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Eléments de recherche : LIGNES DE REPERES : éditeur, toutes citations
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En couverture. Motivation par la psychologie, lutte
contre l'absentéisme dans son équipe, gestion de
sa carrière... Le manager doit être partout à la fois.
Ce qui n'est pas sans risques pour sa propre santé.
/
Devenir
un
bon
manager
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1. Outils
2. Coaching
Motiverpar
la psychologie sans
manipuler
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Faire face
aux. absences
répétées des
collaborateurs
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Claire Aube, Lionel Steinmann [email protected], [email protected]
L
inspiration managériale se niche parfois là où on ne
l'attend pas. Consultant rompu à la fréquentation des multinationales, cofondateur du cabinet Ascend Partners, Pierre
Crozier revisite opportunément... Candide pour y trouver un
message adapté à l'air du temps. « Les managers doivent cultiver
leur jardin ! » plaide-t-il. L'accélération de la vie économique, qui
n'offre même plus six mois de visibilité, et le scepticisme de plus
en plus répandu alimenté par certains discours venus d'en haut.
Les entreprises qui s'en sortent le doivent au travail de proximité
effectué par leurs managers, estime Pierre Crozier. Courage de ne
pas faire de fausses promesses, respect, écoute... Les valeurs qui
permettent de fonder une relation saine avec ses collaborateurs
sont intangibles. Mais pas pour autant universellement partagées.
Promus à des fonctions d'encadrement en raison de leur valeur
professionnelle, et trop rarement de leur appétence pour les
relations humaines, les managers sont souvent mal à l'aise avec
leurs collaborateurs. Pour mieux les comprendre, ils affectionnent
les tests psychologiques et autres grilles de personnalité. Au risque
de faire de sacrés dégâts en utilisant les outils de travers ! Mais
l'injonction de Voltaire, les cadres peuvent également se l'appliquer à eux-mêmes. Cultiver son jardin, c'est aussi soigner sa carrière et éviter les embardées liées à un retour de congé maternité
ou d'expatriation mal géré. Cela peut être aussi ménager sa santé
et du même coup préserver ses performances. Ce numéro spécial
d'Enjeux, édition 2007, réunit analyses, témoignages et conseils
destinés à leur faciliter la tâche.
L. S.
3. Perso
Préserver
son capital
santé en
écoutant
son corps
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U. Carrière
Réussir
son retour
après une
longue
absence
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_
r
Outils
Motiver par
lapsychologie
sans manipuler
U
tilise ton cerveau droit ! » « Ton
côté gardien introverti m'insupporte. » « Arrête de jouer
au parent normatif! » Au bureau, il n'est
pas rare désormais de faire l'objet d'une
de ces drôles d'injonctions. Les classifications et grilles de personnalité élaborées à partir de travaux sur la psychologie s'installent dans l'entreprise. METI,
Sosie, Papi ou autres méthodes des couleurs (voir encadré)... les cadres ne sont
pas contre l'idée de se livrer à quelque
« stnp-tease psychologique », pour
reprendre l'expression de Pierre Crozier,
dirigeant du cabinet Ascend Partners
Au-delà de la soif de connaissance de soi,
si typique d'une époque marquée par
l'essor du développement personnel, le
manager est à l'affût de toute clef susceptible de lui ouvrir un tant soit peu la
boîte noire du cerveau de ses collaborateurs. Le succès des outils de personnalité s'explique en effet par l'espoir de
comprendre les ressorts cachés de la
motivation d'autrui. « Les managers me
demandent souvent de leur donner une
grille capable de décrypter le psychisme
de l'individu, confirme le consultant
Gérard Pavy. Comme s'ils pouvaient
avoir une armée d'hommes robots équipes de boutons sur lesquels il suffit d'appuyer pour obtenir le bon comportement. » Une intention qui n'est pas
dénuée de tentation manipulatrice. Et
ce n'est que l'une des nombreuses questions posées par l'usage de ces outils.
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A l'origine, les théories de la personnalité d'où sont nrées les grilles et autres
classifications ouvrent de nouveaux horizons à des cadres souvent réputés « analphabètes en matière de psychologie »,
selon les mots du consultant Marcel
Saigne. « Elles permettent de prendre
conscience du fait que nous sommes
tous différents », ajoute Soma Artinian,
directrice de l'Université de la transformation, une nouvelle offre de management de Capgemini. A prion, c'est une
évidence. Maîs cette « découverte », validée par des tests et déployée à travers des
méthodes de communication de plus en
plus sophistiquées, constitue une vén-
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Je n'utilise jamais les tests
pour juger un salarié
II ne s'agit pas d'un problème d'outil
mais de la façon dont on s'en sert. Nous
utilisons le METI comme outil de développement personnel dans le cadre des
programmes de formation que nous dispensons à nos hauts potentiels. Il ne s'agit pas aun test
de personnalité mais d'indicateurs qui donnent aux participants une grille de lecture sur
leurs préférences dans leurs
modes de fonctionnement
professionnel. L'idée est de
mieux se connaître pour
mieux se réaliser dans son travail. Nous le concevons donc
comme un appui à la connaissance de soi, et non comme
un outil de management. Les
tests sont mis en œuvre par
une société extérieure, et les
résultats communiqués aux
salariés, non à la hiérarchie.
Nous prenons également soin
de réaliser, en parallèle avec
le METI, une évaluation "360
degrés". Les deux outils sont
complémentaires el permettent d'éviter une tendance à la surinterprétation des résultats. Le METI peut
également avoir son utilité lorsqu'il y a
des problèmes de cohésion d'équipe.
Si chacun le passe, on peut mieux saisir
pourquoi le groupe ne parvient pas à
dégager un mode commun de fonctionnement. Cela permet une meilleure
compréhension des contributions de
chacun. A aucun moment toutefois
nous n'utilisons ces tests comme outil
prédictif de potentiel. Un salarié ne peut
en aucun cas être réduit au résultat qu'il
obtient à tel ou tel questionnaire.
table révélation pour des managers qui
ont souvent peu de connaissances en
sciences humaines. Louise Guerre, présidente de Serda, une société de conseil
en organisation de la mémoire et du
savoir, a ainsi utilisé une grille de personnalités par couleur pour apaiser une
situation tendue : « La formation a permis de reconnaître la personnalité de
chacun, raconte-t-elle. Les salariés ont
continue à s'y référer par la suite de
manière humoristique, en disant par
exemple : "Si tu réagis ainsi, c'est à cause
de ton côté vert minutieux"...»
La communication est plus fluide,
donc. Même si cela passe par un lanLIGNES2
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PAR QUELLE GRILLE ÊTES-VOUS PASSÉ ?
Si l'on vous définit par une formule de
quatre lettres: INTP, ESFP, ISTP... c'est
que vous venez de passer par la grille
METI (Myers Briggs Type Indicator), qui
définit seize types de personnalités selon
quatre dimensions : extraversion/intraversion, sentiment/pensée, jugement/perception, sensation/intuition. Si l'on vous
traite d'« enfant adapté soumis » ou de
« parent normatif», sachez que vous êtes
dans l'univers de l'analyse transactionnelle. Vous avez dû choisir parmi une centaine d'affirmations celles qui vous correspondaient le plus et le moins ? Vous êtes
certainement passé par les fourches eaudînes du Sosie, qui cherche non seulement à déterminer le caractère d'une per-
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sonne, mais aussi ses valeurs. A moins
que cela ne soit un Papi, ou le Sigmund
(clin d'œil à Freud ?), qui lui ressemblent
et sont beaucoup utilisés en recrutement.
Le manager, lui, préférera peut-être une
méthode de classement de ses collaborateurs par couleur : « rouge ardent »
pour les ambitieux énergiques et indépendants, « bleu frais » pour les analytiques
réserves et formels, « jaune brillant » pour
les communicatifs enthousiastes et « vert
calme » pour les méthodiques modestes
et fiables. Quoi qu'il en soit, il faut toujours vérifier l'éditeur de ces outils et leur
validation scientifique. Ce n'est pas un
hasard si les sectes ont pris pied dans ce
secteur du développement personnel.
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Le grand apport de
' ' j l
ces jO,
théories
de la
personnalité est
ri
sans doute de terrasser
le fantasme managérial
le plus répandu, celui
du collaborateur idéal.
gage parfois ésotérique Chez Crossknowledge, une société de formation à
distance, tous les salariés ont ainsi passé
un « ennéagramme », un outil censé
définir neuf traits de personnalité qui
peuvent être positifs ou négatifs selon le
contexte « Quand ma collaboratrice au
profil "penseur"et "artiste" devient ironique ou blessante, je lui fais simplement remarquer qu'elle est "désintégrée" », explique très séneusement Steve
Fiehl, directeur associé. Si l'on fait abstraction de l'emploi un peu surprenant
d'un tel vocabulaire, le jugement « sur
le moment difficile que la personne traverse, pas sur son caractere, dépassionne
le débat », assure-t-il Maîs le plus grand
apport de ces théories de personnalité
est sans doute de terrasser pour de bon
le fantasme managérial le plus largement répandu, celui du collaborateur
idéal « II n'y a pas des salariés faits pour
la réussite et d'autres condamnés à
l'échec • tout le monde a sa zone de succès », témoigne Pierre Hurstel, DRH de
Ernst & Young Forts de ce constat, les
consultants de Capgemini organisent
des jeux de rôle à partir du METI pour
que leurs clients apprennent à utiliser
différents registres, du plus émotionnel
au plus rationnel, selon le profil de leurs
interlocuteurs. Histoire de tirer le
meilleur parti des qualités de chacun
Ces outils séduisent aussi pour leur
simplicité Des modèles à deux dimensions, une poignée de personnalités
types, des couleurs et... « l'impression
que l'on a tout compris des relations
humaines en quelques heures », analyse
Maurice Thévenet, professeur au Cnam
et à l'Essec. Or, sans même parler des
pseudo-griHes de personnalité qui prospèrent sur le marché du développement
personnel, « trois resultats sur quatre
sont des erreurs lors de la première utilisation du METI, le test le plus validé »,
rappelle Marcel Saigne D'où l'importance d'aller au-delà de la simplicité
apparente des résultats, de prendre le
temps de cornger le tir, de se former.
Une prudence qui n'est guère de mise
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dans l'esprit du manager pressé. « On
me demande régulièrement de résumer
le profil de la personne en une page synthétique, raconte le consultant Olivier
du Merle, créateur de sa propre grille, le
"profil Radhar" Et les entreprises ne s'intéressent pas aux axes de développement
proposés Le bilan de personnalité est
d'ailleurs rarement suivi d'un coaching. » Quand il ne se fait pas directement en ligne, sans l'intervention d'un
formateur pour expliciter les résultats
Or l'absence de recul peut faire de
gros dégâts Après avoir découvert qu'il
était un manager « relationnel », un
directeur général a radicalement changé
de comportement « Dès le lendemain
du test, il s'est montré très dur avec ses
collaborateurs, raconte Frédéric Adida,
coach et dirigeant de l'institut Assaté II
pensait que pour être un leader, il fallait
être strict, alors qu'il pouvait très bien
garder ce mode facilitant et relationnel. »
La tentation de l'étiquetage est encore
plus forte lorsque le manager applique
ces grilles à ses collaborateurs. Impossible de travailler avec untel, nos personnalités sont trop opposées, affirmerat-il en brandissant les résultats du test
« Une posture confortable qui permet
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Cela m'a aidé à relativiser
ma vision du monde
Je cherchais à comprendre pourquoi je
n'arrivais pas à communiquer avec
certaines personnes, quand fai découvert la programmation neurolinguistique (PNL). Au départ, j'étais un peu
méfiant devant son côté scientifique.
Mais fai tire un enseignement essentiel
des stages que fai suivis : la représentation que je me fais du monde
n'est jamais qu'une manière
parmi d'autres de le voir. Nous
avons tous des filtres qui nous
empêchent parfois de faire le
tri entre nos désirs et la réalité.
En tant que manager, il faut
aussi être capable - lorsqu'on
assigne une tâche à
quelqu'un - de faire accepter
cette décision. Donc de faire
comprendre à son collaborateur pourquoi sa représentation n'est qu'une des façons
de voir les choses. Le but n'est
pas que les uns et les autres
fassent ce que vous voulez,
mais de trouver des bases de
compréhension et d'acceptation communes. La précaution
de base à prendre dans l'utilisation de ces outils est de se
les appliquer à soi-même. On
ne peut pas demander à quelqu'un de travailler sur ses
représentations, sans comprendre l'efïbrt que cela représente. Ensuite, il faut être conscient que
toutes ces techniques semblent apporter
de la rationalité à la communication,
mais n'expliquent pas tout. Enfin, la responsabilité du manager n'est pas de
devenir un expert en communication
mais de placer ses collaborateurs dans
des situations où ils peuvent réussir. M*
w
de penser que les gens agissent comme
ils le font à cause de leur caractère, sans
se poser de questions sur le contexte »,
observe Jean-Louis Muller, directeur
associé à la Cegos. Encore moins sur le
rôle et la responsabilité du manager.
Or « quand on renonce à l'acquis pour
se fonder uniquement sur l'inné, autant
dire que l'on renonce au management »,
estime Pierre Crozier
Le nsque est aussi de tomber dans la
prophétie autoréalisatrice Si un bilan
souligne les difficultés potentielles d'un
salarié sur le terrain de l'organisation,
par exemple, son chef peut décider d'anLIGNES2
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ticiper les problèmes à venir en le houspillant avant même tout retard Ce qui
peut provoquer de l'incompréhension,
du stress et avoir l'effet inverse de celui
recherche avec un projet qui ne se fera
pas dans les temps « Loutil l'avait prédit », pensera in petto le chef, sans imaginer une seconde que son propre comportement a cree le problème. Quant
aux managers moins scrupuleux, ils
n'hésiteront pas à utiliser carrément les
grilles de personnalité pour justifier leur
opinion sur autrui. « Dans un cabinet de
conseil, toute l'équipe avait été testée,
maîs les résultats n'ont servi qu'à vahder
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les choix déjà posés en amont par le
manager », raconte Gérard Pavy, aujourd'hui dirigeant de Pavy Consultants La
presentation des classifications avec statistiques et nuages de points donne un
poids « scientifique » à ce qui n'est alors
qu'un jugement de valeur
Dès lors, un premier principe de précaution s'impose dans le recours à ces
outils commencer par se questionner
soi-même « Une utilisation "unilatérale" de ces techniques par le manager
sur ses collaborateurs pose problème,
estime Steve Fiehl. Il s'agit d'abord de
réfléchir sur soi et sur la façon dont on
gère ses relations aux autres » Autre précaution de base à prendre, lorsque toute
l'équipe passe un test et que des problèmes plus lourds surgissent pour certains . « Renvoyer sur des spécialistes »,
conseille Soma Arrmian. Le but n'est pas
en effet de basculer dans une thérapie
de groupe, le manager ou le consultant
amené à faire passer les tests n'ont pas
vocation à devenir des gourous De
même, pas question de divulguer les
résultats a toute l'entreprise « Le respect
de la confidentialité est primordial »,
souligne Jean-Philippe Guihaumé,
directeur associé d'Orga Consultants
FORMATION À LA COMPLEXITÉ
II faut également prendre garde à ne
pas tomber dans le pnsme individualiste
de ces galles « II est intéressant de comprendre les fondements de la personnalité de chacun, maîs pour autant, on
ne doit pas négliger l'importance de l'environnement, souligne Louise Guerre.
J'essaie de m'occuper de chaque collaborateur, maîs surtout de ce qui se passe
dans les équipes. Mon rôle est de créer
du collectif entre les personnes dans un
contexte d'individualisation très forte. »
Des modules de formation des dirigeants à la complexité ont été créés au
Centre des jeunes dingeants, la dimension psychologique n'est qu'un des
aspects traites, au même titre que les
conséquences symbolique, politique,
orgamsationnelle du lancement d'un
projet Car aucune grille ne saurait remplacer., le management. « Les techniques sont unies, maîs il faut avant tout
écouter les personnes qui sont en face
de vous, et faire confiance à son propre
ressenti », témoigne Anne Mazoyer, présidente de FairValue, une agence de
conseil en communication Si les outils
de personnalité peuvent livrer des clefs
au manager pour comprendre ses collaborateurs, ils ne sont pas le remède
miracle de la motivation
G. A.
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EN COUVERTURE. DEVENIR UN BON MANAGER
•*«*•
Coaching
m aire face aux
absences répétées
des collaborateurs
Q
uand ils discutent entre eux, les
managers ironisent facilement
sur tel collaborateur, fréquemment grippé le lundi, ou sur tel autre
« qui a pris l'habitude de venir travailler
quand ça lui chante ». Maîs une fois
revenus dans leur service, nombreux
sont ceux qui ferment les yeux sur les
récidivistes de l'arrêt-maladie Plus que
les interruptions de longue durée, c'est
surtout l'absentéisme perlé que les responsables de terrain redoutent. lorsque
certains salariés accumulent les arrêts
de quelques )ours, organiser la continuité du travail et de la production fait
figure de vrai casse-tête. Ils préfèrent
toutefois ]ongler avec les interimaires
plutôt que de s'attaquer de front au problème Bien sûr, la fréquence de ces
pépins de santé est suspect, maîs les
papiers de la Sécu sont en règle, alors..
Ce laxisme est souvent entretenu
par l'omerta qui règne sur le sujet. Le
niveau d'absentéisme représente un
bon indicateur de la (dé)motivanon du
personnel Si le chiffre est mauvais, il
est parfois soigneusement enterré En
« contaminant » les managers, cette
passivité - synonyme de lâcheté - finit
par faire des dégâts considérables
« Quand il n'est pas pns en charge, l'absentéisme engendre de l'absentéisme,
constate Pascal Gallois, consultant chez
Pactes conseil et spécialiste du sujet.
Faute de voir réaffirmer le respect de la
règle, les autres salariés se disent • pourLIGNES2
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Eléments de recherche : LIGNES DE REPERES : éditeur, toutes citations
quoi pas moi ' » Un effet boule de neige
qui peut représenter a la fin de l'année
plusieurs points de masse salariale
Lorsque l'entreprise se décide a agir,
elle privilégie en général l'approche
répressive Contrôle au domicile du
malade, retenues sur la feuille de paie
Simples a appliquer, ces solutions musclées sont tentantes car elles produisent
leurs effets, maîs uniquement... à court
terme « Organiser des contre-visites
médicales fait effectivement chuter l'absentéisme, confirme Jean-Louis Muller,
directeur à la Cegos Maîs au bout de six
mois, celui ci retrouve son niveau et la
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Je prends le temps de
discuter avec tous
Le meilleur moyen de limiter l'absentéisme, c'est de travailler avec des collaborateurs compétents et épanouis.
Un salarié non accompagné sera plus
stressé dans sa relation avec le client et
aura forcément moins envie de venir travailler. Nous assurons donc une formation complète à l'embauche, ainsi que de
la formation continue, avec deux formatrices pour 130 salariés. Je veille
également à soigner les conditions de travail. Les plannings
sont communiqués à l'année,
pour, entre autres, aider les
mères de famille à s'organiser.
J'essaie également de répondre
au mieux aux demandes de
congés parentaux. Tout cela suppose d'être à l'écoute des besoins
et proche de ses collaborateurs.
Cette approche est partagée par
mon équipe d'encadrement.
Chacun a au moins un entretien
individuel par trimestre avec son
manager direct. Le dialogue
porte sur les performances professionnelles, le développement
des compétences, mais aussi sur
les conditions de travail. Les
réunions d'équipe, tous les deux
mois, constituent une autre
occasion d'écoute et d'échange.
Je veille à donner l'exemple Me
matin, je m'efforce de serrer la
main aux salariés présents, souvent plus
d'une centaine. Je passe régulièrement
quelques minutes par jour en salle de
pause, pour discuter, prendre la tempS "*•
rature. Et je reçois pendant une heure
tout nouvel embauche en CDI afin de ;
mieux le connaître.
qualité se met à chuter ! En signifiant
à ses salariés qu'elle ne leur fait pas
confiance, l'entreprise mine encore un
peu plus leur engagement au travail. »
Toutefois, les actions de contrôle ne doivent pas être totalement proscrites, plutôt ciblées avec soin. « Nous faisons vérifier les absences par un organisme
spécialisé, mais de manière chirurgicale, en ciblant les cas qui nous paraissent faire partie de l'absentéisme de
confort », rapporte par exemple Olivier
Sartral, DRH de la société de promotion
immobilière Les Nouveaux Constructeurs. Des précautions hélas trop rareLIGNES2
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ÉVALUEZ VOTRE CAPACITÉ D'ÉCOUTE
Sur le terrain, la lutte contre l'absentéisme
passe par la capacité du manager à entretenir avec l'équipe un climat d'écoute et de
convivialité. Le cabinet Prospica consulting
a mis au point un questionnaire destiné
aux cadres. En voici quelques questions
pour une auto-évaluation express.
« Quand ai-je animé ma dernière réunion
d'équipe ?
• Lors de la dernière absence maladie d'un
de mes collaborateurs, ai-je passé un peu
de temps avec lui à son retour ?
• A quel pourcentage des membres de mon
équipe ai-je dit bonjour hier matin ?
• La dernière fois qu'il y a eu une tension
dans l'équipe, l'ai-je détectée ? Oui, assez
Eléments de recherche : LIGNES DE REPERES : éditeur, toutes citations
tôt, et f ai pu la désamorcer ; je l'ai détectée
tôt mais je n'ai pas su/pu la désamorcer ;
je n'ai rien vu venir...
• La dernière fois qu'un collaborateur a fait
une erreur, comment l'aine recadré ? Plutôt
brutalement ; fai recadré l'erreur tout en
respectant la personne ; fai tellement voulu
être respectueux que je n'ai pas traité
l'erreur...
• Quand un membre de l'équipe a des
soucis d'ordre privé, comment réagir ? J'occulte la question : rien à voir avec le travail ;
je « prends la température » de temps en
temps ; je « prends la température » de
temps en temps et je veille à apporter un
soutien dans le travail...
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La grande difficulté
consiste à trouver le
ton juste. Certains
responsables ont en
effet du mal à pratiquer
l'écoute qu'ils assimilent
vite à de la permissivité.
ment mises en œuvre. Les managers
sont en effet enclins à soutenir l'approche punitive menée à l'échelle de
l'entreprise D'abord, celle-ci ne leur
demande que peu, voire aucune implication Ensuite, elle dégage d'emblée
leur responsabilité « Partir du principe
que les salariés sont paresseux dédouane
les chefs, explique Jean-Louis Muller.
Cela leur évite d'envisager qu'ils puissent avoir une influence sur la question » Tel est pourtant le cas ' Comme
le rappelle Maurice Thévenet, professeur au Cnam et à l'Essec et auteur
d'une thèse sur le sujet, un fort taux
d'absentéisme a bien sûr des causes
globales, liées par exemple à la politique salariale ou aux conditions de travail, causes qui se traitent au niveau de
la direction. « Pour autant, rappellet-il, on peut observer dans une même
entreprise, toutes choses égales par
ailleurs, des taux d'absentéisme qui
vont du simple au triple selon le manager. » Celui-ci a donc également un rôle
à jouer Lequel suppose d'abord de
s'émanciper du confortable discours
sur le « tous fainéants ». « Considérer
chaque absent comme un tricheur
potentiel revient à ne pas résoudre l'immense majorité des cas », plaide Pascal
Gallois Et de citer à l'appui de son point
de vue le sondage BVA L'Express de
décembre 2006, où 2% seulement des
interrogés confessent avoir déja pns un
arrêt maladie « pas vraiment justifié » la forme selon les cas • « Quand il s'agit
Si les abus ne concernent qu'une poi- d'un opérateur dont les arrêts maladie
gnée d'individus, et si l'on met à part les sont peu fréquents, la discussion est
salaries vraiment souffrants, comment informelle, sur le poste de travail Maîs
traiter les autres cas5 Pour son usine de s'il s'agit d'un récidiviste, je le reçois dans
Beauchamp, dans le Val-d'Oise, l'entre- mon bureau pour marquer les esprits. »
prise 3M a mise sur le dialogue. « Nous
Cet entretien a plusieurs mentes « II
avons lance un plan d'action orienté sur permet de rappeler les règles et indique
des actions de communication et de au salane concerné comme au reste de
management », relate Marion Gaillac, l'équipe que le laxisme n'est pas de mise,
qui fut pendant quatre ans directrice du détaille Manon Gaillac Maîs il offre égapersonnel du site Au cceur du disposi- lement l'opportunité de nouer un dia
tif- le « rendez-vous de reprise », un logue » Qu'il soit baptisé rendez-vous
entretien systématique avec le manager de reprise, entretien de retour ou encore
lors du retour au travail Olivier Galliano, de « ré-accueil », de nombreuses entrechef de module de production, en adapte prises ont mis en place ces moments
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d'échange destinés à identifier la cause
réelle de l'absence La grande difficulté
de l'exercice consiste à trouver le ton
juste « Si le manager est persuadé
que le salane joue avec le système, la
démarche a peu de chance d'aboutir »,
plaide Pascal Gallois. Certains responsables ont en effet du mal à pratiquer
l'écoute qu'ils assimilent vite à de la
permissivité. Selon Marcel Saigne,
consultant associé au cabinet Enon, il
s'agit pourtant là d'une grave erreur
« La compréhension est souvent perçue comme de la tolérance Maîs on
peut comprendre les difficultés sans
pour autant en accepter les censé-
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EN COUVERTURE. DEVENIR UN BON MANAGER
Avant de sévir, je cherche
toujours un compromis
Face à un salarie qui commence à accumuler les absences de courte durée, il
n'y a pas de réponse simple La méthode
répressive, par exemple, ne doit être utilisée qu'en dernier recours. Menacer
ou punir ne mène à rien, si ce n'est à
recevoir un arrêt-maladie dès
le lendemain ' En outre, les
"tire-au-flanc" ne représentent
qu'une très faible minorité.
Le plus souvent, les absences
doivent être mises au compte
d'un état de stress, d'une minidéprime, d'une phase de
démotivation... Le manager
doit donc essayer de comprendre quel est le problème.
Par exemple, en organisant
un entretien dès qu'il détecte
des absences trop fréquentes
chez tui collaborateur. Un
moyen de comprendre avec
précision la nature du problème • le stress ' une trop
grande distance de trajet quotidien > un problème de relation avec le client * II arrive, par exemple,
qu'un informaticien ait parfois des difficultés à s'adapter à telle ou telle mission.
La qualité de la relation qu'a su instaurer
le manager est centrale pour formuler le
bon diagnostic. Ensuite, nous parvenons
le plus souvent à trouver une alternative
qui nous permet d'offrir des solutions
de rechange, grâce à une large palette
d'activités et de missions. Nous gérons
le problème comme une relation commerciale • avec un dien!, on ne va pas au
clash, on cherche le compromis. Avec
nos collaborateurs, la démarche est la
même. Jusqu'à un certain point.. On
ne peut pas aon plus nous demander
la lune. Le salarié doit lui aussi prendre
ses responsabilités.
quences sur le travail ! Témoigner de
l'écoute et du respect n'est pas une
preuve de faiblesse, bien au contraire. »
La plupart du temps, la discussion
permet d'y voir plus clair sur les vraies
raisons d'un arrêt de travail «Une minorité de salanés abuse, et d'autres sont
vraiment malades, témoigne Marion
Gaillac. Reste une forte proportion de
gens qui rencontrent un problème ponctuel qui, à un moment, prend le pas sur
leur implication professionnelle » Ces
difficultés peuvent être d'ordre personnel Certains ont un conjoint gravement
malade et restent de temps à autre a son
chevet, d'autres ont des problèmes de
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garde denfants ou traversent une grosse
déprime L'environnement de travail est
parfois lui aussi rms en cause «Des salanés qui ne se sentent pas reconnus ou
victimes d'injustice peuvent basculer
dans une démobilisation qui va se traduire par des arrêts de travail », rapporte
Bénedicte Haubold, fondatrice de Artenice Conseil C'est le commercial qui se
voit retirer un client prestigieux, la jeune
maman privée de l'aménagement du
temps de travail qu'elle réclame depuis
longtemps, ou encore l'absence de promotion . La liste, aussi longue que
variée, inclut également les conflits non
gérés avec un ou plusieurs collègues.
Eléments de recherche : LIGNES DE REPERES : éditeur, toutes citations
Une fois le diagnostic établi, le manager peut essayer de trouver une solution. En proposant un compromis sur
les horaires, par exemple, ou en adaptant les conditions de travail si un salarié de retour de congé-maladie peine à
suivre le rythme Dans le cas du conflit
de personnes, un simple changement
dans la composition de l'équipe suffit
parfois à améliorer la situation L'intervention est nettement moins aisée
quand la cause de l'absentéisme touche
à la vie privée Question de pudeur, maîs
aussi tout simplement de capacité a agir.
« Dans ces cas-là, il ne s'agit pas pour le
manager de traiter le problème luimême, maîs d'orienter vers l'instance
qualifiée, assistante sociale ou médecine du travail par exemple, conseille
Thierry Laplanche du cabinet Orga
Consultants II n'a pas un devoir de
résultat, maîs de moyens » Des entreprises comme 3M ou Chronopost ont
également rms en place des hothnes téléphoniques spécialisees dans le soutien
psychologique, vers lesquelles peuvent
être onentés les salariés en difficulté.
INTERVENIR RAPIDEMENT
Lorsqu'un salané commence à accumuler les absences, il convient toutefois
d'intervenir très vite, sous peine de laisser pourrir la situation. Aux causes initiales de l'absentéisme s'ajoutent les
griefs du reste de l'équipe, qui doit éponger le surcroît de travail. De son côté, le
manager, qui voit son autonté remise en
question aux yeux de tous, est de moins
en moins enclin à être compréhensif.
Dès lors, l'agressivité monte d'un cran
et chacun est tenté de camper sur ses positions. « L'absentéisme peut dégénérer
alors en épreuve de force où le salarié
réplique aux remontrances de son supérieur par des arrêts de travail », prévient
Bénédicte Haubold. Rétablir le dialogue
devient alors quasiment impossible.
Maîs le remède le plus efficace contre
l'absentéisme doit être present, bien
avant le premier arrêt. Chez 3 M, Olivier
Galliano veille à faire le tour de l'atelier
tous les jours, en prenant le temps de
discuter du travail et du reste. « Etre à
l'écoute des problemes de l'équipe permet de déminer la plupart des nsques
d'absentéisme avant qu'ils n'apparaissent », plaide-t-il Les réunions d'équipe
pour faire circuler l'information et
mettre en perspective l'action de chacun
sont tout aussi essentielles • si l'entreprise ou le manager ne donnent pas de
sens au travail effectué, les salariés ne
culpabiliseront pas d'être absents L. S.
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EN COUVERTURE. DEVENIR UN BON MANAGER
*.,**
Perso
Préserver son
capital santé en
écoutant son corps
L
'an dernier, Michel Lenoir, directeur industriel des coopérations
d'un constructeur automobile, a
eu le bras gauche paralysé pendant plusieurs mois à la suite d'un tassement
des cervicales. Le résultat de nuits répétées passées en avion entre Pans, Téhéran et Kuala Lumpur. « Je passe d'un
sujet à un autre, d'une culture à une
autre, c'est excitant, maîs je le paie »,
reconnaît-il. Voyages hebdomadaires,
longues journées, nécessité d'en faire
toujours plus avec toujours moins, pression permanente • le métier du manager devient de plus en plus physique.
Comment les cadres gèrent-ils leur premier outil de travail : leur corps ?
Longtemps, la plupart ont éprouvé de
la culpabilité à admettre leur fatigue
Aujourd'hui encore, « les entreprises
glorifient le fait de travailler beaucoup
et associent engagement intense et performance », souligne Tessa Melkonian,
professeur associé à l'EM Lyon. Une
confusion entretenue par les intéressés
eux-mêmes. Un responsable régional
sous forte pression faisait ainsi jusqu'à
Boo km en voiture par jour en dépit
d'une hernie discale. « II semblait vouloir expier une pseudo-insuffisance, sa
souffrance était une façon de se prémunir contre les critiques », analyse Anne
Delbègue, consultante au cabinet Prospica. A la version sacrificielle, d'autres
préfèrent l'image du superman-ager.
« J'ai l'impression de faire une course
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d'endurance et de ne plus sentir la
fatigue, tout comme on éprouve une
euphone pendant un jogging », assure
Michel Lenoir. Maîs, signe des temps,
même les PDG s'inquiètent de voir leurs
troupes en surrégime, car ils savent que
ce n'est pas toujours une preuve de
bonne santé (voir encadré). « Le patron
d'une grande société m'a confié qu'il
trouvait que ses employés travaillaient
trop, confie Luc Audoum, médecin et
sophrologue. Il craignait qu'ils ne soient
"cassés" dès 45 ans. » La peur d'une soudaine dépression, ou pire d'une maladie
grave, conduit de plus en plus les entre-
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Depuis que je refais du
sport, je suis plus serein
Je me suis rendu compte il y a quelques
années que je récupérais moins facilement physiquement. A force de passer
mes journées à courir derriére les
clients, f en avais délaissé toute réelle
activité sportive. Je désirais également
trouver un nouveau souffle, une nouvelle motivation pour redynamiser la
vie de l'entreprise. J'ai donc
fait appel à la société S portonus, qui a conçu pour moi
un programme de remise en
forme. Séances avec un coach
sportif, un diététicien, un
ostéopathe... au début, fai
souffert ! La première fois que
je me suis remis à courir, fai
tenu vingt minutes et fai eu
deux jours de courbatures.
Mais fai ressenti rapidement
tout le bien-être que ce programme pouvait m'apporter.
Aujourd'hui, je cours régulièrement une fois par semaine
pendant plus d'une heure, fai
adopté des regles alimentaires
basiques et arrêté de fumer.
Dans l'entreprise, fai retrouvé
de l'efficacité et de la productivité, et surtout, beaucoup plus de sérénité qu'avant. Les dirigeants auxquels
je parle de ce programme me disent
qu'ils n'ont pas assez de temps pour
le suivre. Mais même si ces différentes
activités me prennent entre.quatre et
cinq heures réparties entre
et le week-end, la démarche
J'ai gagné en lucidité et en
prises à proposer des programmes antistress, antitabac ou anti-alcool.
La nécessité d'être en forme repose
toutefois encore essentiellement sur les
épaules du manager. « Ses capacités d'attention et de concentration, donc sa performance dépendent de sa condition
physique », souligne Marcel Saigne,
consultant associé chez Enori. A lui de
faire en sorte d'avoir toujours un seuil
minimal de fraîcheur, un « Smic physique », pour reprendre l'expression du
consultant. Pour tenir le rythme, les
managers adoptent donc un régime de
sportif: alimentation légère, exercice
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SOUFFREZ-VOUS DE BIPOLARITÉ ?
Enchaîner les nuits blanches au bureau
sans contrecoup apparent n'est pas forcément un signe d'excellente santé. Christophe Docet peut en témoigner : ce créateur d'entreprise hyperactif s'est d'abord
signalé par son exceptionnelle puissance
de travail et sa grande force de conviction... avant de plonger dans une grave
dépression, suivie d'une poussée de schizophrénie, accompagnée de bouffées délirantes. Il a depuis fondé Bipol entreprises
pour venir en aide à ceux qui souffrent
comme lui de bipolarité, cette affection de
l'humeur qui fait alterner phases d'exaltation et de dépression. La maniaco-dépression, forme extrême de la bipolarité,
Eléments de recherche : LIGNES DE REPERES : éditeur, toutes citations
louche i% de la population, mais serait
selon Christophe Docet dix à vingt foi
plus répandue en entreprise chez les
créatifs elles dirigeants. Parmi les signes
précurseurs, les thérapeutes identifient
la difficulté à trouver le sommeil du fait
d'une hyperactivité du cerveau, l'hypersensibilité, un débit de parole très rapide,
mais également une hyperintuition et
une endurance au travail décuplée.
Dans le monde de l'entreprise, ces deux
dernières caractéristiques constituent
des atouts indéniables, qui ne poussent
pas les cadres concernés à s'inquiéter et
à consulter, alors que la phase dépressive
n'est peut-être pas loin.
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iène de
J'ai
vie pour tenir le rytnme
Depuis un an, j'ai parcouru plus de
rae DOO miles (e suis en déplacement ld
moitié de mon temps, pour deux ou trois
jours en Europe, voire des allers-retours
dans la journée, et ponctuellement pour
des séjours plus longs, en Asie
par exemple Dans ce cas, les
voyages mordent souvent sur
le samedi ou le dimanche. Je
travaille de toute façon en
moyenne un week-end sur
deux. J'ai la chance d'avoir une
bonne santé et des gènes
solides. Mais je pense aussi
qu'il faut avoir une hygiène de
vie saine pour tenir le rythme
Je ne fume pas, je ne bois pas
régulièrement de l'alcool, ie
mange beaucoup de fruits et ue
légumes J'ai déja fait deux fois
le marathon de Paris. Je ne ressens la fatigue que lorsqu'il faudrait être en même temps à Berlin pour un client, à l'école pour
un de mes quatre enfants, et
qu'un autre client m'appelle ' Je
gère ces moments en les vivant les uns
après les autres, en essayant de ne pas
penser à tout ce qu'il me reste à faire.
Et puis le président de l'entreprise est
ouvert sur ces questions. Quand quelqu'un est fatigué, on lui donne une
journée de récuperation, notamment
s'il a travaillé le week-end ou en soiree,
ce qui est fréquent dans ce métier
régulier et soirées, non arrosées Après
des douleurs récurrentes au cou et au
dos, Lucio de Risi, patron de Mega International, une société de conseil en organisation et en systèmes d'information,
a déadé de réagir Trois fois par semaine,
il nage i,5 km En deplacement, Michel
Lenoir s'en tient à un régime austère
« Je bois beaucoup d'eau et jamais d'aï
cool, je mange du nz et des yaourts, je
fractionne mon sommeil », détaille-t-il.
Et face au problème du décalage horaire,
chacun se forge son petit ntuel. « Quelle
que soit la zone dans laquelle je suis allé,
quand je rentre le samedi mann, je me
couche pour "éponger" un peu de sommeil, raconte Pascal Bono, président de
XTS Telecom. Cela me permet de voyager beaucoup sans être fatigue » Une
hygiène de vie que les managers tentent
de populariser dans leur entreprise. Pascal Chevalier, patron de Netbooster, une
agence spécialisée dans la génération de
trafic sur Internet, a entraîné ses collaLIGNES2
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borateurs à courir avec lui Si, au départ,
les réactions furent plutôt fraiches,
l'heure du jogging hebdomadaire est
aujourd'hui fixée « aussi fermement
qu'un comité de direction »
Maîs chassez le naturel, il revient au
galop. Certains cadres appliquent les
mêmes notions de performance et de
dépassement de soi à leurs « loisirs ».
Alam Triquell, coach chez Sportonus,
une société de formation, prepare des
dirigeants à des défis comme l'ascension
de l'Everest, la traversée de désert ou.
la Diagonale des fous, à La Réunion,
une course de 125 km et 8 DOO mètres
de dénivelé « II y a une étroite corrélation entre la façon dont ces dirigeants
vivent leur entreprise et la façon dont ils
vivent cette aventure », observe-t-il
Même sans aller jusqu'à de telles extrémités, le rapport au corps reste souvent
utilitaire. « Les cadres le considèrent
comme une machine à entretenir »,
constate Pascal Pilate, ostéopathe. Ils
font du sport le soir ou le week-end, ce
qui crée « une dichotomie entre la tête
qui pense la journée et le corps qui vit
le soir », constate Luc Audouin avant de
préconiser un « management physiologique » qui consiste à faire au bureau
de courts exercices pour se libérer des
tensions accumulées Non avec l'objectif d'être performant, maîs pour tenter
d'être moins désincarné au travail et de
« retrouver des sensations », comme le
dit Marcel Saigne Avec la Fédération
française d'athlétisme, le consultant a
lancé une formation baptisée « Performance dans la durée » autour de ce
concept Le succès de la sophrologie qui
propose « un moment hors du temps,
pour se réappropner son corps », selon
Nathalie Bergeron, plaide en ce sens.
Même si pour l'instant, les séances à
base de shiatsu et de sophrologie que
cette consultante propose ont lieu entre
deux séminaires cle marketing. C. A.
(suite page 52)—
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EN COUVERTURE DEVENIR UN BON MANAGER
Carrière
eussirson
retour après une
longue absence
L
orsqu'elle évoque sa « chère entreprise », l'ironie de Mathilde^ est
palpable. Après son congé sabbatique, elle se faisait pourtant une joie de
reprendre le travail au service communication de cette grande banque Maîs
celui-ci a été restructuré pendant son
absence. Elle n'a pas retrouvé son poste
et a finalement été reclassée, au service
client, dans un emploi sans aucun rapport avec ses compétences Depuis,
toutes ses initiatives pour relancer sa carrière se trouvent bloquées par la mauvaise volonté affichée de la DRH.
Les mésaventures de Mathilde n'ont
rien d'exceptionnel. Que ce soit après
une année sabbatique, un congé maternité ou parental, ou encore une expatriation, revenir dans son entreprise lorsqu'on en a été absent de longs mois
s'avère souvent plus compliqué que
prévu Les « revenants » ont pour eux le rice Thévenet, professeur à l'Essec et au
droit, qui leur assure de retrouver une Cnam Ce décalage provoque incomplace, et les promesses rassurantes de préhension et frustration, et peut débouleur hiérarchie lors de leur départ Des cher sur la désagréable impression d'être
serments qui d'ailleurs ne sont pas tous de trop « Quand on laisse une place
hypocrites. Maîs au fil des mois, le scr inoccupée, il y a un appel d'air, constate
vice apprend à travailler sans l'absent Thierry Laplanche, du cabinet Orga
et. s'en accommode parfois très bien Consultants Chacun se repositionne
A la blessure narcissique s'ajoute une sur les attributions laissées vacantes,
modification du contexte professionnel c'est humain. » Le risque dépend évidont ils n'ont pas toujours conscience demment du salarié « S'il s'agit d'un
« Ils vivent dans l'illusion que rien n'a cadre auquel on tient, on va se décarbougé pendant qu'ils n'étaient pas là, casser, confirme le DRH d'une grande
alors que tous les rapports interperson- entreprise. Quitte à accepter un doublon
nels se sont réorganisés », explique Mau- le temps de le recaser correctement. »
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Jœuis passée une fois par
semaine au bureau
A aucun moment, je n'ai appréhendé
mon retour au travail après mon congé
maternité. Cela est dû notamment à la
très bonne entente qui règne dans mon
service et en particulier avec Caroline,
ma responsable. On se parle beaucoup
et elle savait que je souhaitais avoir des
enfants rapprochés. L'annonce de ma
seconde grossesse assez rapidement après la première
naissance n'a donc pas été
une surprise. Caroline craignait en revanche que f enchaîne avec un congé parental. La confiance qui règne
entre nous a permis d'aborder
le sujet franchement, bien
avant mon départ, et fai pu lui
expliquer que cela n'était pas
du tout dans mes intentions.
Pendant mon congé, fai gardé
le contact, en précisant à ma
remplaçante qu'elle pourrait
m'appeler chez moi dès
qu'elle aurait un problème.
Cela m'a permis d'avoir régulièrement mes collègues au
téléphone. Après la naissance
de Colin, je suis passée régulièrement au bureau, jusqu'à
une fois par semaine, pour consulter
mes mails ou pour me tenir au courant
des dossiers. Sur le plan personnel, cela
me permettait aussi de "ne pas passer
ma journée dans les couches" ! J'ai
même assisté à certaines réunions de
service importantes. Finalement, je n'ai
pas eu l'impression d'une coupure, et
le reste du service non plus. Mon retour
s'est fait de manière très naturelle et il ne
m'a fallu que quelques jours pour étre
à nouveau complètement dans le bain.
Mais pour ceux qui ne sont pas dans les
bonnes grâces de la hiérarchie, toute
absence prolongée peut servir de prétexte pour pousser le salarié vers la sortie. La bonne volonté de l'entreprise à
organiser le ré-accueil varie aussi selon
le motif de l'absence. « Un congé formation peut être interpréte comme le
prélude à une reconversion hors de l'entreprise, analyse Thierry Laplanche. Les
efforts de réintégration seront donc limites. On constate la même attitude avec
les congés sabbatiques, qui traduisent
souvent l'usure du salarié. Il arrive
d'ailleurs que celui-ci ne revienne pas ! »
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PREPAREZ-VOUS PLUSIEURS MOIS AVANT
Un retour réussi après une longue absence
se construit souvent plusieurs mois... avant
le départ. Romain Bureau, directeur général adjoint du cabinet IDRH, détailleles
précautions à prendre.
Montrer son implication. Avant le départ,
le salarié doit être conscient du fait que l'entreprise peut recevoir son initiative comme
un signal négatif. Il doit veiller à expliquer
que tel n'est pas le cas, donner des gages
de son implication et de son attachement
à l'entreprise... sans attendre pour cela la
veille de son départ.
Garder le contact. Vouloir déconnecter
totalement pendant son absence n'est pas
une bonne idée. Il est essentiel de garder
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le contact pendant cette période. L'idéal :
revenir assister à des réunions importantes
ou à un séminaire. Y penser à l'avance permet d'en faire la demande avant de partir.
Entretenir les liens. En cas de départ
prolongé hors des frontières, quelques
mails réguliers, avec plusieurs destinataires, et si possible une tonalité business,
doivent permettre d'entretenir le lien.
Le salarié reçoit ainsi de l'information
sur ce qui se passe dans son service en
son absence, mais témoigne également
de sa motivation. Faute de savoir rassurer
sa hiérarchie sur son envie réelle de réintégrer l'équipe, les désillusions au retour
risquent d'être sévères...
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NcniexiDÏiité d'expatrié
m'a bien servi
L'expatriation a ete une expérience professionnelle et humaine fantastique,
maîs nous souhaitions notamment que
notre fille de 14 ans, qui n'a jamais vécu
en France, connaisse mieux son pays.
Mon retour était programme pour
septembre 2006, maîs je me
suis mis en quête d'un point de
chute des la fin 2005 A partir
de janvier, t'ai consacre deux
jours tous les quinze jours a
revenir en France rencontrer
mes contacts Dans la perspec
bve du retour, f avais deja veille
au cours des annees précédentes, a entretenir les liens
avec les membres d'Axa en visite
dans notre filiale. Le patron
d'Axa Assistance, que f avais rencontre ainsi, m'a propose de
rejoindre la nouvelle filiale de
services à la personne de cette
entite, comme directeur commercial, ce que j'ai accepte Le
retour s'est tres bien passe Etre
expatrie exige naturellement de
la flexibilité et celle-ci rn a servi
J'ai, par exemple, anticipe ma
prise de fonction de deux mois pour
coller au planning de l'équipe Mon
integration a aussi ete favonsee par le
fait que la structure est totalement nou
velle mes collègues doivent eux a ussi
trouver leurs reperes Si (Bavais dûunt^_
ml
grer une equipe installée, cela aurait^
raitflP
sans doute ete moins faciUjtw
l|fr
Pour s'épargner les désillusions il est
conseille de prendre ses précautions en
amont « Savoir revenir, e est savoir par
tir, résume Stephane Roussel, DRH de
SFR 80% des problemes sont lies aux
conditions de depart » A commencer
par le hrning de l'annonce a sa hierar
chie « S'il n'est prévenu que quelques
jours a l'avance pour un congé parental
le manager aura l'impression qu'on lui
force la main » releve Romain Bureau
directeur general adjoint du cabinet
IDRH «Mieux vaut être informe le plus
tôt possible d'un congé sabbatique, com
piete Stephane Roussel Cela permet de
s'organiser » Et de se concerter sur les
dates de depart et de retour « Une colla
boratnce avec plus de quinze ans d'an
ciennete nous avait demande un congé
sabbatique, rapporte ainsi Olivier Sartral, DRH de la societe de promotion
immobiliere les Nouveaux Constructeurs Nous l'avons accorde, en essayant
de comprendre ses motivations De son
côte, elle a fait preuve de souplesse en
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acceptant de faire coïncider son retour
avec un pic d'activité Au final tout s'est
bien passe » Proposer une organisation
pour faciliter la gestion des choses en
son absence est également bien vu Cela
permet aussi de s assurer, si l'on est asso
cie au choix de son remplaçant, que
celui ci n a pas les dents trop longues
Une fois parti la tentation est forte de
couper tout lien avec le bureau Grave
erreur ' « II faut au contraire garder le
contact en envoyant régulièrement des
mails par exemple, et pas seulement a
son chef, conseille Pierre Yves Poulain
Mieux vaut qu'on parle de vous en votre
absence » Passer de temps en temps en
touriste, estime le delegue general de
l ANDCP, représente aussi une bonne
strategie pour se rappeler au bon souvenir des uns et des autres
Ces précautions ne dispensent pas, le
grand jour venu, de faire preuve d'humilite « Les revenants croient souvent
que quelques discussions a la machine
a cafe suffisent pour mesurer ce qui a
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change en leur absence, dans les rap
ports humains notamment, rapporte
Pierre Yves Poulain C'est un leurre il
ne faut pas sous estimer ce qu'on ne voit
pas, ce qu'on ne vous dit pas » Avoir
rate un moment fort dans la vie de
l'équipe complique V affaire « Le salané
doit avoir à l'esprit qu'il doit reconstruire
sa place », résume Maunce Thevenet
A pnon les expatries sont rodes a ce
type cl exercice « Enchaîner des postes
a Londres, Caracas, puis Bangkok m'a
appris a rn adapter rapidement »,
témoigne Franck Sentier ingenieur chez
Technip De retour a Pans faire son trou
dans un nouveau service ne lui a pas
pose de problemes II a fait rapidement
le deuil de ses anciennes responsabilités en Thailande, ou il gérait 120 salaries,
pour accepter un poste d'ingénieur
confirme dans le secteur qui lui plaisait
Une strategie payante l'année d'après,
il a éte nomme chef du service Le retour
peut aussi être un nouveau depart L S.
* Le prenom a ete modifie
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APPROFONDIR
OUTILS
Les classifications et autres grilles de personnalité ont prospéré sur la mode du développement personnel. C'est pourquoi la
lecture de l'ouvrage du philosophe Michel
Lacroix est si précieuse. Partant du constat
selon lequel « il y a quantité de livres de
développement personnel, mais pas de livre
sur le développement personnel », il s'attache à en définir les sources et les présupposés scientifiques. Si la « pensée positive »
resitue l'individu comme acteur de son destin, en lieu et place d'un « sociologisme »
qui lui trouve toujours des excuses en relation avec son environnement familial ou
économique, elle risque paradoxalement de
le rendre malheureux, prisonnier de l'image
d'un « moi idéal » difficile à atteindre.
Une fois la philosophie du développement
personnel assimilée, on peut aller à la
rencontre de Rita Rebelle, Pierre Promoteur ou de Rose Rêveuse, les personnages
inventés par Taib! Rahier pour illustrer
les différents types de personnalité.
Dans les années 70, ce professeur américain a montré la nécessité d'individualiser
le management selon les profils des
membres de l'équipe. Cette méthode dite
de « process communication » (PCM),
utilisée à l'origine par la Nasa, est aujourd'hui encore à la mode dans l'entreprise.
Moins léger, dans tous les sens du terme,
l'ouvrage de Jacques Fradin et Frédéric Le
Moullec aborde les rapports entre la biologie
et la personnalité. Une telle vision, potentiellement déterministe, pourrait faire frémir. Heureusement, les auteurs prennent
le temps de la nuance et de la mise en garde
contre tout « réductionnisme excessif. » Un
souci identique les anime lorsqu'ils décortiquent la notion de motivation. Loin du tout
psychologique qui définit l'époque, ils
appellent le lecteur à « prendre pleinement
conscience de (sa) réalité biologique ».
Le Développement personnel. Du potentiel
humain à la pensée positive, Michel Lacroix,
Flammarion, 2004.
Communiquer, motiver, manager en personne. Une enquète en six tableaux pour
mieux comprendre les comportements
humains, Taibi Kohler, InterEditions, 2004.
Manager selen les personnalités. Les neurosciences au secours de la motivation,
Jacques Fradin, Frédéric Le MouUec, Editions
d'organisation, 2006.
COACHING
Embarrassées par un sujet qu'elles ne
savent pas aborder, les entreprises répugnent bien souvent à s'exprimer sur l'absentéisme. Les DRH en quête de témoignages
de collègues pourront utilement se plonger
dans l'enquête réalisée en 2005 par l'Association nationale des directeurs et cadres
de la fonction personnel (ANDCP). Les
réflexions du groupe de travail se sont
notamment appuyées sur les résultats d'un
questionnaire transmis aux adhérents de
l'association. 96 entreprises, représentant
quelque 250 DOO salariés, ont répondu. A
défaut de s'appuyer sur un échantillon
représentatif, l'enquête illustre bien les tendances rencontrées sur le terrain : 32% des
sociétés interrogées expliquent ainsi avoir
mis en place une politique de contrôle fonLIGNES2
7690600100502/FC/PDF
dée sur des contre-visites chez les salariés.
Les verbatims qui accompagnent les
réponses laissent toutefois entendre que
« les sanctions pécuniaires semblent n'avoir
qu'un effet immédiat », et que « les mesures
coercitives ne résolvent pas les problèmes ».
Des témoignages qui conforteront l'analyse
de Pascal Gallois. Pour ce consultant, spécialisé dans le traitement de l'absentéisme, le
dialogue et l'écoute doivent primer sur les
stratégies répressives, qui pèchent de surcroît par excès de simplisme. « Méfiez-vous
des solutions toutes faites et des approches
globales, plaide-t-il. On n'éradique pas un
problème multiforme avec une seule arme
et en un seul instant. » Les causes de l'absentéisme varient très largement d'une
entreprise à l'autre, savoir formuler le bon
diagnostic est donc essentiel. Les actions
engagées doivent ensuite être soigneusement ciblées. Et surtout, menées dans la
continuité, ce qui nécessite un engagement
fort de la direction. « La volonté de celle-ci
doit être ressentie pour que les choses bougent, parfois au prix de quelques actions
spectaculaires au départ, explique Pascal
Gallois. Sa volonté doit être sans taille. »
Ce qui ne semble pas, hélas, être toujours
le cas. Le comportement des dirigeants est
même parfois une des causes del'absentéisme ! Ce qui arrive notamment lorsque
le PDG bascule dans un narcissisme « négatif». Bénédicte Haubold, psychologue et
conseil en management, vient de consacrer
un ouvrage à la question, organisé autour
d'entretiens avec plusieurs grands patrons
français. « Le narcissisme, écrit-elle, est un
miroir à double face : dans son versant positif, il permet d'entraîner de nombreuses personnes dans son sillage charismatique.
Lorsque l'autre face apparaît, des décisions
sans rapport avec la réalité sont prises pour
soi et la société, dans le déni des mises en
garde qui sont faites. » Quand il devient dair
pour le salarié que le dirigeant est atteint de
folie des grandeurs, la motivation fond
comme neige au soleil, en même temps que
les états d'âme à multiplier les arrêts-maladie « de confort ». Une situation qui ne se
dénoue souvent qu'avec le départ du PDG...
Les Cahiers de ('ANDCP : L'absentéisme,
numéro 68, juin 2005.
L'Absentéisme, comprendre et agir, Pascal
GaUois, éditions Liaisons, 2005.
Vertiges du miroir, le narcissisme des dirigeants. Bénédicte Haubold, éditions Lignes de
repères, 2006.
Eléments de recherche : LIGNES DE REPERES : éditeur, toutes citations
PERSO
Le recours aux ostéopathes s'est banalisé.
Pascal Pilate l'assure : « Nous ne sommes
plus perçus comme des gourous, mais
comme des mécaniciens du corps à haute
définition. » II voit arriver dans son cabinet
de plus en plus de cadres et de dirigeants,
envoyés par leur assistante ou la DRH. Il a
donc compile une série d'exercices baptisés
« Parades Pilate » qui peuvent être effectués
au bureau, même en open space.
Marie-Claude Nivoix et Philippe Lebreton,
tous deux consultants et formateurs, attaquent toute source de stress, du bureau mal
rangé à tine meilleure gestion de l'emploi
du temps, en passant par l'expression des
émotions. Une approche qui est la synthèse
de quinze ans de formation. En refermant le
livre, le manager enfin serein aura appris à
décrypter le langage des girafes (un indice :
cet animal a un gros cœur proportionnellement à son poids et un long cou « lui donnant une bonne vision d'ensemble »), ou à
parler « avec tendresse et optimisme. » Et
aussi l'importance de rire régulièrement.
Dans son ouvrage, le docteur Luc Audouin
propose également des exercices. Pour ce
praticien sophrologue, formateur en milieu
hospitalier et en entreprise, il existe une différence entre rester en forme - en adoptant
une hygiène de vie saine - et être « frais »,
c'est-à-dire savoir gérer son énergie pendant
une journée de travail. Or, selon lui, la première vision l'emporte souvent sur Ia
seconde, produisant un homme qui « élimine ses odeurs, gomme la fatigue, nie ses
rythmes, cache ses émotions, ravale ses
larmes ou ses rires, se gère, se polit, sent
bon, digère bien, fonctionne à toute heure,
se révise à l'atelier du sport, s'optimise jusqu'à être comme la parfaite Golden, partenaire idéale d'une bouche à l'haleine
fraîche. » On le devine aisément : l'auteur
ne mange pas de cette pomme-là.
Ostéopratik : au bureau, Pascal Pilate, Cris
Dupouy, Mathieu Garcon, Minerva, 2005.
L'Efficacité sans stress, Marie-Claude
Nivoix, Philippe Lebreton, Editions d'organisation, 2006.
Bien dans son corps au quotidien, Luc
Audouin, Editions d'organisation, 2003.
CARRIÈRE
Les congés maternité et parentaux figurant
parmi les premières causes d'absence de
longue durée en entreprise, les salariés
en butte à des difficultés de retour sont en
majorité des femmes. Ces complications
font écho à la discrimination qu'elles subissent à l'embauche : lors des entretiens,
bien peu échappent aux questions rituelles.
Si la candidate a 30 ans, désire-t-elle avoir
des enfants ? S'il s'agit d'une quadragénaire
mère de trois enfants, sera-t-elle assez
disponible pour l'entreprise ? Dans un
ouvrage très pratique, Céline Manceau et
Laurence Merland font le point sur les
idées préconçues et les arguments à opposer aux intrusions dans la vie privée. Un
recueil de conseils et de témoignages très
utiles pour aider la moitié du ciel à déjouer
les préjugés sexistes.
Femmes, tous les conseils pour réussir vos
entretiens d'embauché, Celine Monceau et
Laurence Merland, éditions L'Express, 2006.