Projet associatif 2012 - 2016

Projet associatif
2012 - 2016
L’association de Villepinte avait écrit un projet associatif en 2005. Il est nécessaire de le
revoir en 2012 compte tenu des évolutions internes (reprise d’établissements, diversification
des activités, structuration de la direction générale) et externes (loi HPST1 créant les ARS2,
mouvement de regroupement du médico-social, contraintes techniques et réglementaires…).
Ce nouveau projet sera décliné en quatre grands volets :
- La stratégie associative, qui définit les orientations politiques
- La vie associative, qui aborde la gouvernance de l’association
- L’offre de service, qui concerne l’activité des établissements
- L’organisation, qui relève plutôt de la direction générale
1 – Réaffirmer la stratégie de l’association
L’association de Villepinte doit son origine à la congrégation des sœurs Marie Auxiliatrice et
à leur fondatrice Marie Thérèse de Soubiran, qui, au 19ème siècle, se sont engagées au
service de « ceux que la maladie, le handicap, isolent et marginalisent ».
Créée le 4 juin 1918 et gouvernée par une assemblée générale et un conseil d’administration
de 15 membres dont 4 religieuses de la congrégation, elle est engagée dans des missions
sanitaires, médico-sociales et maintenant sociales qu’elle conduit en adéquation avec ses
valeurs.
1 - 1 : La charte
La charte élaborée en 2001 reprend les fondamentaux de la congrégation et les relie aux
missions qui sont confiées à l’association par les pouvoirs publics.
Elle est porteuse de valeurs fortes et reste parfaitement d’actualité.
En revanche, les établissements et surtout les professionnels qui y exercent, l’ont un peu
perdue de vue et en sont donc moins imprégnés qu’auparavant. Certains en ignorent même
l’existence.
1
LOI n° 2009-879 du 21 juillet 2009 portant réforme de l'hôpital et relative aux patients, à la santé et aux
territoires
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Agences Régionales de Santé
1
Alors que notre société est en doute sur elle même et que tout une partie de la population se
fragilise voire se marginalise, sa remise en avant pourrait constituer un objectif fort et
signifiant pour l’association.
Cela pourrait être l’occasion pour les professionnels de se réinterroger sur l’éthique et les
spécificités qui nous portent.
L’évocation des « valeurs chrétiennes » qui y est faite nécessitera néanmoins d’être
expliquée à nos salariés et nos partenaires, en insistant sur leur lien avec une complète
ouverture à toutes les cultures et croyances.
Objectif N° 1-1 : Réaffirmer les valeurs de l’association portées par la charte
1 – 2 : Le développement
L’association a acté en 2009 un plan de développement avec comme objectifs :
- Se développer dans les régions Ile de France et PACA3 en recherchant les besoins
nouveaux peu ou pas couverts dans les domaines du handicap lourd
- Y développer la prise en charge de personnes souffrant de handicap psychique en
situation de précarité en ouvrant, en propre ou en partenariat, des résidences accueil
combinant maison relais et SAMSAH4
- Maintenir l’activité et améliorer nos compétences dans le secteur sanitaire
Un directeur délégué a été recruté à cet effet.
Forte de 10 établissements, au sein desquels travaillent plus de 800 salariés, avec un
budget annuel de 37 M€, développée dans les secteurs sanitaires, médico-sociaux et
maintenant sociaux, de 3 régions, l’association peut constituer, à terme, un groupe solide sur
lequel les ARS et les conseils généraux pourront s’appuyer, dans un monde de plus en plus
difficile et dont les fortes contraintes vont très prochainement mettre en difficulté les petites
structures isolées.
Cependant, elle n’est pas la seule dans cette situation et sa taille, très moyenne, peut la
rendre elle-même fragile vis-à-vis des autres acteurs du secteur à moyen terme.
La politique de développement de l’association se veut raisonnée et construite sur la
réponse aux appels à projets des ARS ou par des fusions-absorptions avec des associations
qui trouveraient en nous des partenaires dignes de confiance.
Les premiers partenariats conclus, dans des métiers et des territoires qui n’avaient pas été
ciblés à l’origine, peuvent justifier trois ans après de revisiter le plan de développement acté
en 2009 ce qui rendrait l’association encore mieux identifiable par les partenaires et les
autorités de tarification et de contrôle.
Objectif N° 1-2 : Actualiser le plan de développement de l’association
1 – 3 : La valorisation des actifs
L’association a constitué en 90 ans, en particulier grâce à la congrégation, un capital
immobilier et foncier diversifié, qui comporte même, dans certains établissements, une
réserve immobilière non négligeable susceptible d’aider à notre développement.
Mais ce capital, de construction ancienne pour une bonne partie, a vieilli et n’a pas été, faute
de financement, suffisamment rénové au cours des dernières décennies. Il présente ainsi,
dans certains établissements, un taux de vétusté important, auquel s’ajoute dans certains
cas une inadaptation aux missions, en particulier là où les modalités des soins et de
l’accompagnement ont évolué.
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4
Provence Alpes Côte d’Azur
Service d’accompagnement médicosocial pour adultes handicapés
2
Un programme de rénovation important doit être envisagé sous peine de voir l’attractivité de
nos établissements, médico-sociaux plus particulièrement, diminuer rapidement dans un
environnement devenu plus concurrentiel et avec des familles de plus en plus exigeantes
quant aux modalités de prise en charge de leurs enfants.
Ce programme sera également lié aux développements complémentaires de nos activités et
donc des autorisations que nous obtiendrons des autorités de tarification et de contrôle. Cela
implique de notre part d’être force de proposition et d’innovation.
Par ailleurs, l’association possède quelques réserves financières qu’elle a placées et qui
peuvent constituer un levier important à même de l’aider à porter ses projets de
développement. Leur juste valorisation représente donc un enjeu essentiel pour l’avenir.
Objectif N° 1-3 : Elaborer un programme pluriannuel d’investissement et de
valorisation de nos actifs
2 – Renforcer la vie associative
La réaffirmation de sa stratégie par l’association doit l’amener à se réinterroger sur les
moyens et les méthodes qu’elle met en œuvre à cet effet.
Cela doit la conduire à préciser voire infléchir certaines options arrêtées précédemment pour
mener ses actions.
2 – 1 : Le bénévolat
L’association, de par les valeurs qu’elle porte, attache beaucoup de prix à l’engagement
individuel au service de ceux qui souffrent et à l’insertion des établissements dans la « cité »,
conformément à l’esprit de la Loi de 2005.
Elle souhaite, dans cet esprit, développer et valoriser le bénévolat au sein de ses structures,
dans une articulation harmonieuse avec le travail des professionnels et l’investissement des
familles.
Cette action contribuera, qui plus est, au développement de partenariats au sein de nos
territoires d’implantation.
Objectif N° 2-1 : Développer et valoriser le bénévolat au sein de l’association et
de nos établissements
2 – 2 : Les adhérents
Notre société pousse à l’implication des usagers et des familles au sein des institutions
œuvrant dans le large domaine du « Santé-social ». Cette implication contribue d’ailleurs à
légitimer les institutions qui s’y engagent en les ancrant dans la « cité ». Une ouverture à la
société civile, par le biais d’une participation des usagers et de leurs représentants au sein
de nos établissements, en bonne articulation avec les professionnels doit être rapidement
proposée pour asseoir notre crédibilité institutionnelle.
Objectif N° 2-2 : Ouvrir l’association aux usagers et aux familles
2 – 3 : La visibilité
L’association de Villepinte est peu connue et donc peu reconnue.
Elle le doit très certainement à sa taille encore réduite et à son territoire de développement
limité, mais peut-être également à sa discrétion institutionnelle.
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Elle est bien identifiée dans le réseau des établissements congréganistes et au sein des
conseils généraux et des ARS où elle est présente, mais gagnerait à l’être au-delà, pour
faciliter son développement et ses partenariats.
Des actions ont déjà été conduites (site internet, plaquette de présentation) mais restent
limitées.
Une démarche de communication interne et externe plus active, mais qui doit restée
raisonnée et conforme à l’éthique de l’association, doit donc être construite, faisant
probablement appel à des compétences extérieures spécialisées.
Objectif N° 2-3 : Mettre en œuvre une politique active de communication
2 – 4 : L’inscription au sein du milieu associatif et privé non lucratif
De par notre statut, nous faisons partie des établissements privés à but non lucratif et de ce
fait, de la FEHAP5, du SYNEAS6 ainsi que de l’URIOPSS7.
De par nos origines et la congrégation qui nous a fondée, nous faisons partie du tissu
congréganiste et de ce fait, de la FNISASIC8.
Notre crédibilité et notre rayonnement passeront par une implication active au sein de ces
instances, que ce soit au niveau national ou régional.
Objectif N° 2-4 : S’impliquer dans les instances qui nous représentent, au
niveau national et régional
2 – 5 : Les autorités de tarification et de contrôle
L’association a toujours développé de bonnes relations avec les autorités de tarification et de
contrôle, ARH9, DDASS10, puis ARS et conseils généraux ainsi qu’avec les MDPH11.
Ces bonnes relations seront demain d’autant plus indispensables que nous devrons
négocier, en particulier au sortir du CPOM12 actuel, les moyens nécessaires à nos futures
missions et à leurs évolutions.
Par ailleurs, l’association a tout intérêt à se montrer active et engagée dans la vie régionale
autour de la santé, du médico-social et du social, pour gagner en crédibilité et en confiance.
L’implication de l’association dans le processus de concertation engagé par les ARS lors de
l’élaboration des schémas d’organisation sanitaire et sociale, la prise en compte des attentes
des agences et des conseils généraux, la réponse aux appels à projets, constituent autant
de moyens d’agir que nous devons investir.
Objectif N° 2-5 : Entretenir de bonnes relations avec nos autorités de
tarification et de contrôle et renforcer notre crédibilité vis-à-vis d’elles
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Fédération des établissements sanitaires et d’aide à la personne
Syndicat des employeurs associatifs de l’action sociale et santé
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Union régionale interfédérale des œuvres et organismes privés non lucratifs sanitaires et sociaux
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Fédération Nationale des Institutions de Santé d'Action Sociale d'Inspiration Chrétienne
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Agence régionale de l’hospitalisation
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Direction départementale des affaires sanitaires et sociales
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Maison départementale des personnes handicapées
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Contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens
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2 – 6 : Le statut juridique
Le statut juridique a déjà fait l’objet en 2010 d’une réflexion au sein du conseil
d’administration. Entre un statut associatif, un fonds de dotation et une fondation, le Conseil
a opté pour le statu quo.
Mais ce statut a ses limites et les récentes orientations portant vers un développement plus
affirmé pourraient peut-être souffrir d’un cadre juridique trop restreint. La réflexion mérite
donc d’être approfondie, à l’éclairage de l’évolution législative et réglementaire et de
l’analyse des choix faits par nos concurrents et partenaires œuvrant dans les mêmes
domaines d’activités et qui portent des valeurs comparables aux nôtres.
Objectif N° 2-6 : Reprendre la réflexion sur le statut juridique
3 – Développer la qualité de l’offre de service
Initialement engagée dans le secteur sanitaire (soins de suite) et médico-social (handicap de
l’enfant et de l’adulte) l’association a commencé à élargir son champ d’activité au sein du
médico-social (EHPAD13) et du social, (MECS14).
Dans un monde qui bouge et dont les attentes sont en constante évolution, les
établissements de l’association, cherchent en permanence à adapter leurs pratiques aux
attentes de ceux qu’elle sert, de façon à s’approcher au plus de l’excellence des pratiques.
3 – 1 : Les soins et l’accompagnement
Les soins et l’accompagnement au sein de l’association, qu’ils relèvent du secteur sanitaire
ou médico-social, sont de qualité.
Mais notre monde évolue, et voit s’amplifier l’implication des usagers à leur prise en charge.
Nous devons, peut-être plus que d’autres compte tenu des valeurs que nous portons, nous
pencher sur nos modalités de prise en charge, pour y resituer des notions essentielles
comme la bien-traitance, le projet de vie, le juste soin, où la notion de prise en charge
globale.
Cette démarche doit être menée avec les équipes. Elle peut conduire à modifier des
pratiques fortement ancrées et il faut s’y préparer. Elle ne doit pas être dissociée de la
recherche de l’amélioration des conditions de travail des agents et est même susceptible,
grâce à des process rénovés et mieux formalisés, de les améliorer.
Elle doit enfin veiller à l’optimisation des moyens, condition indispensable au maintien de
l’équilibre médico-économique de nos établissements.
Objectif N° 3-1 : Engager un processus continu de réactualisation des pratiques
et des modalités de soins et d’accompagnement
3 – 2 : L’amélioration continue de la qualité
La culture de la qualité, rendue obligatoire par la certification, a été bien intégrée par les
chefs d’établissements. Elle concerne tous les domaines, soins, accompagnements, mais
également les fonctions supports.
Son appropriation au sein de l’association est encore à acquérir, et il y a par ailleurs dans
certains établissements une perte de temps et d’énergie dans des actions insuffisamment
construites ou non conduites à termes.
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14
Etablissements pour personnes âgées dépendantes
Maisons d’enfants à caractère social
5
Par exemple, que ce soit dans le secteur sanitaire ou médico-social, les dossiers des
personnes prises en charge sont par trop différents d’un établissement à l’autre et même, au
sein d’un établissement, d’un service à l’autre.
Par ailleurs, leur contenu est nettement insuffisant et ne recouvre pas tous les domaines
dans lesquels la personne doit être appréhendée pour permettre des soins et un
accompagnement de qualité.
La politique institutionnelle doit donc être très rapidement reprécisée et relancée et doit
intégrée une dimension large de la démarche qualité, ne se limitant pas à l’application de
normes.
L’ANAP15, la HAS16 et l’ANESM17 diffusent maintenant des outils nombreux et hautement
qualifiés qu’il nous reste à nous approprier.
Une impulsion nouvelle par la direction générale est à opérer.
Objectif N° 3-2 : Promouvoir une politique active de diffusion de la qualité au
sein des établissements
3 – 3 : L’offre de formation
La formation d’aide médico-psychologique, AMP, assurée par Marie Auxiliatrice a connu son
heure de gloire dans le passé. Ce diplôme doit d’ailleurs sa reconnaissance à l’association
elle-même.
Cependant, le secteur de la formation devient de plus en plus large et concurrentiel et les
besoins en ce domaine semblent maintenant bien couverts.
Il en découle une baisse d’attractivité pour le centre de formation qui, pour la première fois, a
renoncé en janvier 2012 à intégrer une nouvelle promotion.
Une réflexion doit être rapidement conduite sur l’élargissement du champ de la formation
proposée (tutorat, formation de jury de VAE, assistants familiaux, auxiliaires de vie sociale…)
ainsi que sur les outils de communication pour faire connaitre ces offres de formation.
Objectif N° 3-3 : Repenser la formation de Marie auxiliatrice en la diversifiant et
la faisant connaitre
3 – 4 : Le contexte social
Il est frappant de voir, dans les structures médico-sociales que la majorité des personnes
pris en charge et portant des handicaps parfois très lourds, émanent d’un milieu social
défavorisé ou au moins peu favorisé.
L’incidence est triple :
- La réinsertion des enfants est plus difficile.
- Le traitement du contexte social est, pour le personnel, souvent lourd, chronophage
et décourageant.
- L’implication des familles est aléatoire et parfois inenvisageable.
Le secteur sanitaire est également impacté par cette problématique qui nécessite dans
certains cas d’adapter les modes de prise en charge.
Ce sujet mérite réflexion et constitue en lui-même, et plus particulièrement encore si
l’assemblée générale est ouverte aux représentants des familles, un sujet en soi pour
l’avenir de l’institution, compte tenu de l’éthique dans laquelle elle a toujours souhaité
s’inscrire.
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Agence nationale d’appui à la performance des établissements sanitaires et médico-sociaux
Haute autorité de santé
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Agence nationale de l’évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico-sociaux
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Objectif N° 3-4 : Mieux prendre en compte dans les secteurs sanitaires et
médico-sociaux le contexte social dans les modalités d’accompagnement
3 – 5 : Les filières de soins et d’accompagnement
Du fait de notre taille et, indirectement du nombre de nos établissements au sein d’un même
territoire, nous n’avons pas encore développé de véritables filières de prise en charge.
Certes, des liens institutionnels existent entre nos établissements et nos voisins, mais ils ne
sont pas toujours parfaitement formalisés et gagneraient à être élargis.
Le développement auquel nous nous attelons pourra favoriser cette démarche indispensable
et favoriser la mise en place de réels parcours de prise en charge, formalisés et articulés
autour des lieux de vie, au premier rang desquels les milieux ouverts (ESAT18, ASE19,
familles…)
Cette démarche doit également être engagée vers le monde ordinaire (ou la « cité »), en
particulier dans les secteurs médico-sociaux et sociaux et conformément à l’esprit de la loi
de 2005 sur l’intégration sociale ordinaire, de façon à favoriser l’insertion ou la réinsertion
des personnes que nous prenons en charge au sein de leur milieu de provenance et de leur
famille et éviter l’enfermement institutionnel.
Objectif N° 3-5 : Inscrire nos établissements dans de véritables filières De soins
et d’accompagnement
4 – Améliorer notre organisation
Dans un environnement de plus en plus contraint, l’association s’est dotée d’une direction
générale structurée chargée de concevoir et de mettre en œuvre une politique de gestion
rigoureuse et sécurisée.
Dans quelque domaine que ce soit, financier, ressources humaines, logistique, qualité ou
systèmes d’information, des actions sont conduites pour harmoniser et qualifier les pratiques
et les process.
4 – 1 : Le pilotage financier, le suivi et l’évaluation des activités
Dans un contexte de plus en plus contraint, notre association a besoin de clarifier et de
renforcer le pilotage financier des établissements et le suivi de ses activités.
Cela doit se faire par la mise en place d’un processus de décision clair et reposant sur des
données fiables, actualisées et comparables.
Que cela concerne les projets d’établissements, les tableaux de bord de suivi des activités et
des résultats, ou la procédure d’évaluation des personnels, l’association manque de culture
du reporting, du suivi et de l’évaluation.
Pourtant, des outils existent et sont même, pour certains, mis à la disposition des
établissements.
Mais leur pertinence et leur appropriation ne semblent pas suffisantes pour qu’une véritable
démarche soit encore installée dans ce domaine, y compris au siège.
La structuration récente du contrôle de gestion doit nous permettre de construire les outils
dont nous avons besoin et qui devront permettre d’obtenir une analyse fine de nos activités
et de leur suivi.
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Etablissement et service d’aide par le travail
Aide sociale à l’enfance
7
Le parangonnage avec des établissements comparables, doit également nous aider à nous
interroger sur nos pratiques et donc à progresser.
Une action vigoureuse sera conduite à très court terme dans ce domaine, appuyée sur les
outils que le contrôle de gestion aura à générer, nous permettant d’assurer un pilotage
rigoureux de nos activités à partir d’un suivi au plus près des pratiques.
Objectif N° 4-1 : Renforcer le pilotage général et le suivi de l’association et des
établissements
4 – 2 : L’optimisation des ressources
La contrainte financière que nous connaissons va se renforcer à l’avenir et nous conduire à
des efforts de rationalisation de dimension jusque-là inconnue.
Certes des démarches d’optimisation ont été conduites et des économies ont pu être faites,
mais les véritables contraintes sont à venir.
Les marges de manœuvres existent au sein de nos structures, alors même que leur situation
financière est saine.
Au sein des établissements, la rigueur dans la dépense d’une part et la juste valorisation des
activités d’autre part, seront renforcées et suivies encore plus précisément par la direction
générale.
Tous les domaines où l’optimisation des ressources peut être recherchée seront explorés,
tant en interne à chaque établissement, qu’au sein même de l’association, voire avec nos
partenaires.
Ce sont avant tout les fonctions support et transversales qui seront explorées (cuisine,
blanchisserie, paie, achats …) de façon à préserver le cœur de métier au service des
personnes prises en charge.
L’optimisation des ressources doit également être recherchée dans les modalités de décision
et de suivi de la dépense qui seront révisées.
Objectif N° 4-2 : Optimiser la gestion de l’association et de ses établissements
4 – 3 : L’accompagnement des ressources humaines
Dans le domaine des RH, nous manquons de perspectives, de process et d’outils communs
de gestion (reporting social, documentaire, bibliothèque des contrats de travail, etc.)
La GPEC20 a été initiée mais jamais finalisée.
Quant à la formation, chaque établissement a son propre plan et il n’y a pas de politique
globale ni d’optimisation des coûts.
Une politique d’accompagnement des personnes au sein de l’association est à construire,
intégrant la valorisation des parcours professionnels et des carrières, la politique de
recrutement, l’absentéisme, l’usure professionnelle et la formation.
Elle doit pouvoir s’appuyer sur la mise en place d’une GPEC, la formalisation des
procédures, l’harmonisation des pratiques entre les établissements et la mise en commun
d’une bibliothèque commune consultable sur intranet.
Ces évolutions doivent se construire dans le dialogue social.
Objectif N° 4-3 : Développer et mettre en œuvre une politique de valorisation
des ressources humaines
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Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
8
4 – 4 : Les systèmes d’information
Le développement des SI s’est effectué progressivement au sein de l’association mais,
même pour ce qui en a été acté, son déploiement ne s’opère pas avec la même
homogénéité dans tous les établissements.
La culture institutionnelle ne semble pas totalement acquise à l’informatisation et, à l’inverse,
la culture papier reste encore bien ancrée dans les pratiques.
Mais même là où l’informatisation existe, son inhomogénéité est source de redondances et
parfois de surcoûts susceptibles d’induire une dégradation de la qualité.
Par exemple, il existe autant de fichiers de paie que d’établissements et toute mise à jour par
le siège doit donc être effectuée autant de fois.
L’écriture d’un programme des systèmes d’information est donc à faire rapidement, intégrant
un Intranet et une messagerie commune, de façon à donner de la visibilité à ces nouvelles
pratiques dont on est en droit d’attendre, dans la prise en charge des personnes, une
amélioration qualitative des pratiques, une sécurisation des process, une traçabilité des
actions et une optimisation des coûts.
Objectif N° 4-4 : Construire et mettre en œuvre un programme de
développement du système d’information
rue de Paradis 75010 PARIS – France – Tél. : 01 48 78 14 31 – Fax : 01 48 74 15 15 [email protected]
www.association-de-villepinte.com
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