Les bons principes pour la gestion d`un réseau de

La lettre 46
direcon financière à la demande
Mai 2013
DOSSIER : Gestion d’entreprise
La gestion des partenariats : les bons principes pour
améliorer la gestion d’un réseau de distributeurs
Dans un grand nombre de secteurs, la distribution indirecte a pris une place
importante dans la stratégie commerciale des entreprises ; or l’optimisation du
réseau de distributeurs, la prévision et le contrôle de la rentabilité par partenaire
ne sont presque jamais réalisés. Peux t’on mettre en place des outils en vue
d’améliorer cette situation ?
A
u cours des trois dernières décennies, dans un environnement hyper- concurrentiel, les entreprises ont
appris à identifier les activités-clés de leur chaîne de valeur et à se recentrer sur celles-ci, en y consacrant
le maximum des ressources disponibles. Cette manœuvre stratégique classique implique :
> de réduire les coûts de l’entreprise par l’externalisation des activités où l’entreprise ne peut rattraper son désavantage vis-à-vis de ses concurrents les mieux placés,
Gérard-Louis Morhange
> de se concentrer sur les activités où l’entreprise dispose d’avantages concurrentiels, qui constituent « le cœur
du métier » à ce stade de maturité du secteur.
Directeur associé
d’Acting-Finances
Cette stratégie s’observe notamment dans les industries de haute technologie,
[email protected]
où les activités de production des PC, tablettes, et Smartphones mondiaux sont
Selon IDC, la distribution
06 11 44 23 79
confiées par les producteurs (APPLE, SAMSUNG, HP, etc.) à des partenaires
comme le chinois FOXCONN. Dans cette perspective, les entreprises de ce secteur
« indirecte » (par l’intern’ont pas hésité à étendre le champ d’application de cette stratégie partenariale
médiaire de distributeurs)
à la commercialisation de leurs produits.
représente
aujourd’hui
Les raisons de ce choix, tant pour les industriels que pour les éditeurs, sont
plus de 60% du volume
multiples :
d’affaires
des industries
> améliorer la couverture commerciale (géographique ou des segments de
Hi Tech et plus de 50% de
marché)
celui des éditeurs de logi> accéder à la taille critique
ciel, avec une tendance à la
> accéder à des clients qui ne pourraient être adressés en direct, pour des
raisons de coût liés à la distance ou à la densité
hausse de ce pourcentage.
> accéder à une valeur ajoutée supplémentaire au profit des clients, telle que
intégration, installation, déploiement des solutions
> répondre aux enjeux complexes des clients finaux, en réduisant les coûts et optimisant leur capital
Un groupe comme MICROSOFT, par exemple, a concentré sa force de vente directe sur un nombre très réduit de grands
René Causse
clients, administrations publiques et entreprises multinationales en Europe (moins d’une dizaine en Europe),
Dirigeant-Fondateur
déléguant la commercialisation et la logistique de distribution de ses produits aux grossistes et aux revendeurs inde PAD
ternationaux.
Partners & Alliances Development
A l’opposé en dimension, les éditeurs de logiciels nationaux, souvent de petite taille en France (moins de 10 M€ de
Rene.causse @pa-development.com
chiffre d'affaires), ont appris à s’organiser autour d’une distribution indirecte qui laisse aux revendeurs et aux SS2I
06 20 64 67 87
le soin de vendre et d’installer les solutions chez les clients finaux, grands comptes et PME. Ce partenariat entre les
entreprises productrices et les intermédiaires chargés de la vente et des services associés, avant et après-vente,
a donc pris une importance considérable qui devrait justifier la
mise en place, dans ces entreprises, de systèmes d’information
assurant l’optimisation de ces partenariats. Or, il n’en est rien ! On
Coûts de marketing et ventes, en % du total des constate au contraire, aussi bien chez les éditeurs que chez les
distributeurs, une pénurie d’outils et de pratiques adaptés.
charges d’exploitation :
Une telle lacune est d’autant plus regrettable que le poids des
Microsoft : 21%, Dassault Systemes : 31% ;
charges
d’exploitation des activités de marketing et de ventes,
Concur Technologies : 33% ; Sales Force :
chez les éditeurs de logiciel atteint typiquement 30 à 50% de leurs
48%, Success Factors : 48% ; Net Suite : 48% charges totales, comme le montre l'exemple des grandes entreprises du tableau ci-contre (source : KPMG).
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Mai 2013
L’objet de cette Lettre est d’apporter un éclairage sur les outils possibles de planification et de contrôle de la gestion des
coopérations et partenariats susceptibles d’améliorer la performance opérationnelle et financière chez les éditeurs de
logiciels, les distributeurs et plus généralement les entreprises engagées dans des programmes de partenariat, en examinant
successivement les réponses à apporter aux problématiques suivantes :
> impact du passage de la vente directe à la vente indirecte
> contrôle de la rentabilité des partenariats pour les éditeurs,
> contrôle de la rentabilité des partenariats pour les distributeurs.
1 / Impacts du passage de la vente directe à la vente indirecte
Le recours au partenariat pour la distribution a des effets importants sur l’organisation et les ressources de l’entreprise. L’exemple ci-dessous permet de mieux
comprendre les effets du choix de recourir à la vente indirecte en termes d’effectifs et au plan financier.
■ Le cas de la société MARTIN CHUZZLEWIT
Le passage à la vente
indirecte exerce des effets
importants sur les effectifs
de l’entreprise (en diminution), la croissance de la
part de marché et de la
rentabilité potentielle.
L’entreprise MARTIN CHUZZELWIT SA distribue en France un logiciel professionnel pour
les entreprises par l’intermédiaire d’une force de vente de 10 commerciaux. Au cours
de son dernier exercice, la société a réalisé un chiffre d’affaires HT net de € 1 080
000. Le taux de remise moyen consenti aux clients sur le prix tarif de l’entreprise était
de 20% sur ce même exercice. Son compte de résultat simplifié est le suivant (en euros) :
Le dirigeant envisage de pasCA brut avant remise :
1 350 000
ser à un mode de distribution indirect et souhaite mesurer l’impact
de cette décision. Pour cela, il établit une simulation pour un niveau
Remise :
270 000
de CA net constant de € 1 080 000, en prenant en compte les
CA net :
1 080 000
éléments suivants :
Prix de revient produit :
200 000
> le taux de remise à consentir aux partenaires distributeurs s’élève
à 40% (au lieu de 20% précédemment aux clients directs),
Frais de ventes :
200 000
> d’après les études de marché réalisées, le CA moyen réalisé par un
Frais de marketing :
110 000
partenaire la première année pleine devrait s’élever à € 30 000,
Autres Frais d’exploitation :
110 000
> l’animation du réseau partenaires exige de disposer de commerciaux indirects ; le nombre maximum de partenaires pouvant être
Résultat net avant IS :
460 000
efficacement gérés par l’un de ces salariés est estimé à 12.
Il en déduit le plan suivant, en ligne avec le changement de modèle commercial :
• objectif en nombre de partenaires pour réaliser un objectif de vente équivalent à l’année précédente en ventes directes :
1 080 000 / 30 000 = 36 partenaires. (dans cet exemple, il faut 3,6 partenaires pour remplacer un vendeur direct).
• objectif en termes de nombre de commerciaux indirects nécessaire : 36 / 12 = 3 commerciaux indirects (contre 10 directs)
• objectif de CA annuel supervisé par commercial : € 360 000.
Le compte de résultat prévisionnel simulé se présente alors comme suit :
CA brut avant remise :
Remise :
CA net :
Prix de revient marchandise :
Frais de ventes :
1 800 000
720 000
1 080 000 / (1-40%)
40% CA brut
1 080 000
267 000
60 000
Frais de marketing :
110 000
Autres Frais d’exploitation :
110 000
Résultat net avant IS :
533 000
200 000 / 10 * 3 = € 60 000
On constate un triple impact favorable :
> sur les effectifs internes : réduction de
10 à 3 de la force de vente,
> sur le résultat net de l’entreprise :
passage du résultat net avant IS de
460 000 à 533 000,
> sur la part de marché. En effet, le
nombre de transactions nécessaires
pour réaliser en indirect, par les
Partenaires, un CA net identique est
égal à 1,33 fois le nombre de ventes
directes, soit une augmentation de
33% du nombre de ventes.
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2 / Contrôle de la rentabilité des partenariats pour les éditeurs ou constructeurs
L’absence d’instruments de mesure orientés vers la mesure des coûts et de la rentabilité par partenaire est un handicap
pour les entreprises engagées dans des stratégies de partenariat. En effet, les risques liés à un mauvais dimensionnement
et une absence de contrôle de rentabilité du réseau de ventes indirectes se
traduisent par des montants significatifs en termes de rentabilité et de trésorerie. Que penserait-on dans l’industrie d’une entreprise qui ne mesurerait
Prévoir et contrôler la rentabilité
pas ses prix de revient de fabrication ? Dans les TIC, la commercialisation joue
des distributeurs : une nécessite de
un rôle essentiel dans la rentabilité, comparable au prix de revient industriel
gestion dans des secteurs ou le
dans les secteurs de production.
commerce pèse plus lourd que la
L’analyse peut être conduite à 3 niveaux :
production et l’administration
> dimensionnement du réseau de distribution (étude stratégique pouvant
être conduite une ou plusieurs fois par an),
réunie : comment construire les
> intégration du contrôle du cout de la distribution dans le contrôle budgésystèmes ?
taire de l’entreprise,
> contrôle opérationnel : analyse de la rentabilité par partenaire.
De manière similaire aux analyses de prix de revient industriel, la prévision et le contrôle des coûts de partenariat s’effectuent en analysant les charges en charges fixes et charges variables, avec pour objectifs la mise en évidence :
• des contributions à différents niveaux de coûts liés à la commercialisation
• du point mort en nombre d’affaires et en chiffre d’affaires, seuil au delà duquel l’équilibre contractuel devient favorable.
Les coûts fixes recouvrent essentiellement des frais de personnel dédié à l’animation et au support du réseau de distributeurs (commerciaux, hot line technique, ressource avant-vente) des frais de conception et de réalisation des programmes de génération de contacts et des frais de documentation à destination des candidats et des partenaires. Les frais
variables incluent principalement les coûts de formation, de support commercial et de support technique de chaque partenaire.
Pour un chiffre d’affaires estimé par partenaire donné, il est possible de construire un tableau ou, mieux, un graphique, permettant d’associer à chaque nombre de partenaires composant le réseau, une contribution sur frais, fixes et variables, par
partenaire et au total pour le réseau.
Compte tenu de l’effet bien connu d’économie d’échelle
(amortissement des frais fixes), un tableau et / ou un
graphique permettent de quantifier :
- le point mort (*) en terme de nombre de partenaires
- la rentabilité croissante du réseau en fonction du
nombre de partenaires.
Le point mort et la contribution sur frais commerciaux définis ci-dessus renvoient à un chiffre d’affaires et à une contribution permettant
d’absorber la totalité des coûts fixes et variables de nature commerciale. Ils n’incluent pas les coûts de revient ni les coûts, principalement fixes, de nature administrative. Ces derniers doivent pouvoir être absorbés à leur tour par la contribution définie
précédemment.
On vérifiera donc à la suite de cette première analyse que le pourcentage de contribution associé au nombre de revendeurs du tableau ou graphique précédent, permet :
> d’absorber la somme des prix de revient et des coûts fixes administratifs, exprimés tous deux en pourcentage du chiffre
d’affaires standards pour simplifier
> de dégager une rentabilité nette conforme aux objectifs.
L’exemple de la société COPPERFIELD France, fourni en annexe 1 illustre le processus de construction du système de mesure
correspondant.
3 / Contrôle de la rentabilité pour les distributeurs / revendeurs
Le Partenariat implique des avantages partagés ou réciproques pour les deux entreprises engagées dans cette relation
contractuelle : il est donc nécessaire que, dans notre exemple sectoriel, non seulement l’éditeur de logiciel, mais aussi ses
distributeurs trouvent un profit dans la poursuite de cette relation. Si, du fait de leur taille, beaucoup de distributeurs ne
mesurent pas l’impact de chaque contrat sur leur rentabilité, ils s’en font une idée approximative. Il est regrettable que les
éditeurs ne leur apportent que rarement, les informations, prévisionnelles et réelles, sur cette rentabilité à l’appui de leurs
relations commerciales. Pouvoir aider les distributeurs dans ce domaine concourt certainement à la qualité de la relation
de partenariat et à l’amélioration de la gestion des distributeurs.
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Le principe est le même que dans le cas de la mesure des coûts et de la rentabilité des éditeurs commenté ci-dessus. Dans le cas des distributeurs, les différents
paramètres de la mesure de la rentabilité et du point mort sont les paramètres
suivants : nombre de leads annuels, nombre d’affaires réalisées et taux de transformation correspondant, montant moyen de CA HT par affaires.
Le partenariat se joue à 2 :
il faut aussi piloter la
rentabilité pour le partenaire !
La méthode utilisée pour la détermination de la rentabilité du partenariat pour le Partenaire est schématiquement la suivante (on se reportera pour plus de détails à un exemple choisi dans le secteur de l’édition de logiciels pour illustrer la
démarche poursuivie, le cas de la société RUDGE SA, joint en annexe 2) :
> calcul de l’investissement initial du distributeur (la plupart du temps défini au contrat en termes de coût d’adhésion,
nombre de jours et coût de formation obligatoire et frais accessoires de missions),
> estimation du chiffre d’affaires moyen par affaire, des coûts directs et des taux de marge sur coûts directs
correspondant,
> calcul du prix de revient du contact et, par application d’un multiplicateur de coûts correspondant au taux de transformation, coût commercial par affaire obtenue
> mise en évidence de la contribution sur coûts directs du partenaire.
Conclusion
La gestion d’un canal indirect de distribution dans le secteur informatique est largement améliorable, dans de nombreuses entreprises, en recourant à des méthodes de gestion ayant fait
leurs preuves dans d’autres secteurs d’activité :
1. Mesurer l’opportunité et les objectifs d’une stratégie de vente indirecte,
2. Déterminer la taille du réseau (nombre optimum de partenaires dans les années à venir)
en fonction des objectifs de l’entreprise,
3. Budgéter, piloter, contrôler la rentabilité des partenaires pour l’entreprise,
4. Mettre en évidence la rentabilité du contrat de distribution pour ces partenaires.
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ANNEXE 1
Le cas de la société COPPERFIELD FRANCE
a société COPPERFIELD est la filiale française d’une
entreprise américaine opérant dans l’édition de
logiciels de sécurité des centres informatiques et qui
a choisi de s’adresser au marché à travers des réseaux de
distributeurs et de SS2I. Elle entreprend de mieux
comprendre la formation de sa rentabilité en fonction du
nombre de ses partenaires en recourant à une analyse de
coûts.
L
Elle relève tout d’abord les coûts fixes supportés pour
l’animation de son réseau de partenaires et qui sont
schématiquement les suivants :
- génération de leads :
35 000
- impression de « sales kit » distributeurs : 10 000
- commerciaux dédiés :
200 000
- hot line technique :
60 000
- ressource avant-vente :
120 000
- TOTAL coûts fixes :
425 000
L’entreprise programme ensuite l’effort de formation et de
support nécessaire au profit des nouveaux partenaires qui
impliquent de dédier une ressource proportionnelle au
nombre de partenaires.
(par partenaire).
> Coûts de formation : consultants (10 jours), fonctionnelle (2 jours), technique (2 jours), commerciaux
(2 jours),
> Support : technique sur les premières affaires (2 jours),
commercial sur les premières affaires (5 jours),
> Total ressources : 23 jours/hommes.
Valorisé au taux standard prévisionnel de € 500 par jour,
le coût variable par partenaire s’élève à € 15 500.
Le tableau ci-dessous compare le coût commercial total et
le CA net par partenaire. Il indique que le point mort
commercial est atteint à partir de 8 partenaires. Au dessous
de ce nombre, le CA est insuffisant pour couvrir les coûts
fixes et variables commerciaux. La rentabilité progresse
rapidement au delà de 40 partenaires, seuil correspondant
à un CA de 2,6 M€ et à un pourcentage de marge sur coûts
commerciaux de 58,4%. De 40 à 70 partenaires, le CA évolue
de 2,6 M€ à 4,5 M€ et la marge de 58,4 % à 66,3% (1) .
En 2012, le nombre effectif de partenaires était de 60 ;
l’objectif de la société est d’augmenter son réseau d’une
dizaine de partenaires pour porter leur nombre à 70. La
société s’interroge sur la rentabilité prévisionnelle de ses
partenaires. Leur coût prévisionnel est connu (22 K€ par
partenaire), mais la rentabilité prévisionnelle de chaque
partenaire, pour l’éditeur ou le constructeur, varie
fortement en fonction du nombre d’affaires annuel d’un
montant moyen de 16 K€ (en % de marge brute sur coûts
commerciaux, par partenaire) :
> 1 à 2 ventes /an = Perte !
> 3 à 4 ventes par an : 60% de marge brute (sur coûts commerciaux)
> 5 à 6 ventes par an : 75% de marge brute
> 7 à 8 ventes par an : 82% de marge brute
On constate la forte sensibilité de la rentabilité au nombre
de ventes réalisé par chaque partenaire. Il est donc
indispensable de ne pas se limiter à l’examen du nombre
moyen de ventes et du CA moyen réalisés mais d’examiner
le détail de la répartition prévisionnelle ou réelle par
catégorie.
(1) Il faut souligner que la marge définie ci-dessus n’est pas une marge
nette mais une marge brute, qui doit couvrir les coûts autres que
commerciaux et dégager la marge nette. On peut utiliser le terme de
contribution pour définir cette marge particulière.
Sur la base de cette analyse, la société COPPERFIELD
FRANCE est en mesure de déterminer le coût moyen global
par partenaire, pour une fourchette de nombre de
Coûts
Nombre
partenaires Coûts fixes variables
Coût Total
CA net /
Marge/
Partenaire Partenaire
Marge
Totale
5
85,0
16,0
101,0
64,0
(37,0)
(135,0)
10
42,5
16,0
58,5
64,0
5,5
55,0
20
21,3
16,0
37,3
64,0
26,7
534,0
40
10,6
16,0
26,6
64,0
37,4
1496,0
60
7,0
16,0
23,0
64,0
41,0
2460,0
70
6,0
16,0
22,0
64,0
42,0
2940,0
partenaires envisagée (en K€).
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ANNEXE 2
Le cas de la société RUDGE SA
a société, basée à Paris, a été crée il y a environ 5 ans
par 2 professionnels expérimentés dans le secteur
de l’édition et de la distribution de logiciel, l’un à profil
commercial, l’autre docteur en sciences. Elle distribue des
logiciels d’audit et de tableaux de bord de performance des
grands systèmes informatiques, auprès de clients de type
grandes entreprises et administrations auprès desquels
elle est bien introduite. Les logiciels proposés étaient tous
d’origine américaine jusqu’à une date récente ; toutefois,
les dirigeants, convaincus de la qualité d’un nouveau
logiciel développé par une société française émanation de
la recherche d’un laboratoire proche d’un grand organisme
public scientifique, étudient le potentiel et les risques liés à
la signature d’un contrat avec cette société. Ils évaluent à
5 le nombre d’affaires potentiel la première année, à raison
d’un montant de CA par affaire de 119 000 euros, soit un
total de chiffre d’affaires de 595 000 euros. Les conditions
du contrat imposent un pourcentage de marge sur chaque
licence vendue de 25%.
Les dirigeants commencent par déterminer l’investissement
(immatériel) initial, à consentir par RUDGE SA, à la suite de la
signature du contrat.
L
Montant de l’investissement initial (montants en euros)
Rubriques
de coût
Nombre Nombre
personnes jours /pp Coût / jour Coût total
Coût d’adhésion (contractuel)
5 000
Formation (estimation)
Commerciaux
2
2
500
2 000
Consultants
techniques
Consultants
avant-vente
Frais estimés :
2
5
400
4 000
2
5
400
4 000
- Déplacement
2
1 500
3 000
200
2 000
- Mission
TOTAL
2
5
10
17
20 000
Dans un deuxième temps, ils mettent en évidence le coût
marketing et commercial d’obtention d’une affaire (en euros) :
Rubriques
de coût
Nombre Nombre
personnes jours /pp Coût / jour Coût total
Coût moyen
du lead
Coût des
1
commerciaux
Coût total
du lead
Taux de transformation 1/3
Coût total
direct par affaire
500
12
500
6 000
6 500
19 500
Les deux dirigeants calculent ensuite la marge sur coûts
directs par affaire. A la différence des coûts marketing et
commerciaux, les coûts directs par affaire ne posent pas
de problème théorique mais des problèmes pratiques de
mesure ; ce travail prend donc du temps car le système
d’information de RUDGE SA ne fournit pas de réponse à ce
type de question. Après recherche et discussions avec les
commerciaux et le Directeur financier à temps partagé de la
société, les dirigeants conviennent d’utiliser des
coefficients de marge standard par activité ce qui leur
permet de construire le nouveau tableau suivant :
Rubriques
de coût
Marge sur
CA clients % marge coûts
directs
Licence
50 000
25%
12 500
Maintenance
10 000
20%
2 000
Expertise
15 000
80%
Sous-Total
75 000
Intégration
30 000
60%
18 000
6 000
50%
3 000
4 000
50%
2 000
4 000
119 000
60%
2 400
Formations utilisateurs
Formation
administrateurs
Support niveau 1
TOTAL
12 000
26 500
51 900
Après cette dernière phase de calculs, la mise en évidence
de la rentabilité par affaire est immédiate et peut être
extrapolée au contrat :
Marge nette par affaire (en euros)
Rubriques
CA net par affaire
Marge coûts directs
Coûts directs mg &
commercial
Contribution
Montant
par affaire
Montant
du contrat
119 000
595 000
51 900
259 500
- 19 500
- 97 500
32 400
162 000
Cette contribution, par affaire et au niveau du contrat global,
peut alors être évaluée par rapport aux objectifs de
rentabilité de l’entreprise, au regard de la proportion de
charges d’exploitation restant à absorber : frais généraux
administratifs, impôts et taxes, etc.
Dans tous les cas l’analyse de point mort fournit un indicateur
rapide aux dirigeants de l’intérêt de la signature du contrat ;
dans notre exemple : investissement initial : 20 000 ; marge
nette par affaire : 32 400 : point mort : 1 affaire !
Evidemment, dans cet exemple volontairement éloigné de la
réalité de l’entreprise, le contrat se présente de manière
caricaturalement favorable puisqu’il resterait 4 affaires
potentiellement réalisables au delà de ce point mort,
conduisant à une rentabilité exceptionnelle malheureusement
jamais observée dans la vie réelle.
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