N0TES DE COURS 2013 Portion B – Prise de décisions

N0TES DE COURS 2013
Portion B – Prise de décisions
FONCTIONNEMENT ENTREPRISE 143-MV
PAR : YVES R. MORIN
TABLE DES MATIÈRES
La prise de décision
Les types de décisions selon le niveau hiérarchique des cadres
Les décisions institutionnelles
Les décisions administratives
Les décisions techniques
L’univers de la prise de décision
La décision prise en état de certitude
La décision prise en état de risque
La décision prise en état d’incertitude
Les catégories de problèmes
Les catégories de prises de décisions et leurs fondements
Les décisions novatrices ou décisions non programmées
Les décisions adaptatives
Les décisions courantes ou les décisions programmées
La méthode de résolution de problème
Les outils de la méthode de résolution de problèmes
Prise de décision en groupe
Les contraintes de la méthode de prise de désicion
1
La prise de décision
La prise de décision est le processus qui amène à privilégier l’une de deux ou
plusieurs options en vue d’atteindre un objectif donné Elle fait intervenir quatre
éléments :
1. un but ou un objectif
2. des options
3. des conséquences
4. un choix
Lorsque l’on prend une décision c’est pour atteindre un objectif. Ainsi, on modifie
un produit (décision) afin de conquérir une plus grande part de marché (objectif).
Il doit en outre exister différentes options pour que l’on ait à prendre une
décision. Toute décision entraîne des conséquences favorables ou défavorables.
L’identité des décideurs
Tous les cadres, tant de terrain, intermédiaires que supérieurs, prennent des
décisions.
C’est pourquoi on peut regrouper ces dernières en trois grandes
catégories soit les décisions institutionnelles, administratives et techniques.
La
figure suivante illustre ces divers types de décisions prises par une entreprise de
mode qui veut s’installer au centre ville de Montréal.
2
Les types de décisions selon le niveau hiérarchique des cadres
Décideurs
Cadres supérieurs
Types
décisions
de
Décisions
institutionnelles
Décisions à prendre
Doit-on ouvrir une nouvelle
boutique au centre-ville de
Montréal ?
Qui sera responsable de la
mise
en
place
de
cette
nouvelle boutique ?
Décisions
Qui seront les fournisseurs ?
Cadres intermédiaires
administratives
Quelles
collections
de
vêtements offrira-t-on ?
Quelle sera la clientèle cible ?
Cadres de terrain
Décisions techniques
Quel
logiciel
utilisera-t-on ?
3
comptable
Les décisions institutionnelles relèvent des cadres supérieurs, lesquels se
laissent beaucoup influencer par leur environnement extérieur. Ces décisions
sont importantes pour la survie de l’entreprise et comportent des risques élevés.
Elles touchent non pas à une seule fonction de l’entreprise telle la
commercialisation, mais plutôt l’entreprise dans son ensemble.
Les décisions administratives sont ordinairement le fait des cadres
intermédiaires. À l’exemple des décisions institutionnelles, elles visent surtout à
harmoniser les activités de l’entreprise avec son environnement extérieur.
Citons, entre autres, un directeur de la commercialisation qui adopte une
stratégie en matière de prix ou de publicité afin d’accroître sa part de marché.
Avant de prendre cette décision, il aura examiné diverses composantes de
l’environnement extérieur, dont les préférences des consommateurs, le nombre
de clients possibles, les activités de ses principaux concurrents et les
réglementations qui s’appliquent à la fabrication, à la commercialisation et à la
vente des produits en cause. Règle générale, les décisions administratives se
rapportent à une fonction particulière de l’entreprise (telles la production, la
commercialisation, les ressources humaines, les finances).
Les décisions techniques sont du ressort des cadres inférieurs. Elles se
rattachent à une activité bien précise au sein de l’entreprise et ont pour but
d’assurer la transformation des intrants (ressources) en extrants (biens). Le
responsable de la perception des comptes clients, par exemple, peut envisager
d’informatiser son système comptable. Il s’agit là d’une décision technique, car
ce gestionnaire et le directeur du service d’analyse devront choisir le logiciel
approprié.
4
L’univers de la prise de décision
Si tous les problèmes que devaient résoudre les gestionnaires étaient bien définis,
ces derniers pourraient trouver facilement une solution en suivant une procédure
simple. Si un gestionnaire avait le choix entre deux imprimeurs pour faire
imprimer quelque millier de dépliants publicitaires, une calculatrice pourrait aider
à déterminer quel imprimeur offre le meilleur prix. Toutefois, les gestionnaires
font souvent face à des problèmes plus complexes étant donné qu’ils ont
fréquemment à évaluer plusieurs options comportant chacune des avantages et
des inconvénients.
Avant même de prendre une décision finale, les gestionnaires doivent connaître à
fond l’ensemble des conditions et des événements liés au problème à résoudre.
Les conditions qui entourent la prise de décision présentent des variations quasi
illimitées. Cependant, il est généralement possible de les répartir selon trois
types de situation : les décisions prises en état de certitude, celles qui sont prises
en état de risque et celles prises en état d’incertitude.
La décision prise en état de certitude
Un gestionnaire qui prend dans un état de certitude dispose d’une information
complète sur les diverses options ou stratégies possibles, sur l’ensemble des
conditions et événements liés au problème à résoudre et sur les gains associés à
chacune des options ou stratégies. Ces problèmes sont généralement réglés par
des décisions de type courant ou routinier. Il est, par exemple, relativement
facile d’opter pour l’achat d’un modèle d’imprimante à laser à l’aide de
renseignements précis tels que le coût de l’imprimante, la durée de la garantie du
fabricant, la capacité de chargement en feuilles, l’alimentation automatique, etc.
L’information peut se révéler suffisamment précise pour permettre d’en arriver à
une décision. Ce type de prise de décision relève des cadres inférieurs.
La décision prise en état de risque
La prise de décision s’effectue toutefois le plus souvent en état de risque. Le
décideur connaît les options, ainsi que les gains et les risques liés à la décision.
Pour arriver à prendre une décision, le gestionnaire attribue une probabilité
mathématique à chacune des options.
Il peut donc calculer l’espérance
mathématique de gain de chaque option et choisir celle dont l’espérance de gain
est la plus grande. Il s’ensuit également une part de risque, car le décideur ne
peut évaluer toutes les conséquences « probables » des diverses options. Toute
décision comporte une part de risque si l’on ne peut être absolument certain de
ce qui en découlera. C’est là qu’intervient le calcul des probabilités, lequel
permet d’évaluer combien de fois sur cent une expérience donnée engendrera le
même résultat.
Le gestionnaire d’une entreprise de mode qui veut
commercialiser une nouvelle collection de vêtements ou conquérir un nouveau
marché prend une décision en état de risque.
5
La décision prise en état d’incertitude
Le gestionnaire qui prend une décision en état d’incertitude ne possède pas de
renseignements sur chacune des options existantes, ne les connaît pas toutes et
ne peut leur attribuer une probabilité. Il penche peut-être en faveur d’une
certaine possibilité, mais le fait qu’il n’a pas toute l’information utile l’empêche de
prévoir les conséquences de chaque option. Même si le gestionnaire connaît
toutes les options et tous les gains possibles il ne connaît pas les probabilités
d’occurrence de l’événement. Ce type d’environnement de la prise de décision
présente le plus de difficulté pour un gestionnaire d’entreprise de mode
6
Les catégories de problèmes
Afin d’améliorer la qualité de la prise de décision, il faut être en mesure de
catégoriser les problèmes et ainsi établir la façon dont ils seront traités.
Les problèmes urgents sont ceux qui nécessitent une intervention immédiate.
Une déclaration de grève, la réaction négative des consommateurs face au
lancement d’une nouvelle collection de vêtements sont des exemples typiques de
ces problèmes.
Les problèmes non urgents exigent une solution, mais sans présenter le
caractère d’importance ou d’immédiateté des problèmes urgents. La très vaste
majorité des problèmes de gestion se retrouvent dans cette catégorie.
Enfin, les problèmes d’opportunité sont ceux qui présentent des possibilités de
gains énormes si les actions appropriées sont prises à temps. Il s’agit surtout de
saisir l’occasion d’utiliser de nouvelles idées plutôt que de difficultés à résoudre.
7
Les catégories de prises de décisions et leurs fondements
En plus de faire face à différentes catégories de problèmes, les gestionnaires se
retrouvent dans différentes situations de prises de décision.
Les décisions peuvent être courantes, adaptatives, novatrices, programmées et
non programmées. Chacune de ces catégories de décisions peut être reliée à un
niveau hiérarchique et à un état particulier de la prise de décision :
 les cadres de terrain prennent des décisions courantes (routinières)
en état de certitude;
 les cadres intermédiaires prennent des décisions adaptatives dans un
état de risque;
 les cadres supérieurs prennent des décisions novatrices en état
d’incertitude.
Les décisions novatrices ou décisions non programmées
Uniques, exceptionnelles et non structurées, ces décisions se prennent rarement.
Les décisions novatrices comportent une bonne part d’incertitude et ne résultent
pas de l’application de règles déterminées. On peut y inclure, entre autres, la
décision de lancer une nouvelle gamme de produits, de changer de réseau de
distribution. Pour prendre de bonnes décisions novatrices, il faut avoir un
jugement sûr, une imagination créative et un esprit d’analyse, et recourir à des
méthodes quantitatives afin d’arriver à un meilleur choix.
Les décisions adaptatives
Ces décisions représentent des choix que font les gestionnaires en réaction aux
changements observés sur le marché. Au contraire de ceux qui ont à prendre
une décision novatrice, les cadres qui ont à faire un choix adaptatif peuvent s’être
déjà trouvés dans des circonstances semblables. Ils connaissent alors dans une
certaine mesure les conditions qui s’appliquent de même que le résultat potentiel
de leur décision. Le risque en cause demeure toutefois important et plusieurs
cadres participent en général au processus décisionnel. Prenons l’exemple de La
Baie au centre ville de Montréal qui a entrepris des rénovations majeures de son
magasin suite à l’installation des Ailes de la Mode et de Simons. Règle générale,
ce type de décisions que prennent les gestionnaires est en réaction aux décisions
prises par les compétiteurs. Ils veulent ainsi maintenir leur part de marché.
8
Les décisions courantes ou les décisions programmées
Les décisions de cette nature apportent une solution à des problèmes simples et
répétitifs qui surviennent fréquemment comme le choix d’un mets pour le dîner
ou des vêtements à porter selon la circonstance.
Dans le monde des affaires, on prend des centaines de décisions à caractère
répétitif, le plus souvent en respectant un ensemble de règles, de marches à
suivre ou de mesures établies. Une politique administrative peut en effet faciliter
la prise de décision courante. On peut ainsi adopter une règle stipulant par
exemple :
 toute personne qui demande la carte de crédit de l’entreprise devra
avoir une cote de 60 points ou plus afin de l’obtenir;
 que l’employé qui arrive constamment en retard se verra appliquer
une sanction disciplinaire, soit 2 jours de suspension sans solde.
La politique et les marches à suivre expliquées par écrit aident les individus à
faire rapidement un choix, car elles rendent inutile une analyse détaillée. Or,
comme la plupart des décisions courantes se répètent fréquemment et relèvent
de différentes personnes, il importe de rédiger des directives et des marches à
suivre pour ensuite s’assurer que tous les individus en cause les comprennent.
L’intuition, le jugement et la créativité dans la prise de décision
Les décisions basées sur l’intuition sont celles où le gestionnaire ne connaît pas
les facteurs reliés au problème ou celles où il est peu familier avec les solutions
généralement adoptées. Son choix se portera alors vers une solution sans avoir
procédé à une analyse poussée. En définitive, cette approche empirique est
fondée sur le vécu du gestionnaire.
Les décisions basées sur le jugement du gestionnaire sont également très
courantes dans le travail d’un gestionnaire. Les connaissances et l’expérience
accumulées dans la fonction qu’il détient ou même au sein de l’entreprise peuvent
lui être d’un grand secours dans la prise de décision portant sur de nombreux
problèmes routiniers. Son expérience lui a appris à recourir à un ensemble de
règles de routine d’une efficacité éprouvée. Son sens commun lui permet de
prendre une multitude de décisions quotidiennes sans faire d’analyse détaillée de
la situation puisqu’elle lui est familière.
Il est difficile de conclure que la prise de décision consiste en un exercice objectif,
rationnel et systématique. La prise de décision est un processus mental effectué
par un être humain et donc lié à tous les aspects négatifs et positifs caractérisant
l’individu. La recherche de la solution idéale comportant le rendement maximum
9
et la consommation minimum de ressources n’est pas la caractéristique
quotidienne de tous les gestionnaires. D’où, le gestionnaire devra faire preuve de
créativité1 dans le choix de la solution pour tenter d’obtenir le maximum
d’avantages tout en minimisant les coûts reliés à sa décision.
.
10
La méthode de résolution de problèmes
Pour résoudre des problèmes, il faut agir avec une certaine logique …
une logique certaine :
Les 4 préceptes fondamentaux de logique :
• Le premier était de ne jamais recevoir aucune chose pour vraie, que je ne la
connusse évidemment être telle : c'est à dire d'éviter soigneusement la
précipitation et la prévention; et de ne comprendre rien de plus en mes
jugements, que ce qui se présentarait si clairement et si distinctement à mon
esprit que je n'eusse aucune occasion de le mettre en doute.
• Le second de diviser chacune des difficultés que j'examinerais, en autant de
parcelles qu'il se pourrait, et qu'il serait requis pour les mieux résoudre.
• Le troisième, de conduire par ordre mes pensées, en commençant par les objets
les plus simples et les plus aisés à connaitre, pour monter peu à peu, comme par
degrés, jusques à la connaissance des plus composés; et supposant même de
l'ordre entre ceux qui ne précèdent point naturellement les uns les autres.
• Et le dernier de faire partout des dénombrements si entiers, et des revues si
générales, que je fusse assuré de ne rien omettre.
Pourquoi est-il nécessaire d’avoir une démarche de résolution de
problèmes ?
Nous avons tous été confrontés dans notre vie personnelle ou professionnelle à
des problèmes répétitifs. Prenons l’exemple d’une conduite de réunion où on peut
retrouver plusieurs problèmes :
- Les participants arrivent en retard, certains n’ont pas été prévenus
- La salle est trop petite, trop froide, trop chaude, etc. - L’objectif de la réunion
n’est pas clair, etc.
La première réaction face à un problème est souvent celle du "Y a qu’à...", "Faut
qu’on...", où nous proposons des solutions sans prendre en compte les véritables
causes du problème. Ces solutions restent bien souvent à l’état de vœu pieu car
elles ne sont pas formalisées. Les solutions mises en œuvre mais qui n’arrivent
toujours pas à résoudre le problème sont vite abandonnées.
La démarche de résolution de problèmes permet d'éviter tout cela et de
résoudre un problème de façon définitive, à la source même.
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Découvrir un problème POSSIBLE, c'est prendre conscience d'un
écart entre une situation perçue non satisfaisante et une
situation désirée ; c’est de déterminer
un besoin d’entreprise non-comblé.
Exemple :
Nous avions planifié vendre 12 000$ la semaine dernière et nous n’avons vendu
que 8 000 $.
Situation désirée : Vendre 12 000$
Situation perçue non satisfaisante : Nous avons vendu 8 000$
Besoin non-comblé : Nous sommes à 4 000$ de notre objectif
Est-ce que nous pouvons dire qu’il y a un problème ?
Posons-nous la question suivante : qu’est-ce qu’une méthode ?
Une méthode est un guide d’action afin d’éviter les solutions toutes faites. Il faut
éviter d’être un gestionnaire qui utilise les Thylénol.
Avantages de la méthode de résolution de problèmes
 Approche systématique et structurée d’un problème
 Plus de chance d’arriver à la bonne solution durable et efficace
 Meilleure perception des forces et faiblesses de l’entreprise
 Crédibilité plus grande vis-à-vis de l’entourage et de nos clients
 Découvrir et anticiper d’autres problèmes éventuels
Inconvénients de la méthode de résolution de problèmes
 Prend plus de temps que la solution Thylénol
 Change les habitudes de gestion
 Pas directement productif immédiatement
 Nécessite plus de ressources (matériel, humain,...)
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Les étapes de la méthode
(source : Christophe CABERLON )
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Reconnaissance d’un besoin non-comblé – problème possible
Identification du problème possible et verbalisation de ce dernier
Récolte des données pour vérifier s’il y a un problème
Recherche et analyse des causes du problème
Recherche et proposition des solutions (3, 4 ou 5 solutions)
Analyse de la faisabilité des solutions possibles (classement)
Planification de l’action et mise en œuvre d’une solution
Élaboration d’un plan de contingence (plan B)
Vérification des résultats
____________________________
1. Reconnaissance d’un besoin non-comblé – problème possible
Énoncer le besoin non-comblé
Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP).
La reconnaissance d’un problème examine la partie visible de l’iceberg
C’est la règle du 20/80
Les symptômes peuvent être dérisoires. Ce n’est qu’un aspect du vrai problème
possible et « C’est peut-être l’arbre qui cache la foret »
Chiffrer la situation actuelle (Feuilles de relevés, Tableaux, Histogrammes)
Décrire la situation souhaitée
Se fixer un objectif chiffré dans le temps
2. Identification du problème possible et verbalisation de ce dernier
Soulever un problème possible, c'est bien, le poser, c'est mieux. Cette étape est
très importante : Un problème possible bien verbaliser est à moitié résolu
Il s'agit de formuler le problème possible de façon précise et chiffrée (si possible),
que l'on pourrait qualifier d'ETENDUE ET LIMITES DU PROJET de telle sorte qu'une
personne extérieure puisse appréhender la nature et l'importance du problème
possible.
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3. Récolte des données pour vérifier s’il y a un vrai problème
Pour bien aborder un problème, vous devez être patient.
Vous devez bien comprendre la totalité de la situation avant de vous précipiter
pour proposer des solutions bidons.
Enquêter
Récolter les différents points de vue
Étudier
Etudier les facteurs humains
Examiner
Sentiments – rumeurs - frustrations
Statistiques – procédures - observations
Toujours reste POSITIF
Un problème technique peut se transformer en conflit.
Le problème sera résolu si tout le monde est d’accord sur l’énoncé
Les types de données :
•
Chiffres : mesures – précision - comparaisons •
Images : Représentation
claire • Schémas : Séquences claire • Mots : qualitatif – opinion - descriptions
Buts de la récolte des données : • Prévention • Analyse • Contrôle
• Amélioration • Prise de décision – acceptation / Rejet • Régulation
Caractéristiques des données :
Les données doivent refléter les faits concrets
Les données doivent être exactes et précises
Les données doivent être représentatives de la réalité.
Organisation des données :
Pourquoi cette donnée est nécessaire?
Les données sont-elles disponibles?
Ou trouver les données?
Comment collecter les données?
Qui va effectuer la récolte des données?
De combien de temps dispose-t-on?
Quelle est la période de récolte des données
Comment concevoir une feuille de relevé simple et complete
Récolter tous ce qui est mesurable – même si cela parait inutile
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4. Recherche et analyse des causes du problème
Cette étape se fait de manière répétitive en émettant des hypothèses qui sont
validées ou infirmées.
Chaque problème est un EFFET résultant d’une CAUSE.
Exemple : Un ordinateur ne démarre pas. [EFFET]
Panne de courant – Alimentation – carte mère, ... [CAUSES]
Diagramme de cause à effet
1) Écrire le problème ou les problèmes
2) Lister les différentes catégories de causes – méthode des « 6M »
Main-d’œuvre / Moyens / Matière / Méthodes / Milieu / Mesures
3) Détailler les causes possibles sur les branches 6M
Étudier les causes de TOUS les domaines sans a priori
Préparer un diagramme de cause et effet est formatif par luimême. Un diagramme de cause et effet est un guide pour la
discussion.
Les causes sont recherchées rapidement et les résultats sont
écrits sur le diagramme. Il sert de base à la récolte des données
nécessaires pour trouver la solution.
But du diagramme :
• Isoler un problème – déterminer les causes principales •
causes et sous causes • Répertorier les causes possibles
Classer
les
Identifier toutes les causes potentielles.
Vérifier chacune d'elles au regard des données disponibles sur le problème, ou à
l'aide de tests.
Identifier toutes les causes assignables.
Définir les actions correctives alternatives aux actions immédiates (curatives),
pour éliminer les vraies causes.
Une cause trop générale doit inciter à l'identification des causes plus fines et donc
à la recherche des causes de causes.
VERIFIER LES CAUSES PRINCIPALES:
• Estimer la (ou les) cause (s) principales. • Vote pondéré • Analyse multicritères
• Valider ensuite sur le terrain. • Feuilles de relevés • Enquêtes • Classer les
causes entre elles. • Vote pondéré.
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5. Recherche et proposition des solutions (3, 4 ou 5 solutions)
Cherchez des solutions, pas des responsables ! ! !
Des chercheurs qui cherchent, on en trouve, des chercheurs qui trouvent,
on en cherche . . .
• Lister toutes les solutions possibles aux causes retenues. (Brain storming)
La décision ne vous appartient pas toujours.
Pour des raisons de coût
Pour des raisons de responsabilité
Pour des raisons de disponibilité de matériel....
Besoin de l’accord de la direction
Une bonne préparation = 90% du succès
Structurez votre document.
1. Situation
2. Problème posé
3. Causes avec données mesurées
4. Alternatives possibles
5. Avantages et inconvénients des alternatives
6. Arguments du meilleur choix
7. Proposition de mise en œuvre (organisation, planification)
6. Analyse de la faisabilité des solutions possibles (classement)
Définir des critères de choix.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Retenir quelques critères : coût, efficacité, délai, confort, sécurité
Les quantifier
Les pondérer
Confronter chaque solution aux différents critères.
Analyse multicritères
Matrices de compatibilité
Choisir la (ou les) solution(s).
Vérifier que toutes les solutions ont été soigneusement examinées
La solution idéale est celle qui satisfait tous les critères
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Voici quelques critères permettant d’exercer un choix final.
La faisabilité
Il s’agit du critère qui permet de vérifier si le choix est applicable compte tenu
des contraintes de l’entreprise telles que les budgets, la technologie et les
politiques de l’entreprise.
La pertinence
Le critère « pertinence » mesure la capacité de la solution qui permettra de régler
entièrement le problème. Règle générale, une solution sera pertinente lorsqu’on
maintiendra la satisfaction de la clientèle tout en réalisant le plus grand profit
possible. Une solution rapportant un maigre bénéfice devra être rejetée.
L’acceptabilité
L’acceptabilité correspond à la capacité d’une solution d’obtenir la collaboration
des personnes impliquées dans son application. Ainsi, une décision peut s’avérer
excellente selon tous les critères techniques, mais un manque de collaboration
entre les personnes touchées par les changements découlant de la décision peut
entraîner des conséquences négatives graves et démontrer que la décision n’était
pas pertinente. Par exemple, le choix d’un candidat de l’extérieur comme
nouveau directeur du service peut être excellent; s’il est refusé par les employés
du service qui auraient préféré l’un des leurs, leur tiédeur à collaborer avec lui
peut être la preuve que le choix qui a été effectué n’était pas le meilleur et donc
signifier un échec pour lui.
Le coût
Le critère « coût » comprend l’ensemble des ressources financières, matérielles et
humaines et autres nécessaires à l’application de la solution retenue. Il faut aussi
ajouter les conséquences négatives de la décision telles que la baisse de la
motivation, le départ de personnes-clés, les conséquences sur les autres services,
la réaction des compétiteurs, etc.
La réversibilité
Ce critère mesure la possibilité de renverser la possibilité de renverser ou
d’annuler une décision limitant ainsi les effets négatifs si elle s’avère un mauvais
choix. Ainsi, la fermeture d’un hôpital représente une décision irréversible une
fois réalisée la réallocation des ressources humaines et des équipements. Par
contre, le choix d’un directeur de service est réversible : il peut toujours être
annulé ou une autre personne peut être nommée.
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7. Planification de l’action et mise en œuvre d’une solution
Préparer la mise en oeuvre.
• Q.Q.O.Q.C.P.
• (Faire) Réaliser et vérifier la mise en oeuvre
8. Élaboration d’un plan de contingence (plan B)
Quoi faire si la solution proposée ne fonctionne pas ?
9. Vérification des résultats
Mesurer et contrôler les avancements et résultats.
•
•
•
•
•
Q.Q.O.Q.C.P.
Histogrammes
Tableaux de suivi d'activité
Etablir les compte rendus de l'ensemble des problèmes traités
Présenter ces compte rendus et les résultats obtenus
Il est indispensable de contrôler c’est-à-dire de vérifier que les actions mises en
place sont efficaces et atteignent l’objectif défini.
Dans certains cas, il est nécessaire d’attendre quelques mois, de suivre
l’indicateur et de vérifier qu’il atteint bien la valeur définie dans l’objectif.
Dans le cas contraire, il faut remonter à l’étape précédente, vérifier ce qui n’est
pas correct (par exemple, les actions réalisées ne l’ont pas été correctement). Si
tout est correct nous "remontons" ainsi les différentes étapes jusqu'à ce que nous
trouvions une erreur dans la méthode. Nous corrigeons cette erreur puis nous
"redescendons les étapes".
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Les outils de la méthode de résolution de problèmes
LE BRAIN STORMING :
OBJECTIFS :
• Recueillir ou susciter le plus grand nombre d'idées possible.
PRINCIPE :
• Un individu a plus d'imagination en groupe que seul.
• La production d'idées est accrue quand l'individu n'est pas soumis à la critique
D'où 4 règles fondamentales ! ! !
• Tout dire.
• En dire le plus possible.
• Ne pas critiquer, ni commenter.
• Piller les idées des autres.
MODALITES D'UTILISATION :
Présenter et afficher le thème de réflexion avec les règles de travail
(Demander l'accord du groupe).
Recueillir toutes les idées au tableau (-papier-). Il faut dépasser une moyenne de
5 idées par participants
Exploiter chaque idée :
• Eliminer les idées superflues et les redites.
• Regrouper éventuellement par thème.
LE VOTE PONDERE :
OBJECTIFS :
• Sélectionner les idées les plus importantes.
PRINCIPE :
• Cet outil permet d'éliminer les idées secondaires et de se consacrer aux plus
importantes. Il a la même fonction que l'écrit d'un concours, il sélectionne les
meilleurs, mais ne décide pas des admis.
MODALITES D'UTILISATION :
Distribuer à chaque participant un capital de points (10 maxi), à répartir sur les
idées qui lui semblent importantes. (Fixer éventuellement un maxi par idée.)
Noter les points de chacun au tableau et les additionner.
Favoriser les échanges autour des seules idées qui ont reçu un grand nombre de
points
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E Q.Q.O.Q.C.P. :
J'ai 6 honnêtes serviteurs. Ils m'ont appris tout ce que je sais. Leurs noms sont :
Qui, Quoi, Où Quand, Comment, Pourquoi ?? Rudyard KIPLING
OBJECTIFS :
• Formaliser le descriptif d'un problème, d'une action ou d'une activité.
PRINCIPE :
• Cet outil oblige à un questionnement exhaustif. Il est très précieux pour
s'assurer qu'aucune ambiguité ne subsiste. C'est un anti flou redoutable.
MODALITES D'UTILISATION : Répondre aux questions :
• QUI ?
Personnes concernées, nombre, qualification, . . .
• QUOI ?
Définition, nature de l'action, du problème, de l'activité . . .
• OU ?
Lieux
• QUAND ?
Moment, durée, fréquences, dates
• COMMENT ?
Comment se manifeste le problème ? Comment se déroule l'action ou l'activité ?
(Moyens, manière, méthodes, assistance . . .)
• POURQUOI ?
Intérêt de traîter le problème ? Objectif de l'action / Raison de l'activité
• COMBIEN ?
Coût du problème Budget de l'action, financement
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DIX ATTITUDES POUR L'AMELIORATION
1 - Abandonner les idées fixes
2 - Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, réfléchir comment le faire
3 - Refuser l'état actuel de choses
4 - Réaliser immédiatement les bonnes propositions d'amélioration
5 - Ne pas chercher la perfection
6 - Corriger l'erreur immédiatement sur le terrain
7 - Trouver des idées novatrices
8 - Identifier en premier lieu la cause réelle afin de chercher ensuite la solution
9 - Enregistrer les idées multiples au lieu d'attendre l'idée géniale d'une seule
10 - Rendre l'amélioration permanente
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La prise de décision en groupe
Il arrive qu’un gestionnaire puisse prendre seul une décision, surtout lorsqu’elle
est de nature courante. Dans d’autres cas, cependant, il doit faire appel à ses
pairs ou à des subordonnés, ce qui amène une décision par consensus. Il en va
surtout lorsque la décision à prendre est complexe ou lorsque sa mise en pratique
nécessitera la collaboration de plusieurs cadres.
En prenant une décision collectivement, on encourage les cadres inférieurs ou des
spécialistes à définir le problème en cause, à mettre de l’avant diverses options
pour y remédier e t à fournir une plus grande quantité de renseignements utiles
lors de l’analyse de ce problème et de solutions proposées. Il faut plus de temps
pour en arriver à une décision collective parce que toutes les personnes
intéressées savent déjà pourquoi on a choisi cette solution et de quelle manière il
convient de l’appliquer.
Les avantages et les inconvénients de la prise de décision en groupe
Avantages

Lors de l’analyse du problème et des
solutions proposées, une plus grande
quantité de renseignements utiles est
obtenue.

Les problèmes peuvent être analysés de
différentes façons.

Les opinions des membres de divers
services ou divisions liés aux différentes
fonctions de l’entreprise sont prises en
considération lorsque la liste d’options
est dressée.

Les membres d’un groupe évaluent les
options possibles d’un plus grand
nombre de points de vue différents.

Ayant
participé
au
processus
décisionnel, les membres du groupe se
montreront plus motivés au moment
d’appliquer la solution choisie.
Inconvénients

Il en coûte plus cher pour prendre une
décision
en
groupe
(temps
et
ressources.

Il arrive que des facteurs liés aux
individus qui sont membres du groupe
prennent une trop grande importance
par rapport aux objectifs visés.

Une
méthode
collective
s’avère
inefficace lorsque l’on doit en arriver
rapidement à une décision.

Une décision collective résulte parfois
d’un compromis de la part des membres
du groupe.

Lorsque des supérieurs hiérarchiques
assistent aux rencontres ou qu’un
membre du groupe démontre une forte
personnalité, il arrive que la décision
prise ne soit pas vraiment collective.
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Les contraintes internes et externes
On pourrait croire que le processus de la prise de décision est simple et logique et
qu’il suffit d’adopter une approche collective pour résoudre un problème
complexe. Dans les faits, cependant, il peut s’avérer très difficile d’en arriver à
une décision. Toute entreprise dispose en effet d’un budget limité. Des groupes
de pression contraignent en outre les entreprises à faire des choix qui profitent à
la société en général, mais pas nécessairement à leurs actionnaires. Dans
d’autres cas, ils à affronter une crise résultant, par exemple, du lancement d’une
nouvelle gamme de produits par une entreprise rivale ou d’une réduction
importante des prix adoptée par plusieurs de leurs concurrents. En pareille
situation, les gestionnaires doivent réagir promptement et sans connaître tous les
faits utiles, ce qui rend la prise de décision très ardue.
Les difficultés
qu’éprouvent les dirigeants d’entreprise à prendre des décisions s’expliquent par
divers éléments : la quantité limités de ressources, les réalités politiques, les
contraintes sociales et les crises.
La quantité limitée de ressources
Les gestionnaires d’entreprises prennent aujourd’hui leurs décisions en disposant
de beaucoup moins de ressources qu’il y a une vingtaine d’années. Depuis le
début des années 1990, les grands quotidiens ne cessent de faire mention
d’entreprises de tout genre et de toute envergure qui ont dû réduire leur budget
d’exploitation et leur taille.
Les réalités politiques
Les gestionnaires sont également appelés à négocier et à faire des compromis
avant de prendre une décision finale. Or, lorsqu’ils négocient, les dirigeants
d’entreprise doivent arrêter en tenant compte de certaines décisions politiques et
du point de vue de divers groupes de pression.
Bien que les gestionnaires agissent de manière logique et fassent participer de
nombreux membres de leur entreprise au processus décisionnel, ils ont à faire
des choix qui tiennent compte du point de vue des recommandations de groupes
de l’extérieur défendant des intérêts particuliers.
Les gestionnaires ont
conscience qu’ils vivent dans une société complexe où il leur faut examiner la
position de tous les groupes ayant des intérêts précis. Ils ne croient pas
nécessairement que le processus décisionnel politique ou la négociation aient un
caractère néfaste. De fait, ils y voient plutôt un défi constituant une réalité de la
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vie et un processus qu’il leur faut accomplir dans une société pluraliste lorsque
des décisions importantes s’imposent.
Les contraintes sociales
Les dirigeants d’entreprise se préoccupent également des intérêts et de l’opinion
de leurs employés. Ils savent que si ces derniers ne participent pas à la prise de
décision qui influent sur leurs conditions de travail ou sur les procédés qu’ils
doivent utiliser, ils y réagiront de manière défavorable et témoigneront leur
mécontentement. Ainsi, advenant le choix d’adopter de nouvelles techniques au
sein de l’entreprise, il conviendrait d’en discuter avec les employés pour examiner
avec eux les effets de cette décision sur leur travail et établir à quel rythme on
devrait apporter ce changement.
Les crises
Les gestionnaires doivent aussi faire des choix sous la pression des circonstances.
En effet, il survient parfois des problèmes graves qui les obligent à prendre une
décision rapide. C’est le cas, entre autres, lorsque l’on découvre un défaut de
fabrication sur un modèle d’automobiles, lorsque des produits toxiques
s’échappent d’un train ayant déraillé ou lorsque des employés mécontents
altèrent un bien de consommation.
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