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Préparer le concours sur titres de
Cadre Supérieur de Santé
© Directeur-des-Soins.Com – Mai 2012
CV et Projet professionnel
Le CV
Il n’est plus nécessaire d’indiquer toute la valeur d’un bon CV. Celui-ci est un résumé du
parcours, complémentaire du projet professionnel. Les éléments classiquement retrouvés
sont :
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Le ou les objectifs, "titre " du CV : proposition en lien avec la candidature
Le résumé des compétences, appelé aussi expérience : poste occupé, principales
fonctions, lieu, dates
Les formations suivies : formations initiales, continues
Les compétences spécifiques
Les centres d’intérêt (sans trop détailler et en lien avec le projet)
Les langues pratiquées
Vous trouverez de multiples sites qui permettent de concevoir son CV. Le plus simple est
de faire la recherche sur Google.
Exemples de critères d'évaluation du CV
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Clarté de la présentation
Diplômes (type de bac, autres études/ spécialisations/ Diplôme Universitaire...)
Déroulement de carrière (une seule expérience/ plusieurs expériences permettant
la participation, hospitalier et extra-hospitalier, fonctions différentes, plusieurs
établissements)
Prise de responsabilités (Encadrement en stage, tutorat/ référent, participation à des
travaux, actions dans des écoles, publications, expérience de faisant fonction CI,
d’enseignant)
Le projet professionnel
Le projet professionnel est une présentation personnalisée portant sur :
•
•
L'expérience et les perspectives professionnelles, la participation à des travaux,
études, publications, groupes de réflexion, actions de formation et,
éventuellement, les responsabilités exercées dans des organismes ou associations
;
Les conceptions de la fonction de Cadre supérieur de santé et les projets.
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1ère approche : le temps
L’approche " continuum espace-temps " est particulièrement intéressante :
Passé
Présent
Futur
Ce que j’ai fait
Qui je suis
Ce que je veux faire
Parcours professionnel
Au jour d’aujourd’hui,
qu’est-ce qui fait que je suis
amené à poser ma
candidature ?
Qu’est-ce qui se passera si
je suis choisi, comment je
vais faire/ agir, quel projet ?
Réalisations
" Historique " de la
motivation
En quoi je pense pouvoir
occuper ce poste
(motivation, capacités et
compétences actuelles)
Un passage obligé est de définir ce qu’est la fonction, notre représentation du poste.
Comment je perçois ce poste : cadre réglementaire, perception par l’expérience
professionnelle, la recherche documentaire (revues, ouvrages…).
Ce premier aspect de présentation personnelle se complète par celle du projet pour le
poste concerné. L’objectif est de démontrer ses capacités d’analyse et de gestion par
projet.
2ème approche : Eléments de construction d'un projet
La nature des postes occupés par les Cadres supérieurs de santé amène à envisager la
construction d'un véritable projet à l'échelle du poste. Les éléments ci-dessous peuvent
être utiles pour une telle construction.
Analyse
Le diagnostic stratégique dans le cadre du projet nécessite la prise en compte de trois
dimensions :
o
o
o
L'analyse externe (environnement : besoins de santé, offre de santé,
caractéristiques du bassin de vie).
L'analyse interne (fonctionnement : au niveau général de l'établissement,
de chaque service, de chaque fonction).
Le rapprochement des analyses externe et interne pour formuler un
diagnostic d'ensemble.
Analyse externe
L’extérieur comprend deux niveaux :
o
o
L’environnement externe à l’institution, en lien avec le secteur concerné
(population ayant recours au secteur, fournisseurs de matériel, médecine
libérale…)
L’environnement interne à l’institution : les services en lien avec le secteur
(autres directions, médecins, techniques, médico-techniques hors Direction
des soins), les projets existants ou en cours d’élaboration (projet
d’établissement, projet médical, projet social, projet informatique…).
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Cette analyse peut avantageusement se fonder sur l’approche " relation clientfournisseur " (cf. BRUN (J.).- Qualité des soins, une approche ISO 9000.- Ed. BergerLevrault, juillet 1996, pp. 113-114) :
Etape
Questions/ Actions
Trouver ses clients
Quelles sont nos prestations ?
Quels sont nos produits ?
A qui sont-ils destinés ?
Estimer les besoins du
client
Que devons-nous fournir à chaque client ?
Lister les besoins de chaque patient
Choisir les clients
privilégiés en fonction :
Du flux
De la fréquence des relations
De l’importance du service rendu
Des conséquences économiques
Synthétiser
Regrouper sur un schéma les différentes relations clientfournisseur (flux d’information, de prestations…)
Se concerter avec les
clients
Envoyer à chaque client un document sur lequel figure
l’évaluation de ses besoins (cf. " Estimer les besoins du
client "), lui demander de compléter ce document
Chaque binôme clientfournisseur se réunit
pour :
Définir les besoins réels
Les classer par ordre prioritaire
Choisir un ou plusieurs sujets de travail
Définir un moyen de mesure pour suivre l’évolution du sujet de
travail
Il ne s’agit pas dans le projet professionnel d’établir le projet de soins avant d’être
nommé. L’outil ci-dessus est un moyen de réaliser un recensement le plus exhaustif
possible des relations de la Direction des soins avec son environnement, ainsi que les
orientations possibles.
Analyse interne
L’objectif est de décrire le fonctionnement de la Direction des soins, avec la même
approche " relation client-fournisseur ", mais cette fois-ci à l’intérieur du système : quels
sont les liens avec les autres Directions, avec les médecins…
Diagnostic stratégique
Le diagnostic d'ensemble se fonde sur le rapprochement des analyses externe et interne.
Il évalue la position du secteur et dégage les facteurs de cohérence ou d'incohérence
(entre interne et externe, entre les fonctions, entre les projets et démarches engagés) et
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la capacité de création de potentiel pour le futur (évolution technique, partenariat,
réorientations).
La formulation du diagnostic ne peut évidemment se faire a priori dans un projet
professionnel. La présentation éventuelle d’hypothèses diagnostiques peut être utilement
faite : compte tenu d’un projet futur de création de stérilisation centrale, les impacts sur
l’environnement externe et interne pourraient être…
Formulation du projet
Elle débute par le cadrage général du projet en définissant la politique globale, les
missions, l'identité et les orientations majeures du secteur. C'est dans ce cadre que sont
définis les objectifs à moyen terme du projet.
Dans l’exemple choisi, c’est plus sur le calendrier d’élaboration du projet de secteur, les
acteurs concernés, les structures à mettre en place que portera cette formulation.
Mise en oeuvre
Les plans d'action repose sur la déclinaison de chacun des objectifs définis, pour
organiser et préparer la mise en oeuvre. Ils sont élaborés avec un souci de cohérence
entre chacun des plans d'action.
La réalisation doit être pilotée à un niveau central, pour éviter la dispersion et assurer la
cohérence de la démarche. La dynamique du projet doit être entretenue, en particulier
par un processus d'information et de communication sur les objectifs et le déroulement
de la mise en oeuvre.
La stratégie de communication est fondamentale. Il faut penser cette communication en
interne (unités du secteur, personnel médical, paramédical…) et en externe
(établissement, instances…).
Evaluation et actualisation
Le suivi du projet doit être envisagé dès la rédaction du projet professionnel. Un projet
sans évaluation prédéfinie, périodique, ne peut exister bien longtemps. Cette étape
consiste surtout à envisager les grands items qui serviront de base aux tableaux de bord,
et à l’élaboration d’indicateurs.
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3ème approche : Questionnement du projet professionnel
Questionnement "IFCS"
Source (lien rompu) : http://formation.ap-hopparis.fr/structures/IFCS/prepConc/objectifs.html
Plusieurs questions communes aux projets professionnels des IFCS peuvent orienter le
projet professionnel :
Le regard sur la pratique
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Quel est le sens de mes choix ?
Quelles sont mes sources de satisfaction ?
Comment ai-je surmonté les difficultés rencontrées ?
La clarification du désir de devenir Cadre supérieur de santé
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Qu'est-ce que je recherche dans le changement de fonction ?
Quels sont les faits, les évènements, les personnes qui me donnent envie d'être
Cadre supérieur de santé ?
Qu'est-ce que je connais des projets, des enjeux actuels de l'institution où je vais
être nommé ?
L'identification des ressources personnelles
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Quels sont mes capacités, mes potentiels, mes compétences ?
Quelles sont mes limites ?
Qu'est-ce que je ressens comme contraignant ?
La projection dans l'avenir
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Comment j'envisage la fonction de Cadre supérieur de santé ?
Quels aspects de cette fonction sont prioritaires pour moi ?
Quels traits de ma personnalité me seront utiles ?
Quelles compétences, quels savoirs issus de mon expérience me semblent
transférables dans la fonction de Cadre supérieur de santé ?
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Le questionnement "Management"
Source : LOUBAT (Jean-René).- L’émergence de la fonction cadre.- Gestion Hospitalières,
Avril 1996.- pp. 292-296
Les principes de management peuvent être un guide de questionnement. Enumérez ce
que vous avez fait pour chacune des rubriques suivantes :
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Comprendre, structurer son environnement
Communiquer avec ses partenaires
Mettre en place une organisation pour assurer la (les) prestation(s)
Evaluer le service rendu et viser la qualité
Mobiliser les hommes dans une entité forte
Elaborer des options de communication interne
Vous pourrez choisir ces questionnements pour structurer la partie "Ce que j'ai fait" de
votre projet professionnel.
Exemples de critères d'évaluation du projet professionnel
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Exploitation de l’expérience acquise, bilan du parcours professionnel
(caractéristiques, acquis, évolution)
Formalisation des conceptions/ valeurs (santé, soins, représentation de la fonction
de Cadre supérieur de santé, formation…)
Projet professionnel : objectifs, moyens, carrière, lien avec le projet de site du
poste
Cohérence entre exploitation de l’expérience/ conceptions/ Projet professionnel
Analyse et expression des besoins de formation
Implication
Clarté de la présentation, vocabulaire adapté
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