Devenir un vrai partenaire stratégique

HR Today
Le journal suisse des ressources humaines
Les six rôles essentiels pour devenir
un vrai partenaire stratégique
Les ressources humaines sont la principale richesse des entreprises. Mais il n’est pas certain que la fonction
ressources humaines (RH) soit toujours décisive pour leur valorisation et leur engagement. Elle a pourtant un rôle de
plus en plus décisif à jouer dans un environnement où le changement est permanent. Comment s’y prendre?
les situations difficiles que les collaborateurs
peuvent rencontrer.
La fonction RH a souvent l’ambition d’être reconnue pour sa contribution décisive à la stratégie d’une entreprise. Sur le terrain, elle se
sent souvent perçue comme un instrument
de la direction, voire comme un facteur de
coût plutôt que comme un atout décisif pour
créer de la valeur. Pourquoi?
Tout d’abord, parce que la majorité des
collaborateurs-trices de la fonction RH occupent encore des tâches administratives et assument un rôle très opérationnel. Ensuite,
parce que la contribution de la fonction RH à
la création de valeur est souvent difficile à
évaluer et à mesurer de par sa nature «intangible». Plus souvent, c’est parce que la fonction RH n’est pas organisée ni outillée pour
assumer les rôles de plus en plus stratégiques
indispensables pour faire face à un environnement où la compétitivité et le changement
sont devenus des constantes.
Ces premiers rôles sont assez classiques sans
être faciles à assumer pour autant. Les trois
suivants sont de nature plus stratégique. Ils
sont décisifs en termes de création de valeur.
4. Business partner : RH doit non seulement
fournir des processus à valeur ajoutée, mais
aussi pouvoir accompagner les managers dans
la gestion de leurs ressources humaines, à
court, moyen et long terme. On attend à ce
niveau surtout de l’expertise, du discernement, des services de pointe et du coaching de
managers.
5. Agent de changement: RH a un rôle clé à
jouer pour catalyser, dynamiser, accompagner et piloter le changement dans
l’organisation, notamment pour contribuer à
l’agilité de celle-ci.
6. Partenaire stratégique: ce rôle consiste à
être un vrai partenaire de la Direction générale, pour intégrer la dimension humaine
dans la stratégie et stimuler l’engagement,
mais aussi, à partir de la stratégie globale,
pour décliner une stratégie RH cohérente, la
mettre en œuvre et en mesurer l’impact.
La fonction RH contribue-t-elle
activement à la création de valeur?
La question en effet n’est jamais: «Les ressources humaines de mon entreprise sont-elles
stratégiques?» C’est en effet l’évidence même
pour tout patron digne de ce nom. La vraie
question est plutôt: «La fonction RH contribue-t-elle activement à la valorisation et à la
dynamisation des ressources humaines, donc
à la création de valeur de l’entreprise?».
Pour contribuer à cette création de valeur,
la fonction RH doit assumer pleinement six
rôles clés, qui ont chacun leur lot d’exigences:
1. Excellence opérationnelle et conditions cadres: c’est le rôle de base – administration et
application des règlements – mais aussi celui
auquel se réduit souvent la fonction RH dans
beaucoup d’organisations – sans que
l’excellence et l’efficience ne soient toujours
au rendez-vous.
2. Gestion et développement du potentiel humain: dans ce rôle, RH est en charge de créer
L’auteur
Daniel Held, docteur en sciences
économiques, est le créateur et directeur de PI Management, spécialisé dans l’accompagnement managérial du changement. Il est aussi
enseignant à l’Université.
[email protected], www.piman.ch
HR Today 5 octobre 2008
La mise en œuvre est une question
de comportement et de crédibilité
les conditions qui permettent de connaître et
de développer le potentiel humain de
l’organisation, notamment en mettant à disposition des processus, solutions et outils efficaces (p. ex. référentiels; outils d’évaluation
de la performance et des compétences; formations; …), en cohérence avec la stratégie.
3. Avocat des employés: ce rôle consiste à être
à l’écoute des collaborateurs et à savoir faire
remonter les problématiques principales et
fondées rencontrées, au niveau du fonctionnement de l’organisation et des comportements managériaux surtout (p. ex. conflits;
blocages de carrière). Les managers sont clairement en charge de la gestion de leurs collaborateurs. Mais la fonction RH doit être reconnue comme un interlocuteur crédible dans
Ces six rôles sont essentiels pour le succès durable des entreprises. Mais ils sont aussi extrêmement exigeants. C’est évidemment une
question d’organisation, de ressources et de
compétences. Mais c’est aussi souvent une
question de comportement et de crédibilité. Il
s’agit notamment de s’assurer que la fonction
RH soit à même d’adopter la posture de partenaire à part entière. Ceci signifie de ne se
sentir ni inférieur ni supérieur – à l’écoute de
ses interlocuteurs mais affirmé sur ses avis et
positions fondées, intransigeant même lorsque les règles et valeurs de base sont en cause.
Ceci signifie aussi que le partenaire reconnaît
la valeur ajoutée apportée, par la pertinence
et la contribution évidente au succès. Un diagnostic du positionnement de RH par rapport
à ces six rôles constitue une base utile pour un
programme de progrès efficace.
Daniel Held