ISO 9001 : avantages et inconvénients - WAN-IFRA

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ISO 9001 : avantages et inconvénients
Ron Ellis, de Newcastle Chronicle & Journal au RoyaumeUni, retrace le processus de certification ISO 9001 de deux
services de sa société d’édition – la production et le support
technique. Compte tenu des progrès de productivité observés
dans ces services depuis l’introduction de cette certification, il
dresse un bilan plutôt positif de cette aventure dans laquelle
s’est engagée la société à tous les niveaux hiérarchiques.
Newcastle Chronicle & Journal a toujours été une
société d’édition très active. Cependant, paradoxalement,
l’arrivée de nouvelles technologies a encore augmenté la
charge de travail de tout notre personnel. De nouveaux
systèmes rédactionnels, l’utilisation de systèmes OPI avec
couplage de pages et de scanners plus rapides et plus
performants ont multiplié les possibilités d’innovation au
niveau de la couleur et des suppléments. Par ailleurs,
Produits
de Newcastle Chronicle & Journal :
– « The Evening Chronicle », imprimé quotidiennement à 140 000 exemplaires (production en accumulation trois jours par semaine) ;
– « The Journal », tiré quotidiennement à environ
70 000 exemplaires (production en accumulation
trois jours par semaine) ;
– « The Sunday Sun », hebdomadaire tiré à 150 000
exemplaires, imprimé en deux cahiers et avec suppléments ;
– « Super ads » : gratuit publicitaire ;
– « Ad Mag » (acquis récemment) : tirage moyen
15 000 exemplaires ;
– « Quids in » : pages 32 à 72 ;
– « Gateshead Post », hebdomadaire tiré à 10 000
exemplaires.
Gratuits :
– « North Tyneside Herald & Post » : 68 000 exemplaires ;
– « Gateshead Herald & Post » : 65 000 exemplaires ;
– « Newcastle Herald & Post » : 124 000 exemplaires ;
– « South Tyneside Herald & Post » : 68 000 exemplaires.
Suppléments spéciaux :
– « Autofocus » : 70 000 exemplaires ;
– « Homemaker Property Guide » (inséré dans un
journal) : 85 000 exemplaires ;
Journaux imprimés en sous-traitance :
– « Daily Mail » : 200 000 à 340 000 exemplaires ;
– « Mail on Sunday » (en accumulation) : 250 000
exemplaires.
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compte tenu des extensions prévues sur nos rotatives, cette
tendance est appelée à se poursuivre.
La charge de travail qui pèse actuellement sur notre salle
des rotatives donne une idée du niveau d’activité de la
société. La production – en sous-traitance – du « Daily
Mail » et du « Mail on Sunday », ainsi que de nos propres
journaux du matin, « The Journal » et « The Sunday Sun »,
fournit une quantité de travail énorme à l’équipe de nuit. Le
samedi soir, par exemple, l’imprimerie produit en accumulation 250 000 exemplaires du « Mail on Sunday » et
150 000 exemplaires de notre « Sunday Sun » sur deux
rotatives Colorliner.
Ainsi, sous une telle pression, les erreurs sont inévitables. Par conséquent, non seulement nos clients sont déçus,
mais nous risquons également de ternir injustement notre
réputation, de perdre des clients et, en interne, de saper la
motivation de nos salariés. Dans le passé, une première
tentative d’introduire une méthode de qualité totale avait
profondément échoué. Essentiellement parce qu’elle avait
été imposée au niveau du groupe par nos propriétaires
d’alors (TRN) et non au niveau des journaux de façon
individuelle. Les chefs d’équipe pour la mise en œuvre de
ce projet avaient été sélectionnés de manière aléatoire et le
« middle management » avait été totalement court-circuité,
écartant du processus les personnes qui auraient pu en
assurer la réussite. De plus, ce projet ne concernait que les
services commerciaux, ce qui renforçait le scepticisme au
sein de l’équipe de production.
Le besoin d’améliorer les procédures
de production
Nous demeurions cependant préoccupés par le besoin
d’améliorer nos procédures de travail et de développer un
concept qui permettrait d’impliquer le personnel à tous les
niveaux. En 1994, après mûre réflexion, nous avons décidé
de nous orienter vers la norme ISO 9001 pour les domaines
de production correspondant à la fabrication des plaques, la
salle des rotatives, l’expédition et le transport.
C’est d’une manière tout à fait démocratique que
l’équipe de production tout entière a pris la décision de
s’engager dans cette voie. Ainsi, les énergies et l’engagement de tout le personnel ont été rassemblés pour aboutir
en septembre 1995, après une période de travail intense, à
la certification du service. Ce processus a évolué selon les
étapes suivantes :
Etape n°1 : Nous avons commencé par établir un comité
directeur comprenant le responsable de la production et les
autres chefs de service. Le projet a ensuite été divisé en un
certain nombre de points clés et chaque membre du comité
directeur s’est engagé à respecter les délais de réalisation
des tâches qui lui avaient été attribuées – pratique peut-être
un peu tayloriste mais efficace. Nous avons ensuite élaboré, pour chacun de ces points clés, des plans relativement
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détaillés qui nous ont permis d’anticiper certains problèmes et de prendre les décisions nécessaires.
Etape n°2 : Nous avons créé un poste à temps partiel de
coordinateur du projet et avons eu la chance de pouvoir y
nommer un jeune contrôleur de production très compétent
qui avait suivi des études de gestion de la qualité à
l’Université de Bradford. A cette époque, son embauche
était très importante, puisqu’il faut bien reconnaître que les
autres responsables n’auraient eu ni le temps ni les connaissances nécessaires à la réalisation de ce projet.
Etape n°3 : Il s’agissait ici d’une étape de mise au point
consistant à approuver notre politique de qualité qui obéit
aux principes suivants :
– fournir à nos clients des publications d’une qualité
élevée et régulière et dans un souci de rentabilité ;
– atteindre cette régularité en travaillant selon des procédures documentées respectant la norme ISO 9001 ;
– s’assurer que les besoins des clients soient identifiés et
fassent l’objet d’une démarche garantissant leur satisfaction permanente.
Etape n°4 : Nous avons fait appel à un enseignant du
département économique de l’Université de Northumbria
pour entreprendre une analyse de nos déficits, nous
conseiller sur la structure de la procédure et les manuels de
qualité à adopter ainsi que former notre personnel.
Etape n°5 : La formation du personnel, tout d’abord
sous la forme d’une prise de conscience générale, a alors
commencé ; tous les services ont reçu une séance de
formation d’une demi-journée portant sur l’objectif de
la norme ISO9001 et la méthodologie de son application.
Etape n°6 : Cette étape était la partie la plus difficile du
projet, puisqu’il s’agissait de travailler sur les procédures
dans leur détail, en collaboration avec le personnel et le
comité directeur. L’engagement et l’implication des employés consistaient également en une description précise
de leurs fonctions. Pour leur faciliter la tâche, le travail
initial avait été préparé par le comité directeur et soumis
Pages produites
Pages tabloïd (en milliers)
Papier utilisé (en tonnes)
Encre utilisée (en tonnes)
1995
1996
1997
10 808
29 936
106
12 165
33 002
136
13 532
37 480
168
Coût pour 10,000 pages produites d’un tabloïd
Main d’œuvre
Coûts salariaux et de matériel (à l’exception du papier)
1,20
1,08
1,00
2,28
2,09
1,95
Les avantages de l’ISO 9001, en termes de rendement, ont fait
rapidement baisser nos coûts. Les statistiques de la salle des
rotatives de 1995 à 1997 mettent clairement en évidence les
améliorations réalisées depuis l’introduction de la norme.
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aux employés concernés pour approbation et éventuelles
modifications. Cette étape mettait en évidence qu’avec le
temps, les procédures différaient de l’équipe de nuit à
l’équipe de jour et que souvent, elles avaient été réécrites
plusieurs fois au fur et à mesure que les problèmes se
présentaient et que leurs solutions étaient redéfinies par
différents membres du personnel.
Etape n°7 : Plusieurs mois d’audit des systèmes ont
succédé à la rédaction des manuels afin de s’assurer de la
conformité de ces systèmes à la norme et de permettre
d’éventuelles modifications. Après coup, nous nous sommes rendu compte que le processus de formation du
personnel aurait pu être facilité par la formation intensive,
dans un premier temps, de deux de nos employés qui
auraient pu ensuite, à leur tour, assurer la formation de
leurs collègues en interne. Les participants à la formation
ont été sélectionnés parmi tous les services de la société et
leur engagement dans des disciplines qu’ils ne connaissaient pas jusqu’à présent a eu des effets secondaires
bénéfiques pour la formation.
Etape n°8 : L’équipe de direction a dressé un bilan des
progrès réalisés et convenu d’une date pour un audit
effectué par S.G. Yarsley, la société de certification.
Etape n°9 : Après une période d’observation ayant
donné satisfaction, la certification a été accordée.
Ce long processus a impliqué beaucoup de travail
supplémentaire et suscité de nombreuses discussions au
sein même de notre équipe, mais nous a doté d’un avantage
essentiel pour affronter l’avenir. De nombreux responsables ont pris le temps de discuter avec leurs employés de la
nature de leur travail, semant ainsi les germes d’améliorations dont les fruits ont déjà pu être récoltés récemment.
La même approche systématique
pour le support technique
En décembre 1996, notre service de support technique a
également obtenu la certification grâce, en gros, à la même
approche systématique que celle appliquée à la production,
mais cette fois sans le recours à un coordinateur. Ce projet
a été essentiellement mené par le responsable de la
production, le chef du service et ses superviseurs, en
s’inspirant toutefois largement des expériences acquises
par la production.
L’obtention de cette certification a été la mission
essentielle du responsable du support technique et de son
équipe. Pour encourager et récompenser leurs efforts, ils
ont d’ailleurs reçu une prime sur leur salaire en fin d’année.
Ce geste a prouvé son efficacité puisque alors que la
certification approchait, l’engagement de la direction commençait à faiblir et ce sont alors ses propres employés
– voyant dans l’hésitation de leurs supérieurs la menace de
perdre une occasion de gagner un peu plus d’argent – qui
ont pris le relais.
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Constatant les avantages générés par la norme ISO dans
les autres services, le responsable technique a décidé début
1997 de l’appliquer à son tour au service informatique. Son
équipe a pratiquement mené tout le projet toute seule et n’a
eu recours au consultant extérieur que pour les dernières
étapes. Après quelques balbutiements dus à la forte pression pesant sur le travail, la certification a finalement été
obtenue en 1997, une année d’activité intense pour le
service informatique de la société.
La norme ISO comprend des directives spéciales pour
les services informatiques comme le « TickIt », un document de plusieurs pages couvrant les domaines du contrôle
des mots de passe, de la sécurité informatique, de la
protection contre les virus et du problème de l’an 2000. En
raison de ces directives particulières, le service technique
ne tombe pas sous le coup de l’ISO 9001 appliquée à
d’autres services. Ceci signifie que la perte de certification
d’un service n’affecte pas les autres, ce qui n’est pas
forcément une bonne chose.
Rien dans la vie n’est gratuit, mais les coûts de la
mise en place de l’ISO 9001 à Newcastle ont été négligeables par rapport à son impact non seulement sur la
productivité du service mais aussi et surtout – ce qui est
encore plus important pour l’avenir – sur le plan social.
Notre société subit actuellement un bouleversement culturel considérable et pour ce qui concerne mon domaine de
responsabilité, l’ISO 9001 a été un moteur efficace de
changement.
Les coûts réels ont été relativement modestes et simples
à calculer (en livres sterling) :
– Coordinateur (salaire) : 7000
– Consultant (honoraires, formation comprise) : 6820
– Société de certification S.G. Yarsley (honoraires) : 9524
– Fournitures diverses : 900
– Coûts de main d’œuvre pour les activités de groupe
(estimation) : 3000
– Coût total du projet : 27 244
– Coût annuel du projet : 9081
En fait, les activités de groupe ont été réalisées en
dehors des pics de production et les heures où le coordinateur du projet n’était pas disponible pour ses fonctions
habituelles ont été couvertes par d’autres collègues. Bien
qu’il ait passé beaucoup de temps sur ce projet, il était
également disponible pour couvrir les points critiques de
Total des pages produites
Total des pages couleur
Coût par page
1996
1997
45 543
13 266
£22,07
50 271
15 921
£19,99
Dans le service du support technique, des améliorations similaires ont été observées au niveau de la productivité au cours de
l’année passée.
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Bilan des modifications apportées
dans l’imprimerie
– Remplacement des moteurs d’encriers : à cause de
la difficulté d’accès aux moteurs des trains d’encrage, les pannes ne pouvaient être réparées qu’en
60 minutes grâce à l’utilisation des techniques de
réglage en cycle rapide. Ces délais de remplacement
ont pu être réduits à 20 minutes par montage d’un
moteur de rechange sur un support réglable conçu
et ajusté par le personnel.
– Remplacement des barres de pulvérisation : Le personnel a intégré le mouillage aux trains d’encrage
(pulvérisation dans l’encre), ce qui a permis de
réduire les temps de remplacement de 10 à 3 minutes sans effet néfaste sur la qualité d’impression, de
réduire les besoins en nettoyage et d’abaisser les
coûts de remplacement des rouleaux.
– Réglages des vis d’encrier : Des dispositifs d’ouverture et de fermeture rapides ont été installés sur le
panneau couvrant les vis d’encriers. Ils fournissent
un accès rapide et facile aux vis d’encriers pour un
réglage manuel en cours de fonctionnement de la
rotative. Ces réglages ne prennent maintenant que
quelques secondes.
– Réengagement de la bande suite à une cassure :
actuellement 30 % d’amélioration.
– Des protège-mains automatiques : Les protègemains empêchent les dépôts d’encre et ont besoin
d’être nettoyés en permanence. Un dispositif d’ouverture et de fermeture rapides, conçu par l’équipe
de nuit de notre projet TPM, fait gagner du temps
lors des opérations de nettoyage.
– Les refendeuses de bande : Le personnel a remplacé
les refendeuses à moteurs des rotatives par des
refendeuses en course libre. Les temps morts passent ainsi de 25 à 10 minutes.
– Les temps de calage des rotatives entre les différentes publications : Les temps de calage entre le
« Sunday Sun » (56 pages) et le « Mail on Sunday »
(96 pages) sont passés de 35 à 15 minutes.
– Nettoyage des empileurs : Le nettoyage de base des
empileurs Müller Martini durait environ 45 minutes
avec des outils et systèmes d’ouverture et de fermeture rapides. Il est passé maintenant à 25 minutes.
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son propre travail, y compris pour la formation de l’équipe
nocturne de production.
Les coûts générés par les défauts de qualité
Les coûts générés par les défauts de qualité – mesurés
par la somme des indemnités versées aux clients et directement attribuables à la production – sont en baisse constante
et une comparaison annuelle a révélé une amélioration
de 16 %.
Les autres effets de l’ISO 9001, plus difficilement
mesurables, sont tout aussi positifs et de bon augure pour
l’avenir. J’avais auparavant essayé d’introduire un système
de suggestions d’amélioration dans le service de support
technique – sans succès d’ailleurs – mais très différent de
la situation actuelle où innovation et engagement du
personnel deviennent la norme.
Le support technique est divisé en équipes encadrées par
des chefs d’équipes prenant de plus en plus de responsabilités et ces équipes ont des compétences aussi multiples que
pratiques, étant donné la pression quotidienne exercée sur
le travail. Après la certification, les équipes ont été priées
de se rencontrer une fois par mois pour une discussion libre
et ouverte, de façon à passer en revue les progrès réalisés
par rapport à la norme ISO et pour mettre en place des plans
d’actions correctives, avec la possibilité de discuter et de
suggérer des modifications qui pourraient améliorer la
productivité. Nous avons eu une réaction immédiate et
enthousiaste qui a atteint un pic de 37 suggestions en un
mois. D’ailleurs, 16 d’entre elles ont été appliquées avec
des résultats positifs sur le rendement.
Dans les zones de la production correspondant à la salle
de rotatives et à la salle d’expédition, le travail en équipe
est difficile. Laisser du temps au personnel pour assister à
des réunions n’est pas toujours possible. Par conséquent,
les réunions ont tendance à être irrégulières et les mesures
correctives surtout issues des constatations de l’audit.
Néanmoins, cette culture plus « ouverte » générée par
l’ISO 9001 nous a permis de détecter des talents chez nos
employés dans des domaines différents de leur activité. Par
exemple, des mesures correctives de maintenance conformes à l’ISO 9001 nous ont poussés à mettre en place un
projet TPM (Total Production Management = gestion de la
production totale) qui a amélioré les résultats de la maintenance dans la salle des bobines – 98% d’efficacité au
collage (avec un pic à 99 % en novembre/décembre). Dans
la salle d’expédition, où les ingénieurs ont été recrutés
comme opérateurs/techniciens, nous évoluons rapidement
vers une maintenance autonome.
En 1996, à cause de la pression exercée par la sous-traitance, nous avons identifié comme priorité absolue le
besoin de minimiser les temps morts. Pour en finir avec
ceci, nous avons mis en place un projet consistant à
examiner toutes les possibilités de réduire ces temps morts
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en s’inspirant des principes du SMED (Single Minute
Exchange of Dies = échange de pièces en une seule minute)
développé par Shigeo Shingo, un Japonais qui a mené un
travail de pionnier dans ce domaine chez Toyota.
Il est encore bien trop tôt pour évaluer l’impact de
l’ISO 9001 sur le service technique, mais pour conclure, je
citerai tout simplement les commentaires faits par le
responsable technique adjoint qui a été à la tête de ce projet
dans son service.
Avantages et inconvénients de l’ISO 9001 d’après
notre expérience
Le seul véritable inconvénient perçu par l’introduction
de cette norme est le temps passé à remplir des formulaires
après chaque tâche réalisée. Mais le système étant déjà en
place depuis trois mois, cette procédure fait à présent partie
de la routine du service.
Les avantages sont en revanche nombreux. Par exemple,
les logiciels utilisés dans la société ne sont plus stockés
qu’à un seul et unique endroit afin de faciliter leur
localisation. Toutes les installations de matériel et de
logiciels sont enregistrées en détail, permettant de traiter
plus facilement les recherches ultérieures. Chaque élément
de l’équipement comporte une étiquette mentionnant son
état actuel. Ceci évite d’utiliser une machine par erreur
lorsqu’elle est encore en phase de test.
Tous les manuels de référence sont maintenant disponibles dans une bibliothèque indexée. Tout appareil
défectueux en attente de réparation est mis à l’écart du
reste de l’équipement pour éviter d’être utilisé par
erreur.
Par ailleurs, un compte rendu hebdomadaire des performances de chaque service est établi. Ceci constitue le
mécanisme par lequel les procédures peuvent être modifiées et donc améliorées.
Globalement, la discipline de travail appliquée à tous les
aspects opérationnels du service s’est renforcée. Certains
prétendent que les procédures auraient pu être appliquées
sans recours à l’ISO 9001. Mais en fait, ce sont les
directives de l’ISO 9001 qui ont fixé le cadre de travail aux
nouvelles procédures.
Depuis l’application de l’ISO 9001, l’efficacité du service et la maintenance de l’imprimerie en tant que prestation de services ont été améliorées. Des contrôles hebdomadaires mettent en évidence les zones requérant des
améliorations. Et la méthodologie de l’ISO 9001 définit
clairement les moyens d’y parvenir.
En somme, ma conclusion sur les avantages de
l’ISO 9001 peut être résumée ainsi :
– Elle améliore avant tout le service apporté aux clients.
– Elle fournit une structure et un moyen de contrôle qui a
leur tour génèrent une autodiscipline de la part du
personnel.
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– Son approche systématique réduit le risque d’erreurs et,
à travers le développement de procédures d’actions
correctives, il peut fournir le cadre nécessaire aux
mesures préventives.
– Le bouleversement culturel en termes de délégation de
pouvoirs par le personnel peut, s’il est encouragé, ouvrir
la voie à de nouvelles opportunités.
Le côté négatif de la mise en œuvre de l’ISO 9001
concerne, comme j’ai déjà eu l’occasion de le préciser plus
tôt, la quantité de travail supplémentaire que cette procédure engendre pour le personnel. Cependant, nous sommes
tout à fait conscients du fait que l’on n’obtient rien sans un
minimum d’efforts.
Cette norme peut également être très lourde à gérer. J’ai
visité des entreprises qui avaient mené ce projet en
appliquant plusieurs de ses directives pour finalement
constater qu’il s’agissait d’un monstre de bureaucratie et en
particulier des étagères remplies de livres écrits sur les
procédures sans aucun intérêt pour le personnel ouvrier. Je
conseille par conséquent de la laisser autant que possible
aux mains de personnes pratiques et expérimentées qui
sauront la rendre pertinente et simple à appliquer. Ron Ellis
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