L`organisation et le management “par projet”

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L’organisation et le management “par projet”
Sommaire :
1. De quoi s’agit-il ? .................................................................................................... 2
1.1. Introduction....................................................................................................... 2
1.2. Quelques définitions ......................................................................................... 3
1.3. Organisation et management : deux aspects complémentaires pour
concrétiser des projets au sein de l’entreprise ......................................................... 8
2. Enjeux, conditions et risques de l’introduction d’un mode d’organisation et de
management “par projet”............................................................................................. 9
2.1. Les enjeux ........................................................................................................ 9
2.2. Conditions et risques ...................................................................................... 12
3. Mettre en place une organisation et un management “par projet ” ....................... 16
3.1. La décision de recourir à une organisation et un management “par projet ”... 16
3.2. Conseils préalables ........................................................................................ 17
3.3. Synthèse des points de vigilance ................................................................... 19
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1
1.
De quoi s’agit-il ?
1.1. Introduction
La conjoncture de forte mutation contraint les entreprises à un effort permanent
de modernisation et d’adaptation.
Quel que soit son secteur d’activité, chaque entreprise est aujourd’hui conduite à
réinventer en permanence ses facteurs clés de succès et à reconstruire ses
“rentes économiques ”.
Or pour rester compétitif dans un monde des affaires de plus en plus
concurrentiel, une approche modulable et réactive est essentielle. Pour seul
exemple, la réduction des cycles de vie des produits fait que le changement est
désormais devenu la norme. L'accélération des innovations technologiques fait
que les entreprises qui n'intègrent pas rapidement ces nouveautés voient leur
compétitivité remise en cause.
De plus, une nouvelle logique voit le jour sous l'effet conjugué des exigences
accrues des clients et d'une concurrence plus vive : il ne s'agit plus de proposer
un produit mais de concevoir une offre complète, sur mesure, sans défauts et
dans les délais courts.
Ainsi, les entreprises sont aujourd’hui confrontées à quatre défis majeurs :
1. Innover « plus », car face à des clients plus ou moins stables, les
produits se périment vite et le client réagi positivement à l'innovation.
2. Innover « vite » , car dans un environnement fortement
concurrentiel, il s'agit d'être le premier sur le marché.
3. Innover « mieux », car le client attend un produit parfaitement
adapté à ses besoins.
4. Produire de la qualité au moindre coût et pour cela améliorer sans
cesse les méthodes et des outils.
2
Pour répondre à ces défis, la plupart des entreprises construites selon un modèle
plutôt pyramidal, centralisé et hiérarchisé tentent de faire évoluer leur structure
et leurs pratiques managériales en introduisant des modalités plus ou moins
abouties d’organisation et de management “par projet ” faisant référence à
plusieurs “paradigmes “ comme :
-
L’ingénierie concourante,
la “Task Force ”
L’organisation matricielle,
etc. ...
L’objectif de cette fiche consiste à analyser les différentes façons d’introduire des
modalités organisationnelles et managériales “orientées projet ” au sein d’une
entreprise qui s’appuie à l’origine, sur une structure hiérarchique “classique ”,
ainsi que les enjeux et les risques d’une telle démarche pour les salariés et pour
l’entreprise.
1.2. Quelques définitions
Ces quelques définitions vont permettre de clarifier la profusion des
terminologies qui s’appliquent à l’organisation et au management “par projet ”.
 Projet
Une première définition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation
selon la norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme
X50-105 :
“Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant
des contraintes de délais, de coûts et de ressources “.
Dans cette première définition, le projet se caractérise par l'aspect intentionnel
des choses et de l'objectif à atteindre, qui permet ainsi de structurer
méthodiquement une réalité à venir.
L'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) propose une autre
définition :
“Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données,
pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la
réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une
fin ”.
Cette seconde définition, d'inspiration plus anglo-saxonne, a le mérite de bien
faire apparaître l'aspect fondamental du projet qui se situe dans l'analyse critique
détaillée de ce qu'il faudra faire, avant de commencer à entreprendre.
Un projet est donc généralement caractérisé par :
1. Un ensemble d'actions coordonnées faisant appel à diverses
compétences et ressources pour atteindre un but.
3
2. La satisfaction d'un besoin spécifique particulier (par opposition à
une production de série).
3. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un début et une fin.
4. Généralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit
technique, dimensionnelle ou géographique.
5. En outre, un projet présente le plus souvent une certaine
complexité, et fait intervenir des disciplines multiples, étrangères
les unes aux autres, dont il faut coordonner les activités parfois
contradictoires.
 Gestion de projet
Le terme de gestion de projet représente l’approche classique, développée dans
les années 50-60 pour les programmes militaires ou spatiaux américains, mais
aussi dans les secteurs qui fonctionnent traditionnellement en mode projet,
comme le BTP ou les grands travaux.
L'accent est surtout mis sur les outils et les méthodes de structuration d'un
projet global en sous-projets emboîtés, de planification des tâches, d'anticipation
et de contrôle des ressources, des coûts et des délais.
C'est donc une tâche principalement prévisionnelle, intégrant une compréhension
technique et contractuelle du projet.
 Direction de projet
Par distinction avec la gestion de projet qui, comme son nom l'indique, se limite
à la gestion appliquée au système qu'est le projet, la direction de projet intègre
l'ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définition des objectifs et des
finalités.
 Management de projet
La notion de management de projet est la synthèse des deux notions
précédentes, incluant tant la gestion du projet que la direction du projet.
Le terme de gestion a trop le sens d'équilibrage statique, (à faire en sorte qu'il
n'y ait ni trop de remous, ni trop de changement), et fait davantage référence à
une gestion du quotidien.
Par contre, la notion de “management de projet “ va plutôt dans le sens
d'entreprendre, de prendre des risques, de bouleverser les processus, ou de faire
avancer un environnement (si on n'avance pas, on régresse).
 Management par projet
Le management par projet désigne le choix fait dans certaines entreprises de
manager sous la forme de projet un ensemble significatif d'activités innovantes
qui doivent déboucher sur un produit spécifique, livré à un client identifié, dans
un délai donné et à un coût objectif fixé. Ainsi selon l’AFNOR (norme X50-115), il
convient de parler de management par projet lorsque “des organismes
4
structurent leur organisation et adaptent leurs règles de fonctionnement à partir
et autour de projets à réaliser ”.
La préposition “par “ introduit l'idée que le mode projet devient un mode de
fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers
ou encore par l'intermédiaire des projets.
Au travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs
du changement, non seulement de l'organisation mais également du
management des hommes.
Chaque projet étant limité dans le temps et faisant appel à des spécialistes
d'horizons divers conduits à travailler ensemble, cette forme de gestion des
ressources humaines induit au niveau de l’entreprise un effet de transversalité
qui vise au décloisonnement des fonctions et des métiers. Ainsi, à la différence
du simple management de projet qui se limite à la définition des objectifs et au
pilotage des ressources, ce mode de management par projet fait travailler
ensemble et simultanément des personnes qui, dans les organisations classiques,
auraient travaillé séparément les unes après les autres.
 Ingénierie concourante
Dans les années 70, certains secteurs de l’industrie de masse se trouvent face à
la nécessité simultanée d’innover et de raccourcir les délais de conception et de
développement de leurs projets.
Dans le modèle traditionnel, les projets apparaissent comme une séquence
d’étapes successives confiées à des experts différents. Le principal inconvénient
de cette démarche est que les spécialistes de chaque étape, tout en apportant
des solutions aux problèmes les concernant, introduisent des contraintes
irréversibles pour les étapes suivantes. Or certaines de ces contraintes peuvent
s’avérer insurmontables à un moment donné de l’avancée du projet, ce qui
nécessite un “retour en arrière ” et une redéfinition des solutions trouvées dans
les étapes en amont.
Une nouvelle forme d’organisation s’est ainsi développée dans les activités de
conception (notamment dans l’industrie automobile) sous le terme d’ingénierie
concourante, introduisant deux changements importants par rapport aux
démarches de conception classiques :
1. Le premier concerne la mobilisation de toutes les expertises pour
améliorer la prise de décision des différentes étapes dans une
perspective plus large.
2. Le second changement provient du chevauchement entre les différentes
phases d’un projet qui permet d’anticiper les problèmes avant de
produire des décisions irréversibles. L’application de ce principe se
traduit par des allongements des phases, mais leurs chevauchements
permettent au final de raccourcir le délai du projet (figure ci-après).
5
Développement séquentiel :
Début
Développement concourant :
Fin
Début
Fin
MIDLER1 utilise une analogie très parlante pour illustrer l’ingénierie concourante :
cette dernière serait à l’ingénierie traditionnelle ce que la ligne de rugby est à la
course de relais.
 Task force ou Equipe Dédiée
Le principe de cette forme d’organisation est de regrouper temporairement
(quelques mois ou quelques années) les compétences de professionnels ayant
des fonctions et des métiers différents autour de la réalisation d’un même projet
sous la direction d'un responsable qui joue un rôle hiérarchique vis-à-vis
d'équipiers “détachés ”.
Ainsi, une poignée de gens choisis par le chef de projet quittent du jour au
lendemain leur fonction originelle et consacrent tout leur temps au projet. Ce
“commando ” répond à un besoin ou une demande précise pour une mission
ponctuelle bien identifiée avec des objectifs clairs.
Certaines entreprises vont même jusqu’à constituer des “plateaux techniques ”
qui permettent de réunir le “groupe projet ” dans un lieu spécifique, et de lui
attribuer des ressources particulières.
Task Force ou équipe dédiée
Directions des
services :
D1
D2
D3
D4
Projet :
1
C. MIDLER cité par G. LE BOTERF, De la compétence, Essai sur un attracteur étrange, Les
Editions d’Organisation, 1994, p. 144.
6
 Organisation matricielle
Le choix d’initier une Task Force implique des moyens, notamment en hommes,
dont disposent rarement les PME. Pour elles, la solution passe plutôt par une
“organisation matricielle ”. En clair, le chef de projet va “piocher ” dans les
services les personnes dont il a besoin, mais celles-ci ne consacreront au projet
que quelques heures ou quelques jours par semaine et devront toujours assumer
une partie de leurs tâches quotidiennes.
Le chef de projet désigne, planifie, organise et contrôle son “project-team ”. Il
est responsable des ressources pour son projet, mais chaque équipier continue
de dépendre hiérarchiquement de sa direction d'appartenance. C'est une
structure qui bouscule l'ordonnancement des relations classiques exclusivement
verticales, facteurs de cloisonnement. Elle introduit un certain désordre, mais a
l'avantage de mieux solliciter les compétences et les partages d'expérience.
La figure suivante2 permet de schématiser cette organisation :
Organisation matricielle
Directions des
services :
D1
Projets :
D2
D3
D4
P1
1
P2
 L’organisation adhocratique
Dans ce type d’organisation, tous les opérateurs travaillent dans le cadre de
groupes de projet en vue de répondre aux demandes spécifiques des clients.
Pour constituer et coordonner les différents groupes de projets (souvent en
fonction des enjeux du marché), différents mécanismes de liaison sont
envisageables :
- Soit des individus désignés à cet effet : cadres intégrateurs, postes
de liaison, etc...
- Soit sur des groupes, des comités réunissant des membres des
différents groupes de projet.
2
Source : « Organisation, théories et pratiques », Yves Frédéric LIVIAN, Dunod, 1998
7
Organisation adhocratique
Instance de liaison
Groupes de
projets :
P1
P2
P3
P4
1.3. Organisation et management : deux aspects complémentaires pour
concrétiser des projets au sein de l’entreprise
Les différentes définitions précédemment citées renvoient à deux processus
distincts mais complémentaires :
Le premier processus concerne l’évolution de la structure organisationnelle de
l’entreprise, et plus particulièrement les changements effectués au niveau des
règles qui fondent la division du travail et les relations hiérarchiques, afin de
rendre possible la réalisation de projets transversaux. Nous qualifions ce
processus de la manière suivante : l’introduction d’un mode d’organisation par
projet au sein de l’entreprise. Ce premier processus prend souvent appui sur
deux modèles de référence : l’équipe dédiée (ou Task Force) ou l’organisation
matricielle.
Le second processus est le corollaire du premier. Il concerne l’évolution des
pratiques managériales rendue nécessaire pour mener à bien la réalisation de
projets transversaux. Mais si ces nouvelles pratiques de management –
légitimées par de nouvelles règles organisationnelles – doivent être incarnées par
les dirigeants et les cadres intermédiaires, elles doivent aussi (et surtout) être
comprises et acceptées par les salariés. Nous qualifions ce processus de la
manière suivante : l’introduction d’un management par projet au sein de
l’entreprise.
Ces deux processus sont interdépendants. Vouloir introduire
d’organisation par projet sans changer les pratiques de management
l’échec, de même que l’introduction d’un management par projet au
entreprise qui conserve une structure organisationnelle pyramidale
sens.
un mode
est voué à
sein d’une
n’a aucun
8
Dans la suite de cette fiche, nous analyserons les enjeux de l’introduction au sein
d’une entreprise d’un mode d’organisation par projet (et de son corollaire, le
management par projet), ces deux aspects étant indissociables au niveau de la
réflexion stratégique.
En revanche nous détaillerons séparément les aspects de mise en oeuvre d’une
organisation par projet et d’un management par projet, ces deux aspects ne
concernant pas forcément les mêmes acteurs au sein de l’entreprise, et
s’inscrivant souvent dans une temporalité différente.
2. Enjeux, conditions et risques de l’introduction d’un mode
d’organisation et de management “par projet”
2.1. Les enjeux
Le mode d’organisation et de management “par projet ” n’est plus réservé aux
seules activités de l’ingénierie et de la conception de produits. De plus en plus
d’entreprises de production ou de services (y compris l’administration)
infléchissent leur structure organisationnelle pour y introduire une part plus ou
moins importante “d’organisation par projet ”.
L’engouement rapide des entreprises pour ce mode d’organisation fait écho à de
nombreux enjeux positifs relayés par plusieurs “success story ” d’entreprises
connues.
• La réduction des délais et des coûts
Plusieurs exemples montrent que l’introduction d’un mode d’organisation par
projet permet de réduire les temps affectés aux processus de développement et
de production :
- Dans l’industrie pharmaceutique, grâce à l’extension du travail par
projet, le temps de développement d’un nouveau médicament est
ainsi tombé à sept ans contre dix, voire quinze ans au début de la
décennie 80.
- Dans l’automobile, Renault a conçu la Twingo grâce au travail en
groupes de projets, ce qui a permis de réduire de huit mois la
conception d’un véhicule par rapport à celle des véhicules
précédents.
- Dans une entreprise de taille moyenne fabricant des moteurs pour
machines agricoles, les délais de changement d’outillage lors de la
mise en production d’une nouvelle pièce ont été réduits de 20 à
30%.
La réduction des investissements et des coûts de revient est également
perceptible : si l’on reprend le cas de Renault avec la Twingo, les investissements
ont diminué de 25% et le coût de revient de 15%.
9
• De nouveaux leviers de motivation pour les salariés
Participer à un projet contribue à renforcer à la fois l'identité et l'appartenance
sociale. En conférant un rôle, des attributions, une mission, le projet a bien une
fonction identitaire et en même temps intégrative.
Dans une organisation, faire partie d'un projet (ou en être a fortiori le
responsable) confère un statut, une visibilité, un certain ascendant « ça
rapproche du pouvoir » , comme disent certains. C'est en effet qu'on a été
choisi, désigné, ou au moins sollicité. C'est la preuve d'une confiance a priori. La
motivation sera donc à la hauteur de l'importance (priorité, enjeu) et de l'utilité
perçue du projet. Parce qu'il n'est pas sans enjeu, le projet constitue un facteur
de motivation individuelle ou collective.
• Des possibilités de mobilité interne accrues
La possibilité d’intégrer un projet peut apporter à ceux qui y participent le défi de
la nouveauté, la dynamique du “commando ” et du travail en équipe,
l’enrichissement de nouveaux contacts techniques et humains, qui en font un
puissant facteur de motivation et de formation.
Passer d’un projet à l’autre peut ainsi constituer une alternative au changement
d’entreprise pour les salariés qui supportent mal la routine d’un même poste, ou
qui souhaitent continuer à développer de nouvelles compétences (et ainsi
maintenir leur employabilité).
• Des opportunités d’apprentissage individuels
Tout projet est une source d’apprentissages permanents, la connaissance des
participants augmentant au fur et à mesure du déroulement du projet. Mais de
façon paradoxale, alors que la connaissance des acteurs ne cesse de progresser,
leur capacité d’action, quant à elle, s’amoindrit au gré des irréversibilités
générées par les actions réalisées. Ce processus croisé est illustré par C. MIDLER
à l’aide du schéma ci-après :
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Capacité d’action
sur le projet
Temps
Niveau de connaissance
sur le projet
Axe de déroulement du projet
• Une source d’apprentissage collectif
Un projet transversal constitue également une opportunité d’apprentissage
collectif. C’est un véritable processus interdisciplinaire qui ne se limite pas à une
“collaboration molle ” de plusieurs acteurs issus de métiers ou de professions
différentes : il implique de la confrontation, de l’échange de méthodes, de
concepts et de points de vue.
Ce mode de relations favorise à terme une recombinaison de certains savoirs
issus de l’expertise des différents professionnels, intégrés dans un nouveau cadre
de connaissances accessibles et compréhensibles par tous les participants à un
même projet. Il s’agit bien là d’un processus d’apprentissage collectif.
• Une meilleure (re)connaissance mutuelle
La mise en oeuvre de projets transversaux au sein d’une entreprise permet aussi
de générer une forme de reconnaissance mutuelle entre les différents
représentants des corps de métier (voire entre les différents niveaux
hiérarchiques), en donnant l’occasion aux individus de dépasser certains biais :
- Les “représentations négatives ”, stéréotypes et autres clichés,
- Le cloisonnement des champs disciplinaires qui sont perpétués par
les enseignants et les formateurs,
- L’identification de certains professionnels à un système théorique
“dogmatisé ” qui exerce une fascination indépassable,
- Le sentiment que certains concepts (ou certains types de
connaissances) sont “supérieurs ” aux autres.
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2.2. Conditions et risques
• La longue émergence d’une nouvelle culture de travail
L’introduction d’une organisation “par projet ” peut rencontrer de nombreux
freins dans les entreprises décidées à appliquer ce type de fonctionnement.
Cette forme d’organisation implique notamment de responsabiliser l’ensemble
des membres d’un même projet qui n’ont pas obligatoirement appris à évoluer
dans ce type de contexte. Cela engendre des difficultés de communication et de
coordination qui ne tiennent pas seulement aux tensions interpersonnelles ou à
la méconnaissance des métiers des autres. L’expression et la convergence des
savoirs techniques ne sont pas spontanées car elles se réalisent en dehors de
leur contexte habituel : par exemple, on va demander à des techniciens de
donner leur avis sur des maquettes ou sur des business plan. Il peut alors se
créer des phénomènes de non compréhension entre les acteurs collaborant à un
projet commun.
L’organisation par projet demande donc une certaine maturité de la part de
l’ensemble des acteurs de l’entreprise face à l’instauration d’une nouvelle culture
du travail basée sur l’apprentissage de la coopération transversale. En général, il
faut plusieurs années pour que ce changement de culture opère. Cette longue
durée d’adaptation peut porter préjudice aux premiers projets initiés qui risquent
en quelque sorte d’”essuyer les plâtres ” de processus de maturation.
• De nouveaux postulats ayant trait au travail
L’organisation et le management “par projet ” constituent en fait un nouveau
régime de mobilisation des salariés en introduisant des postulats nouveaux ayant
trait au travail :
1) La mise sous contraintes fortes, en temps et ressources, et même une
incohérence relative entre fins et moyens (plutôt qu’une adéquation
forte où les moyens sont définis par les fins) dans le cadre des projets,
favorise l’innovation ou du moins le développement de solutions
nouvelles : la “mise sous tension ” des acteurs les oblige à innover, à
sortir des sentiers battus pour “s’en sortir ”.
2) L’incertitude et le risque, (plutôt que la continuité et la stabilité) y
compris l’incertitude liée à ses propres compétences, sont inhérents à
l’activité de travail, ils sont des éléments favorisant l’engagement des
personnes, la créativité, l’élaboration de nouveaux savoirs.
3) La conflictualité ou le débat, (entre acteurs, métiers, expertises…), où la
confrontation des savoirs dans le cadre de la collaboration au sein du
projet, est plus productif que la relation et la règle hiérarchiques.
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4) La mobilité des personnes et la transversalité dans les échanges (plutôt
que l’attachement à un lieu, une fonction, un métier et la spécialisation)
sont les conditions de l’apprentissage individuel et collectif.
Ces postulats renouvellent en profondeur les modes de relations dans
l’entreprise. Les salariés doivent construire de nouveaux repères professionnels
sans totalement se détacher des repères métiers traditionnels. Les managers
doivent mobiliser des personnes en s’appuyant sur des compétences autres que
celles habituellement attachées à la hiérarchie.
• Un système hiérarchique nécessairement paradoxal
L’organisation matricielle que l’entreprise peut adopter comme structure de
management par projet, pose le problème du croisement sur une même
personne du “système hiérarchique ” et du “système projet ”.
En effet, dans cette organisation, le salarié demeure sous la tutelle de son
supérieur hiérarchique “fonctionnel ”, le chef de projet ne venant qu’en second
rang. Cette perte de repère peut donc entraîner des arbitrages parfois difficiles,
voire conflictuels. Par exemple, qui évaluera la compétence, proposera des
primes ou promotions, discutera de la gestion de carrière ? Suivant quelles
modalités ?
En cas de conflit d’intérêt entre le responsable “métier ” et le responsable
“projet ”, qui doit arbitrer, et selon quels critères ?
La pluridisciplinarité des équipes au sein du projet peut également remettre en
cause les pouvoirs hiérarchiques et causer des difficultés de positionnement pour
les cadres “métiers ” qui disposent de moins d’informations stratégiques que
certains de leurs subordonnés qui participent à des projets importants.
Enfin, la coexistence sur un même projet de salariés aux statuts et donc aux
rémunérations dissemblables pose des problèmes d’équité que le responsable du
projet devra également considérer.
• Une double identité à gérer
Les salariés qui participent à des collectifs transversaux – les “groupes projets ” continuent donc à être affectés à des unités fonctionnelles, ces dernières
formalisant leur appartenance au “groupe-métier ”. Or cette double
appartenance à deux types de collectifs peut se révéler difficile pour les salariés.
Une étude réalisée par H. ZANNAD3 dans un contexte de développement de
nouveaux produits de l’industrie automobile permet de mieux cerner ces
phénomènes. L’auteur identifie ainsi les trois principales figures de participation
au groupe projet :
1. Les “ambassadeurs métier ” se caractérisent par leur participation
antagoniste au groupe projet. Ils cultivent une forte proximité
3
H. ZANNAD, « Quelle participation des salariés à la gestion par projet ? », Problèmes
économiques, N°2717, 13 juin 2001, p. 1 à 6
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relationnelle avec la hiérarchie métier, un faible sentiment
d’appartenance et de responsabilité à l’égard du projet, un fort ancrage
dans un rôle d’expert technique et le désir de résister à la pression du
projet.
2. Les “ambassadeurs projet ” se caractérisent au contraire par leur
participation engagée au groupe projet. Ils ont une plus grande
proximité relationnelle avec le projet qu’avec le métier, un goût
prononcé pour les aspects économiques et pour une vision élargie de
leur travail et le désir d’accorder davantage de pouvoir décisionnel aux
projets.
3. Enfin, les “doubles ambassadeurs ” se caractérisent par leur
participation critique au groupe projet. Ils cultivent une proximité
relationnelle aussi forte avec le projet qu’avec le métier, un goût aussi
prononcé pour le travail de nature “technique ” que pour le travail de
nature “économique ” et la volonté d’encourager la coopération entre les
métiers et les projets.
H. ZANNAD conclut la présentation de son étude par une comparaison des
“avantages ” respectifs procurés par le métier et le projet : si le métier peut offrir
davantage de sécurité relationnelle et professionnelle que le projet, ce dernier
offre, en revanche, davantage de “sens ” que le métier dans la mesure où il
permet aux participants de vivre une expérience complète, d’accéder à une
vision élargie de l’entreprise, de participer à une aventure qui donnera matière à
récit et d’accéder à l’évidence des résultats et à l’autonomie.
Certains voient aussi dans l’organisation par projet une opportunité
supplémentaire pour les salariés carriéristes de développer des réseaux
personnels et d’optimiser leur trajectoire individuelle.
• De nouveaux risques d’exclusion et de stigmatisation
L’organisation par projet peut aussi générer de nouveaux risques d’exclusion :
certains salariés peuvent être exclus (ou s’exclure d’eux-mêmes) de l’univers des
projets lorsque celui-ci fixe comme barrières à l’entrée la qualification, un certain
niveau d’expérience, la jeunesse, l’implication spontanée, etc. Il en résulte une
dévalorisation pour ceux qui n’occupent pas de fonction projet.
• Des collectifs non solidaires qui ne protègent plus les salariés
Les groupes de projet ne sont pas structurés de la même façon que les équipes
fonctionnelles “traditionnelles”. En effet, au sein d’un groupe projet, chaque
individu est considéré comme une “micro entreprise ” qui entretient des relations
de type “clients – fournisseurs ” avec les autres membres du groupe projet, les
salariés étant jugés en quasi-permanence entre eux sur leur compétence au sein
du projet.
Le mécanisme de régulation qui régit ces groupes projets ressemble davantage à
un “marché ” qu’à un processus collectif basé sur la cohésion et la solidarité.
Lorsqu’un individu rencontre des difficultés pour répondre aux attentes (voire
aux pressions) du responsable de projet ou des autres membres du groupe, il ne
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peut souvent compter que sur lui-même, contrairement aux équipes
fonctionnelles qui permettent de faire appel à un collègue possédant les mêmes
références.
De fait, les groupes de projet exposent les individus à davantage de stress en ne
leur permettant pas de recourir aux mécanismes traditionnels de solidarité
développés par les “gens du même métier ”.
• Des collectifs à durée limitée qui génèrent des problèmes de mobilité
et de précarité internes
L’introduction d’une organisation par projet peut contribuer à brouiller les
identités traditionnelles des collectifs de travail qui se sont construites sur une
unité de temps, de lieu et de statut.
Les nouveaux collectifs basés sur des “groupes projets ” à géométrie variable
peuvent avoir une durée de vie trop courte pour générer une véritable identité
collective.
A l’inverse, lorsqu’un projet “au long court ” prend fin, l’entreprise doit parer le
risque d’appauvrissement des compétences et les éventuelles difficultés de
réadaptation si les acteurs-projet ont été éloignés trop durablement de leur base
métier.
Des problèmes de précarité et de mobilité se posent par exemple pour les
salariés qui ont été affectés à temps plein sur un projet et peuvent amener
certaines tensions si il n’y a aucun nouveau projet pour eux en interne ou en
externe. Ainsi, ces salariés doivent radicalement changer leur vision du travail,
en apprenant à gérer leur carrière professionnelle comme l’entreprise conduit sa
stratégie, en investissant dans l’évolution de leurs compétences. Or cette
capacité est loin d’être donnée à tout le monde.
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3. Mettre en place une organisation et un management “par
projet ”
3.1. La décision de recourir à une organisation et un management “par
projet ”
Il n’y a pas de modèle unique d’organisation et de management par projet, et les
pratiques varient fortement en fonction des secteurs, du type de projet, de la
culture de l’entreprise ou de sa taille, etc.
Cependant, certains critères permettent de dire si le recours à une organisation
et à un management “par projet ” est pertinent :
1) La complexité : les savoirs utiles à la réalisation du projet sont
dispersés dans les services et même à l’extérieur, ces savoirs sont à
exploiter, à combiner.
2) L’incertitude : elle renvoie ici à l’innovation, i.e. que les savoirs utiles
au projet sont encore inexistants, à créer. Sans parler d’invention pure
(cas exceptionnel), il s’agit de situation où la rupture (dans le produit,
l’offre, la prestation) est perçue comme nécessaire. Pour l’atteindre, il
faut renouveler les combinaisons de savoirs, s’appuyer sur des
situations de références inédites, se défaire de schémas anciens…
3) La réactivité : que l’on peut définir comme la capacité
organisationnelle à réarranger l’organisation du travail de sorte à
apporter une réponse rapide (et même à anticiper) à la demande du
marché est une des vertu de l’organisation par projet. Elle est la
réponse à la chrono-compétition qui exige que des décisions soient
prises le plus rapidement possible et donc au niveau local…
4) Les coûts de transactions : ce sont les coûts de communication,
d’échanges, de négociation nécessaires pour arriver à un accord dans la
définition d’un objectif, d’une solution technique, de l’usage des
ressources, de la responsabilité, etc. Plus un projet implique d’acteurs
aux intérêts divergents et aux métiers différents avec des enjeux forts,
plus ces coûts seront importants. Dans ce cas, les modalités
organisationnelles de coopération et d’arbitrage devront être définies de
sorte à maîtriser ces coûts au mieux.
5) La fréquence des projets : de même, si la fréquence ou le nombre de
projets à réaliser est significatif, et exige la mobilisation de ressources
importantes, alors l’entreprise aura intérêt à assouplir son organisation
pour créer de la transversalité et de la mobilité interne.
16
3.2. Conseils préalables
• Quelques principes de base
Pour éviter que le management de projet reste sans effets, quelques principes
doivent être respectées :
 Une prise en compte des caractéristiques des salariés au sein de
l’entreprise : compétences, qualifications, identités professionnelles,
collectifs de travail, réseaux de solidarité, ...
 Une implication forte de la Direction, de l’encadrement, des
salariés et de leurs représentants, assurant un appui des différents
acteurs à la démarche elle-même, en n’oubliant pas ceux qui en
supporteront les conséquences.
 Un chef de projet et un comité de pilotage pour manager le projet.
Même si en termes de ressources, l'investissement est lourd, le ou les
projets doivent être incarnés par quelqu'un qui ne se consacre qu'à cette
tâche,
 Une communication forte sur le projet avant, pendant et après la
mise en œuvre de la dynamique de changement, avant, pendant et après
chaque projet.,
 Un programme de déploiement mixant assistance opérationnelle sur des
projets pilotes et formation (par un tiers intervenant), adaptable aux
différentes populations concernées. Il est important que la Direction
s'engage dans un important investissement immatériel par le biais
de formation action dense ou par le biais d'un accompagnement dans la
durée.

Des indicateurs pour mesurer l’efficacité de la démarche et engager
de nouvelles actions. Obtenir des résultats intermédiaires mesurables et
rapidement accessibles permet d'entretenir la motivation des équipes

Respecter la culture d'entreprise en matière de délégation et
d'autonomie, c’est-à-dire, accepter que l'encadrement "lâche prise" en
déléguant rapidement et accepter que les acteurs prennent de nouvelles
responsabilités.
• L’importance d’un outillage RH adapté
Comme nous l’avons évoqué plus haut dans la partie consacrée aux conditions et
aux risques de l’organisation et du management “par projet ”, la co-existence de
ces différents groupes d’acteurs (experts, hiérarchiques, sous-traitants,
consultants, managers de projet, donneurs d’ordre) ne va pas de soi : elle
recouvre des individus dont les statuts, les compétences, les intérêts et même le
rattachement juridique à un employeur peuvent être différents.
D’autre part, la coopération entre personnes issues de différents métiers, la prise
de risques inhérente au projet, l’ouverture à l’autre, accepter d’être sous une
17
double autorité (chef de projet et responsable hiérarchique), ne sont pas des
comportements spontanés.
Enfin, le nouveau rapport au travail induit par le projet ne va pas sans risques
pour les personnes : stress, incertitude quant à l’avenir professionnel, pression
liée à l’ambiguïté des rôles et les contradictions d’objectifs, intensification du
travail, mobilisation subjective forte (engagement “total ”), risques d’exclusion
pour ceux qui n’arrivent pas à supporter un régime qui par certains aspects met
chacun en concurrence avec l’autre, etc.
Tout cela exige un pilotage et un outillage GRH adapté : formation, gestion des
carrières, mobilité maîtrisée, reconnaissance, redéfinition des responsabilités…
• La prise en compte des différentes étapes clés d’un projet
La combinaison de compétences utiles au projet varieront en fonction de l’étape
du projet :
 En phase amont. Brain storming, étude d’opportunité, pré-conception
et analyse des besoins impliqueront plutôt les commanditaires ou des
acteurs “mandatés ”, tels les experts marketing pour réaliser une étude
de marché sur les besoins “futurs ” de la clientèle par exemple.
 En phase d’analyse détaillée. Verrouillage des choix, étude de
faisabilité, précision des spécificités, affectation des ressources,
référentiel projet… Cette phase implique les acteurs précédents ainsi
que des responsables hiérarchiques métiers ou fonctionnels et des
experts.
 En phase de réalisation. Les membres de l’équipe projet et les
managers concernés sont pleinement impliqués dans la réalisation du
projet, l’animation et le respect des contraintes.
Il est moins coûteux d’interrompre un projet en amont qu’en phase de réalisation
alors que la majeure partie des investissements a déjà été réalisée. Par contre,
plus on se situe en amont, moins on a de connaissances sur le projet, ses
chances de succès, ses coûts éventuels, etc. et donc plus il est difficile de
trancher sur sa pertinence ou sa faisabilité par contre, plus la gamme de choix
est grande. Il y a donc toujours une prise de risque : continuer à investir pour
éventuellement découvrir que l’on a eu tort, ou interrompre le projet et perdre
une opportunité… qui sera saisie par un concurrent.
Dans cette situation de dilemme, la question est moins de décider rapidement
que de générer des connaissances permettant de prendre une décision fondée.
18
3.3. Synthèse des points de vigilance
Risques ou
difficultés
Repères
Conditions de travail, management et
GRH
la définition de
l’objectif du
projet
Le critère premier
a ici trait à
l’innovation
recherchée :
La compétence d’animation du chef de projet est ici
composante clé de succès. La quête d’innovation
nécessite le droit à l’erreur (se tromper c’est
apprendre).
plus elle est
significative, plus
il sera nécessaire
de mettre en
débat l’objectif et
de confronter les
points de vue afin
de faire émerger
des solutions
innovantes. Y
compris en
revoyant
progressivement
l’objectif.
Dans le cas d’un objectif prédéfini et fixe, la question
est moins celle de la créativité (innovation) que de la
coordination et du contrôle. La compétence
gestionnaire est ici la composante clé.
Les contraintes
ont, pour partie,
un caractère de
substituabilité :
avec plus de
budget on peut
faire les choses en
moins de temps ;
avec moins
d’exigences
techniques on
peut aller plus
vite ; un délai plus
long permet de
mieux respecter
les contraintes
techniques…
Le dilemme a trait à la “mise sous tension ” : des
contraintes fortes incitent les acteurs à innover, à sortir
des sentiers battus pour “s’en sortir ”. Mais des
contraintes trop fortes peuvent bloquer l’initiative, ou
inciter les acteurs à “tricher ”, ou à se renvoyer la balle
des échecs.
Les modalités de
constitution de
l’équipe projet
dépendent d’abord
de l’ampleur du
projet et de la
taille de
l’entreprise. Les
PME n’ont parfois
que peu de choix
qui s’offre faute
d’effectif.
Le projet doit s’inscrire dans le projet professionnel du
salarié et constituer pour lui une occasion
d’enrichissement sur ce plan.
Un objectif
défini de
manière précise
et autoritaire ?
Un objectif
défini de
manière floue et
ouverte ?
La
détermination
des
contraintes :
De temps
De budget
Techniques
La constitution
de l’équipe
projet
Qui choisir ?
Quels critères de
choix ?
Qui choisit ?
Comment
choisir ?
La
reconnaissanc
e
Travailler en projet est exigeant, certains salariés
peuvent ne pas supporter ce stress : des modalités de
retour en cours de projet doivent être envisagées..
Le service GRH doit Il importe d’évaluer le travail de l’équipe projet puisque
innover pour
c’est le travail collectif qui est source d’innovation.
parvenir à articuler L’évaluation individuelle doit mettre l’accent sur les
les trajectoires
critères de coopération en particulier.
“métiers
”
et
Reconnaissance
“projets ”.
de l’individu ou
19
«de
Organisation
par projetles
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Repenser
l’équipe et? management
référentiels
compétences et les
carrières. La
culture projet exige
d’être “outillée ” au
de l’individu ou
de l’équipe ?
Par le
hiérarchique ou
le chef de
projet ?
À quel
moment ?
Quels outils et
modalités ?
Le pilotage de
l’équipe projet
Conflits et luttes
de pouvoir au
sein
de
l’équipe ?
Retard
dans
l’avancée
du
projet ?
Tensions,
manque
de
coopération,
faible
participation de
certains
individus au sein
de
l’équipe
projet ?
“projets ”.
Repenser les
référentiels
compétences et les
carrières. La
culture projet exige
d’être “outillée ” au
plan RH sinon elle
n’émerge pas.
Le hiérarchique reste le principal responsable de la
carrière de l’individu, l’évaluation par le chef de projet
constitue un élément de la trajectoire professionnelle.
Attention ! La
valorisation de la
culture projet peut
entraîner une
dévalorisation en
creux de ceux qui
ne font pas partie
des équipes
projet.
Il importe de
saisir
qu’au
début,
une
équipe projet
est constituée
d’individus dont
les expertises
sont différentes,
les regards sur
le
projet
divergent, les
statuts inégaux
parfois et que la
première
difficulté
est
d’apprendre à
travailler
ensemble
malgré et en
s’appuyant sur
ces
divergences.
Le management du projet doit intégrer ces différents
aspects. Ne pas uniquement se centrer sur l’efficacité
ou la tâche, mais donner toute sa place (ce qui n’est
pas toute la place) au climat (l’importance de
l’humour comme réducteur de tensions) et aux jeux
de pouvoir (le conflit est utile…).
Un “tuteur ”, un chef de projet d’expérience, peut être
en appui au chef de projet.
20

L`organisation et le management “par projet”

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