Avis d`Expert - Digital Dimension

Avis d’Expert
Directeurs financiers et directeurs
achats : une collaboration gagnante
pour l’entreprise
Il est encore difficile aujourd’hui pour les Directeurs Administratifs
et Financiers de reconnaître et mettre en avant la performance et
la valeur ajoutée du département Achats. Pourtant l’optimisation
des achats fera partie demain des facteurs clés de succès de
l’optimisation des processus financiers.
À l'heure où les direc.ons achats et se résumant trop souvent à une simple ligne de budget. financières sont soumises à des contraintes réglementaires toujours Il n'est pas rare que les économies plus nombreuses, elles sont à la recherche d'ou.ls et de procédures réalisées par les acheteurs grâce à de bonnes rela.ons fournisseurs et pour faciliter leur travail au quo.dien. La collabora.on avec les un travail quo.dien d'op.misa.on de leurs contrats fournisseurs, direc.ons achats et la compréhension de la valeur ajoutée soient rapidement effacées et oubliées par les direc.ons de ces dernières par les DAF, font par.e de ces points clés qui demain financières car ces sommes auront été réaffectées à une autre rendront leur travail plus aisé. business unit dans l'entreprise. Par Le lien étroit qui rapproche les CPO exemple, si un département achat parvient à faire économiser 3 ou 4 (Chief Procurement Officer) et les millions d'euros sur le budget CFO (Chief Finance Officer) est informa.que annuel, mais que la d'ailleurs beaucoup plus évident DSI décide d'u.liser ceUe manne qu'il n'y paraît. Dans nombre pour d'autres inves.ssements, le d'entreprises, le directeur achats DAF n'aura pas -­‐la plupart du dépend hiérarchiquement du DAF, temps-­‐ de visibilité sur les qui n'a pour l'heure qu'une vision économies achats réalisées, très comptable du mé.er exercé puisque dans son P&L (Profit and par le département achats. Loss) celles-­‐ci n'apparaissent tout simplement pas. Valoriser la performance
achats aux yeux du DAF
La valorisa.on de la performance achats est au cœur des préoccupa.ons des CPO, qui ne demandent qu'à être mieux reconnus par les direc.ons financières, souvent peu au fait des ac.ons menées par les équipes Le lien étroit qui
rapproche les CPO et les
CFO est plus évident
qu’il n’y paraît
Il y a là un véritable axe de travail collabora.f à meUre en place pour d'un côté, souligner la performance achats et de l'autre, améliorer la compréhension de leur valeur ajoutée dans une fonc.on qui en a trop souvent une vision uniquement chiffrée. Un acheteur n’achète
pas, il négocie
L'erreur est souvent de mise dans les murs de nos entreprises : le mé.er d'un acheteur n'est pas d'acheter, mais de négocier, de trouver les meilleurs fournisseurs, d'obtenir les meilleures condi.ons possibles pour son entreprise. Les approvisionneurs ont besoin d'un accès permanent aux informa.ons de l'entreprise ne serait-­‐ce que pour pouvoir passer une commande. Le processus de passage et de ges.on des commandes est en effet généralement intégré au niveau des départements supply chain et finance au sein de l'entreprise. Le département achats a beau meUre en place des contrats cadre, si ceux-­‐
ci ne sont pas répercutés au niveau du processus de commande géré par la finance, ils sont tout simplement inu.les. Imaginons un instant que les achats parviennent à négocier des condi.ons plus avantageuses (de prix, de délai de livraison ou de paiement...) lors d'un nouveau contrat passé avec l'un de ses fournisseurs. Si l'ERP ou autre système de ges.on en place au niveau de la finance (qui passe effec.vement la commande) n'a pas intégré ces nouvelles informa.ons (cela peut prendre jusqu'à 8 mois dans certains grands groupes à cause d'un processus défaillant ou l'existence de contrats groupe), alors les prochaines commandes seront toujours passées aux anciennes condi.ons. Il y a là un manque à gagner évident dû au processus de traitement de l'acte d'achat : un enjeu important pour une meilleure collabora.on achats-­‐finance, permeUant de gagner en efficacité, en performance et en compliance. Il existe d'ailleurs un indicateur permeUant de mesurer l'étendue de ces dysfonc.onnements : le taux de couverture d'achats sous contrat, soit le pourcentage des commandes faisant référence à un contrat à jour. Plus ce pourcentage est élevé, plus la fonc.on achats se retrouve valorisé au niveau du P&L et du DAF. C'est un indicateur fiable de la qualité de la collabora.on, négligée mais pourtant indispensable, entre SI achats et SI finance. Faciliter la gestion des
risques réglementaires et
de dépendance
financière
Les CFO doivent évoluer en permanence dans une jungle épaisse de réglementa.ons leur rendant la tâche toujours plus compliquée. Parmi les règles moins média.sées, on en trouve deux qui peuvent avoir des conséquences drama.ques si le lien avec le SI achats n'est pas suffisamment fort. En effet, la loi impose que les grands groupes réalisent 30% de leurs achats avec des PME françaises, sous peine de se voir infliger des amendes pouvant facilement aUeindre plusieurs millions d'euros. Si le sujet est piloté en interne par le département achats, le besoin d'un échange régulier avec la finance est ici évident. Pourtant trop souvent dans les entreprises, aucune alerte au niveau finance n'existe pour signaler que l'on approche de ce seuil et le DAF n'a pas non plus accès aux informa.ons fournisseurs. La deuxième est la règle de dépendance financière qui s.pule que si un fournisseur possède plus de 22% de chiffre d'affaires réalisé auprès d'un seul client, le fournisseur peut légalement demander à son client de le racheter. Un risque majeur dans les grands groupes, si SI Achats et SI Finance ne sont pas assez intégrés pour obtenir une vue globale et centralisée des rela.ons et du statut de la rela.on avec chaque fournisseur. à la clé :
Avantages
visibilité, efficacité
et économies
Ces trois aspects soulignent le besoin d'un SI Achats qui intègre le fournisseur à 360°, permeUant de partager plus facilement et rapidement les informa.ons nécessaires au DAF pour piloter efficacement son P&L. Cela passe par la mise en place d'ou.ls d’analyse des dépenses, des systèmes intégrés de pilotage des contrats et de leurs condi.ons, du traitement des demandes d'achat et des commandes. Avec un processus de paiement mieux maîtrisé et des fournisseurs pouvant être payés plus vite, l'entreprise peut même espérer profiter d' "early payment discounts" (remises sur le prix pour paiement an.cipé). Visibilité et performances améliorées pour les achats, gain en efficacité et en produc.vité pour la finance, et économies conséquentes pour toute l'entreprise sont à la clé. A propos de l’auteur Franck Le Tendre, Vice Président Exécu8f pour l’Europe de l’Ouest et le Directeur Général France de SynerTrade Evoluant depuis de nombreuses années dans le monde des logiciels mais également des achats, Franck est aujourd’hui responsable des ac.vités au Royaume-­‐Uni, Benelux, en Espagne et Italie de l’éditeur franco-­‐allemand de solu.ons d’eProcurement SynerTrade. Il assure, via son management d’équipes, l’implémenta.on de projets SI achats complexes et la mise en œuvre de programmes à forte valeur ajoutée pour l’op.misa.on des processus achat-­‐finance des entreprises. Franck dé.ent un MBA de l’INSEEC Bordeaux, avec une spécialisa.on en Finance, et plus récemment un Master en Management à l’ESCP. SynerTrade est un éditeur interna.onal leader en solu.ons e-­‐achat en mode SaaS, pour l’automa.sa.on et l’op.misa.on des processus achat dans l’entreprise. synertrade.com