Contact Avoidance Strategy First Contact

short track
octobre 2010
Contact Avoidance Strategy
First Contact Resolution
à retenir :
« Contact Avoidance Strategy » et « First Contact
Resolution » désignent deux approches qui visent au final à
améliorer le service rendu aux clients tout en réduisant les
volumes de contacts reçus, via les différents canaux de
relation clients à distance, par les services clients, services
après vente, hotlines, etc.
Le contexte spécifique de chaque organisation influence
les leviers les plus pertinents en termes de bénéfices clients,
de réduction des coûts de gestion et de facilité de mise en
œuvre.
Pour porter leurs fruits, le déploiement et la mise en œuvre
de ces approches doivent être réalisés dans le cadre d’une
démarche supportée au plus haut niveau de l’organisation,
alimentés par un outil CRM performant, et accompagnés
par un programme d’incentive des équipes.
Réduire le coût de traitement unitaire des
contacts client (à iso qualité délivrée et/
ou iso performance commerciale) est un
objectif prioritaire de la grande majorité des
Directions de la Relation Clients.
Les travaux sur les process de traitement des
contacts et sur l’optimisation de la durée
de traitement (ou DMT) ont à n’en pas douter, de beaux jours devant eux. L’offshore
probablement aussi. Et l’amélioration de
l’adhérence des ressources, de sorte à ce
que progresse l’efficacité du temps payé,
pas moins.
Et si, plutôt que de « payer » les contacts
moins cher, l’entreprise ne les payait plus du
tout ?
En fait, l’idée n’a rien de réellement innovante. Elle pré-existait aux acronymes FCR,
once-and-done, First Time Fix, CAS, etc.
Mais aujourd’hui, après 10 ans d’investissements dans des systèmes CRM souvent
coûteux, les organisations devraient être en
mesure de mesurer – et donc de contrôler –
les taux de contacts relatifs à une même
demande ou à une problématique donnée.
Les deux approches phares sont indéniablement l’amélioration du FCR et le CAS.
Nous proposons ici un match en 4 manches
entre ces deux champions pour alimenter la
réflexion des entreprises dans le choix de
l’approche à privilégier.
FCR – First Contact Resolution
Ce taux mesure le pourcentage des contacts client qui ont été traités de telle sorte que le client n’a pas cherché à
joindre le service clients à nouveau pour la même demande, et qu’il n’a pas été nécessaire de le recontacter.
CAS – Contact Avoidance Strategy
Ce terme ne désigne pas une mesure, mais l’ensemble des techniques utilisées pour éviter qu’un client, confronté à
une problématique, contacte systématiquement le service client. Le CAS fait appel à un spectre large de leviers dont
la fiabilisation des documents envoyés au client, la mise en place d’espaces de self care et/ou internet, la résolution
proactive de dysfonctionnements identifiés, etc.
Par souci de clarté, on restreindra ici le CAS à l’évitement des premiers contacts ce qui en fait donc une stratégie disjointe
et complémentaire de l’amélioration du FCR.
A. BÉNÉFICES CLIENTS
La question de savoir si un client préfère un contact efficace et définitif ou pas de contact du tout est complexe.
Comment obtenir une réponse exploitable à la question : « Êtes-vous satisfait des contacts que vous n’avez
pas eus » ? Demander au client s’il est content de ne pas
avoir eu à vous contacter entraînera immanquablement
une réponse biaisée dans la mesure où il ignore tout de
l’expérience qu’il aurait eue ; lui demander s’il aurait été
content de ne pas avoir eu à appeler (alors qu’il l’a fait) est
plus pertinent mais fortement corrélé à la fois à son profil
client et à son motif de contact. Dans un monde idéal, le
client n’a quasiment jamais besoin de contacter son service client, d’où le désormais célèbre slogan de Bill Price :
« Best service is no service ».
(voir Figure 1) montrent que, juste après l’accessibilité et
la courtoisie des agents, les facteurs nécessaires à la mise
en œuvre du FCR sont primordiaux.
Enfin, en termes de NPS, les notes de prescription élevées
(9 à 10) sont fortement aidées par des success story, qu’il
est plus facile de créer lorsqu’il y a contact avec le client.
Bilan de cette première manche : avantage au FCR, dont la
mise en œuvre est fortement corrélée à la satisfaction client,
ce qui n’est pas toujours le cas pour… le CAS.
Attentes des clients contactant un service client
par ordre décroissant d’importance
En gras figurent les facteurs directement liés au FCR
Mais la mise en œuvre du CAS peut revêtir de nombreux
aspects, de la simple mise en place de services « selfcare » à la fiabilisation des produits et services vendus,
en passant par une gestion proactive des problématiques
détectées ou de simples modifications des informations
communiquées sur les emballages. L’impact en termes de
bénéfices clients est donc très variable.
1.
L’accessibilité
2.
La courtoisie des agents
Les choses sont plus claires en ce qui concerne le FCR.
Les études post-contact menées par Colorado donnent
des résultats très fortement corrélés à la résolution au
premier contact, mesurée soit à travers des audits qualité réalisés sur ces mêmes contacts, soit à travers des
enquêtes complètes rapprochées avec le taux de FCR.
Chaque contact est une opportunité de générer de la
satisfaction client. Les attentes exprimées par les clients
3.La compréhension de la demande et une réponse
précise
4.
La rapidité de la réponse
5.
Des conseillers formés et informés
6.
Un engagement précis dans la réponse
7.Le respect des engagements et pas de promesses
inutiles
8.Une réponse à la demande dès le premier contact
9.
Le suivi des demandes
10.L’éthique et la responsabilité sociale de l’entreprise
FIGURE 1 - source ICMI research
B. ÉCONOMIES POTENTIELLES
Le cas présenté en Figure 2 montre que, suivant la
situation, l’une ou l’autre approche est plus attractive. De
façon évidente, l’amélioration du FCR est d’autant plus
attractif que le taux de re-contact est élevé. Le CAS a un
intérêt plus fort lorsque certains motifs d’appels représentent un grand nombre de contacts.
Il est donc primordial d’examiner chaque cas individuellement, et il est probable qu’en fonction de la situation
spécifique de l’organisation, l’une ou l’autre approche
sera privilégiée.
Il faut également souligner que l’étude préliminaire doit
se baser sur l’ensemble des données et non simplement
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sur les moyennes. Augmenter le taux de FCR de 10 %
n’indique pas, en soi, combien de contacts seront évités.
Il faut non seulement s’intéresser au taux de re-contact
(nombre moyen de contacts nécessaires à la clôture
réelle et définitive du cas) mais aussi démoyenniser ce
chiffre (à l’extrême, a-t-on affaire à 2 clients qui appellent
100 fois et 100 clients qui appellent 2 fois ou 100 clients
qui appellent 4 fois ? – dans les deux cas FCR = 0 et taux
de recontact = 4 !).
Bilan : suivant les situations, l’une ou l’autre approche
peut s’avérer plus attractive, d’où un match nul dans cette
manche.
Figure 2
C. rapport efficacité / effort de mise en œuvre
Lequel de ces leviers est le plus simple à actionner ?
Lequel porte ses fruits le plus rapidement et de façon
durable ?
La mise en œuvre des ces approches fait appel à des
leviers bien distincts. Les tableaux ci-dessous recensent
les axes de travail les plus fréquemment utilisés pour
atteindre les objectifs de FCR et de CAS.
La lecture du premier tableau montre que, dans le cas du
FCR, la plupart des actions s’apparente à un processus
d’amélioration continue. Généralement, une partie d’entre
elles sont déjà lancées dans l’entreprise, même si elles tardent parfois à porter leurs fruits. Toutes sont relativement
faciles à lancer mais souvent difficile à mener au bout.
Origine d’un taux
de re-contact élevé
Actions les plus fréquentes pour améliorer
le FCR
Réponse insatisfaisante
Formation
Modification des process
Amélioration de la supervision
Par ailleurs, les projets CAS dépassent souvent le cadre de
la Direction de la Relation Client et nécessitent l’implication de services tels que la facturation, le recouvrement,
le marketing… ce qui suivant les organisations est plus
ou moins facile à obtenir, et requiert une forte impulsion
de la Direction Générale.
En revanche, les gains sont beaucoup plus visibles. Il est
possible de se priver du jour au lendemain de plusieurs
millions d’emails annuels.
Principales problémaActions les plus frétiques client déclenchant quentes pour actionner
des contacts
le CAS
Questions administratives
Mise en place de fonctionnalités Self care sur le web,
le SVI…
Demande d’information
Communication proactive,
envoi sur le web, clarification
et simplification de tous les
supports d’information
Réclamation
Refonte du parcours client,
gestion des promesses faites
au client
Élimination des motifs de
réclamation (par ex. rapidité
des remboursements)
Meilleure gestion des flux
(organisation, SVI)
Extension des possibilités
d’action immédiate de
l’agent
Délai trop long ou obscur
Process interne et SLA entre
les services de l’entreprise
Communication de délai et
gestion des attentes clients
Absence de traitement de la
demande
Modification / fiabilisation
des process
Multiplication des process de
traitement à chaud
À l’inverse, les leviers du CAS sont d’une nature plus structurante. Ils requièrent bien souvent de repenser la promesse faite au client et le positionnement de l’entreprise.
Les compagnies aériennes low-cost ont, par exemple,
réussi à générer peu de contacts en affichant les règles du
jeu dès le départ : réservation exclusivement sur internet,
tous services payants, peu ou pas de moyens de réclamer
en dehors de l’écrit.
Identification (via ERP) des
cibles à risque, traitement
préventif
Dysfonctionnement
Fiabilisation des infrastructures et de la chaîne de
service
Dans le cas du CAS, le résultat global est souvent
obtenu par l’addition des résultats des différents chantiers
conduits. A l’inverse, dans le cas du FCR, chaque chantier
contribue au résultat global sans qu’il soit nécessairement possible de mesurer la contribution individuelle de
chaque chantier. D’autre part, chaque chantier du CAS
pouvant être conduit indépendamment, les résultats
seront probablement plus rapides à valoriser que dans le
cas du FCR.
FCR, plus progressif et CAS plus structurant peuvent suivant l’organisation s’avérer l’un ou l’autre plus efficace à
effort égal.
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D. MESURABILITÉ DES RÉSULTATS
Pour paraphraser Boileau, ce qui se mesure bien se pilote
aisément…
La complexité des process et des outils, qui de surcroît
ont rarement été conçus dans le but de mesurer ces indicateurs, peut rendre la mesure ardue.
Comme suggéré plus haut, le seul FCR est insuffisant. Il
doit a minima être complété d’un taux de re-contact, de
la donnée brute dé-moyennisée, et si possible décliné
par type de demande. En outre, suivant les typologies de
services et motifs d’appel, la durée de la période prise en
compte dans le calcul du FCR doit être adaptée. Un client
qui appelle pour commander chaque mois n’est pas forcément un client dont on n’a pas su traiter la demande
(au contraire…). Un client qui rappelle chaque mois pour
demander que sa date de prélèvement soit modifiée doit,
lui, être capté par le FCR.
D’autre part, il est essentiel de capter les motifs de
contacts. Des contacts rapprochés peuvent n’avoir aucun
lien entre eux. Il convient donc d’identifier au maximum
le taux de recontact lié à une même demande. La capacité d’obtenir des données fiables est essentiellement liée
à l’outil CRM (et à la rigueur des collaborateurs qui l’utilisent !) déployé pour historiser les contacts. Plus le FCR
est précis et relié aux typologies de contacts, plus il est
possible de le piloter et de modifier les process qui permettront de l’améliorer.
Dans le cas du CAS, la mesure est généralement simple et
elle se fait par la comparaison avant/après. Par exemple,
il est aisé de constater que 50 000 emails mensuels de
demandes de renseignements ont disparu suite à la mise
en place d’un formulaire de contact renvoyant vers une
FAQ le maximum de demandes dont la réponse est une
simple information statique. Le biais habituel des comparaisons avant/après est qu’elles sont toujours faussées par
des éléments extérieurs (changement tarifaire, saisonnalité, etc.). Mais le caractère presse-bouton des actions de
CAS doit rendre leur impact très lisible.
Nos deux approches sont donc relativement mesurables,
sous réserve d’avoir une information détaillée, et à condition de détenir des statistiques liées aux motifs de demande.
Pour cette manche, match nul à nouveau.
Bilan de notre match : une relative égalité entre les
approches CAS et FCR. La manche décisive se joue sans
tie break ; c’est celle de l’adaptation de ces démarches au
contexte particulier de l’entreprise, aux attentes de ses
clients et à ses objectifs stratégiques. De tels projets de changement demandent quoi qu’il arrive une impulsion forte au
plus haut niveau de l’organisation et une implication transverse importante.
Enfin, il est utile de valider l’impact des efforts d’amélioration du FCR en croisant sa mesure avec celle de la satisfaction post-contact.
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