Multiculturel : les clés pour bien manager (1/2)

Multiculturel : les clés pour bien manager (1/2)
12/04/2016
Dans les relations professionnelles, le rapport à la hiérarchie et l’évolution de carrière, la diversité des
nationalités impose de nouvelles règles aux managers juridiques.
Peut-on gérer, motiver, faire progresser un collaborateur russe comme un allemand ou un indien ? Quel est
l’impact de sa culture nationale sur son rapport au travail ? Voici notre premier volet sur le multiculturel,
côté management.
« Pour me contacter, les juristes de mon équipe, qui sont tous Indiens, se servent massivement de
WhatsApp, une application pour smartphones plutôt réservée aux échanges privés. En Inde, la frontière
privé/professionnel est plus floue qu’en France, cela ne leur pose donc aucun problème ». Dans un sourire,
Erwan Tomasi, directeur juridique de la SSII Mindtree à Bangalore, en Inde, souligne ainsi l’une des
facettes du management multiculturel.
Dans les contacts professionnels, la gestion du temps, le rapport à la hiérarchie, la motivation ou
l’évolution de carrière, la diversité des nationalités impose de nouvelles règles aux managers juridiques.
« En Inde, la notion de temps est assez souple, poursuit Erwan Tomasi. Il faut pouvoir improviser des
réunions au pied levé, les horaires de travail sont flexibles et les collaborateurs aiment montrer qu’ils
restent très tard au bureau ». Thierry Savatier, fondateur de TSR Consulting, société conseil en
management interculturel et commerce international, explique : « On sépare traditionnellement les
cultures monochroniques, plutôt ponctuelles et attachées aux agendas, des cultures polychroniques, qui
accordent plus d’importance aux gens qu’aux plannings et sont capables de faire plusieurs choses à la
fois ». Les tempéraments monochroniques regroupent ainsi les cultures anglo-saxonnes, tandis que les
cultures latines, arabes ou d’Europe de l’est se retrouvent dans la seconde catégorie, concernant leur
rapport au temps.
La prépondérance du titre
Ce qui se traduit par une ponctualité variable, aussi bien pour la participation à une réunion que pour
honorer un rendez-vous. Cependant, cette affirmation est à nuancer selon la taille de la société et son
secteur : les multinationales ayant tendance à lisser les différences culturelles. Autre notion : l’indice
hiérarchique. Autrement dit, le sens de la hiérarchie et un certain respect des fonctions et de
l’organigramme. « Dans les cultures scandinaves, cet indice est plat. Les Suédois par exemple,
apprécieront un management qui leur laisse une large part d’autonomie, précise Thierry Savatier. A
l’inverse, un Russe ou un Indien vont chercher plus fréquemment l’approbation de leur supérieur ». Une
notion que l’on retrouve dans le cadre de la motivation : « Nous organisons des récompenses chaque
année, les Chairman Awards, où les juristes se voient remettre leur trophée directement des mains du
président qui vient les rejoindre sur la scène. Ce qui a une valeur très forte, dans la culture indienne, sans
doute plus forte qu’une récompense pécuniaire », indique Erwan Tomasi.
D’autre part, les titres sont perçus de façon différente, selon les cultures : « Un juriste allemand titulaire
d’un doctorat va le mentionner sur sa carte de visite, tout comme le fait qu’il est avocat. Il annoncera aussi
quel score il a obtenu à l’examen du barreau », explique Adam Smith, directeur juridique d’une société
industrielle française. En France ou en Grande-Bretagne, la note d’un examen passé il y a plusieurs
années, ou même récent, n’a pas d’importance. Le rapport aux titres conditionne également la façon
d’accompagner les collaborateurs et de les faire progresser. « Dans certains pays, le titre a une
importance forte et une valeur décisive de statut social. La progression verticale y est appréciée, c’est--dire le fait de grimper dans la hiérarchie de la fonction juridique », explique Maria Pernas, SVP Group
Deputy General Counsel de la SSII Atos. Ailleurs, en plus de cette progression verticale, le manager
juridique peut aussi apprécier une évolution de carrière horizontale. « Il s’agit de garder son poste en
élargissant ses domaines de compétences et en offrant à ces collaborateurs des expériences très
enrichissantes comme la possibilité de travailler « cross-border » ou de conduire des projets avec d’autres
services de manière transversale », précise Maria Pernas.
Proximité nécessaire
Pour les directeurs juridiques qui travaillent en mode multiculturel, il existe plusieurs règles d’or. « Il faut
passer du temps avec l’équipe, être ouvert à l’idée que des différences existent et qu’elles peuvent avoir
de l’impact, estime Adam Smith. Mais quelle que soit la nationalité, nous partageons tous une même
culture juridique forte, qui nous fait arriver souvent aux mêmes conclusions ». Maria Pernas souligne elle
aussi le besoin de proximité de la part des managers, et de flexibilité : « Il faut être très proche des
collaborateurs, quel que soit leur emplacement, et savoir gérer la diversité, qui est aujourd’hui une vecteur
clé de croissance et une source de talent, tout en l’inscrivant dans un cadre, celui de l’entreprise et de ses
objectifs ». Pour créer et entretenir la proximité, Maria Pernas souligne le rôle fondamental des nouvelles
technologies : « Notre réseau social d’entreprise, Bluekiwi, nous permet de travailler ensemble, comme si
nous étions tous basés au siège ». Observer les collaborateurs, les comprendre, les respecter : c’est aussi
le meilleur gage de réussite dans le management multiculturel. « Et réapprendre à sourire, conclut
pragmatiquement Erwan Tomasi. En Inde où il existe 22 langues officielles différentes, l’expression du
visage compte beaucoup et un sourire peut débloquer bien des situations ».
Olga Stancevic
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