Recrutement et rétention des membres

Recrutement et rétention des membres
Dana Cooper, caé
Le recrutement et la rétention sont interconnectés et inséparables, et ce, de plusieurs façons. Afin de
recruter des membres, des programmes et services de valeur doivent être en place pour les offrir aux
membres potentiels. Un recrutement réussi requiert la compréhension, la gestion et la création des
attentes que peut susciter une adhésion à l’association. Une composante importante de la rétention des
membres est de livrer la valeur promise et de dépasser les attentes des membres. La composante de la
rétention qui est probablement la plus critique est de fidéliser les membres, ce qui est relié au
recrutement. Une association qui accorde la priorité à l’établissement de relations et à la fidélisation des
membres fait preuve d’une attitude organisationnelle positive qui attirera les membres potentiels, que
les membres actuels apprécieront et dont ces derniers feront l’éloge, facilitant ainsi les efforts de
recrutement. Les concepts de recrutement et de rétention sont inextricablement liés. S’il y a un
problème avec la rétention des membres, les efforts de recrutement seront inutiles. Si des difficultés se
retrouvent au niveau du recrutement, examinez vos activités de rétention pour en déterminer la cause.
Pour recourir à une métaphore, imaginez que le bassin des membres est comme un seau d’eau : les
activités de recrutement ajoutent de l’eau au seau et celles de recrutement bouchent le trou au fond de
ce seau. En portant attention à ces deux types d’activités, votre résultat éventuel sera un seau qui
déborde.
Segmentation
Les associations doivent suivre l’évolution des changements de société et des attentes des membres. Le
menu de type universel d’avantages pour les membres est maintenant chose du passé. Nous devons
passer à un modèle « à la carte » où nous offrons une série d’avantages aux segments de membres et
permettons à ces derniers de choisir eux-mêmes ce à quoi ils accordent le plus de valeur (et non,
comme c’est présentement le cas, un modèle où nous leur précisons ce à quoi ils devraient accorder de
la valeur). Un modèle « à la carte » offre aux membres la possibilité de se créer une proposition de
valeur qui vaut le prix de l’adhésion. Afin d’effectuer cette transition, nous devons connaître nos
membres, par l’entremise de recherches et d’interactions. Nous devons segmenter notre marché afin de
comprendre les besoins divers qui existent auprès de nos membres, définir les écarts dans notre offre
de proposition de valeur aux segments et comprendre comment nous pouvons offrir de la valeur pour
combler ces écarts.
La segmentation de marché est un art. C’est la façon la plus efficace d’examiner les membres actuels et
potentiels en ce qui a trait à leurs besoins et leurs désirs, et d’évaluer à quel point l’association les
dessert bien. Bien que cette dernière possède une liste de produits, services et initiatives qu’elle offre
aux membres, il est fort probable qu’il n’existe pas de segment de membres qui accorde de la valeur à
tout ce qu’offre l’association. Il existe fort probablement un segment qui accorde de la valeur à
certaines initiatives que vous offrez, et peut-être seulement à quelques-unes d’entre elles! Comprendre
ceci est critique pour mener à bien les activités de recrutement et de rétention. Des objectifs de
recrutement ciblés et bien documentés sont assurément plus efficaces qu’une approche collective.
Les membres n’étant pas unidimensionnels, en effectuer la segmentation selon un seul critère n’est pas
suffisant si l’objectif est de comprendre ces membres pour créer, offrir et saisir de la valeur. Les
membres devraient être segmentés selon plusieurs critères provenant de divers points de vue afin de
pouvoir dresser un portrait complet de leurs besoins, obtenir une meilleure compréhension de ces
membres et de leur diversité.
Les critères que vous utilisez pour segmenter les membres dépendent du type d’association et de la
diversité de vos membres. Analyser vos membres de plusieurs façons vous permet d’identifier les écarts
de proposition de valeur entre les différents segments.
Chaque critère que vous utilisez devrait être assez général pour inclure un nombre significatif de
membres (masse critique) qui valent la peine d’être ciblés par votre association. Des critères qui
séparent la population de membres en 100 segments ne sont pas gérables. En identifiant des critères
qui sépareront vos membres en quatre, cinq ou six segments, vous aurez entre les mains des
informations gérables et utiles.
La segmentation est une activité extrêmement utile et nécessaire pour les associations. Elle peut
permettre à l’association de mieux comprendre qui sont ses membres, ce à quoi ils accordent de la
valeur, comment commercialiser des produits et services à leur intention, comment communiquer avec
eux et où pourraient se trouver les écarts dans la prestation de vos services.
Évaluation de la proposition de valeur1
Il est important que les associations comprennent la valeur qu’ils offrent aux membres actuels avant de
pouvoir la vendre avec succès auprès de nouveaux membres. Il est aussi important de comprendre
comment la proposition de valeur est distribuée parmi les segments de membres actuels. La meilleure
façon de procéder est en utilisant une évaluation de la proposition de valeur, comme. Il y a une valeur
associée à chaque produit ou service offert par une association et une autre valeur plus étendue
accordée à l’adhésion à l’association.
Utilisez les étapes suivantes pour créer un tableau qui devrait contribuer à l’évaluation de la valeur des
produits et services offerts aux divers segments de membres :
1. Dressez la liste des segments identifiés et leur nombre de membres dans la première rangée (petite
entreprise, professionnels en pratique privée, membres séniors indépendants, ce qui a du sens pour
votre association).
2. Dressez une liste précise des programmes et des services dans la colonne de gauche.
3. Indiquez quels segments pourraient attribuer de la valeur à divers programmes et services (par ex. 1=
le moins de valeur, 5=le plus de valeur). Ces informations doivent provenir des membres, par
l’entremise de groupes de discussion ou de sondages qui vous permettent de mieux comprendre
comment vos membres perçoivent la valeur de vos produits et services. Voici un conseil : réalisez la
segmentation avant d’entreprendre les recherches pour que vous puissiez poser des questions qui
aideront à évaluer la proposition de valeur et à attribuer les réponses en fonction des segments
identifiés.
4. Révisez le tableau complété pour voir où vous offrez une proposition de valeur et quels segments sont
mal desservis.
Ne vous limitez pas à un seul critère de segmentation. Il y a probablement plusieurs façons d’effectuer la
segmentation des membres pour que le tout ait du sens pour votre association. Pour avoir une
meilleure idée des besoins de vos membres et de votre proposition de valeur, tentez de trouver des
critères différents pour effectuer la segmentation de vos membres.
Il est probable que les segments de membres qui reçoivent le plus de valeur potentielle reliée à vos
produits ou services seront évidents. Les segments de marché qui reçoivent peu de valeur seront
également évidents. L’évaluation de la valeur aide à formuler les messages que vous utilisez, à
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déterminer les segments à cibler pour le recrutement ou à identifier des besoins pour l’élaboration de
nouveaux produits et services pour rehausser la rétention.
L’évaluation de la proposition de valeur permet aussi à une association de mieux percevoir la valeur
qu’apportent les membres à l’association. Certains segments de membres procureront un avantage
quantitatif plus élevé à l’association, ce qui devrait avoir des répercussions sur la priorisation des
segments ciblés pour le recrutement et la rétention.
À propos de l’auteur
Dana Cooper, caé, MBA, est consultant en gestion d’association avec l’Association Management
Consulting & Evaluation Services (AMCES) et possède vingt ans d’expérience diversifiée en réalisations de
leadership organisationnel. Il voue un intérêt particulier aux services axés sur les gens, incluant les
communications, les ressources humaines, les expériences des membres, l’établissement de relations, la
rétention des membres, les campagnes de financement, les relations gouvernementales et la prestation
de services. M.Cooper se distingue par sa pensée stratégique et a facilité de nombreux plans stratégiques
et opérationnels pour plusieurs associations. Il a auparavant siégé au conseil d’administration de la
SCDA, il siège actuellement au conseil d’administration de la section Ottawa-Gatineau de la SCDA, est un
instructeur au sein du programme FGA et a enseigné des cours collégiaux portant sur la stratégie
d’affaires, le comportement des consommateurs et le leadership. Il a présenté lors de congrès nationaux
sur des sujets comme la rétention, l’établissement de relations et la prestation de services.
Extrait de la deuxième édition de Canadian Association Management, qui paraîtra à l’automne 2013.