pour développer un leadership authentique : l

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Pour développer
un leadership authentique :
l’apprentissage dans l’action
La crise économique récente a accentué la fragilité des organisations, déjà
confrontées à l’accélération croissante des changements, à la forte concurrence
exercée par les pays émergents et à la multiplication des scandales financiers.
— Par Louis Baron, Ph. D., professeur, Département d’organisation et ressources humaines – ESG UQAM , ET Line Beaulieu, CRHA, vice-présidente
et conseillère principale au développement des compétences et du leadership, CFC Dolmen
E
n effet, alors que l’environnement
change constamment, bousculant
du même coup les règles de fonctionnement, les entreprises doivent évoluer
dans un contexte d’ambiguïté croissante.
C’est alors que le besoin de leadership se
fait sentir, et plus particulièrement d’une
forme positive de leadership susceptible
de restaurer la confiance des investisseurs,
effectif – janvier / février / mars 2013
des employés et des clients, qui tolèrent
de moins en moins l’incohérence entre
les principes appuyés par les leaders et
leur conduite. De plus en plus d’auteurs,
comme Avolio et Gardner (2005), soutiennent d’ailleurs que l’adoption d’un
leadership authentique caractérisé par la
transparence des intentions et une grande
cohérence entre les valeurs et les actions
est nécessaire à l’atteinte d’une performance organisationnelle durable.
Un des défis majeurs des entreprises
consiste à soutenir le développement d’un
leadership authentique en s’appuyant sur
des méthodes innovantes. En effet, les
compétences liées au leadership authentique ne peuvent être acquises en étant
simplement reproduites. Au contraire, elles
w w w. p ortailrh.org/effect if
Le leadership authentique :
un concept intégrateur
Selon plusieurs auteurs (Gardner et collab.,
2005), le leader, en étant authentique,
établira par le fait même une relation vraie
avec les membres de son équipe et, par un
effet d’émulation, ceux-ci en viendront à
développer également les caractéristiques
suivantes :
• conscience de soi : connaissance
de ses forces, faiblesses, valeurs,
croyances et émotions et de leur
impact sur les autres ;
• transparence relationnelle : capacité
de partager des renseignements,
des pensées et des émotions sincères
avec les autres ;
• traitement équilibré de l’information :
vraie ouverture aux perspectives
divergentes et capacité de remettre
sa position en question ;
• perspective morale intériorisée :
processus d’autorégulation fondé
sur des valeurs et normes morales,
sur lequel s’appuient la prise
de décision et le passage à l’action.
Des études réalisées par des chercheurs
américains ont démontré que les comportements de leadership authentique adoptés
par le superviseur sont positivement associés aux comportements de citoyenneté
organisationnelle, à l’engagement, aux
innovations d’équipe, à la satisfaction des
employés à l’égard de leur emploi et à leur
performance.
w w w.po rtailrh.org /effectif
Approches innovantes
Pour contribuer à développer un leadership authentique chez les gestionnaires,
il semble nécessaire de sortir des paramètres standard de formation. Ainsi, les
formations seraient plus efficaces si elles
prenaient place sur une longue période
de temps et si elles comprenaient des
sémi­naires, des événements déclencheurs
provoqués et du coaching individuel. Ce
serait l’interaction entre les événements
déclencheurs et la réflexion portant sur
ces événements, facilitée par le coaching,
qui susciterait un changement véritable
de comportements. Une telle structure
séminaires ou en mettant en pratique dans le
milieu réel les apprentissages et les objectifs
de ces expérimentations.
Le coaching est une méthode de plus en
plus utilisée pour accompagner les gestionnaires dans leur développement. Dans cette
étude, notre intérêt s’est porté sur une de ses
déclinaisons, soit le coaching par les pairs,
défini par Holbeche (1996) comme une relation développementale entre deux individus
d’expérience semblable visant à se soutenir
dans l’atteinte de leurs objectifs professionnels, de façon non évaluative et volontaire.
Les interactions avec les autres seraient
cruciales à l’apprentissage ; bien que la
Un événement déclencheur peut être défini
comme un changement majeur, bien que
parfois subtil, dans la situation d’un individu,
qui facilite le développement personnel
et la croissance.
­ lupart des gens soient aptes à réfléchir par
p
eux-mêmes, le fait d’adopter une structure
et de consacrer du temps à la réflexion
favoriserait l’apprentissage. L’engouement
constaté pour le coaching est toutefois
peu soutenu par la recherche scientifique.
Néanmoins, selon Baron et Morin (2010), le
recours au coaching est associé au développement d’habiletés personnelles de management.
En parallèle, d’autres auteurs suggèrent
que la pleine conscience (mindfulness)
peut être un préalable au développement
d’un leadership plus efficient. Pour Brown,
Ryan et Creswell (2007), être pleinement
conscient consiste à mettre de côté ses
filtres personnels afin d’établir un contact
direct avec l’expérience et d’y réagir de
façon plus souple et non automatique.
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doivent être intériorisées par les gestionnaires. Pour y parvenir, il faut aller au-delà
du paradigme selon lequel un formateur
guide des participants dans la maîtrise de
contenus théoriques et d’habiletés à mettre
en pratique.
Cet article présente les résultats d’une
étude empirique réalisée auprès de gestionnaires et portant sur l’évaluation de la
capacité des programmes de formation à
soutenir le développement d’un leadership
authentique, un sujet jusqu’ici inexploré.
effectif – janvier / février / mars 2013
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(Gardner et collab., 2005)
maximiserait les chances de provoquer des
impacts durables sur les gestionnaires par
rapport à un programme court et intense,
en leur donnant l’occasion d’interagir à la
fois pendant la formation et lors d’activités
structurées entre les sessions.
En milieu organisationnel, des événements déclencheurs peuvent survenir
dans des situations qui mettent au défi
les habiletés du leader et qui requièrent
des solutions non conventionnelles. Ces
expériences, qui comportent un défi développemental, permettent aux individus d’expérimenter de nouveaux comportements et
de revoir leurs façons de penser et d’agir
habituelles. De tels événements pourraient
être planifiés ou suscités par un programme
de développement du leadership, soit par
des expérimentations menées durant les
En résumé, très peu d’études ont évalué
le développement du leadership de façon
empirique en recourant à des modèles
longi­tudinaux et aucune n’a évalué la capacité des programmes de formation à favoriser le développement d’un leadership
authentique. Il restait donc à découvrir
quelle est l’efficacité des programmes de
développement professionnel s’appuyant
sur du coaching par les pairs et des événements déclencheurs planifiés à soutenir le
développement du leadership authentique
et de la pleine conscience.
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Programme de
leadership étudié
Cette recherche empirique s’est appuyée
sur des données recueillies auprès de
quatre-vingt-dix-neuf gestionnaires inscrits
à un programme de trois ans qui comprend
quinze jours de formation par année (cinq
jours consécutifs tous les quatre mois).
40
Les sessions de formation se tiennent au
même moment pour les trois cohortes et se
déroulent en résidence. Deux facilitateurs
sont affectés à chacune des cohortes. Le
programme vise à développer les habiletés
suivantes :
• l’authenticité ;
• l’impact et l’influence ;
• le développement personnel
et le développement du personnel ;
• le développement de relations
durables ;
• l’atteinte de résultats.
Le programme est conçu de façon à
reproduire la complexité de la vie organisationnelle et plusieurs éléments d’un vrai
environnement de travail : hiérarchie entre
les années, latitude pour la prise de décision
et responsabilités croissantes d’une année à
l’autre, projets à réaliser pendant et entre les
semaines de formation avec des objectifs à
atteindre et des échéances précises.
De plus, chaque participant reçoit du
coaching formel pendant les sessions et
entre les sessions, pendant toute la durée du
programme, en fonction d’un plan de développement individuel élaboré de concert
avec le supérieur immédiat. Les participants
sont appelés à jouer un rôle de coach auprès
des participants des cohortes subséquentes,
pour un total de neuf sessions de coaching
par année.
Résultats
Le tableau 1 met en lumière l’évolution des
scores des participants au fil du programme
en regard de leur leadership authentique.
Des analyses statistiques réalisées sur ces
données indiquent que les participants ont
attribué un score significativement plus
élevé à leur leadership authentique entre
le début et la fin de chaque année et que
cette augmentation se maintient dans le
temps d’une année à l’autre.
Tableau 1 – Évolution des scores (et écart-type) de leadership authentique par cohorte
n
Janv. 2010
Cohorte 5 (2012-2014)
18
Cohorte 4 (2011-2013)
21
Cohorte 3 (2010-2012)
21
2,63 (0,51)
Cohorte 2 (2009-2011)
20
Cohorte 1 (2008-2010)
18
Sept. 2010
Janv. 2011
Sept. 2011
Janv. 2012
Sept. 2012
2,85 (0,49)
3,00 (0,48)
2,50 (0,39)
2,95 (0,32)
2,99 (0,43)
3,20 (0,33)
2,95 (0,39)
2,84 (0,38)
3,27 (0,29)
3,32 (0,31)
3,56 (0,21)
3,00 (0,27)
3,14 (0,30)
3,18 (0,23)
3,42 (0,40)
3,04 (0,31)
3,45 (0,25)
Nombre total de participants (n) = 99
= 1re année
= 2e année
= 3e année
Tableau 2 – Évolution des scores (et écart-type) de pleine conscience par cohorte
n
Janv. 2010
Cohorte 5 (2012-2014)
18
Cohorte 4 (2011-2013)
21
Cohorte 3 (2010-2012)
21
3,98 (0,53)
Cohorte 2 (2009-2011)
20
Cohorte 1 (2008-2010)
18
Sept. 2010
Janv. 2011
Sept. 2011
Janv. 2012
Sept. 2012
3,87 (0,81)
4,12 (0,79)
3,42 (0,87)
4,02 (0,80)
3,96 (0,77)
4,35 (0,33)
3,97 (0,55)
3,87 (0,60)
4,35 (0,86)
4,23 (0,69)
4,81 (0,60)
4,04 (0,72)
4,29 (0,65)
4,44 (0,60)
4,45 (1,03)
4,24 (0,60)
4,36 (0,43)
Nombre total de participants (n) = 99
= 1re année
effectif – janvier / février / mars 2013
= 2e année
= 3e année
w w w. p ortailrh.org/effect if
En conclusion...
Dans un contexte où les entreprises investissent des sommes considérables dans le
développement du leadership (44 % du
budget total au Canada, selon une enquête
du Conference Board du Canada réalisée
en 2007), cette étude de terrain a permis de
répondre à une question critique, soit celle
de savoir si le leadership authentique pouvait se développer. Et il semble que oui !
Il apparaît que les caractéristiques du
programme au cœur de l’étude « forcent »
les individus à entrer en contact avec la
…les compétences liées au leadership
authentique ne peuvent être acquises en
étant simplement reproduites.
personne qu’ils sont réellement et à exercer
leur leadership d’une façon plus authentique. Les caractéristiques porteuses du
programme sont les suivantes :
• sa durée ;
• le rythme soutenu des projets à réaliser ;
• les comités auprès desquels les participants doivent s’engager et qui font
écho à leurs enjeux personnels ;
• la fréquence à laquelle les participants
reçoivent et donnent de la rétroaction
en petits groupes et, par la suite, à
toute la communauté de participants ;
• le coaching des pairs pendant et entre
les sessions.
Par ailleurs, les résultats obtenus au
chapitre du développement de la pleine
conscience soulignent qu’à la différence des
programmes conçus pour améliorer la pleine
conscience et mettant l’accent sur la méditation, le programme étudié permet de favoriser
un tel développement par l’exploration de soi
au sein d’une communauté d’apprentissage.
Ces résultats ont plusieurs incidences
pour les praticiens qui élaborent des solutions d’apprentissage destinées aux leaders.
En effet, on peut s’interroger sur le succès
de programmes standardisés qui visent à
« enseigner » aux leaders comment devenir
authentiques en présentant des concepts,
des habiletés et des comportements à
reproduire. Les programmes de formation
efficaces semblent mettre plutôt l’accent
sur la création d’un laboratoire d’expérimentation qui permet aux participants de
vivre des situations les incitant à mieux se
connaître dans l’action et à garder le cap sur
leurs objectifs de développement par une
démarche de coaching.
La bibliographie de cet article se trouve dans Effectif
électronique [www.portailrh.org/effectif].
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Le tableau 2 met en relief l’évolution des
scores des participants au fil du programme
en regard de leur pleine conscience. Les
données descriptives permettent de
constater une progression dans le temps
des scores de pleine conscience, malgré certaines périodes de stagnation. Des analyses
statistiques indiquent que les effets du programme de développement sont significatifs, mais qu’ils semblent prendre davantage
de temps à se faire sentir, les différences de
scores devenant significatives seulement
entre des prises de mesure éloignées (par
exemple entre le début d’une année et la fin
de l’année ­suivante).