsides.
Cet alignement projet-programme présente en effet le double avantage de sensibiliser le porteur du projet à un grand
nombre d’outils de financement (souvent
peu connus) tout en fixant naturellement
un jalon essentiel (go/no go) pour la
poursuite des travaux. Un « no go » peut
s’avérer tout aussi valorisable puisque le
porteur du projet s’économisera l’effort
non négligeable du montage de la propo-
sition, qui aurait eu peu de chance d’aboutir à un financement.
A contrario, une fois validée l’adéquation
entre les objectifs du projet, ses résultats
potentiels et les réquisits du programme
de financement, la phase de préparation
de la proposition peut alors commencer,
basée sur un ensemble de points critiques
à aborder dans le dossier.
La préparation d’une proposition
avec à la clef un résultat satisfaisant,
même sous forte contrainte
temporelle… à certaines conditions !
Dans le cas du projet de Thomson
Broadcast, il s’agissait de préparer un
dossier d’environ 80 pages incluant des
éléments techniques, budgétaires et
stratégiques, le tout en moins de trois
semaines de préparation. La première
phase consiste à cadrer le projet et
structurer les activités envisagées. Cette
formalisation s’avère essentielle afin de
pouvoir rédiger efficacement les multiples éléments qui composent le dossier
et pour assurer la cohérence et la fluidité
du projet lors de la phase d’intégration
des diverses sections du document. Cette
approche facilite également la répartition
des tâches de rédaction et optimise ainsi
les compétences de chaque intervenant.
Pour Thomson Broadcast, une réunion de
2 heures a suffit pour définir le contour du
projet, structurer les actions (techniques
ou non) nécessaires au bon déroulement
du projet et lancer la deuxième étape : la
rédaction de la proposition. Cette seconde
phase – qui est aussi la plus intense du
processus – s’appuie sur des outils indispensables pour collecter et synthétiser les
nombreuses données. Une méthodologie
éprouvée permet également de s’assurer
que le dosier du projet est complet. Les
exigences fixées par l’organisme financeur
(notamment les activités techniques, les
résultats visés, les impacts potentiels, la
gouvernance, le budget, la gestion de la
propriété intellectuelle) sont consignées
dans des guides auxquels il faut régulièrement se référer au cours de la phase de
rédaction.
Des relectures croisées permettent d’améliorer les diverses sections du document et
les paramètres clefs de réussite sont indéniablement la disponibilité, l’esprit critique
et la réactivité. En effet, dans la mesure
ou chaque intervenant apporte des compétences et connaissances uniques, une
contribution incomplète génèrera inéluctablement des faiblesses dans le dossier
présenté. Dans notre exemple, la complémentarité des équipes mise en place au
sein de Thomson Broadcast et de Kurt
Salmon a permis de converger rapidement
vers une description fidèle et complète du
projet, répondant aux attendus du programme de financement.
Enfin, la dernière étape, trop souvent
négligée faute de temps, consiste à assurer la cohérence de l’ensemble du dossier
et à souligner les points forts de la proposition. Pour ce faire, une relecture par une
tierce personne, étrangère à l’équipe de
production, reste le moyen le plus sûr de
détecter les failles et de gagner quelques
points précieux lors de l’évaluation du
projet par l’organisme financeur. Malgré le
temps limité dont disposaient les équipes
de Thomson Broadcast, 2 jours ont été
dédiés à cet exercice de style, ce qui a
permis de renforcer de nombreux aspects
de la proposition.
En savoir plus :
Antoine Astic, [email protected],
Mikaël Guerrero, [email protected],
Jean Trimbour, [email protected]
21
< Points de vue
Le service R&D: d’un centre de coût
vers un centre de profit
Par Jérôme Alieu
et Mikaël Guerrero
Un fossé entre finance et recherche
Les solutions de rapprochement
La recherche et développement (R&D) est
nécessaire et indispensable à la croissance des entreprises à court, moyen et
long termes. Néanmoins, les échéances
parfois lointaines des programmes de
recherche peuvent être en contradiction
avec les échéances financières (ou encore
la périodicité bilancielle) et peuvent s’accompagner d’un taux de transformation
relativement incertain (transformation
de l’idée vers un produit commercialisable). Selon ces termes économiques
ou commerciaux, la R&D relève donc
d’un risque d’investissement non quantifiable ou encore non-provisionnable. De
plus, cette vision économico-pragmatique s’oppose aux contraintes d’activité
des chercheurs, qui, selon un consensus,
nécessitent du temps pour identifier les
besoins technologiques, développer les
nouvelles solutions techniques, traiter
les différents verrous scientifiques… Enfin,
les chercheurs et les financiers dédient
leur capacité de réflexion à leur cœur de
compétence, délaissant ou ignorant les
contraintes spécifiques de l’autre métier.
Comment réconcilier ces deux mondes
ou encore comment transformer le service R&D depuis un centre de coût à hauts
risques vers un centre de profit à risques
contrôlés.
Les solutions de valorisation financière des
activités de recherche, pour tendre vers
le profit, doivent passer par deux piliers
financiers à savoir le compte d’exploitation
et la trésorerie.
Le chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires ou encore le compte
d’exploitation sont dépendants de la
pérennité de la recherche, soit de la
transformation des idées vers un produit
commercialisable (le fameux retour sur
investissement), mais encore de :
• La valorisation de la propriété intellectuelle (PI) par le biais de cessions de
licence, de ventes de brevets… ou toutes
autres valorisations du portefeuille de PI
(filialisation de la gestion de portefeuille
de PI, fragmentation de brevets, réduction d’obsolescence, cohérence entre PI
et programme de R&D…).
• La vente d’expertise via de la soustraitance intellectuelle ponctuelle. Les
entreprises possèdent des compétences
et connaissances, en lien avec leurs spécialisations techniques, supérieures à
bon nombre d’établissements. Pourquoi
un expert de votre entreprise ne vendrait-il pas des jours d’expertise ?
• La gestion active des subventions ou
crédits d’impôt supportant la R&D. Sous
certaines conditions, les versements de
subventions permettent de compenser
les dépenses engagées pour la réalisation des projets de recherche (voir
encore le sous-chapitre dédié à la gestion de trésorerie).
• La gestion contrôlée des prestations
externes par le biais des avantages
offerts dans le Crédit d’impôt recherche
(CIR), tant dans les relations avec les
organismes publics (60 % de retour en
CIR) que sur les leviers de négociations
avec vos fournisseurs (les 30 % de CIR
relève d’une marge de négociation entre
client et fournisseur selon la destination
de la déduction).
La trésorerie
La trésorerie est un élément déterminant
de succès ou de contre-performance des
entreprises sur la thématique R&D (capitaux propres insuffisants pour soutenir un
programme de R&D). Cette affirmation est
compréhensible lorsque l’on considère que
22
le retour sur investissement sur un projet
R&D peut être de plusieurs années, voire
nul si le projet n’aboutit pas ! Améliorer la
trésorerie des services R&D est donc crucial et passe par :
• La gestion active des subventions et
des crédits d’impôt via des solutions
de combinaison de sources de financement (versement à échéances étalées
et anticipées), la cession de créance,
le découpage des projets de recherche
en sous-lots valorisables à courtes
échéances en cessions de PI, en vente…
• La politique d’achat de prestations
externes versus la réalisation d’activités
de recherche en interne. L’acquisition de
compétences en interne peut être bien
plus onéreuse, en valeur de trésorerie, que
l’achat de prestations incluant un transfert
de savoir-faire. D’autant que la prestation
externe peut être fortement valorisée au
travers du CIR (jusqu’à 60 % de déduction
sur le montant réel de la facture).
Le frein au rapprochement
Néanmoins, la mutation financière d’un
service de R&D ne saurait se faire sans
considération et sans intégration des
délais incompressibles de développement de nouveaux (et potentiellement
rentables) projets ou produits. Un projet de
développement passe une suite d’étapes
obligatoires de validation technique et de
remise en cause du projet.
Les premières étapes d’un projet de R&D
sont les plus critiques. Non seulement
le temps de créativité ou de génération
d’idée est difficilement mesurable et
valorisable, mais, de plus, l’incertitude ou
le risque financier sont les plus importants. La contradiction d’échéance est
donc à son paroxysme dans ces premiers
moments pourtant cruciaux pour l’avenir
de la société. Mais passées les premières
étapes, un projet de développement est
cadré et sa valorisation financière n’en
devient que plus aisée.
Nos propos de valorisation financière, de
R&D profitable n’alimentent pas la contradiction entre R&D et rentabilité. Nos solutions n’empêchent pas la créativité (selon
tous ces processus comme l’agrégation
de concepts ou d’idées, la génération
libre, la génération par rebondissement
dans un système ouvert ou la génération
sous contrainte). A l’opposé, nos propos
tendent à réconcilier les impératifs de
la R&D avec les impératifs de la gestion
financière d’une entreprise.
Pourquoi un laboratoire de recherche ne
deviendrait-il pas rentable ? Pourquoi un
service R&D ne pourrait-il pas passer du
statut de centre de coûts à celui de centre
de profits ?
Nos expériences
Notre expérience de la R&D montre sans
équivoque que des situations de succès
techniques et financiers sont possibles.
Nous pourrions, par exemple, citer l’un des
plus grands gestionnaires de portefeuille
de brevets, entreprise française, produisant des comptes d’exploitation à faire
pâlir de nombreux industriels. Un facteur
clé de succès se trouve notamment dans
la communication entre les services financiers et techniques. Là encore nous pouvons citer ces entreprises qui, après une
décision stratégique, ont fait redescendre
les fruits du CIR dans les bilans des services R&D. Ces derniers, mesurant l’impact
de leurs activités, ont abordé le dispositif
d’une manière proactive et ont permis une
optimisation financière notable.
En savoir plus :
Jérôme Alieu, [email protected],
Mikaël Guerrero, [email protected]
23
< Points de vue
Projets collaboratifs de R&D : optimiser
l’organisation interne pour une gestion
optimale des financements publics
Par Nancy Deltimple,
Flore Gouaux
et Damiano Nesi
Contexte
Cas mission
Les projets collaboratifs de R&D ont vocation à capitaliser et mettre en synergie des
expertises complémentaires présentes au
sein d’organisations distinctes, et ce, souvent avec le support financier des pouvoirs publics. Ces organisations, qu’elles
soient publiques ou privées, font ainsi face
à un défi commun : travailler ensemble sur
des axes de recherches innovants, tout en
répondant aux exigences multiples des
autorités de financement.
Le défi ne s’arrête pas là puisque chacune
des organisations impliquées doit mettre
en place une structure de suivi spécifique
vis-à-vis non seulement de ses partenaires
de projet, des autorités de financement,
mais aussi des contributeurs internes (instances de management stratégiques et
techniques, contrôle de gestion, services
juridiques).
Kurt Salmon accompagne actuellement le
département Affaires Publiques d’une multinationale, qui pilote le suivi et le reporting sur une centaine de projets de R&D
collaboratifs, à l’interface entre les différents sites du groupe et des autorités de
financement régionales et européennes.
Ce département ayant identifié des difficultés en interne et dans ses relations
avec certains sites de production et de
recherche, avec des manques à gagner
conséquents en termes financiers, Kurt
Salmon a été mandaté pour apporter son
expertise et sa vision. La mise en place
d’outils et méthodes de gestion de projets
et l’optimisation des processus opérationnels a permis de maximiser le retour sur
les investissements.
Kurt Salmon est tout d’abord intervenu
localement, intégré au sein des équipes
d’un des sites où le nombre de projets collaboratifs de R&D cofinancés par des fonds
publics avait augmenté de façon significative ces dernières années, à ressources
humaines égales.
En première instance, le rôle du cabinet
a consisté à identifier et formaliser les
rôles et responsabilités constatés de facto
dans l’organisation en place, ainsi qu’à
auditer les processus et outils associés.
Des écueils ayant été identifiés dans ce
domaine, un axe d’intervention clé a été de
fluidifier la communication entre ce site, le
département national et (indirectement)
les autorités de financement, pour assurer
une exécution opérationnelle efficace et
efficiente des projets.
De façon très pragmatique et opérationnelle, le support a aussi inclus la
coproduction de documents projets à
destination des autorités publiques, ainsi
que la mise en place d’un outil de centralisation, d’exploitation et de partage des
données projet. Kurt Salmon a tout d’abord
rassemblé les données de projets existants en ordre dispersé, et développé un
tableau de bord de suivi des projets financés spécifique au site. Des points d’alertes
ont été définis en cas d’écarts importants
entre l’avancement constaté du projet et
le planning défini de façon linéaire au vu
de la convention d’aide publique notifiée.
Financeurs
Projet A
Votre org
organisation
Sites
contributeurs
A
B
C
Types de
contributeurs
internes :
décideurs,
opérationnels,
contrôle de gestion,
service juridique
Projet Y
Projet...
Projet...
Département
spécifique
Projet...
Organisations
Partenaires
du projet
1
...
2
Projet...
Un département dédié est souvent nécessaire dans les organisations intervenant
dans plusieurs projets financés afin de
jouer ce rôle de carrefour stratégique. La
mission de ce département devient d’autant plus complexe que l’organisation fait
intervenir plusieurs sites/entités juridiques
et que les projets sont financés par des
autorités de financement distinctes, régionales, nationales ou européennes.
24
Pour les projets « en alerte », un support
opérationnel auprès des responsables a
été mis en place jusqu’à résorption des
écarts afin d’assurer le respect des engagements contractuels, de sécuriser les
financements, d’optimiser le retour sur
investissements et de mieux maîtriser la
communication à l’extérieur du groupe.
Un gain important en termes financiers et
d’efficacité a été constaté.
Dans un deuxième temps, et fort de cette
expérience, Kurt Salmon est intervenu au
niveau du département corporate pour
notamment accompagner le déploiement
d’un outil de gestion de projet spécifique,
unique et partagé sur l’ensemble des sites.
Notre expertise des financeurs tant sur la
partie amont (attentes des experts évaluateurs de propositions de projets) que
sur la partie aval (attentes des financeurs
en termes de gestion) nous a permis de
mener avec succès cette mission. Cette
expertise et cette polyvalence nous ont
aussi permis de développer des documentations à l’attention des contributeurs
opérationnels aux projets financés pour
les sensibiliser à l’importance du suivi
des ressources projet, leur présenter des
points de vigilance et facteurs clés de succès dans le cadre de leur projet.
La mise en œuvre de la roadmap repose
ensuite sur trois composants clés :
• Assurer l’alignement entre projets et
stratégie de développement via les
enveloppes budgétaires et le cadencement.
• Identifier les projets de développement
R&D d’intérêt stratégique grâce à un
processus d’évaluation et de sélection
adapté.
• Faciliter la prise de décision et la mise
en œuvre en impliquant les différentes
instances de management et en tenant
compte de l’existant et de la capacité
(financière et humaine), en s’appuyant
sur une cartographie des rôles et responsabilités claire et partagée ainsi
qu’éventuellement un mode de redistribution financière aux divisions.
• Assurer la détection et la résolution des
problématiques typiques du suivi des
projets financés par des aides publiques.
Pour ces quatre composants, il s’agit bien
d’optimiser les synergies et de clarifier
l’organisation pour maximiser le retour sur
investissements.
Conclusion : nos préconisations
pour les entités multi-sites
1- Feuille de route.
Le point de départ de la gestion de portefeuille projets est la roadmap1 produits/
services de l’organisation, qui fournit une
vision long-terme. Avec une approche bottom up, la roadmap est complétée par des
contributions individuelles afin de nourrir
les projets et les évolutions possibles.
En savoir plus : Nancy Deltimple,
[email protected],
Flore Gouaux,
[email protected],
Damiano Nesi,
[email protected]
25
< actualités
Génération Lean management
Dans un contexte économique où la conjoncture
reste pleine d’imprévus, de nombreuses entreprises se tournent vers le Lean management.
Ainsi, il nous paraissait important de dédier un
second numéro de Génération au Lean, en y
apportant les récents développements observés
dans ce domaine.
Pour rester compétitives, les entreprises
se doivent d’accélérer leur transformation.
Optimisation des coûts, maintien de la capacité
d’innovation, redéploiement sur des marchés
dynamiques sont des facteurs clés pour ne pas
se laisser déborder.
Dans ce contexte, le recours au Lean Management
est clé. Au-delà des résultats rapides qu’il permet
d’atteindre, c’est toute l’organisation qu’il met en
mouvement, créant ainsi les conditions d’agilité
et les bases d’une nouvelle culture de compétitivité. Le Lean s’inscrit dans une vision de la performance fédératrice, en plaçant le client au coeur
des préoccupations, en associant étroitement les
collaborateurs à la recherche de performance et
en se focalisant sur la simplification de la chaîne
de valeur, levier indirect de productivité.
Les entreprises qui témoignent dans ce dernier
numéro reviennent sur leurs expériences dans
des domaines aussi variés que les services supports informatiques ou de développement produit, dans la banque de détail au Maghreb ou
les activités de maintenance aéronautique. Ces
témoignages montrent qu’après la mise en œuvre
appropriée des concepts et techniques, l’évolution des comportements reste un enjeu important à tous les niveaux de l’entreprise pour réussir
cette transformation vers le Lean.
Nous vous invitons à nous contacter si vous souhaitez recevoir un exemplaire de cette étude.
26
Découvrez l’étude sur la Performance
opérationnelle des politiques publiques
territoriales
Véritable référentiel dédié à la performance opérationnelle
des collectivités territoriales, celui-ci a pour but de :
• proposer des indicateurs clés dans le but de piloter au
mieux l’efficience des services chargés de la mise en œuvre
des politiques, et procéder à des comparaisons internes/
externes ;
• fournir des types de ratios comparables entre les différentes directions métiers d’une même collectivité, mais
également avec d’autres collectivités territoriales ;
• présenter des initiatives concrètes d’amélioration de l’efficacité et de maîtrise des coûts de l’intervention publique.
Ce référentiel est un progrès considérable, et nul doute
qu’il pourra dorénavant constituer une base solide pour
progressivement créer des bases d’information cohérentes, solides, transverses, au sein des collectivités, et
bien entendu entre elles. Il permet également, à très court
terme, pour les dirigeants territoriaux, d’engager et piloter
des chantiers d’amélioration de la performance de leurs
métiers opérationnels.
Les enjeux sont aujourd’hui tellement importants et vitaux
pour les collectivités territoriales qu’il ne fait aucun doute
qu’un tel outil va pouvoir rapidement porter ses fruits…
Etude Inégalités
de traitement cadre/
non cadre
Depuis plusieurs mois, la
Cour de Cassation se prononce, à travers différents
arrêts, sur ce que l’on appelle
désormais l’égalité de traitement entre les cadres et
les non cadres. Ainsi, toute
différence de rémunération,
en salaire ou en avantages
divers, entre salariés doit
être justifiée par des critères objectifs. Le temps de travail,
les congés payés, les chèques restaurant, l’indemnisation
des licenciements, les frais professionnels sont autant de
thèmes sur lesquels la haute juridiction s’est déjà penchée.
Face à cette évolution constante de la jurisprudence, les
entreprises ne peuvent plus se reposer sur l’évolution des
conventions collectives sur le sujet, et se posent légitimement la question de savoir de quelle manière les autres
entreprises vont évoluer sur le sujet. C’est pourquoi Kurt
Salmon et Fromont Briens – cabinet d’avocat spécialisé en
droit social – ont réalisé une étude auprès des décideurs
français, portant sur la perception qu’ont ces derniers sur
l’égalité de traitement entre les cadres et les non cadres.
Culture & Economie
Enjeux et opportunités pour
les entrepreneurs culturels
et créatifs en Belgique
Enjeux et opportunités pour les entrepreneurs
culturels et créatifs en Belgique
« Pas de croissance économique sans les arts ! ». Cette
phrase effraye encore aujourd’hui, même si les artistes
et les représentants du monde économique se tournent
depuis longtemps vers de nouveaux paradigmes pour
relancer notre économie. C’est justement ce mariage des
opposés que Kurt Salmon a décidé d’explorer en étudiant
les dynamiques des entreprises culturelles et créatives en
Belgique. De plus en plus de monde se tourne vers l’économie mauve, cette nouvelle alliance de l’économie et de la
culture. Ces entrepreneurs rencontrent de nouveaux challenges en termes de compétences, d’accès au financement,
de révolution numérique, de droit d’auteur, d’innovation, et
d’internationalisation.
Comment les secteurs publics et privés peuvent-ils s’entraider pour faire fleurir l’écosystème des industries créatives
et culturelles ?
Plus de 200 participants à notre enquête en ligne et une
soixantaine d’interviews avec des personnes clés des
différents segments créatifs, nous ont permis de mieux
comprendre comment les entrepreneurs de la création
relevaient ces défis en Belgique.
Découvrez L’Etat revisité, un ouvrage
co-rédigé par Marie-Joëlle Thenoz,
associée secteur public Kurt Salmon
« La crise économique mondiale constitue un
des déterminants de la dégradation des finances
publiques. Le modèle social et économique français, résultant d’un pacte social bâti au fil d’une
histoire nationale pluriséculaire au sein duquel
l’Etat occupe une place centrale, semble avoir
atteint ses limites en terme de soutenabilité
financière… ». Comme l’explique Julien Dubertret,
directeur du budget, la maîtrise de l’endettement
et le retour à l’équilibre des finances publiques
représentent non seulement une nécessité économique mais aussi un impératif moral si l’on veut
réduire la charge transmise à nos enfants.
C’est sur cette base que Marie-Joëlle Thénoz,
associée secteur public du cabinet Kurt Salmon
et Loïc Tribot la Spière, délégué général du Centre
d’études et de prospective stratégique (CEPS) et
conseiller du commerce extérieur de la France,
ont co-rédigé l’ouvrage L’Etat revisité.
Après avoir commencé par tracer des perspectives sur la posture stratégique de l’Etat, tous
deux se sont rendus compte que cela ne suffirait
pas. Selon eux, la réforme de demain devra être
plus radicale et devra interroger en profondeur
le modèle économique et social de la France,
ainsi que l’organisation encore très centralisée
de la sphère publique. Elle devra également tenir
compte de l’avis des Français, qui, plus que les
autres européens, priorisent l’éducation, la santé
et l’emploi.
Au sein de cet ouvrage, Marie-Joëlle Thenoz et
Loic Tribot La Spière, entourés de plus d’une quinzaine d’auteurs, proposent de nouveaux paradigmes pour conduire une telle transformation.
Nous vous invitons à les découvrir en vous procurant le livre à la Documentation Française, ou sur
le site internet du CEPS, www.ceps.asso.fr
Pour plus d’informations : Amandine Solanet,
[email protected]
27
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