La maladie du gestionnaire

analyse
La maladie
du gestionnaire
Article no 03.01.02 Mots clés : surcharge, AGESSS, préoccupations de gestion, malaise des cadres, besoins de formation.
Plusieurs gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux présentent actuellement des symptômes de souffrance, tant morale que physique.
Préoccupé par la situation, le président de l’Association des gestionnaires des
établissements de santé et de services sociaux (AGESSS), François Jean, se
permettait récemment une analogie, comparant le malaise des gestionnaires à
la maladie du légionnaire ! Cette image peut-elle nous inspirer quelques
réflexions utiles ?
Michel Desjardins, conseiller responsable des services-conseils
Secteur de la santé et des services sociaux
Groupe Conseil CFC
La maladie du légionnaire est caractérisée par des céphalées et par des douleurs musculaires et abdominales. La cause : une bactérie qui se propage par
l’air vicié ambiant et les conduites d’eau contaminées. Une question de
climat… chaud et humide.
Quant au malaise des gestionnaires, ses symptômes sont l’essoufflement, la
fatigue, l’irritation et l’impuissance. Comme ce sont des gens de passion et de
cœur, leur maladie s’apparente davantage à une inflammation de la passion
ou à un désabusement.
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Au-delà de cette analogie, l’objectif de cet article est de chercher à comprendre ce que vivent les gestionnaires du réseau de la santé et des services
sociaux et de proposer des réflexions sur les pistes et les moyens à privilégier pour surmonter le malaise actuel.
Les symptômes
Notre point de départ est une démarche que nous avons réalisée dans le
cadre d’un exercice de planification stratégique entrepris par l’AGESSS.
Il s’agissait d’une démarche d’analyse et de positionnement qui comprenait
une vaste cueillette d’information au moyen d’entrevues menées auprès de
représentants d’employeurs, de partenaires, d’organismes paritaires et d’observateurs éclairés du domaine de la santé et des services sociaux, dont
Michel Clair, qui a présidé la Commission d’étude sur les services de santé et
les services sociaux. Cette démarche comportait aussi la tenue de groupes
de discussion dans sept régions du Québec et des sondages qui ont permis à
1 615 personnes – principalement des gestionnaires du réseau – d’exprimer
leurs opinions.
L’analyse des données a permis de constater que plusieurs gestionnaires
manifestent des signes de détresse psychologique qui s’observe par le désir
de prendre leur retraite au plus tôt, le présentéisme (« je vais au travail par
obligation, même si je ne suis pas en état de le faire »), le taux d’invalidité et
l’augmentation de la durée de l’invalidité (la cause première étant liée à des
questions de santé mentale).
Les principales préoccupations des répondants sont illustrées dans le tableau
de droite.
La charge de travail est jugée problématique, surtout chez les cadres qui
gèrent plus de 50 employés dans un contexte multisite et qui bénéficient de
peu de soutien administratif.
Tableau de fréquence des principales préoccupations
des membres de l’AGESSS
Assez
préoccupé
Très
préoccupé
Préoccupé par la charge de travail
des gestionnaires
28 %
69 %
Préoccupé par l’équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle
31 %
61 %
Préoccupé par la gestion multisite
dans le contexte des fusions
26 %
60 %
Préoccupé par la valorisation et la
reconnaissance du rôle de gestionnaire
33 %
53 %
Préoccupé par la mobilisation du personnel
36 %
56 %
Préoccupé par les conditions de travail
(ex. rémunération, congés)
41 %
49 %
Préoccupation
Les gestionnaires sont des gens de cœur, de passion et de mission. Ils ont été
nombreux à exprimer leurs préoccupations quant à la difficulté d’attirer la
relève. Cette situation est d’autant plus préoccupante lorsqu’un employeur
affiche un poste pour la sixième fois, et que c’est un collègue qui assume
l’intérim en plus de ses tâches régulières.
« Mon opinion est que la charge de travail est un réel problème
actuellement, mais c’est surtout le stress lié au manque de support
et de reconnaissance qui accentue les effets néfastes de cette charge
de tâches sur la santé au travail. »
Commentaire d’un répondant au sondage Web
Le malaise des cadres intermédiaires a aussi été observé chez les cadres supérieurs, et dernièrement, chez les directeurs généraux, comme l’ont démontré les
résultats d’un sondage récent mené par leur association. Les principaux
constats de l’ensemble de ces sondages résident dans l’ambigüité des rôles et
des pouvoirs et dans la méconnaissance du grand public de la fonction de
cadre, dépréciée par les employés du réseau (la relève de demain) et souvent
malmenée par les médias (qui croient que le réseau serait mieux géré par le
privé !). De plus, les directeurs généraux estiment que les instances du réseau
et du gouvernement les tiennent pour acquis.
analyse
Le vécu des gestionnaires
Nous venons d’énoncer les malaises les plus aigus que ressentent les gestionnaires. En approfondissant l’analyse, voici ce que ces derniers disent vivre
d’un point de vue personnel, dans la compréhension de leur rôle et dans la
gestion d’équipe.
Sur le plan individuel, les gestionnaires sont souvent débordés par les
demandes et les exigences de leur milieu. Ils se sentent écrasés par la somme
de travail que les changements en cours exigent – ou laissent entrevoir – tout
en arrivant à peine à maintenir les services actuels en raison, notamment,
d’une pénurie de personnel dont ils ne voient pas la fin.
Que faire devant ce sentiment d’impasse, cette « souffrance » de ne pas arriver à faire correctement ce qui doit être fait ? Presque tous se sentent inadéquats, voire coupables, plusieurs éprouvent des malaises physiques ou psychologiques et une fatigue constante, alors que quelques-uns (encore peu
nombreux, heureusement) commencent à se détacher en se disant : « Bof !
Il n’y a rien à faire. Je vais tenter de sauver ma peau. »
Sur le plan du rôle, plusieurs affirment qu’ils ont perdu beaucoup de points
de repère, que les nouvelles structures de gestion (notamment par programmes) comportent leur part d’incertitude et de « flou-mou » et qu’ils ont l’impression de subir des changements plutôt que d’y être associés, et ce, malgré
le fait qu’ils soient invités à participer à des dizaines de comités !
Sur le plan de la gestion d’équipe, les gestionnaires déplorent de ne pas pouvoir être plus présents et de constater la démotivation et la détérioration du
climat de travail. Ils expriment par ailleurs de l’impuissance à mobiliser les
recrues de la génération Y.
Élever son hélicoptère
Comment expliquer les malaises actuels ? Une piste consiste à prendre de la
hauteur – à élever son hélicoptère ! – et à observer les tendances lourdes qui
affectent le système de santé et sa gestion et, par conséquent, qui influent sur
le rôle des gestionnaires.
• Des phénomènes sociaux en évolution : la mondialisation de l’économie,
le développement accéléré des technologies, l’accès rapide à l’information
et les difficultés financières des gouvernements sont tous des phénomènes
qui créent une grande pression sur les organisations et, notamment, sur le
système de santé. En parallèle, certaines valeurs s’affirment ou sont en
émergence, tels l’écologie et la protection de l’environnement, le libre
choix de sa santé et de sa mort ou encore la consommation rapide.
…on assiste à une forte tension
entre une gouverne ministérielle et
une gouverne locale, particulièrement
avec les projets cliniques
par territoire de CSSS.
• Une transformation majeure du réseau : le réseau de la santé et des services sociaux vit des changements depuis au moins 20 ans. Certains ont été
initiés pour s’adapter aux contraintes économiques (voir le graphique
de l’évolution des effectifs et de son impact sur le taux d’encadrement).
D’autres comportent des réformes en profondeur telle la transformation
inscrite dans les projets de Loi 25, 30 et 83 et impliquant des changements
structurels majeurs et de nouvelles approches et modes de fonctionnement
(approches et responsabilités populationnelles, gestion et financement par
programme, rationalisation de certains services, imputabilité, etc.).
• Les technologies : dans une société qui valorise grandement la santé, la
venue de nouvelles technologies offre de l’espoir aux personnes aux prises
avec des problèmes de santé ou vieillissantes, ce qui crée une forte pression sur l’offre de services dans un contexte de rareté de ressources.
Cependant, ce qui affecterait le plus les gestionnaires serait la quantité phénoménale d’information accessible grâce aux nouvelles technologies.
Plusieurs d’entre eux reçoivent une cinquantaine de courriels et une trentaine
de messages par jour, sans compter les données accessibles sur le Web.
« Je trouve que le travail dans le milieu de la santé se dégrade au
niveau des cadres. On demande de plus en plus de qualifications en
donnant de moins en moins de moyens pour les réaliser. Et la nonréalisation des objectifs de résultats est la responsabilité du cadre. »
Commentaire d’un répondant au sondage Web
1 http://www.canadianclub.ca/Canadian%20Clubs/Clubs.htm
Le Point en administration de la santé et des services sociaux • PRINTEMPS 2007 • Vol. 3, nO 1 7
• Un choc démographique : le vieillissement de la population conjugué à
un faible taux de natalité modifie grandement la courbe démographique, ce
qui entraînera une forte croissance de la demande pour des soins et services de santé. Le vieillissement touche aussi le réseau, où l’on s’attend à des
vagues de départs volontaires importantes et à de nombreux chocs générationnels entre les jeunes et les baby-boomers, deux groupes aux valeurs
très différentes.
• Des citoyens de plus en plus exigeants : instruits et informés, ils veulent autant des compétences professionnelles chez les intervenants que des
approches empreintes d’humanisme et une grande efficacité du système.
L’amélioration de cette efficacité se traduit par des délais d’attente acceptables et la rapidité du service rendu, correspondant à des valeurs dominantes de notre société. À titre d’exemple, un sondage réalisé en 2005 par le
Canadian Club1 auprès de 2 800 Canadiens a révélé que 70 % de ceux-ci
croient que des réformes administratives ou des réformes en profondeur
sont requises dans le secteur de la santé. Parmi les changements possibles,
le recours au privé tend à augmenter : 46 % de la population du Canada et
55 % de celle du Québec s’y disent plutôt ou très favorables.
analyse
Évolution de l’effectif cadre et syndiqué du réseau d’établissements sociosanitaires québécois, calculée
en équivalent temps complet, selon le statut occupationnel, situation observée
au 31 mars, de 1989-1990 à 2004-20052
Peter Drucker, célèbre auteur américain en management, disait à peu près ceci : « Avec la mondialisation, les nouvelles technologies et
l’accélération des moyens de communication, les organisations deviennent tellement complexes qu’on devra les gérer comme des hôpitaux ! »
Le mouvement des plaques tectoniques
Simultanées, ces tendances lourdes créent une forte pression sur les systèmes
en place, que ce soit le système social, économique ou de gouvernance. C’est
comme si les plaques tectoniques de notre société étaient en mouvement,
créant des tensions énormes pour les acteurs en place, surtout les leaders.
8 Le Point en administration de la santé et des services sociaux • PRINTEMPS 2007 • Vol. 3, nO 1
À titre d’exemple, dans le réseau de la santé et des services sociaux, on assiste
à une forte tension entre une gouverne ministérielle et une gouverne locale,
particulièrement avec les projets cliniques par territoire de CSSS. Le système
est en recherche d’un nouvel équilibre.
Sur le plan des systèmes de production de services, la tension se manifeste
par les intérêts des jeunes travailleurs, souvent divergents des intérêts de leurs
aînés. Les jeunes se conformeront-ils aux exigences des employeurs ou les
organisations devront-elles s’assouplir pour tenir compte des intérêts personnels de la relève ?
En ce qui a trait aux rôles du gestionnaire, il existait un équilibre fragile entre
être un leader dans une profession et être un gestionnaire de service performant. Cet équilibre est actuellement ébranlé. On demande désormais au
gestionnaire de gérer un programme pour améliorer l’état de santé d’une
population (qu’il connaît peu ou mal) et cela en même temps que ses autres
fonctions. C’est comme si l’équilibre fragile devait se refaire en laissant de
côté certains aspects du rôle qu’il jouait et ceci est particulièrement vrai lorsque le gestionnaire gère des services répartis sur plusieurs sites.
La liste des systèmes qui s’entrechoquent est longue, multipliant les paradoxes dans un monde de plus en plus complexe. Et tout comme les plaques
tectoniques qui bougent, cela crée des tensions, au risque de provoquer des
« tsunamis » organisationnels.
Pistes et moyens d’action globaux
Comment surmonter un tel désarroi ? Il nous apparaît qu’une réflexion
globale doit être entreprise avec les divers acteurs concernés. Il devient
important de remettre en question le rôle des gestionnaires, quel que soit leur
niveau hiérarchique.
2 Source : site Internet du MSSS
En ayant soi-même des attentes
plus réalistes, on se donne du pouvoir
sur son degré de stress.
La profession de gestionnaire doit retrouver ses lettres de noblesse. Il y a
donc lieu de la valoriser au même titre que les professions de la santé. Le rôle
du gestionnaire étant de toute façon appelé à changer, le départ à la retraite
de plus de la moitié des cadres constitue donc une occasion unique de faire
cette remise en question, sans compter que la relève exige de plus en plus
d’avoir des conditions d’exercice qui tiennent compte autant de leurs intérêts
que de ceux de l’organisation. Les associations de gestionnaires ont déjà
sonné l’alarme et le ministre de la Santé et des Services sociaux a décidé de
relever le défi en créant un comité, présidé par le sous-ministre, sur les
conditions d’exercice de la gestion dans le réseau.
Au-delà de la réflexion, il faut agir. Déjà, l’AGESSS a donné suite à sa planification stratégique en créant un service de développement des compétences
en gestion pour ses membres, tout en s’engageant à valoriser les meilleures
pratiques en gestion. Des programmes – tel le programme FORCE – constituent des moyens corollaires de valoriser les fonctions de gestion.
Sur le plan local, plusieurs établissements redéfinissent le rôle de leurs gestionnaires. D’autres font des efforts pour associer davantage les cadres intermédiaires à la planification globale des changements afin d’insuffler un sens
à l’organisation et de briser le sentiment d’isolement résultant du « flou-mou ».
Certains revoient leur taux d’encadrement alors que d’autres ont développé
un programme d’accompagnement des gestionnaires, fondé sur le modèle de
Céline Bareil de HEC Montréal, en procédant de façon systématique à la lecture de leurs préoccupations. C’est le cas du CSSS Haut-Richelieu-Rouville qui
a mis au point un programme appelé PHARE.
analyse
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toujours simple ! – et avec les membres de son équipe, qu’il faut faire cheminer malgré la part d’inconnu et les obstacles que tout changement
comporte.
Reconnaître son pouvoir, c’est finalement reconnaître ses limites et légitimer
ses besoins pour être à la fois performant et bien dans son rôle.
Une maladie incurable ?
Le malaise des gestionnaires est-il incurable ? Résulte-t-il de la conjoncture
actuelle ou est-il lié à la structure du réseau ? Bien sûr, certains phénomènes
sont là pour rester, comme la pression de la demande et la montée des technologies. Les réformes du réseau ne s’arrêteront sans doute pas et la venue
de nouvelles générations risque d’influencer les attentes à l’égard des gestionnaires.
La profession de gestionnaire doit
retrouver ses lettres de noblesse.
Il y a donc lieu de la valoriser au même
titre que les professions de la santé.
Pistes et moyens d’action individuels
Au-delà des actions collectives, chaque personne peut tenter de se repositionner. Notre expérience avec les gestionnaires de tous les niveaux nous
indique trois pistes :
Être au balcon de soi-même : cela signifie être conscient de ce qu’on vit,
de la façon dont on se comporte, de ses besoins légitimes au travail. Être au
balcon de soi-même permet de nommer et de comprendre ses émotions et
ses intentions, et de les relativiser ou de les utiliser. Cela permet de faire une
distinction entre le rôle professionnel et l’être humain qui l’exerce, qui a des
besoins légitimes et des valeurs, des aspirations et des limites, de même que
des ressources personnelles sur lesquelles il peut compter. C’est souvent ce
degré de conscience accru qui permettra d’agir pour retrouver un nouvel
équilibre.
Comme tout être vivant aux prises avec des changements majeurs
dans son environnement, le gestionnaire a deux choix :
muter, se transformer pour mieux tirer profit de cette
nouvelle réalité, ou périr !
Nous choisissons bien entendu l’option de la mutation, et notre expérience
démontre que cela est tout à fait possible, pour peu que les organisations
acceptent que ces mutations nécessitent certaines conditions. Parmi ces
conditions, mentionnons une ouverture de chacun à l’expérimentation de
nouveaux comportements, la mise en place de pratiques qui favorisent
l’apprentissage et le partage de ses découvertes, ainsi que la volonté des gestionnaires et des directions d’établissement de faire équipe et d’être solidaires à l’égard des défis qu’ils ont à affronter.
À propos de l’auteur
Michel Desjardins est responsable des services-conseils en santé et
en services sociaux au Groupe Conseil CFC depuis 2004. Il cumule
près de 25 ans d’expérience dans le réseau de la santé, particulièrement dans les domaines du développement organisationnel, du
développement des compétences et de la gestion et de la planification stratégique. Il est titulaire d’une maîtrise en psychologie industrielle et organisationnelle et d’une maîtrise en gestion.
Remerciements
Reconnaître son pouvoir sur une situation : cela implique généralement
deux types de mouvement. Il faut d’abord faire le deuil de ses attentes élevées
(p. ex., être en contrôle sur tout, répondre avec diligence aux multiples
demandes externes). En ayant soi-même des attentes plus réalistes, on se
donne du pouvoir sur son degré de stress. Le deuxième mouvement concerne
les changements à effectuer, qu’ils soient imposés ou non. La pression du
milieu impose un rythme qui a pour effet de précipiter l’action, avec son lot
d’imprévus (plus de 50 % des changements ne donnent pas les résultats
escomptés). Reconnaître son pouvoir, c’est ralentir le rythme pour bien comprendre les fondements et la nature du changement, procéder à une analyse
approfondie et proposer des résultats et des moyens réalistes (ou des résultats réalistes, compte tenu des moyens).
Reconnaître son pouvoir, cela signifie aussi sortir de l’isolement et être proactif pour ouvrir des canaux de communication et de réflexion avec ses collègues et partenaires, bien sûr, mais aussi avec ses patrons – ce qui n’est pas
L’auteur remercie M. Roger Guimond, conseiller senior en management, Groupe Conseil CFC, pour sa collaboration à l’article.
M. Guimond est titulaire d’une maîtrise en relations industrielles et
d’un baccalauréat en psychologie. À titre de spécialiste en développement des organisations et des personnes, il accompagne depuis
plus de 20 ans les dirigeants d’entreprise et leurs équipes dans la
définition et l’implantation de projets de mobilisation et de concertation associés aux enjeux stratégiques de leur unité d’affaires.
Références bibliographiques
Bareil, Céline, (2004). Gérer le volet humain du changement. Montréal : Éditions
Transcontinental et Les Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, 213 pages.
Chartier, Laurent, Gérer avec l’impossible. Les Publications CFC, Montréal, 1997,
96 pages.
Drucker, Peter, F. (1980). Managing in Turbulent Times. New-York : Harpers
et Row Publishers, 239 p.
Formation Gestion des équipes à distance. Groupe Conseil CFC.
Ouellet, Claude, Préparer un changement. Les Publications CFC, Montréal, 1993,
64 pages.
Ouellet, Claude, Pellerin, André, Réaliser un changement. Les Publications CFC,
Montréal, 1996, 64 pages.
Positionnement et plan stratégique 2006-2010 de l’AGESSS (mai 2006).
Le Point en administration de la santé et des services sociaux • PRINTEMPS 2007 • Vol. 3, nO 1 9
Viser l’essentiel de sa fonction : cela signifie retrouver le sens de sa fonction et faire des choix en conséquence. Il faut être prêt à expliquer ses choix,
de façon ferme mais constructive, en nommant clairement les valeurs, les
convictions ou les limites qui les justifient, tout en recherchant avec ses partenaires des solutions permettant de préserver ce qui doit l’être. Revenir à
l’essentiel suppose d’être au clair avec les « vraies » priorités de sa fonction
(p. ex., mobiliser son équipe, optimiser les services à la clientèle). Dans un
contexte de changement, cela peut cependant nécessiter de réinventer son
rôle, avec les structures matricielles, notamment, de redéfinir les résultats à
atteindre avec de nouvelles orientations et de rechercher les leviers ou
moyens pour les atteindre.