Evaluation finale du projet « Banques céréalières

CARE DANMARK
CARE NIGER
RAPPORT VERSION FINALE
Evaluation finale du projet
« Banques céréalières à
Dakoro »
BAOUA Issoufou, consultant principal.
DIADIE Halimatou, assistante.
Octobre 2010
Sommaire
2
REMERCIEMENTS
Liste des sigles et abréviations
3
Liste des tableaux et figures
4
Résumé
5
1. INTRODUCTION
6
1.1. Organisation du rapport
1.2. Présentation du projet
1.2.1. La zone d’intervention
1.2.3. Objectifs du projet
1.2.4. Résultats attendus du projet
1.2.5. Structures mises en place par le projet
1.2.6. Stratégie d’intervention du projet
1.2.7. Bénéficiaires du projet
1.3. Méthodologie
1.3.1. Contexte avant le démarrage du projet
1.3.2. Rappel des questions clés de l’évaluation
1.3.3. Echantillonnage
1.3.4. Déroulement de l’évaluation
1.3.5. Techniques et outils d’évaluation
2. LES REALISATIONS DU PROJET PARDESA/BC
2.1. Résultat 1: l’accès équitable des ménages vulnérables aux céréales
est assuré
2.1.1. Activité 1. Mise en place de stocks
2.1.2. Activité 2 : Construction de magasins
2.1.3. Activité 3 : Réhabilitation de magasins
2.1.4. Activité 4 : Maintenance des magasins et conditionnement des
stocks
2.2. Résultat 2 : le renforcement des capacités des institutions locales
(OSC, OCB, conseils communaux, chefs traditionnels…) a
significativement contribué à l’amélioration de la gouvernance dans la
gestion des banques céréalières
2.2.1. Activité 1. Formations et recyclages des CDG
2.2.2. Activité 2 : Redynamisation des réseaux communaux des BC et
échanges inter réseaux
2.2.3. Activité 3 : Suivi et évaluation périodiques
2.2.4. Activité 4 : Diffusion de la stratégie de pérennisation des BC
3. GESTION DES RESSOURCES
3.1. Ressources financières
3.1.1. Répartition du budget
3.1.2. Consommation du budget
3.2. Ressources humaines
4. ANALYSE (DES PERFORMANCES) PAR FONCTION DES BC
4.1. Disponibilité des vivres dans les communautés
4.2. Accessibilité aux céréales dans les communautés très renforcée
4.3. Couverture des besoins céréaliers augmentée mais reste
incomplète dans les communautés
6
6
6
7
7
8
8
8
9
13
9
11
11
12
15
16
16
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16
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17
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18
18
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19
20
21
21
21
21
5. EVALUATION DE LA LOGIQUE D’INTERVENTION
22
5.1. Une stratégie d’intervention de qualité et adaptée
5.2. Un ciblage satisfaisant des ménages vulnérables et très vulnérables
5.3. BC féminines : l’émergence d’un droit à la souveraineté, à la
parole et un engouement explicite
6. CONCLUSIONS : BILAN DES CRITERES D’EVALUATION
6.1. Pertinence et cohérence : très forte
6.2. Efficience : satisfaisante
6.3. Efficacité : moyennement satisfaisante
6.3.1. Efficacité sur les réalisations : moyennement satisfaisante
6.3.2. Situation foncière des sites
6.3.3. Qualité des infrastructures et niveau d’entretien global des
infrastructures
6.3.4. Efficacité sur la gestion actuelle des stocks physiques et financiers
6.3.5. Niveau de satisfaction des bénéficiaires: efficacité de la BC très
satisfaisante
6.4. Impact : appréciable avec des effets indirects très positifs
6.5. Durabilité : potentiellement forte
7. RECOMMANDATIONS
7.1. Recentrage des activités avant la fin de projet
7.2. Recommandations à court et moyen termes
22
22
23
23
23
24
25
25
25
25
25
26
26
26
27
27
28
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Remerciements
Les consultants remercient vivement toutes les personnes rencontrées qui, par leur disponibilité et
leurs appuis divers ont contribué au bon déroulement de la mission, en particulier :
-
Le Coordonnateur du programme PROGRES pour sa disponibilité l’orientation continue et les
échanges fructueux sur le bilan et les perspectives de l’intervention de Care Niger dans le
département de Dakoro ;
-
Le coordonnateur apprentissage et mesure de l’imapct de Care Niger pour toute l’attention
accordée à la qualité de notre travail ;
-
l’ensemble de l’équipe du projet, qui a préparé les documents nécessaires à la conduite de la
mission, organisé les visites de terrain et fait preuve d’une disponibilité permanente ;
-
les femmes et les hommes des différentes communautés et communes, qui ont accepté de
consacrer du temps aux entretiens malgré l’importante charge de travail à cette période de récolte ;
-
les partenaires du projet, qui se sont rendus disponibles pour les entretiens et la participation à
réunion de restitution ;
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Liste des sigles et abréviations
ALP/DDAD: Adaptation Learninig Programm/Demonstrating Adaptation in department of Dakoro
ALAD: Association de Lutte pour l’Autosuffisance et le Développement.
APCAN : Projet d’appui au dispositif national de prévention et de gestion des crises alimentaires
AT/SE : Assistant Technique Suivi Evaluation
AT/P/RC : Assistant Technique Partenariat et Renforcement des Capacités
BC: Banques Céréalières
CM: chef de ménage
CP: chef de projet.
CARE: Cooperative Assistance Relief for Everywhere
CDG: Comité de Gestion
OCD : Observatoire Communal pour la Décentralisation
CR/PGCA : Comité régional de Prévention et de Gestion des Crises Alimentaires
CS/R (PGCA) : Comité Sous-Régional de Prévention et de Gestion des Crises Alimentaires
DNPGCA : Dispositif National de Prévention et de Gestion des Crises Alimentaires
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PARDESA : Partenariat pour la Décentralisation et la Sécurité Alimentaire
PROGRES : Programme de Gestion Equitable des Ressources naturelles et de Renforcement de la
Société civile
PSP : Plan Stratégique Pluriannuel
SCAP/RU : Système Communautaire d’Alerte Précoce et de Réponses aux Urgences.
SDR : Stratégie de développement rural
SDRP : Stratégie de Développement Accéléré et de Réduction de la Pauvreté
SE : suivi – Evaluation
SSI : Système de Suivi d’Impact
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Liste des tableaux et figures
Tableaux
Tableau N°1 : Bilan des réalisations physiques du projet PARDESA/BC 2009-2010……………….5
Tableau N°2 : Répartition des membres des BC par sexe et par niveau de vulnérabilité déclaré…9
Tableau N°3 : Sept types d’organisation et de gestion des BC ont été observés sur le terrain……….14
Tableau N°4 : Synthèse des sept modes de gestion des BC…………………………………………..15
Tableau N°5 : Répartition des dépenses par rubrique du budget en fin août 2010…………………..19
Tableau N° 6: Apréciation du niveau de réalisation………………………………………………….25
Figures
Figure 1 : carte de Dakoro……………………………………………………………………………...6
Figure 2 : Répartition du budget initial du PBC………………………………………………………11
Figure 3 : pourcentage des BC par intervenant dans le département de Dakoro de 1999 à 2010…19
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Résumé
Mis en œuvre par Care International Niger, le projet BC a démarré en janvier 2009 et doit prendre fin
en décembre 2010. Financé par Care Danemark sur fonds privés danois pour un montant de 2 750 000
DKK, il vise à contribuer à l’amélioration de la sécurité alimentaire des ménages vulnérables et au
renforcement des capacités des acteurs locaux pour une gestion durable des stocks céréaliers dans cinq
(5) communes (Azagor, Bader Goula, Soly Tagriss, Birnin Lallé et Adjékoria) du département de
Dakoro dans la région de Maradi.
A l’origine, le projet s’inscrit dans une double logique :
-
consolider et approfondir l’expérience développée par les anciens projets SCVM et PARDESA de
Care Niger impliquée depuis 1999 dans la sécurisation des conditions de vie des ménages au
niveau local et dans des innovations méthodologiques de gestion des stocks ;
-
couvrir les besoins alimentaires des communautés en mettant un accent particulier sur
gouvernance locale des organes en charge de la gestion des banques céréalières.
la
Tableau N°1 : Bilan des réalisations physiques du projet PARDESA/BC 2009-2010
Activités
Prévision
Vie du projet
Réalisation à la
date du 10
octobre 2010
Ecart
Observations
Commentaires
Résultat. 1 : l’accès équitable des ménages vulnérables aux céréales est assuré
1. Mise en place de stocks en tonnes
100
60
-40
2. Construction de magasins
15
17
+2
Ecart due à la
flambée
des
prix sur les
marchés.
7 en cours de
construction
6 en cours
3. Réhabilitation de magasins
17
6
-11
4. Maintenance des magasins et
32
10
-22
conditionnement des stocks
Résultat 2 : le renforcement des capacités des institutions locales (OSC, OCB, conseils communaux,
chefs traditionnels…) a significativement contribué à l’amélioration de la gouvernance dans la gestion
des banques céréalières
En cours dans les
1. Formations et recyclages des CDG
64
46
-18
communautés
2. Redynamisation des réseaux
communaux des BC et échanges inter
1
1
0
réseaux
3. Suivi et évaluation périodiques
6
6
0
4. Diffusion de la stratégie de
2
0
-2
En cours
pérennisation des BC
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1. Introduction
1.1.
Organisation du rapport
Ce rapport d’évaluation finale du projet PARDESA/BC est organisé en 7 chapitres :
-
Le premier, regroupe la présente introduction qui vise à fournir au lecteur : 1 / rappel du contexte
histirique des interventions de Care Niger dans le département de Dakoro ; 2/ Présentation du
projet et 3/ la méthodologie mise en œuvre pour conduire cette évaluation.
-
Les chapitres 2 à 5 constituent la partie centrale du rapport Ils présentent les résultats de
l’évaluation en traitant des réalisations et de la gestion des ressources financières et humaines.
Puis, les deux chapitres suivants analysent les performances par fonction de BC et l’évaluation de
la logique et de la démarche d’intervention du projet.
-
L’avant-dernier chapitre propose sous forme de conclusions une synthèse des analyses
précédentes sous la forme des critères habituels d’évaluation : pertinence, efficience, efficacité,
impacts immédiats/effets et durabilité. Le dernier est consacré aux recommandations.
1.2.
Présentation du projet
1.2.1. La zone d’intervention
Le projet est mis en œuvre dans le département de Dakoro dans la région de Maradi. Dakoro a une
superficie de 16.470 kilomètres carrés et une population estimée en 2010 à 588.051 habitants. La
population est composée des Hausa, des Touareg et des Peul. L’agriculture, principale activité après
l’élevage, est soumise aux risques climatiques avec des précipitations qui tournent en moyenne autour
de 300 millimètres par an.
Le projet intervient dans le département de Dakoro et plus spécifiquement dans les communes et
communautés (voir carte) qui ont été des zones de prédilection des interventions de CARE NIGER. Il
s’agit notamment des zones d’interventions de SCVM (1999 – 2005) et de PARDESA (2006 – 2008)
et l’accent a été spécifiquement mis sur les banques céréalières afin de couvrir les besoins alimentaires
des communautés en mettant l’accent sur la gouvernance locale des organes en charge de la gestion de
ces structures.
Figure 1 : carte de Dakoro
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1.2.2. Cibalge
Le projet a travaillé avec quatre catégories de vulnérables : (A) moins vulnérables, (B) moyennement
vulnérables (C) très vulnérables et (D) extrêmement vulnérables. Les critères de classification sont:
Nombre et taille des champs, nombre des repas par jour, habitation, nombres des animaux, degré
d’autosuffisance et l’habillement des femmes.
Pour bien gérer les conflits d’intérêt au sein des communautés et renforcer la cohésion sociale autour
des stocks, le projet a travaillé avec les quatre catégories des ménages. 60 pourcent des bénéficiaires
sont des ménages très et extrêmement vulnérables et 40 pourcent des ménages des catégories A et B.
Les ménages bénéficiaires de l’intervention de ce projet sont estimés à 2130 ; soit environ près de
13000 personnes dont plus de 50% de femmes. A cela, il faut ajouter les capacités d’au moins 5
conseils communaux qui seront renforcées en matière de stratégies de sécurité alimentaire.
1.2.3. Objectifs du projet
Objectif Général
« Contribuer à l’amélioration de la sécurité alimentaire des ménages vulnérables et au renforcement
des capacités des acteurs locaux pour une gestion durable des stocks céréaliers dans les communes du
département de Dakoro»
Indicateurs :

Indicateur d’impact : % des ménages ayant augmenté la couverture de leurs besoins
alimentaires suite à l’action.
Objectif spécifique
« De 2009 à 2010, consolider et renforcer les capacités communales et communautaires en gestion
des stocks céréaliers dans la zone d’intervention du PARDESA de CARE Dakoro »
Indicateurs :
1. Indicateur OS1 : % des ménages vulnérables ayant un accès garanti aux vivres toute l’année ;
2. Indicateur OS2 : % des OCB, OSC et institutions communales qui sont impliqué dans le suivi
des stocks dans les communes cibles.
1.2.4. Résultats attendus du projet
R1 : l’accès équitable des ménages vulnérables aux céréales est assuré :
Activités R1
1. mise en place de stocks
2. construction de magasins
3. réhabilitation de magasins
4. maintenance des magasins et conditionnement des stocks
Indicateurs R1:
1. Nombre de magasins construits, réhabilités et entretenus
2. Nombre de BC mise en place et fonctionnelles et nombre total de membres
3. Nombre de CDG mis en place et formes en gestion dont % femmes
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4. Indicateur : nombre de CDG qui fonctionnent régulièrement (respect des statuts et
règlements)
R2 : le renforcement des capacités des institutions locales (OSC, OCB, conseils communaux,
chefs traditionnels…) a significativement contribué à l’amélioration de la gouvernance dans la
gestion des banques céréalières
Activités R2
1. formations et recyclages des CDG
2. Redynamisation des réseaux communaux des BC et échanges inter réseaux
3. suivi et évaluation périodiques
4. diffusion de la stratégie de pérennisation des BC
Indicateurs R2:
1. Indicateur : Nombre de missions de suivi des BC effectués par le réseau en collaboration
avec les autorités communales, coutumières et les STD.
2. Indicateur : nombre de fora de restitution réalisées avec les communautés ; les STD, les
partenaires
3. : Nombre des OCB mises en place et formées en gouvernance locale
4. Indicateur 3.1 : % de réseaux actif
5. Indicateur 3.2 : nombre des OCB faisant parti des réseaux mis en place
6. Indicateur 3.3 : Nombre des PV de suivi des stocks produits par les réseaux
7. Taux de recouvrement des impayés suite aux audits
8. Nombre des communes qui ont intégré les BC dans leurs PDC’s et budgets.
1.2.5. Structures mises en place par le projet
Le projet BC a renforcé les structures de gestion des anciennes BC et des réseaux de BC mis en place
par les phases précédentes de PARDESA et du projet SCVM-Dakoro. L’Action a également mis en
place et organisé 10 nouvelles communautés bénéficiaires des BC à deux compartiments : hommes et
femmes. Par bloque de BC, le projet a mis en place un comité de gestion spécifique composé de 11 à
13 membres selon les communautés. Au total 46 Comités de gestion de BC et un comité de gestion de
réseau de BC ont été mis en place entre 2009 et 2010.
1.2.6. Stratégie d’intervention du projet
La stratégie globale du projet PARDESA/BC est axée sur la stratégie nationale de développement des
BC, corroborée avec les différentes leçons apprises issues des expériences réussies et capitalisées par
CARE Niger et ses partenaires. Cette stratégie réponse en outre sur le respect de l’orientation
programmatique de Care Niger et de Care Danemark référant au travail en partenariat avec les autres.
1.2.7. Bénéficiaires du projet
Les bénéficiaires directs du projet PARDESA/BC sont 13 000 personnes membres des ménages
vulnérables, les villages, campements, tribus et 5 communes dont les capacités des BC sont renforcées
à travers les stocks communautaires, les conseillers communaux des communes du département, les
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autorités administratives/coutumières et services techniques déconcentrés. Les bénéficiaires indirects
du projet sont les décideurs locaux, les partenaires financiers et techniques, les organisations de la
société civile, les autres 9 communes du département, les communautés et l’ensemble des ménages
vulnérables du département de Dakoro. Cependant, ce sont au total 3175 personnes dont 1632 femmes
qui sont membres de ces BC comme l’indique le tableau 2 ci – dessous.
Tableau N° 2 : Répartition des membres des BC par sexe et par niveau de vulnérabilité déclaré.
Type de BC
BC des hommes
BC des femmes
Total
1.3.
Niveau de vulnérabilité déclaré
Total
A
B
C
D
171
470
723
179
1543
11,08%
30,46%
46,85%
11,60%
99,99%
108
462
794
268
1632
6,61%
28,30%
48,65%
16,42%
99,98%
279
932
1517
447
3175
Méthodologie
Faire le rappel de l’historique des interventions de Care International au Niger dans le département de
Dakoro et décrire les impacts de ses interventions avant le démarrage du projet Banques céréalières ou
PARDESA/BC est indispensable à la compréhension des enjeux auxquels cette initiative a été
confrontée et des défis qu’elle a tenté de relever. C’est pourquoi, il est rappelé dans un premier temps
les différents éléments du contexte historique des interventions précédentes avec un focus sur les
principales conclusions des différentes évaluations finales des projets SCVM et PARDESA avec un
accent sur les BC et l’appui à la décentralisation qui sert ensuite à identifier des questions clés de
l’évaluation.
1.3.1. Rappel des questions clés de l’évaluation
Il a été demandé à la mission d’évaluation finale de s’attacher à mesurer les progrès du projet au
regard des critères suivants: montage institutionnel, pertinence, efficience, efficacité, impact et
viabilité. Les questions clés portent en majorité sur les axes stratégiques retenus pour la mise en œuvre
du projet, et qui doivent faire l’objet d’un examen croisé au regard de la logique d’intervention (cadre
logique), et au regard des critères précédents d’évaluation. Elles se présentent comme des pistes de
réflexion et ne sont ni exhaustives, ni limitatives. En outre le montage institutionnel, doit être analysé
de manière transversale, et à croiser avec les autres critères décrits comme suit :
Pertinence : positionnement du projet par rapport aux stratégies de réduction accélérée de la pauvreté,
de sécurité alimentaire, partenariat, décentralisation au niveau des priorités du Gouvernement du
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Niger, des stratégies de CARE Danemark et CARE International au Niger (causes profondes de la
pauvreté et approche basée sur les droits, promotion de la société civile, bonne gouvernance) Les
objectifs et résultats attendus du projet, tels qu’identifiés au moment de la conception, offrent-ils une
réponse adéquate aux problèmes et besoins des ménages vulnérables des communautés d’intervention,
et à leur évolution ? Quels sont les points forts et les faiblesses de la logique d’intervention du projet,
en termes de cohérence, de pertinence des indicateurs et de flexibilité de la stratégie par rapport à
l’évolution du contexte, notamment au regard de l’insécurité alimentaire ?
Efficience : les activités conduites ont-elles produit les extrants attendus à la fin du projet et contribué
à obtenir les résultats attendus, et/ou des résultats non prévus ? Organisation, gestion : les diverses
ressources du projet (humaines, budgétaires, matérielles…) ont-elles été gérées avec rigueur, dans les
délais impartis ? Quelle est la qualité du système de suivi ? Permet-il de mesurer qualitativement et
quantitativement les avancées du projet au cours de cette phase ? Est-il en mesure de s’adapter aux
changements ? Comment les leçons apprises de l’ancien projet ont-elles été valorisées, notamment en
termes de choix ou d’adaptation des approches ?
Efficacité : Quels sont les résultats probants du projet au regard de l’amélioration de la situation
alimentaire des ménages appuyés, en termes de disponibilité, d’accès et de contrôle et notamment pour
les femmes et les plus vulnérables ? Dans quelle mesure les 2 résultats attendus créent-ils des
interactions (positives ou négatives) sur le renforcement des stratégies des ménages pour prévenir ou
atténuer les crises alimentaires et les conflits ? Dans quelle mesure les appuis au développement
organisationnel des communautés de base ont-ils contribué au renforcement de leurs stratégies ? Les
approches innovantes du projet en matière de prise en compte de niveaux de vulnérabilité différents,
de genre et de diversité ethnique ont-elles contribué à mieux adresser ces questions ? Les indicateurs
identifiés à cet effet sont-ils pertinents ? Quels sont le rôle et la portée de la prise en compte
d’éléments nouveaux comme le partenariat et la décentralisation dans la stratégie du projet
Impact et Viabilité
Pour un projet de 2 ans la mesure de l’impact ne mérite pas d’être abordée, c’est pourquoi en
concertation avec l’équipe du projet et le responsable de suivi-évaluation de Care International au
Niger, la mission d’évaluation s’est focalisé sur l’examen des questions en trait avec les effets
immédiats imputables à l’intervention du projet et traiter parallèlement certaines questions en lien avec
les impacts des phases précédentes des projets SCVM et PARDESA :
Quelle est la part la plus déterminante des appuis fournis à travers des activités comme les BC, l’appui
organisationnel, connaissance de la vulnérabilité ? En quoi, et pour quelles catégories de populations
le projet a-t-il amélioré les conditions de vie, au delà des questions de sécurité alimentaire ? A-t-il
contribué à la réduction de la vulnérabilité, et si oui, quels ont été les critères de vulnérabilité les plus
touchés ? Le projet a-t-il contribué à l’émergence de la société civile dans le département, notamment
en termes de bonne gouvernance locale, de partenariat, de respect des droits et de l’aptitude à les
défendre, en particulier face à l’insécurité alimentaire ? Les résultats positifs du projet, s’ils sont
avérés, sont-ils susceptibles de perdurer à la fin de la phase actuelle ?
Les aspects suivants seront à examiner : Capacités institutionnelles des différents acteurs
(communautés, communes, OSC, OCB). Le renforcement des capacités, s’il est avéré, contribue-t-il à
la durabilité des effets et impacts du projet, notamment en matière de sécurité alimentaire ?
Appropriation par les parties prenantes des objectifs SCVM / Genre et diversité et en particulier du
ciblage sur les catégories les plus vulnérables ? Appui aux stratégies endogènes des ménages,
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renforcement du capital individuel et social, citoyenneté ? La maîtrise d’œuvre communale et
communautaire ont-elles été initiées et développées et les différents acteurs prévoient-t-ils leur
durabilité? Stratégie de réplication du projet ? Rôles des partenaires ONG et conseils communaux ?
L’approche méthodologique de notre mission s’est focalisée sur les réponses aux principales questions
mentionnées ci-dessus en considérant les différents critères d’évaluation tels que formulés dans les
termes de référence de l’évaluation. Cela nous permettra d’atteindre les objectifs de l’évaluation finale
ainsi que les résultats attendus.
1.3.2. Echantillonnage
1. sélection des sites : pour la partie terrain de l’évaluation ne pouvant pas couvrir tous les sites, il a
été procédé à un échantillonnage raisonné pour le choix minimal des groupes à enquêter sur le terrain
en tenant compte du délai défini dans le TDR. Ainsi, cinq (5) sites (représentant 20% de l’ensemble
des sites de la ZIP) ont été choisis selon la diversité ethnique (peulh, touareg, Haoussa). Notons que
ces sites sont repartis dans trois communes à savoir : Azagor (sites de Na Allah et Zongon Marafa) ;
Adjékoria (site de Kaya) et enfin Bader Goula (site de Rougga Jawro et de Guidan Nouhou). Par
ailleurs, le CDG de 4 réseaux a été visité et entendu sur le processus de mise en place et la
fonctionnalité de la Banque céréalière mère implantée au niveau communale et aussi des COGES au
niveau locale.
2- Sélection des membres bénéficiaires : qui prend en compte le statut de vulnérabilité déclarée, a
été effectuée par tirage systématique simple. Pour se faire, on détermine le pas de sondage en divisant
séparément le nombre total de bénéficiaires de chacune des deux listes (liste femmes et liste hommes)
par cinq (5). Le premier bénéficiaire portera de ce fait le numéro tiré au sort entre 1 et le pas de
sondage. En ajoutant le pas de sondage, on trouvera le numéro du deuxième bénéficiaire à inclure dans
l’entretien, et etc. Ainsi, les 10 bénéficiaires (5 femmes et 5 hommes) ainsi sélectionnés sont inclus
dans l’entretien.
1.3.3. Déroulement de l’évaluation
L’évaluation finale s’est déroulée en trois phases :
-
rencontre à Maradi,
rencontres à Dakoro
visites sur le terrain.
Rencontres à Maradi : la mission a démarré le 10 octobre 2010 avec le voyage Niamey-Maradi. A
Maradi la mission a rencontré Djmarou Aboubacar et Tossa Rabiou en mission, respectivement
Coordonnateur du PROGRES et Directeur Régional de Care Maradi et Chef Unité Apprentissage et
Mesure de l’Impact de Care International Niger. Il s’est agit de présenter les grandes lignes de la
démarche méthodologique qui sera appliquée par notre mission et recueillir les réactions et les grandes
orientations et préoccupations à prendre en compte lors de l évaluation finale du projet banques
céréalières de Dakoro. Après la rencontre la mission a pris le chemin de Dakoro.
Rencontres à Dakoro : l’objectif de ces rencontres était de recueillir auprès de l’équipe du projet la
clarification des TDR et la précision sur leurs attentes et pour les partenaires la manière dont le
partenariat a été mené et leurs avis sur les forces et faiblesses sur la mise en œuvre du projet.
Dès son arrivée la mission a été accueillie par le chef de projet en présence de son équipe. Il s’en était
suivi la remise aux consultants des documents relatifs au projet banques céréalières et des documents
sur les projets précédents (SCVM, PARDESA)
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Le 12 octobre a eu lieu la séance de briefing avec l’équipe du projet et ses partenaires. Cette séance de
travail a été sanctionnée par la présentation des progrès accomplis par les projets, les outils de suiviévaluation, les résultats préliminaires de l’étude SSI, la stratégie de BC, la méthodologie des
consultants de l’évaluation finale et l’affinement de leur chronogramme concerté de visite de terrain.
Visites de terrain
Sur la base du chronogramme de la phase terrain (annexe 4), du 14 au 18 octobre 2010, les deux
consultants, accompagnés de l’Assistant technique chargé du renforcement de capacité et du suiviévaluation du projet, se sont rendus dans les cinq communautés retenues et couvertes par le projet.
Les consultants ont rencontré :










20 pourcents des communautés, soit 5 communautés sur 23 couvertes par le projet;
2 réseaux de BC ;
10 comités de gestion des BC (5 COGES de BC dirigée par les femmes et 5 COGES de celles
dirigées par les hommes),
50 chefs de ménages (dont 10 ménages A, 10 de type B, 15 de type C et 15 de type D) sous
régionaux ;
Le chef de groupement nomade d’Azagor ;
Le Chef de Canton de Birni N’Lallé
Ancien Maire de Bader Goula
2 anciens conseillers de Bader Goula et Korahane
4 services techniques : Agriculture, Elevage, Génie Rural et Développement Communautaire ;
3 ONG : Himma, ALAD et Initiatives Plus
Débriefing : Point avec l’équipe du projet et ses partenaires
La séance du premier débriefing s’est déroulé le 19 octobre 2010 en présence de l’équipe du projet,
des autres équipes de projet, des partenaires de PARDESA/BC. Au cours de cette rencontre, les
évaluateurs ont présenté les premiers constats de l’évaluation finale du projet BC qui s’articulent
autour de :
1. le rappel historique du contexte du projet BC
2. les questions clés et la méthodologie
3. les réalisations du projet
4. la gestion des ressources
5. l’analyse par fonction
6. l’évaluation de l’approche
7. le bilan : critères d’évaluation
8. les recommandations
Des échanges, fort enrichissants, ont été enregistrés lors du débat qui a suivi cette présentation
notamment la question de durabilité du projet, son extension, la capitalisation, la stratégie de gestion
durable des BC,…
1.3.4. Techniques et outils d’évaluation
Une importante documentation sur le projet a été fournie par l’équipe du projet aux consultants. Elle a
servi de base à la collecte des informations secondaires sur le projet. D’autres informations nécessaires
à l’évaluation finale ont été recherchées dans les archives laissées par les anciens projets de Care
P a g e | 13
Dakoro et du projet ALP/DDAD ainsi qu’auprès des personnes ressources des différents services
techniques, des échantillons des BC et réseaux de BC mis en place ou ayant reçu l’appui du projet
ainsi que de certaines ONG et associations intervenant et ayant des approches semblables dans le
département de Dakoro que le projet BC.
Les techniques utilisées d’évaluation sont des interviews individuelles, sous forme de focus group, de
l’approche participative au niveau de chacun des acteurs identifiés. Des guides d’entretien en fonction
du groupe cible (CDG, Réseau de BC, ménages, des personnes ressources) ont été élaborés et ont
constitué les outils de cette évaluation.
Une enquête SSI a été réalisée avant l’arrivée des consultants. Le rapport en version provisoire a été
présenté aux consultants, ce qui a davantage permis notre orientation dans la sélection des groupes
cibles visités durant la phase de terrain. Ce rapport a également servi à étayer certaines observations et
constats des différents rapports de suivi interne du projet, du rapport annuel 2009 et des rapports des
deux ateliers d’élaboration de devis programme du programme en 2009 et en 2010.
Les différents éléments de réponse collectés ont permis aux évaluateurs d’analyser, de tirer les leçons
et de faire des recommandations. Le bilan a permis de caractériser les critères d’évaluation.
Limites de l’évaluation
Plusieurs limites à l’exhaustivité de l’évaluation et à l’approfondissement des analyses sont à signaler :
-
La période d’évaluation qui coïncide avec les intenses travaux de récoltes limitant la disponibilité
des acteurs locaux et des bénéficiaires;
la courte durée de la mission d’évaluation a obligé les consultants à réduire leurs travaux
d’investigation, notamment en ce qui concerne :
-le recueil d’informations quantitatives dans les villages couverts et les villages non
couverts par le par le projet ;
1.3.5. Contexte avant le démarrage du projet
Phase pilote SCVM (Sécurité des Conditions de Vie des Ménages) en travaillant au démarrage avec
15 communautés puis 48 communautés à partir de 2002. L'originalité de la démarche du projet
résidait dans l'appui aux stratégies propres des populations locales, en particulier les ménages les plus
vulnérables, en matière de gestion des déficits vivriers devenus chroniques.
Projet SCVM (Jérôme C. et all, décembre 2003) : dès le mois de décembre 2000, une proposition de
projet pour une seconde phase a été soumise à la Commission Européenne dans le cadre de l’appel à
propositions adressées aux ONG au titre de la ligne budgétaire « aide et sécurité alimentaire ». La
formulation de la seconde phase est donc intervenue plusieurs mois avant de disposer des résultats de
l’évaluation finale. La proposition ayant été retenue, un contrat a été signé entre la Commission
Européenne et CARE Danemark le 28 décembre 2001 pour une durée de trois ans (janvier 2002 à
décembre 2004). Le budget global de cette seconde phase s’élève à 1.903.041 euros, dont 90%
(1.712.737 euros) financés par la CE et 10% (190.304 euros) par CARE Danemark.
Projet PARDESA Phase II : ce projet a été financé conjointement par la Commission Européenne
(75%), DANIDA (10%) et CARE Danemark (15%) pour une période de trois ans (2006 - 2008) pour
un coût global de 1 000 080 €. Cette initiative est restée inscrite dans la continuité du projet SCVM de
P a g e | 14
réduire la vulnérabilité structurelle des ménages en situation précaire, dont les ménages dirigés par les
femmes, en cherchant à en capitaliser les acquis et en étendant l’intervention à un nombre plus élevé
de communautés.
En outre ce projet s’est inséré aussi dans une démarche forte de renforcement des capacités de
développement endogène en soutenant, d’une part, l’émergence de la société civile locale en
collaborant avec trois organisations partenaires TIMIDRIA, HIMMA et AREN et, d’autre part, les
institutions issues du processus de décentralisation.
En plus des autres résultats atteints par le projet PARDESA dans le domaine des organisations
communautaires de base appuyées dans leur démarche d’identification, planification et réalisation
d’initiatives de développement local, en cohérence avec les actions de planification communale, la
mise en réseau des BC au niveau communal avait constitué une innovation du PARDESA par rapport
à l’ancien projet SCVM.
Extrait de l’Evaluation finale, Denis M et Djibrilla Z, octobre 2008
La création et la gestion de stocks céréaliers et semenciers communautaires et communaux
L’approche du PARDESA est basée sur une stratégie reposant sur trois éléments complémentaires :
 La constitution de stocks communautaires de céréales et de semences
 La mise en place de stocks et de magasins séparés hommes/femmes enfin d’accroître l’accès
équitable d’un plus grand nombre de femmes aux céréales et aux semences
 La constitution d’un stock tampon au niveau communal intégrant une mise en réseau des
stocks afin de renforcer le suivi (contrôle) des stocks communautaires et de favoriser les
échanges entre communautés déficitaires et excédentaires
 Les stocks séparés hommes/femmes sont sensés améliorés l’accès des femmes aux céréales.
Les femmes disposent de leurs propres stocks dans un compartiment distinct du magasin en
autonomie de gestion avec un CDG spécifiquement féminin. Toutefois, elles doivent le plus
souvent recourir aux hommes pour la tenue des documents de gestion.
Cette séparation favorise l’accès des femmes aux céréales mais les quantités de stocks sont
plus faibles que ceux des hommes, les conditions d’accès des femmes à la terre et à la
jouissance des récoltes étant limitées.
 Les stocks communaux et la mise en réseau des BC constitue une expérience originale dont
les intérêts peuvent être multiples, les plus évidents : un stock tampon à mobiliser lorsque les
stocks communautaires sont épuisés et le renforcement de la bonne gouvernance par
l’intrusion d’acteurs locaux dans le suivi des BC.
Couverture des besoins dans le département de Dakoro en BC
La figure 2 ci-après montre que quatre organisation occupent le record en terme de nombre de BC
mises en place dans l’ensemble des communes du département de Dakoro : Care Niger et CEB qui ont
respectivement 14,5 et 18,3 pourcent des BC mise en place et en deuxième position deux autres
organisation Word Vision et CAPONG avec un taux autour de 10 pourcent. Il ressort que Care
International au Niger à travers ses différents projets de 1999 à 2010 a apporté une contribution très
significative dans le développement des outils de réponses aux crises alimentaire dans le département
de Dakoro à travers la mise en place et le renforcement des stocks communaux et communautaires.
P a g e | 11
Figure 2 : pourcentage des BC par intervenant dans le département de Dakoro de 1999 à 2010
Les forces et faiblesses des BC
La mise en œuvre des BC par le projet PARDESA/BC a été faite sur la base de la capitalisation
des leçons apprises de phases antérieures des projets de Care Niger et des partenaires impliqués.
Cette démarche a permis de mettre en place des BC dont les forces sont entre autres :
Amélioration de la qualité des magasins ;
Création des conditions d’accès facile et à prix très abordable par les Ménages C et D ;
Renforcement de la cohésion sociale ;
Protection sociale des vulnérables ;
Atténuation des effets pervers de la crise alimentaire ;
Stabilisation des ménages vulnérables dans leur communauté et cela en raison de
l’ampleur de la crise alimentaire 2010 dans le département de Dakoro;
 Apprentissage par les femmes de la gestion bancaire des fonds des BC.






Les faiblesses se résument :
Dysfonctionnement et manque de suivi des BC par les réseaux ;
Gestion des liquidités par les CDG sur une longue période ;
Octroi des crédits aux membres avec difficultés de recouvrement ;
Conflit de compétences entre les CDG et certains leaders locaux ;
Difficulté de trésorerie de la mutuelle de Dakoro rendant craintif les CDG dans les
versements de leurs fonds ;
 Insuffisance des réunions et de transparence dans la gestion des CDG et des réseaux.





Considération limitée des enjeux et des rôles stratégiques des BC comme instrument
d’atténuation des effets des crises alimentaires sur les ménages vulnérables
Au vue des différents efforts déployés suites aux interventions de Care Niger et des autres acteurs dans
le département de Dakoro, il est utile de relever les faits suivants qui concernent aussi bien les CDG
que les membres des BC :
P a g e | 12






Mauvais entretien des magasins attaqués par des termites, fissurés, délabrés ou même
effondrés;
Mauvaise gestion des fonds des BC (complicité de détournement des fonds au sein des CDG,
impartialité dans l’octroi des crédits, dans l’accès aux céréales…);
Conflits de compétences entre le CDG et les autorités coutumières du fait des enjeux
financiers autour des BC;
Refus de rembourser les crédits depuis des années ;
Non utilisation des outils de gestion par le CDG malgré les efforts de formations et de
recyclage, ce qui rend opaque la gestion des fonds et des stocks;
Refus de certains CDG de verser les recettes des BC à la mutuelle de crédit ;
Dysfonctionnement remarquable des réseaux communaux de BC
Quatre réseaux communaux de banques céréalières ont été mis en place au niveau des communes de
Bader Goula ; Azagor ; Korahane et de Birnin Lallé avec l’appui du projet PARDESA en 2008. Ces
réseaux de BC regroupent 99 communautés (Bader Goula 14 communautés, Azagor 19 communautés,
Korahane 27 communautés et Birnin Lallé 39 communautés). Le projet a en outre appuyé la mise en
place de BC communales dont l’objectif est de servir de stock tampon pour ravitailler les BC
communautaires membres du réseau et les transhumants. Des comités de gestion de ces BC
communales ont été mis en place et formés. Ces comités sont composés des membres élus
représentants les BC communautaires et des élus locaux représentants les Communes.
Après l’engouement pendant la phase de PARDESA où certains de ces réseaux ont été très actifs
durant les deux trimestres 2008, trois de ces réseaux sont en léthargie totale, seule celui de Bader
Goula a pu ravitailler les BC membres en stock en raison de 2 sacs de 20 Tías par BC en 2010. Une
quantité très insignifiante mais symbolique pour marquer l’activisme du réseau dans un contexte de
défit céréalier chronique.
Il ressort que les réseaux des BC communales ne fonctionnent pas comme attendu par le projet BC et
les projets précédents. L’étude SSI conduite par le projet, revérifier et confirmer par notre mission, a
relevé qu’aucun de ces réseaux ne dispose de statuts/règlement intérieur, ni de plans d’actions encore
moins d’agrément. 25% des comités de gestion de ces réseaux disent se réunir rarement pendant que
75% disent se réunir parfois. Il n’y a eu aucune Assemblée Générale des membres durant l’année
2010. Aussi, les organes de gestion de ces réseaux n’ont jamais été renouvelés. Les commissaires aux
comptes disent effectuer de contrôle du stock et de la caisse rarement à 25%, Parfois à 25% et jamais à
50%. Aucun de ces réseaux ne dispose de compte bancaire, les membres du comité de gestion se
partagent les fonds qu’ils promettent sans tenir de rembourser à la récolte. Aucune mission de suivi
des BC communautaires n’a été conduite par un réseau de BC au cours de l’année 2010.
Toutes les fonctions stratégiques assignées aux réseaux des BC ne sont pas remplies par les acteurs
locaux. Peut-être que cette situation serait-elle attribuable à l’arrêt du processus démocratique et tous
les autres effets corollaires en amont ? Des enquêtes plus approfondies sur la fonctionnalité des BC et
des structures communales pourrait mieux édifier sur les causes profondes de cette gestion et mauvaise
gouvernance des instruments communaux et communautaires de réponses aux crises alimentaires.
Fonction de prise de décision et de coordination des BC au niveau des réseaux très
insatisfaisante
La gestion coordonnée des BC par les réseaux est caractérisée par :
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





L’absence de rencontre des membres du CDG dispersés à l’échelle des Communes ne
disposent d’aucun moyen de se réunir ou de superviser les BC communautaires ;
Le manque de suivi des activités des BC, malgré les engagements des membres du réseau ;
L’ incapacité des réseaux à assurer le ravitaillement des BC à partir des stocks communaux ou
autres stocks (état et partenaires locaux), bien que cela reste l’une des fonctions essentielles de
ces structures pour garantir la disponibilité et l’accès régulier et permanent des plus
vulnérables aux vivres au niveau des BC ;
Les fonds du réseau accaparés par certains leaders communaux (cas du vice Maire de Birnin
Lallé) ;
Les magasins ainsi que les équipements abandonnés aux termites (cas de Korahane où le
bâtiment qui n’avait que de légères fissures a fini par s’effondrer) ;
Gestion catastrophique du stock de la BC communale (cas de Birni N’Lallé et d’Azagor où le
stock injustement conservé pendant que les BC communautaires étaient vides a été finalement
revendu à un commerçant le 10 septembre 2010).
OCD : un renforcement de la légitimité du pouvoir communal peu exprimé
Avec l’avènement des mairies en 2004, les communes sont appelées à jouer un rôle moteur dans le
développement socio-économique et l’aménagement de leur territoire. Ces réalités sont toutefois
grandement limitées par les moyens mis à leur disposition. C’est pour renforcer et rendre dynamique
les rôles joués par les communes que Care Niger s’est engagé dans l’appui à l’organisation des
Communes rurales. Cet appui s’est inscrit entre autre dans le renforcement des capacités des ménages
ruraux à faire face aux effets des crises alimentaires à travers l’amélioration de la disponibilité et de
l’accessibilité aux céréales.
Conscients des enjeux autours des questions de sécurité alimentaire, les communes ont tout de suite
adhéré voyant une légitimation de leur rôle de représentants des populations. Ce mécanisme qui
formalise un processus décisionnel dans lequel les élus communaux sont consultés et réfèrent selon les
nécessités au niveau des communautés en renforçant leur position « d’arbitre ». Elle constitue un
apport remarquable du projet dans la concrétisation de la décentralisation des pouvoirs de gestion des
stocks alimentaires.
Les constats sont que les réunions des OCD se tiennent à peine une fois par an en présence des élus,
représentants des BC, de services techniques et des autorités administratives et coutumières. Les OCD
sont respectés attentistes aux appuis des différents projets intervenants dans les départements de
Dakoro et les communes sont restés impuissantes pour soutenir et maintenir cette impulsion.
L’absence de soutien des projets pour prendre en charge des frais de fonctionnement des OCD a limité
leur fonctionnement. Ces appuis sont une source de motivation des différents membres pour garantir
l’assiduité des membres aux réunions.
P a g e | 14
Emergence de plusieurs types d’organisation et de mode de gestion des BC
Tableau N°3 : Sept types d’organisation et de gestion des BC ont été observés sur le terrain :
Type de gestion
Type 1 :
Type 2
Type 3
Type 4
Type 5
Type 6
Type 7
Caractéristiques essentielles










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






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

Ravitaillement à la récolte assimilable au système de warrantage
Magasin vidé en un jour à l’ouverture
Ravitaillement à la récolte auprès des membres de la BC
Vente du stock à part égale exclusivement aux membres
Magasin vidé en un jour
Stock utilisé comme prêt de campagne, partagé à part égale entre les membres
en début de saison d’hivernage
Remboursement à la récolte
Magasin vidé en un jour
Pas de gestion de liquidité
Vente des céréales aux membres en début de saison d’hivernage
Partage équitable des fonds sous forme de crédit aux membres
Remboursement en nature à la récolte
Pas de gestion de compte avec la mutuelle
Vente du stock en début de saison d’hivernage
Fonds attribués à crédit aux commerçants locaux avec intérêt exclusivement
destiné au président du CDG
Remboursement à la récolte
Gère peu d’argent avec la mutuelle
Répartition à part égale du stock aux membres
Possibilité de faire sortir les parts en une fois ou de manière progressive tout
au long de la campagne agricole
Ravitaillement auprès des membres et/ou sur les marchés locaux
Détermination des quantités à vendre en 2 ouvertures du magasin par
semaines
Vente à prix modéré aux membres et à prix du marché aux non membres
Ravitaillement auprès des membres et/ou sur les marchés locaux
Magasin est vidé en deux à 8 semaine selon les communautés
Le rapport de suivi des BC du projet fait ressortir que l’essentiel des BC ayant des crédits importants
pratiquent les 3 ; 4 et 5. Car en cas de mauvaise récolte, aucun membre ne se souci de rembourser le
crédit contracté à la BC.
L’analyse de ces différents types de gestion permet d’en déduire globalement de deux types
d’organisation et de mode de gestion au sein de ces BC :
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Tableau N°4 : Synthèse des sept modes de gestion.
Type de gestion
Type 1 :
Type 2 :
Caractéristiques essentielles

Ravitaillement à la récolte assimilable au
système de warrantage ;

Magasins vidés en un jour à l’ouverture.

Détermination des quantités à vendre en
2 ouvertures du magasin par semaines ;

Vente à prix modéré aux membres et à
prix du marché aux non membres ;

Ravitaillement auprès des membres et/ou
sur les marchés locaux ;

Magasin est vidé en deux à huit semaines
selon les communautés.
Cependant, au niveau de ce tableau synthétique, un accent particulier doit être mis sur le type 2, qui
au demeurant est révélateur d’une performance satisfaisante.
Remarque importante : cette multitude de types de gestion se traduit sur le terrain par des
susceptibilités de conflits latents qui, si on ne prend pas garde, peuvent aboutir à des actes de violence.
Il apparait des réels conflits de compétences et de leadership autour de la gestion des BC intra
membres des CDG, entre les CDG et les autorités locales et entre les CDG et les élus locaux.
2. Les réalisations du projet PARDESA/BC
Prévu pour une durée de deux ans (2009-2010), le projet PARDESA/BC a pour objectif général de
« Contribuer à l’amélioration de la sécurité alimentaire des ménages vulnérables et au renforcement
des capacités des acteurs locaux pour une gestion durable des stocks céréaliers dans les communes du
département de Dakoro». Un seul objectifs spécifique a été attribué a ce projet qui est de « De 2009 à
2010, consolider et renforcer les capacités communales et communautaires en gestion des stocks
céréaliers dans la zone d’intervention du PARDESA de CARE Dakoro »
Deux résultats sont attendus et deux paquets de quatre activités ont été programmés en vue d’atteindre
chaque résultat. L’analyse du degré de réalisation de ces activités (tableau n°1) montre que cinq
activités ont été réalisées avec un degré élevé, trois activités avec un degré moyen, une avec un degré
passable et trois sont en cours de réalisation.
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2.1. Résultat 1: l’accès équitable des ménages vulnérables aux céréales est assuré
2.1.1. Activité 1. Mise en place de stocks
En raison de la faible production agricole de la campagne 2009/2010, les communautés n’ont pu
placer que 60 tonnes de céréales sur 100 tonnes prévues en 2009 (année 1 du projet). Le niveau élevé
des prix des céréales dès la période de récolte et la tendance à la hausse qui s’est maintenue jusqu’à la
période de soudure 2009, a limité les efforts de reconstitution des stocks des BC.
2.1.2.
Activité 2 : Construction de magasins
Le projet a construit 17 nouvelles BC sur 15 prévues, dans 17 communautés des communes rurales de
Bader Goula, Azagor et Birn N’Lallé (soit un taux de réalisation de 113 pourcent) préalablement
sélectionné dans une démarche participative avec les acteurs. Un certain nombre de critères ont été
définis, jugés satisfaisants par la mission, pour aboutir au choix des nouvelles communautés qui
doivent bénéficier des BC du projet en 2009. Le rapport du diagnostic, pour la mise en place de ces
nouvelles BC, effectué a fait l’état des lieux des communautés présélectionnées. Il s’agissait de
vérifier certains pré-requis pour conclure définitivement de la faisabilité de la BC (présence d’un
acteur intervenant dans la communauté, statut foncier du site d’implantation de la BC, cohésion
sociale, participation et motivation des bénéficiaires pour la construction : confection des briques,
transport d’eau et disponibilité de la main d’œuvre…)
Toutefois, il faut souligner que sur les 17 nouvelles BC, 7 sont en cours de réalisation. L’ensemble a
été réalisé par l’ONG HIMMA dans le respect de l’orthodoxie des dépenses (DAO, ouverture des
offres dans les normes, attribution des marchés avec signatures des contrats avec les prestataires,
lancement des travaux…). Le service de Génie Rural de Dakoro est chargé du suivi de la qualité des
infrastructures qui seront construites
En de garantir la durabilité des magasins et tirant les leçons des insuffisances constatées pendant la
phase de PARDESA, le projet BC avec l’appui de l’ONG HIMMA et du service de Génie Rural de
Dakoro, ont procéder à la formation des communautés en technique de suivi-communautaire des
infrastructures en vue d’assurer le contrôle qualité des réalisations des entrepreneurs. Cela constitue un
gage de perfectionnement des compétences locales en matière de suivi de la qualité des infrastructures
communautaires.
2.1.3.
Activité 3 : Réhabilitation de magasins
Les chantiers de réhabilitions de 6 BC sont en cours à la date de cette évaluation. L’équipe du projet
en rapport avec son partenaire HIMMA et les services techniques sont à pieds d’œuvre pour boucler le
processus au plus tard fin novembre 2010. Ce retard est du pour de raisons administratives liées au
processus d’attribution des marchés et le processus de contractualisation et de transfert des fonds à
l’ONG partenaire.
Si la tendance se maintient le projet sera à un taux de réalisation de la réhabilitation des BC de 35
pourcent (6 BC réhabilitées sur 17 prévues).
P a g e | 17
2.1.4.
Activité 4 : Maintenance des magasins et conditionnement des stocks
Le taux de réalisation au 10 octobre 2010 est de 31 pourcent. Mais dans une démarche participative le
projet BC a identifié 7 BC à réhabiliter et 6 à reconstruire selon les cas. Ces BC seront réhabilitées ou
reconstruites dans la commune urbaine de Dakoro (1 BC à construire) et dans les communes rurales
de :




Birni N’Lallé : 2 magasins BC à reconstruire dans les communautés de Guididi et Mjenma ;
Bader Goula : 3 à reconstruire dans les communautés de Guidan Nouhou, Gaba Guida, Makerawa
Abarchi et 4 BC à réhabiliter à Dogon Makochi, Tafarki, Jigawa Boka et Kantafarou ;
Adjekoria : 1 BC à reconstruire dans la communauté de Tourda et 1 BC à réhabiliter dans celle de
Kaya ;
Soly Tagriss : 1 BC à réhabiliter à Jani Makaou.
Si les 13 BC ont été réhabilité et ou reconstruites, cela porterait le taux de réalisation de cette activité à
72 pourcent. De la prévision initiale.
2.2.
Résultat 2 : le renforcement des capacités des institutions locales (OSC, OCB, conseils
communaux, chefs traditionnels…) a significativement contribué à l’amélioration de la
gouvernance dans la gestion des banques céréalières
2.2.1. Activité 1. Formations et recyclages des CDG
Avec l’appui de son partenaire de mise en œuvre l’ONG HIMMA, a conduit une formation de
recyclage de 20 comites de gestion des communautés suivantes : Guididi, Majema, Gaba Guida,
Dogon Makochi, Djani Makaou, Tourda, Kaya, Guidan Nouhou, Makera Abarchi, Tafarke en octobre
2009. La formation a été conduite dans une démarche participative. La formation a été organisée en
séquence de travaux théoriques en plénière suivis des travaux dirigés en groupe sur trois jours.
Chaque CDG BC est composé de : un président(e), d’un (e) secrétaire, d’un (e) trésorier, d’un comité
d’achat vente composé de trois (3) membres et des commissaires aux comptes qui sont au nombre de
trois. Le module de formation élaboré, prend en compte toutes les stratégies du projet à savoir le genre
et la SCVM et relate les notions fondamentales de la vie associative ainsi que la tenue des documents
administrative et comptable des banques céréalières. Les principaux documents utilisés sont : le
registre des membres, le livre de stock, le livre de caisse, le procès verbal des réunions, la fiche de
contrôle, la carte des membres, le livre de vente, le livre d’achat et le livre des transactions bancaires
En fin septembre 2010, cette activité a été réalisée dans 23 villages ce qui correspond à un taux
d’exécution de72 pourcent, soit 46 CDG formés sur 64 prévus pendant la vie du projet. Cela
s’explique par le retard accusé sur la réhabilitation des BC dans les communautés retenues par le
projet.
2.2.2. Activité 2 : Redynamisation des réseaux communaux des BC et échanges inter réseaux
Cette activité a été mise en œuvre à 100 pourcent avec la mise en place d’un réseau de BC et la
redynamisation des quatre anciens réseaux issus du projet PARDESA. Il s’agit des réseaux des
communes de : Bader Goula, Birni N’Lallé, Korahane, Azagor et Adjékoria. Ces réseaux regroupent
uniquement les BC mise en place par Care Dakoro entre 1999 et 2008.
P a g e | 18
2.2.3. Activité 3 : Suivi et évaluation périodiques
Le suivi et l'évaluation sont des opérations qui consistent à faire une photographie de la situation de la
BC à un moment donné, d'en faire une analyse approfondie et d'en tirer des conclusions et des
recommandations qui permettent le pilotage idéal de l'activité ou sa réorientation dans le sens de la
plus grande performance. Le suivi devrait être renforcé avec l'encadrement, qui est une action
beaucoup plus large, qui englobe le suivi, la formation, 'évaluation interne et toutes les étapes de mise
en place et de fonctionnement des BC.
La mission constate que sur le terrain l'encadrement des BC a été peu satisfaisant dans la plus part des
communautés. Cette lacune dans le suivi a permis aux CDG des BC et des réseaux de gérer les stocks
physiques et financiers selon leur convenance et chacun selon sa méthodologie et l'intérêt souvent
personnel tiré de cette activité. Cet état de fait crée des confusions sur le terrain et complique le suivi
après le désengagement de l'intervention.
Dans le cadre de la Stratégie de Développement Rural, l'encadrement doit se faire selon une approche
de partenariat entre les promoteurs, la structure d'encadrement et les groupes cibles. Care Niger, dans
sa démarche de mise en œuvre de ce projet BC, a bien appliqué et respecté cette stratégie. En effet en
vue de la meilleure responsabilisation communautaire, Care Niger a contractualisé avec l’ADL
HIMMA pour obtenir son assistance indispensable dans un premier temps pour transmettre les
informations, connaissances et compétences nécessaires à l'activité tirées des projets antérieurs
(PARDESA). Cette assistance, qui doit travailler à se rendre utile rapidement, devrait faciliter la prise
de décision de bonne gouvernance des stocks alimentaires par les bénéficiaires qui, à terme se
prendront entièrement en charge.
Mais les difficultés liées au processus de contractualisation en année 1 et 2 du projet n’ont facilité la
création de cet espace de suivi intensif, pour bien préparer les communautés au processus de
désengagement progressif de l'intervention du projet BC.
Fort heureusement que l’équipe du projet BC pleine d’expérience et motivée a pu engager des
activités de suivi à travers 6 missions conjointes conduites (3 missions en 2009 et 3 en 2010) avec une
large implication des acteurs locaux (ONG locales et services Techniques déconcentrés de Dakoro).
2.2.4. Activité 4 : Diffusion de la stratégie de pérennisation des BC
Cette activité prévue sous forme d’atelier de formation/recyclage des CDG en année deux du projet
est cours d’exécution dans la zone d’intervention. Au stade actuelle de l’évaluation, notre mission n’a
pas jugé pertinent d’aborder les résultats liées à la mis en œuvre de cette activité.
3. Gestion des ressources
3.1. Ressources financières
3.1.1. Répartition du budget
Pour une période de 24 mois le projet BC a été estimé à un coût global de 2 750 000 DKK.
Le budget initial est réparti en 5 rubriques principales :
1.
2.
3.
4.
5.
Personnel national
Coût opérationnels
Activités
Etudes-évaluations et leçons apprises
coûts administratifs Care Danemark.
P a g e | 19
Les différentes rubriques et sous-rubriques du budget initial donne la répartition présentée dans la
figure 3 ci-dessous.
Répartition du budget du projet PARDESA/BC
Figure 3 : Répartition du budget initial du PBC
Bien qu’étant un projet de type simple, le budget cette Action a respecté l’orthodoxie du montage
budgétaire avec environ un tiers des ressources financières affectées aux ressources humaines ce qui
est justifié et acceptable. Les investissements représentent environ 70 pourcent nécessaire à la mise en
œuvre des activités et aux frais d’études et de formations. Le fonctionnement, de l’ordre de 8 pourcent,
comprend l’ensemble des coûts opérationnels liés au fonctionnement courant du projet ainsi qu’aux
frais administratifs de Care Danemark (équipement du bureau et fournitures et les charges de CDK).
3.1.2. Consommation du budget
Au 31 août 2010, soit après 20 mois d’activités du projet correspondant à 83 % de sa durée de vie, le
Projet BC avait consommé 49 % du budget.
Tableau N°5 : Répartition des dépenses par rubrique du budget en fin août 2010
Rubrique
1 Personnel national
2 Couts opérationnels
3 Activités
4 Etudes - évaluations et leçons apprises
Total Projet
5. Couts administratif CDK 7 pourcent
Sous total
Grand total
% de
consommation
82%
122%
31%
7%
38%
49%
49%
49%
En tenant compte de tous les engagements du projet sur la construction et la réhabilitation des BC en
cours, il est à prévoir qu’à la fin du projet, le budget soit consommé à plus de 90 % si la tendance
actuelle des activités est maintenue (paiement des activités en cours), il est fort probable de rattraper le
P a g e | 20
retard accusé dans certaines activités de réhabilitation, d’entretien et de renforcement des capacités
devant en limiter la consommation budgétaire.
3.2. Ressources humaines
L’équipe dédiée à plein temps au fonctionnement du projet est composée des postes suivants :
 1 Chef de projet
 1 Assistant Technique Suivi –Evaluation
 1 Assistant Technique Renforcement des Capacités
 1 Assistant Administratif
 2 Chauffeurs
 1 planton/manœuvre à coût partagé à 50 %
 3 Gardiens partagés
Elle est appuyée par certains membres du staff permanent de Care au Niger :
 Appui administratifs de CDK
 Assurance Qualité et Appui Technique Coordonnateur de PROGRES
 Appui administratif et en gestion du contrôleur financier de Care Niger
L’équipe engagée au démarrage du projet est stable jusqu’en fin de 2009 lorsque l’assistant technique
Suivi évaluation a été promu sur une autre initiative. Il a été remplacé au mois de janvier 2010.
Les appuis effectués par l’encadrement de Care sont effectifs et rigoureux en matière de gestion
financière. Le projet a connu une seule ligne de supervision au sein de Care, ce qui a facilité une
meilleure orientation de l’équipe du projet pour la mise en œuvre les activités.
Dans le cadre des activités de construction ; réhabilitation et de renforcement des capacités des acteurs
locaux, le projet PARDESA/BC a contracté avec l’ONG local HIMMA basée à Maradi. L’ONG
HIMMA a en charge les activités suivantes définies dans les contrats signés en 2009 et 2010 :
1. Construction de Magasins BC ;
2. Achat stocks communautaires ;
3. Formations/accompagnement des structures locales :
4. Réhabilitation des anciennes BC
Pour les deux années, le projet a confié la gestion de 88 375 401 f CFA y compris les frais de gestion
pour assurer la mise en œuvre des activités dans sa zone d’intervention. Le constat est que le
partenariat s’est déroulé de façon peu efficace pour plusieurs raisons imputables à Care Niger et à
l’ONG :

Pour Care : retard dans la concrétisation du processus de partenariat, lourdeur et lenteur dans
le transfert des fonds à l’ONG.

Pour l’ONG : absence de management affecté au projet, aucun agent n’a été affecté
spécifiquement dans le cadre de la mise en œuvre du contrat avec le projet BC. L’ONG ne
dispose pas de représentation fixe et formelle à Dakoro ce qui n’a pas facilité la tâche à
l’équipe du projet, qui se voit mobiliser beaucoup de temps et de ressources pour rentrer en
contact avec la base de l’ONG de Maradi. Cela a obligé l’ONG HIMMA de sous-traiter avec
certains services et ONG locales pour mettre en œuvre une partie des activités menées sous
forme de prestation qui ont donné peu de satisfaction : capacité de déplacement très limitée,
manque de suivi des structures locales de gestion, rupture de ressources...
P a g e | 21
4. Analyse (des performances) par fonction des BC
Ce chapitre est consacré à l’évaluation des performances atteintes par le projet en analysant les
fonctions essentielles assignées au BC : disponibilité et accessibilité aux vivres.
4.1. Disponibilité des vivres dans les communautés
Conformément aux normes de suivi évaluation admises au sein de la mission, le projet à travers
l’assistant technique en suivi-évaluation a conduit une enquête SSI dans le but d’apprécier les effets
immédiats de l’intervention du projet BC. Ce suivi a concerné les 23 communautés normalement
couvertes par le projet en 2009 et 2010.
Malgré la recrudescence de sécheresses et de mauvaises récoltes, l’essentiel des BC continuent encore
de se ravitailler. Certaines BC, où la gestion est satisfaisante, ont même pu accroître considérablement
leur stock. Les communautés où la gestion des BC a été très satisfaisante sont entre autres : Guidan
Nouhou où le stock de la BC est passé de 2,3 à 12,7 T ; Tafarki où le stock est passé de 0,9 à 5,5T et
Kaya où le stock est passé de 4 à 9,5T au niveau des BC des hommes. Dans la même période le stock
des BC des femmes est passé respectivement de 0,8 à 8,1T ; de 5,2 à 6,5T et de 9,5 à 19,2T.
Les BC les moins performantes sont les BC des hommes de Touda et de Dogon Makochi où le stock
est passé respectivement de 4,4 à 0 T et de 3,2 à 0,7 T. Au niveau des femmes c’est la BC de Makéra
Abarchi qui a été la moins performante avec un stock passé de 4,5 à 1,8T.
En tenant compte de l’impact de la crise alimentaire généralisée, qui a secoué toutes les communes du
département de Dakoro en 2010, cette fonction de disponibilité des vivres dans les communautés
semble être bien assurée grâce à la mise en place des BC.
4.2. Accessibilité aux céréales dans les communautés très renforcée
Les interventions du projet ont permis, selon les dires des bénéficiaires interviewés, d’augmenter la
couverture des besoins alimentaires des ménages dans la zone d’intervention du projet et ceux malgré
les résultats de la campagne agricole 2009 qui n’a malheureusement pas répondu aux attentes. Il faut le
rappeler, qu’à l’issue de la campagne agropastorale 2009/2010, 13 communes rurales sur les 14
communes du département de Dakoro ont été déficitaires. Les interventions du projet BC ont permis
d’accroitre de manière substantielle l’accessibilité des ménages vulnérables et très vulnérables aux
céréales et à coût très réduit de 40 pourcent par rapport à ceux appliqués sur les marchés locaux qui
sont à hauteur de 700 F la mesure de 2,5 kg de mil.
4.3. Couverture des besoins céréaliers augmentée mais reste incomplète dans les
communautés
Les bénéficiaires rencontrés ont témoigné que les interventions du projet à travers les BC ont
significativement contribué à rendre accessible les céréales et à augmenter de facto la couverture des
besoins alimentaires des ménages (de toutes les classes de vulnérabilité) surtout pendant la période de
sarclage des champs. Aussi, 95,5% des ménages enquêtés (sources enquêtes SSI du projet BC)
affirment avoir augmenté la couverture de leurs besoins alimentaires grâce à la BC. Cette
augmentation varie d’une semaine à deux mois en fonction de la quantité de céréales disponible dans
les BC, de la taille du ménage, et du mode de gestion des stocks (couplage de la BC avec le système
de Warrantage).
P a g e | 22
Néanmoins compte tenue des conditions de précarité des communautés, les ménages, les membres des
CDG rencontrés estiment à 100 pourcent que les stocks des BC sont insuffisants pour couvrir les
besoins des ménages vulnérables et très vulnérables.
5. Evaluation de la logique d’intervention
A travers le projet PARDESA/BC, Care Niger a voulu mettre en place et renforcer une démarche
participative et efficace axée sur le processus de la décentralisation pour asseoir un modèle de gestion
concertée des crises alimentaires à travers le renforcement et le réseautage des banques céréalières
dans le département de Dakoro. Malgré la complexité du contexte socioculturelle, ethnique et politique
du département, les projets SCVM et PARDESA ont pu impulser le système de BC et de leur mise en
réseau. Pourtant à l’évidence, cela paraissait très risquée et difficile en raison des éléments du contexte
cités.
Après 11 ans d’intervention Care Niger vient de démontrer que les réponses aux crises alimentaires au
niveau local à travers la promotion des BC et leur réseautage constituent un gage du succès de
l’intervention en renforçant la disponibilité et l’accessibilité des ménages vulnérables et très
vulnérables aux vivres de bases, quoi que la gouvernance locale des BC reste mitigée.
5.1. Une stratégie d’intervention de qualité et adaptée
La logique d’intervention peut être caractérisée en quelques qualificatifs de participative, consensuelle,
transparente et coordonnée. En effet, Care Niger a associé, dès la préparation un partenaire local qu’est
l’ONG HIMMA. Des activités ont été confiées à ce partenaires qui adonc directement été impliqué
dans la réalisation du projet.
Dans un second niveau de partenariat, le projet PARDESA/BC a inclus d’autres partenaires locaux
(ONG ALAD et Initiatives plus) qui ont toujours été sollicités sur invitation formelle à prendre part
aux missions de suivi-appui aux BC.
Dans un troisième niveau le projet a travaillé efficacement et avec une parfaite et pleine implication
des services techniques du département de Dakoro (Agriculture, Elevage, Génie rural, Développement
Communautaire). La collaboration a été très active dans le cadre de l’enquête de base et SSI, la mise
en œuvre et le suivi des activités du projet.
Ce processus de travail en partenariat à plusieurs niveaux fonctionne efficacement aux dires des
différents interlocuteurs et laisse une impression d’une appropriation commune de la stratégie déroulé
sur les BC par l’ensemble des partenaires. Cette satisfaction est également partagée par les structures
bénéficiaires dans les communes d’intervention où l’engouement manifesté par les acteurs et les
communautés à l’encontre du projet témoigne le succès de la démarche participative et inclusive.
5.2. Un ciblage satisfaisant des ménages vulnérables et très vulnérables
La démarche appliquée à caractère très participatif et inclusif a permis une meilleure identification des
ménages dans l’ensemble des communautés. Les bénéficiaires du fait de la durée des interventions de
Care Niger dans leur zone maitrisent parfaitement la classification habituelle pour catégoriser les
ménages en fonction des critères locaux de vulnérabilité.
Cela a permis au projet en collaboration avec ses partenaires d’aboutir à un ciblage dans les normes
des objectifs fixées (40 pourcent des ménages A et B et 60 pourcent des ménages C et D)
L’enquête SSI fait ressortir que le groupes d’impact du projet sont constitués de 38,13 % ménages A et
B et 61,84 % des ménages C et D. il est apparu que les femmes constituent les groupes relativement
plus vulnérables que les hommes avec 6,61% de ménages peu vulnérables (A) contre 11,08% chef les
hommes et 16,42% de ménages extrêmement vulnérables contre 11,6% chez les hommes. Au niveau
P a g e | 23
des BC des femmes 65,07% des ménages sont des classes C ou D (très vulnérables ou extrêmement
vulnérables. Par contre les BC dirigées par les hommes, ces deux classent sont constituées de 58,25%.
5.3.
BC féminines : l’émergence d’un droit à la souveraineté, à la parole et un engouement
explicite
Lors des focus groupes organisés par la mission, il a été constaté un engouement et un investissement
impressionnants des femmes membres des CDG des BC. Une certaine fierté émane de ces femmes qui
deviennent gérantes et responsables de décision sur la disponibilité et l’accessibilité d’une partie du
stock céréalier au sein de leur communauté.
Au-delà la simple fonction de régulation de la disponibilité locale et de l’accès aux céréaliers à des
prix avantageux pour les ménages vulnérables et très vulnérables, les BC ont servi comme système
d’expression de la souveraineté et de l’autonomie des femmes dans les différentes communautés
face aux questions importantes comme la gestion des vivres. Les réunions ordinaires des CDG et des
assemblées générales villageoises constituent un droit à la parole, un sentiment de fierté de se sentir
utile pour sa communauté et écouter par les autorités locales, les services techniques de Dakoro et
l’administration et l’accès aux institutions financières rurales telles que les mutuelles de banques de
Dakoro.
6. Conclusions : bilan des critères d’évaluation
L’accroissement de l’investissement par le renforcement et la création des BC, dans le département de
Dakoro, constitue un apport fort important dans les réponses aux crises alimentaires au niveau local,
en facilitant notamment la disponibilité et l’accès aux céréales localement et à des prix acceptables aux
populations vulnérables. En initiant la promotion des BC dans ce département depuis bientôt dix ans à
travers ses projets, Care International au Niger par ses projets et avec l’appui de ses partenaires vient
encore soutenir et offrir davantage aux communautés locales l’opportunité de démonter leurs
responsabilité et leurs capacités à mieux s’impliquer pleinement dans le processus de gestion durable
des stocks céréaliers pour atténuer leur propre vulnérabilité à l’insécurité alimentaire.
Cette étude a permis d’évaluer le fonctionnement des structures communautaires et communales de
gestion des BC à travers la vérification de l’engouement de leurs membres vis-à-vis de la gouvernance
autour de la gestion des stocks locaux de sécurité alimentaire et du niveau d’appropriation des outils
de gestion mis à leur disposition.
6.1. Pertinence et cohérence : très forte
Engager dans la lutte contre la pauvreté et gérant de longue date des projets dans le domaine de la
sécurité alimentaire, Care Niger s’est impliqué depuis plusieurs années dans la mise des activités de
BC et de leur mise en réseau dans le département de Dakoro pour contribuer à répondre aux différents
défis de l’insécurité alimentaire par l’amélioration des composantes disponibilité et accès aux vivres
aux plus vulnérables.
Toutefois les BC constituent un réel gage de lutte contre l’insécurité alimentaire et la pauvreté de part
l’amélioration de la disponibilité et l’accessibilité des ménages vulnérables aux céréales à des prix
abordables, à proximité et dans l’immédiat. Les BC trouve leur pertinence dans l’amélioration de la
couverture des besoins des populations vulnérables en céréales. L’enquête SSI confirmée par nos
investigations font ressortir une progression de la couverture des besoins qui varie de 6 à 8 semaines
selon les communautés (3 – 4 semaines pour type de BC : homme et femme).
P a g e | 24
Le projet est cohérent avec les politiques publiques du Niger dont plus particulièrement la Stratégie de
Développement Rural (programme 9.1), la Stratégie de Développement Accéléré et de lutte contre la
pauvreté (SDRP, axes stratégiques 4 et 6), la politique nationale en matière d’alimentation et de
nutrition et l’accord-cadre du Dispositif de Prévention et Gestion des Crises Alimentaires.
Le projet BC est également en parfaite cohérence et harmonie avec le plan stratégique pluriannuel
2010-2015 de Care Niger notamment dans ses domaines de changement 2 et 3. Le projet BC s’intègre
dans le continuum d’amélioration des conditions de vie des communautés rurales et dans le
renforcement des capacités des populations vulnérables en impliquant au premier chef les femmes.
6.2. Efficience : satisfaisante
Du fait qu’il s’agit d’un projet faisant suite à plusieurs autres actions avec des objectifs similaires,
l’exercice a consisté à apprécier les investissements dans les BC dans leur ensemble avec un focus sur
les réalisations faites à partir de 2009.
Le processus d’implantation des nouvelles BC et de réhabilitation des anciennes a été particulièrement
conduit en s’appuyant les leçons apprises des phases précédentes. En faisant appel aux autres OSC
locales (HIMMA, ALAD et Initiatives plus, Timidria, etc.) impliquées activement dans la mise en
œuvre des activités de BC par les anciens projets de Care Dakoro, le projet a trouvé la solution
palliative pour marquer sa présence sur le terrain. D’autre part, le budget formation étant limité
seulement à 1 pourcent du budget global, le projet BC a assuré à coût réduit le renforcement des
capacités par des formations et d’encadrement des structures (CDG, Réseau, acteurs communaux…) à
travers le partenariat avec l’ONG HIMMA et en jouant sur la politique des moyens disponibles.
Sur le plan mise en œuvre des activités, l’analyse du tableau des outputs fait ressort un niveau
satisfaisant sur le résultat 1, mais un faible niveau de réalisation global des activités du résultat 2
confié à la gestion de l’ADL HIMMA. Les efforts actuels du projet en fin de phase, le taux réalisations
physiques et d’exécution budgétaire ont atteint un niveau moyen.
En marge de l’analyse des résultats, il est apparu des difficultés importantes expliquant en partie le
retard dans la mise œuvre des activités en particulier du résultat 2 :

Insuffisance de management du partenaire principal du projet (ONG HIMMA) qui n’a pas
peu se mettre au diapason avec l’équipe du projet au cours de la mise en œuvre (absence de
personnel permanent de l’ONG à Dakoro) ;

Retard de démarrage des activités du résultat 2 du fait de la lenteur et la lourdeur des processus
internes à Care Niger pour conclure les accords et décaisser les ressources financières à
HIMMA pour engager les activités.

Sous budgétisation des activités de construction/réhabilitation des BC et de renforcement des
capacités humaines des acteurs locaux et communaux.
P a g e | 25
6.3. Efficacité : moyennement satisfaisante
6.3.1. Efficacité sur les réalisations : moyennement satisfaisante
Les réalisations sont présentées dans le chapitre 2. Le tableau 6 ci-dessous en synthétise les
appréciations.
Tableau N° 6: appréciation du niveau de réalisation
Activités
Appréciation
1
2
3
Résultat. 1 : l’accès équitable des ménages vulnérables aux céréales est assuré
1. Mise en place de stocks
2. Construction de magasins
3. Réhabilitation de magasins
4. Maintenance des magasins et conditionnement des stocks
Résultat 2 : le renforcement des capacités des institutions locales (OSC, OCB,
conseils communaux, chefs traditionnels…) a significativement contribué à
l’amélioration de la gouvernance dans la gestion des banques céréalières
1. Formations et recyclages des CDG
2. Redynamisation des réseaux communaux des BC et échanges inter réseaux
3. Suivi et évaluation périodiques
4. Diffusion de la stratégie de pérennisation des BC
NB : 1 : peu satisfaisant, 2 : moyennement satisfaisant 3 : très satisfaisant
Le niveau de réalisation des activités est dans l’ensemble moyennent satisfaisant. Des deux résultats
attendus, le premier constitue le résultat le plus abouti. Des avancées ont été obtenues sur le résultat
deux mais pas à la hauteur des ambitions du document de projet BC.
6.3.2. Situation foncière des sites
Tous les sites des BC ont un statut foncier communautaire non marqué par un acte légalisé par
les communes ou l’administration du département. Les lieux d’implantation sont pour l’essentiel
des sites proposés par les chefs de villages après concertation des leaders locaux.
6.3.3. Qualité des infrastructures et niveau d’entretien global des infrastructures
La leçons tirées de la création des BC aussi bien par Care que par les autres intervenant, ont
permis au projet BC d’améliorer avec efficacité la qualité des infrastructures. Les BC construites
en matériaux semi-définitifs en 2009 sont en bon état et celles qui sont en cours en 2010 sont
promettant. Aussi, la plus part des communautés ont été formées par le service de Génie Rural
de Dakoro pour assurer le contrôle de qualité pendant les constructions des magasins de BC.
6.3.4. Efficacité sur la gestion actuelle des stocks physiques et financiers
Le rapport de suivi des BC effectué en juin 2010, fait ressortir une nette amélioration de la
gestion des stocks physiques de céréales dans les 10 nouvelles BC construites par le projet
PARDESA/BC en 2009 avec la mise en place de 60 tonnes dans 10 communautés
d’interventions du projet. Les ressources mobilisées sont gérées au niveau de la mutuelle de
Dakoro.
P a g e | 26
6.3.5. Niveau de satisfaction des bénéficiaires: efficacité de la BC très satisfaisante
L’efficacité des BC comme instruments d’atténuation des crises est fortement reconnue par 100
pourcent des bénéficiaires reconnu quelque soit leur statut de vulnérabilité. Cette efficacité réside
dans la disponibilité et l’accessibilité immédiate et à faible coûts des céréales avec des
conséquences positives sur la protection de la dignité des extrêmement vulnérables qui se
trouvent très réconfortés. La même efficacité BC a été confirmée par l’ensemble des acteurs
communaux, les services techniques et les autorités locales rencontrés au cours de notre mission.
6.4. Impact : appréciable avec des effets indirects très positifs
Un seul objectif général a été fixé assigné au projet BC : contribuer à l’amélioration de la sécurité
alimentaire des ménages non vulnérables et au renforcement des capacités des acteurs locaux pour
une gestion durable des stocks céréaliers dans les communes du département de Dakoro. Au stade
actuel les résultats sont moyens, dans les communes où plus de 60 % des ménages sont devenus très
vulnérables à n’importe quelle source endogène ou exogène de déstabilisation de leurs maigres
ressources en nature ou monétaires, la promotion des BC a crée l’espace et les conditions sécurisées
d’accès facile et à faible prix aux céréales.
Malgré l’insuffisance dans la gestion, les BC (créées par le projet BC et les anciens actions) ont eu des
impacts immédiats/effets positifs très importants sur la vie des communautés dans l’amélioration de la
disponibilité et de l’accès des ménages vulnérables aux aliments de base tout en atténuant de manière
significative les bouleversements négatifs d’une certaine ampleur connus en 2010 sur le plan
alimentaire.
Dans la zone d’intervention du projet BC, les ménages démunies et fragilisées par la crise de 2010 ont
affirmé avoir pu se consacrer à leurs activités agricoles sans faire recours à certaines stratégies
dégradantes (consommation abusive des aliments de pénurie, recours au salariat agricole, départ en
exode forcé de tout le ménage, mendicité, crédit à un fort taux d’intérêt avec les commerçants
locaux…) du fait de l’existence des BC au sein de leurs communautés.
Néanmoins ces résultats sont à considérer avec prudence du fait que la mesure de l’impact immédiat
du projet a été difficile à conduire dans un contexte des interventions multiples opérées par les autres
acteurs dans le cadre de l’atténuation de la crise alimentaire 2010 où il reste encore difficile et
compliquer de discerner l’effet de celui-ci des contributions des autres.
A en croire aux déclaration des chefs de ménages et autres acteurs locaux rencontrés, la création des
BC a eu des effets positifs très importants dans la réduction des pressions sur les ressources naturelles
comme stratégie habituellement appliqué à grande échelle en cas de crise comme celle de 2010. En
effet les communautés ont affirmé et soutenu qu’il y a eu peu de coupe de bois dans le but d’acquérir
de l’argent pour acheter des vivres, du fait de la disponibilité des céréales à coût réduit à hauteur de 40
pourcent par rapport à celui appliquer sur les marchés locaux.
6.5. Durabilité : potentiellement forte
L’intérêt et la motivation des communautés et des communes sont indéniables en faveur de la
perpétuation des BC et des réseaux. Au vue de lever le défit d’une meilleure gestion des BC, devant
une multitude de mode de gestion appliqué par les CDG des anciennes BC du département de Dakoro
P a g e | 27
et qui est couronnée de l’octroi de crédit aux membres souvent sans intention de rembourser,
l’efficacité du système développé par le projet BC laisse augurer des bonnes auspices d’une gestion
durable des stocks communautaires.
Le moyen le plus durable de maintenir une BC ou un réseau de BC performant consiste à développer
des outils de gestion adaptés en réponse plus directe aux forts risques potentiels de détournement des
ressources communautaires. D’autres éléments vulgarisés par le projet viendront conforter les réseaux,
le soutien en vivres aux BC, la formalisation du statut de toutes les structures locales de gestion, une
auto-prise en charge des coûts de fonctionnement par les budgets communaux et les ressources propres
des BC ou encore l’intégration formelle des BC dans les activités régulières du comité sous régional
de prévention des crises à travers une forte implication des services techniques et avec ancrage au
niveau communal.
A l’avenir, l’expérience de Care Niger à travers le projet APCAN, jugé concluante et actuellement
vulgarisé par le dispositif national, dans le cadre du renforcement des capacités en gestion des crises
alimentaires au niveau communal et communautaire par la vulgarisation des observatoires de suivi de
la vulnérabilité et des SCAP-RU, mérite d’être couplée au fonctionnement global des observatoires de
la décentralisation et du réseautage des BC dans le souci d’améliorer la gouvernance alimentaire au
niveau local et une meilleure implication de tous les acteurs locaux.
En matière de réplicabilité des BC, du système de réseautage des BC et des outils de gestion, d’autres
acteurs locaux ont implanté des BC communautaires comme AREN, CADEV, ont déjà bénéficié de
l’expérience de Care Dakoro et continuent à chercher la synergie dans l’action avec les équipes de
Care Dakoro.
7. Recommandations
Les recommandations sont présentées en deux ordres ci-après :
-
les activités centrales du projet avant sa clôture ;
-
les recommandations pour la viabilité à court et moyen termes des BC et des réseaux de BC
mis en place et les améliorations sur la gouvernance des stocks alimentaires communautaires
notamment à l’adresse des futurs élus locaux et du comité sous-régional de prévention et de
gestion des crises alimentaires de Dakoro.
7.1. Recentrage des activités avant la fin de projet
Compte tenu du retard accusé en particulier sur la réhabilitation et le renforcement des capacités des
acteurs locaux, il est à envisager une extension du projet au delà de fin décembre 2010 sur 2 mois pour
permettre au projet de recentrer sa planification sur une série limitée d’activités, les deux derniers mois
proposés (janvier – février 2011) étant consacré à la clôture financière du projet et à la production des
rapports d’exécution. Ces activités sont les suivantes:
- Finaliser la construction et le ravitaillement des 7 nouvelles BC ;
- Assurer la finalisation des activités de réhabilitation et/ou reconstruction des anciennes BC dans 6
communautés ;
- Achever le programme de renforcement des capacités des acteurs locaux et relancer la
redynamisation des réseaux existants avant la clôture du projet ;
P a g e | 28
- Organiser une réunion de capitalisation et de partage des leçons apprises et des résultats de
l’évaluation finale au cours du mois de décembre 2010 afin de faire le point sur les réalisations du
projet et de rendre redevable les acteurs locaux de la gestion des stocks, d’utilité publique, laissés
dans les BC et les réseaux de BC après la clôture du projet.
7.2.
Recommandations à court et moyen termes
L’expérience Care à Dakoro fait ressortir de multiples éléments positifs dont plus particulièrement la
structuration locale de la gestion des investissements et en particulier de stocks alimentaires, l’intérêt
manifeste et l’engouement des populations à y contribuer. Cette expérience mérite par conséquent
d’être consolidée et pérennisée. Dans ce sens, plusieurs recommandations sont émises :
1. poursuivre, rendre opérationnel et efficace le réseautage des BC dans leur fonction
d’instrument décentralisé d’atténuation des crises alimentaires
La clé de succès dans la gestion des crises alimentaires est de rendre plus actif ces réseaux locaux afin
de pouvoir apporter des solutions en réponse aux crises détectées localement dans les communes du
département. Actuellement, les réseaux interviennent avec des stocks insignifiants et très peu
proportionnels aux besoins des ménages vulnérables pour couvrir leurs besoins pendant la période
soudure (juin-juillet-août).
Une gestion locale des crises de disponibilité et/ou d’accessibilité aux céréales, offre plusieurs
avantages :

Réponse plus rapide entraînant une dégradation moins sévère de la situation alimentaire et
nutritionnelle ;

Interventions plus adaptées à la diversité du terrain, meilleure prévisibilité de l’aide par les
populations pouvant mieux intégrer l’existence des stocks des BC et des réseaux dans leurs
propres stratégies de gestion ;

Meilleure responsabilisation communautaire et des communes, meilleur ciblage des ménages
vulnérables et très vulnérables nécessiteux, etc.
Plusieurs catégories d’actions peuvent être promues avec différents objectifs :
-
Redéfinir le mandat des réseaux avec concrétisation de leurs reconnaissance réglementaire,
clarification des rôles des différents acteurs (comité de gestion, BC membres, les autorités
administratives et coutumières, les élus locaux, les services techniques, et autres intervenants
et personnes ressources…) ;
-
Travailler en synergie dans la sphère des compétences de chaque commune avec tous les
intervenants créateurs et/ou appuyant les BC pour créer et renforcer la dynamique d’un
instrument communale servant de stock relai et fournissant des services adéquats et adaptés à
toutes les BC existantes dans le but de maximaliser la facilité dans l’accès physique et
financier aux denrées de base (banques de céréales, warrantage, etc.) et réduire efficacement la
vulnérabilité à l’insécurité alimentaire.
-
Engager des réflexions avec les communautés et les services spécialisés dans le cadre la
construction des magasins avec les matériaux semi-définitif qui ont montré leurs limites dans
toutes les communautés du département de Dakoro (envisager par exemple les constructions
P a g e | 29
en terres stabilisées là où c’est possible, ou des magasins en tôle galvanisé dans les zones à
sols sablonneux très profond et instable…).
2. Consolider les BC existantes dans la perspective de leur pérennisation avec une gestion saine
et harmonisée
Dans ses perspectives programmatiques, Care Niger avec l’appui de Care Danemark doit chercher à
introduire une nouvelle requête de subvention auprès de ses partenaires financiers potentiels afin de
poursuivre la consolidation de l’essentiel des investissements existants et développer un volet
d’interventions dans la logique des recommandations proposées exposées axées sur l’appui
institutionnel et le renforcement des capacités des acteurs locaux.
Cette période devrait aussi être mise à profit afin de :
-
perfectionner l’organisation des BC en essayant de travailler dans un processus de rechercheaction sur quelques questions clés : adaptation des BC au contexte des multitudes de modes de
gestion, stratégie pour mieux mobiliser les parts sociales des membres limitant l’accès aux
extrêmement vulnérables ; faisabilité de couplage de stock de semences améliorées pour
rendre plus équitable l’accès aux services des BC aux plus pauvres, stratégie de prise en
compte efficace et équitable des transhumants dans les services des BC communautaires ;
-
initier des activités connexes génératrices de revenus aux BC féminines pour mieux garantir la
participation des ménages extrêmement vulnérables à l’émergence de la bonne gouvernance
alimentaire au niveau local ;
-
compléter progressivement le maillage des BC en travaillant en synergie avec les autres
intervenants en valorisant les réseaux de BC dans une perspective d’autopromotion tirée de
l’expérience MMD ;
-
renforcer les capacités de gestion notamment par la mise à disposition d’informations et des
outils adaptés;
Cette nouvelle phase devra impérativement aussi trouver des solutions durables aux multiples
problèmes de dysfonctionnement des réseaux et des BC en terme institutionnel et organisationnel (lien
avec les observatoires communaux, le comité sous-régional et voir même avec le niveau régional et
central du dispositif national) ainsi qu’aux difficultés de la prise en charge financière (contribution des
différentes parties intéressées c’est à dire les BC membres des réseaux, communes, communautés…).
Dans une vision de long terme il faut en outre envisager dans le cadre de l’apprentissage de placer le
CSR/PGCA de Dakoro, au centre des réflexions pour fournir l’appui-conseil nécessaire au maintien
des réseaux communaux de BC dans une dynamique de durable de la bonne gouvernance des stocks.
Dans la perspective de rendre plus viable l’existence des BC dans un contexte de démocratie à la base
et pour davantage consolider les efforts entrepris par les anciens projet de Care Niger dans le cadre du
soutien à la décentralisation, il est plus que nécessaire et utile d’initier le transfert des BC dans une
vision de patrimoine publique pendant la phase de retrait des projets. Dans cette lancée tous les acteurs
locaux et en particulier le CSR/PGCA peut en assurer le suivi post projet et entourer les acteurs de
l’assistance nécessaire pour garantir une gestion saine des stocks des BC. La future phase pourra de ce
P a g e | 30
fait être orientée vers la fourniture des services de qualité à travers le renforcement des capacités
humaines.
La formule du bénévolat des membres de CDG, des OCD et des réseaux des BC devra toutefois faire
l’objet d’une réflexion dans le cadre d’un fonctionnement à long terme des structures locales de
gestion. Il s’agira d’identifier des pistes dans leur organisation (mandant rotatif des membres,
réduction des tâches en cas de conjoncture satisfaisante, distribution des ristournes aux gestionnaires
des BC et des réseaux, bien d’autres conditions innovantes dans la motivation des acteurs…).
Aussi, ces recommandations ci-dessous peuvent être étudié et voir comment les intégrer dans
le cadre de la suite de PARDESA, il s’agira de :
 Revoir la redynamisation et la consolidation des SCAP/RU et des OSC ;
 Introduire le concept de conseils de gestion à l’exploitation familiale qui sont des
outils d’aide à la gestion du ménage ;
 Renforcer la compréhension et l’application des textes sur la gestion des BC dans les
communautés bénéficiaires ;
 Apporter un appui en auto évaluation des communautés et perpétuer des forums de
restitution des résultats et élaborer des plans d’actions annuels à suivre et évaluer
périodiquement de manière participative.