LA NÉGOCIATION - Université du Québec à Trois
Transcription
LA NÉGOCIATION - Université du Québec à Trois
LA NÉGOCIATION : DE L’OPPOSITION À LA COOPÉRATION Jean-Claude Bernatchez, Professeur titulaire, Université du Québec, campus Trois-Rivières Année Rapport No Date Sujets : 2007 : 102 : Juillet : Négociation, modèle, approches de négociation, opposition, coopération Introduction La négociation est un élément essentiel d’harmonisation des rapports humains dans la société en général et plus spécifiquement dans le monde du travail. Cette recherche traite de la négociation stratégique et spécialement des styles de négociation, lesquels permettent l’actualisation de stratégies de négociation spécifiques. Elle étudie également l’effet desdites stratégies sur les résultats des négociations. Ce faisant, elle considère le phénomène de spirale conflictuelle propre aux négociations problématiques. Dans un premier temps, la dynamique des stratégies et des styles de négociation fait l’objet d’une évaluation. Dans un second temps, il est en outre opportun de cerner les conditions de passage d’un style d’opposition à un style de concertation. Finalement, l’effet probable du style de négociation privilégié par les négociateurs sur les résultats de la négociation fait l’objet d’une évaluation. Définitions conceptuelles Une stratégie est l’art de coordonner des actions en agissant le plus habilement possible afin d’atteindre un but. Le style représente l’orientation générale à privilégier au plan attitudinal quelques soient les stratégies adoptées. Une stratégie est l’art de coordonner l’action en vue d’atteindre un résultat anticipé. Que le style de la négociation soit d’opposition ou de concertation, celle-ci postule d’actualiser diverses stratégies tels que des stratégies de pouvoir ainsi que des stratégies relationnelles, argumentaires, temporelles ou informationnelles. Quant au concept de spirale conflictuelle, il réfère à « une montée rapide et irrésistible des phénomènes interactifs » comme par exemple, le phénomène propre à une discussion ou les interlocuteurs n’en finissent plus d’argumenter d’une manière agressive, voir même incontrôlée. Une négociation fournie une opportunité de discuter d’affaires communes sur lesquelles existent des divergences en vue d’un accord. Par conséquent, une négociation réussie implique généralement que chaque partie fasse un compromis. Une négociation est à priori une occasion d’affaire mais elle est aussi une opportunité de conflit. Le conflit peut se présenter autant entre partenaires d’une même organisation qu’entre représentants d’organisations différentes. Les styles de négociation Une négociation peut comprendre à la fois des stratégies d’opposition et de coopération (Walton et al, 1994). La négociation d’opposition implique que chaque partie se concentre essentiellement sur les besoins qu’elle entend défendre. La forme d’échange s’associe alors à une tentative organisée de tirer le meilleur avantage de la négociation quoiqu’il advienne des besoins de l’autre. Une style d’opposition crée une situation où les intervenants négocient les uns contre les autres. Un style de concertation favorise une situation ou les individus négocient plutôt les uns avec les autres. Lors d’une négociation de concertation, chaque partie tienne compte, dans une certaine mesure, des besoins de l’autre. À contrario, en négociation d’opposition, chaque partie est davantage centrée sur les valorisation de ses propres besoins. Si le premier style fait des négociateurs des partenaires, le second en fait plutôt des adversaires. Néanmoins, les deux styles sont là pour rester car ils ont leur fonction propre. La concertation s’inspire des principes de tolérance propres aux sociétés démocratiques. Elle est une façon de rassembler par la reconnaissance des différences. Dans une situation où des personnes ayant des valeurs opposées doivent travailler ensemble, la concertation leur sera à priori d’un plus grand secours que l’opposition, laquelle risquerait de provoquer des divisions permanentes. Plus une organisation comporte des buts et des valeurs complexes et diversifiées, plus elle doit recourir à la négociation (Flores et Salomon, 1998). La réciprocité Les deux styles de négociation soit d’opposition ou de concertation postule un phénomène de réciprocité (Brett et al, 1998). Des recherches ont démontré que la réciprocité dans les échanges est plus intense en contexte d’opposition qu’en contexte de concertation (Ludwig et al, 1986). La réciprocité à la base de l’émergence de la spirale conflictuelle est un phénomène quasi spontanée (Rubin et al, 1994). Lorsque la négociation d’opposition arrive au stade de la spirale conflictuelle, le compromis devient plus difficile. Transition d’un style d’opposition à un style de concertation Le problème central réside dans la façon optimale de transiter d’un style d’opposition à un style de concertation. En effet, les individus adoptent habituellement un comportement réactifs en spirale lors d’une situation d’opposition (Rubin et al, 1994) qui se traduit alors en conflit ouvert. Il existe deux façons de casser la spirale conflictuelle : le retrait et le durcissement positionnel « le forcing ». Dans un premier temps, un négociateur peut simplement cesser de ragir (Lewicki et al, 1994). Faut-il alors que l’interlocuteur comprenne qu’il ne s’agit pas d’une forme d’absence d’engagement ou d’intérêts. En clair, la perception de la bonne foi de l’autre doit rester intact. Une autre méthode de sortie d’un processus de réciprocité conflictuelle est de durcir sa position face à l’autre. Il s’agit alors d’un « forcing ». Cela peut fonctionner dans la mesure ou l’autre comprend que le radicalisme auquel il fait face lui est plus dommageable qu’une position compromissoire de sa part. 2 S’il évalue que l’attitude plus ferme de l’adversaire lui occasionne un malaise accrû, qu’il ne peut contrer, il cherchera vraisemblablement le compromis. Par conséquent, le « forcing » peut s’avérer une voie aussi intéressante que le retrait selon le contexte en cause. La non réciprocité ne vient donc pas de soi. Elle est, par conséquent, moins susceptible de se produire que la réciprocité. En outre, la tendance à faire preuve de réciprocité est plus marquée si les échanges sont déplaisants que s’ils sont plaisants. En situation de tension, la réciprocité positive est en quelque sorte contre instinctive et par conséquent, moins susceptible de se produire que la réciprocité négative. Quoiqu’elle soit présente en situation de concertation, la réciprocité s’intensifie davantage en présence d’un style d’opposition (Rubin et al, 1994). Ainsi, un style de négociation d’opposition provoque une montée de la réciprocité (Rubin et Brown, 1975). D’autres recherches ont étudiées ce phénomène en plaçant l’emphase sur le phénomène des tensions bilatérales (Putman et Jones, 1982; Axerold, 1984). Tout se passe comme si une situation d’opposition augmentait le potentiel énergétique de la négociation. La réciprocité postule donc un retour à l’égard d’une stimulation perçue comme offensante. En pratique, la réciprocité survient lorsque la probabilité d’une stimulation dirigée vers l’autre par rapport à la stimulation antérieure lancée par l’autre, est d’une portée plus intense(Neale et al, 1991). La réciprocité peut donc s’appliquer dans divers contexte spécialement en contexte de stimulations affectivement chargées. La réciprocité a été étudiée principalement en situation verbale mais certaines recherches l’ont envisagé sous l’angle non verbal (Pruitt $ Carnevale, 1993). Stratégies de négociation La variété des stratégies de négociation utilisées déterminent largement le résultats des échanges (Weingart et al, 1990). Que le style de négociation soit de concertation ou d’opposition, diverses stratégies de négociation peuvent être pratiquées. Comme mentionnées précédemment, elles sont au nombre de cinq soit les stratégies de pouvoir, relationnelles, temporelles, argumentaires et finalement, informationnelles. Une négociation peut comprendre à la fois des stratégies appliquées dans un cadre de concertation ou d’opposition. Voyons succinctement chacune des stratégies de négociation : Les stratégies de pouvoir : Les stratégies de pouvoir réfère à la capacité de faire quelque chose, d’accomplir une action ou d’agir ou non avec le concours d’autrui. C’est en quelque sorte l’autorité ou la puissance de droit ou de fait détenue par une personne. C’est finalement l’influence générale d’un individu par rapport à des objectifs à atteindre. La rencontre de pouvoir opposés créent naturellement un phénomène de tensions (Lerner, 1985). 3 Le style de négociation adoptée détermine grandement la distribution du pouvoir entre les négociateurs (Molm et al, 1999). Dans une stratégie de négociation concertée, le pouvoir des négociateurs est partagé. L’un ne cherche pas à imposer sa volonté à l’autre. Par conséquent, les actions ou les décisions prises ou à prendre revêtent un caractère mutuel ou participatif. Ainsi, les négociateurs sont conviés à rechercher un résultat en privilégiant le recours à un processus de résolution de problèmes. Par contre, dans une négociation compétitive, les actions ou décisions prises visent essentiellement à subordonner la volonté de l’autre à la sienne. Pour obtenir ce que l’on veut, l’on est alors disposé à contraindre l’autre s ‘il le faut. Diverses actions peuvent alors être actualisées comme placer l’autre devant un fait accompli ou lui lancer un ultimatum. Par exemple, en matière de relations professionnelles, la grève ou la fermeture patronale d’entreprise (le lock-out) représentent une forme de coup de force qui s’infèrent d’une stratégie de pouvoir d’opposition ou de contrainte. Par conséquent, une négociation sollicite hautement le potentiel de leadership de chaque négociateur (Denis, Lamothe et Langley, 2001). Les stratégies relationnelles : Les stratégies relationnelles représentent les rapports ou les liens entre les individus intéressés à la négociation. Un négociateur est obligatoirement en rapport avec un autre négociateur et généralement plusieurs autres individus. Les stratégies relationnelles capsulent les habiletés des négociateurs au plan de leurs rapports respectifs. Par là, transitent essentiellement le climat des pourparlers. Cela vient d’un principe fort simple : les comportements des gens sont en relation avec les marques d’attention qu’ils reçoivent. Par conséquent, une négociation répond aux principes du travail d’équipe (Gareth et George, 1998). Au plan du style de concertation, les stratégies relationnelles consistent à transmettre des marques d’attention positives (Fournier, 2000). La perspective est de valoriser l’autre afin de le disposer à acquiescer à des exigences formulées à son endroit (Warren et Spangle, 2000). C’est également de bien le disposer afin qu’il se compromette plus aisément (Solomon, 1998). En contexte de concertation, les stratégies relationnelles tirent leur origine de l’ensemble des sujets de satisfactions qu’une partie éprouve à l’égard de l’autre. Au niveau du style d’opposition, la négociation compétitive vise à faire comprendre à l’autre de ce dont on n’aime pas et qu’il aurait, par conséquent, intérêt à corriger. On ne saurait passer outre à ce plaît ou déplaît à l’autre dans le cadre d’une négociation. Une négociation d’un climat plaisant se déroule certes mieux qu’une autre d’un climat déplaisant (Brien, 1998). Une négociation facile à vivre ne signifie pas pour autant qu’elle soit inefficace, bien au contraire. « Climatiser » une négociation, c’est précisément s’organiser pour que les pourparlers se déroulent dans un contexte de calme et de sérénité. C’est au fond à cela que la transmission de marques d’attention positives se révèle un outil puissant. 4 Les stratégies temporelles : Le temps est un forme de milieu infini dans laquelle se succède les évènements. Il peut s’avérer un moyen stratégique puissant (Mosakowski et Earley, 2000). Il est généralement considéré comme une force agissant sur les individus. Concrètement, il se mesure en unités reconnues universellement. Comme le veut l’adage, « le temps vaut de l’argent ». Le temps peut tout faire réussir comme il peut tout faire échouer (Olekalns et al, 1996). Il fait donc partie de la stratégie de tout bon négociateur. Des pressions temporelles élevées accentuent les attitudes de concession et de coopération (Stuhlmacher et al, 1998). Ainsi, le temps peut faciliter ou contraindre une négociation. L’approche concertée voit le temps comme une ressource aidante (Carnevale et Lawler, 1988). Il s’agit alors du temps ressource. Celui que l’on partage et qui se traduit par des actions ou des décisions visant à optimiser la durée de la négociation dans un esprit d’entente à l’amiable. Le premier élément temporel à partager est certes l’échéancier de la négociation car une négociation ne peut se faire par la gestion de l’agenda d’une seule partie. À cela, l’ensemble des intervenants y est convié. L’approche compétitive utilise le temps pour l’un et, dans une bonne mesure, contre l’autre (Smith et al, 1982). Il peut s’agir alors de contraindre l’autre de diverses manières en se référant au temps. C’est le temps contrainte qui se traduit par des actions ou des décisions visant à bâcler, ralentir la négociation ou faire en sorte qu’elle n’ait pas lieu. Par des mesures dilatoires et des dates-limites, l’un cherche à placer une pression sur l’autre afin de l’obliger à se compromettre. Les stratégies temporelles peuvent contraindre de diverses manières spécialement obliger l’autre à faire vite ou lui imposer un court délai Les stratégies argumentaires : L’argumentation consiste à convaincre en justifiant ou en présentant ses idées, ses opinions ou ses intérêts. C’est un développement explicatif par lequel on présente des idées ou des opinions. Il faut alors procéder à des exposés verbaux soutenus par des moyens principalement écrits sans exclure à priori des moyens audio-visuels. Par conséquent, il faut prouver c’est à dire démontrer. L’argument solide s’infère de la raison qui appuie une affirmation, une thèse ou une demande. Argumenter exige de proposer, de soumettre une idée ou un ensemble d’idées dont on cherche généralement à tirer soit les causes ou soit les conséquences. En négociation, une idée est normalement appuyée par un ensemble d’arguments. Une négociation concertée impose une argumentation objective, c’est à dire des propos centrés à la fois sur les besoins de soi et les besoins de l’autre. Les propositions soumises sont alors préalablement vérifiées aux plans écrit, verbal ou électronique. La crédibilité des sources constituent un atout majeur en négociation. Ainsi, les sources provenant de personnes ou d’organismes n’étant pas partie à la négociation sont à priori plus crédibles qu’une source issue d’une partie impliquée. Par exemple, un sondage politique est plus crédible s’il revêt un caractère non partisan, d’où le besoin de le confier à un sondeur externe aux parties en présence. Généralement, les sources étatiques ou 5 gouvernementales, réalisées par des équipes spécialisées, sont plus crédibles que les sources d’une partie à la négociation. Outre la qualité des sources, argumenter sollicite des qualités personnelles incontournables. Dans la mesure ou elle ne soucie pas des intérêts de l’autre, une négociation compétitive postule une argumentation subjective qui se manifeste par des propos essentiellement centrés sur les besoins de soi. Le subjectivisme est une doctrine selon laquelle tout ce qui existe n’a de réalité qu’en fonction d’un sujet pensant ou d’une conscience qui lui la donne. C’est l’attitude de quelqu’un qui juge d’après sa seule pensée personnelle. À priori, une telle approche réduit l’objectivité de l’argumentation. Une proposition subjective est généralement l’apanage d’un individu ou d’un groupe d’intérêts. Souvent d’une facture stéréotypée, elle moralement plus aisément attaquable qu’une proposition objective qui tient implicitement compte d’un ensemble plus vaste d’intérêts. Olekalns, Smith et Walsh (1996) affirment qu’une argumentation subjective, comportant notamment des attaques personnelles, réduit la qualité du résultat de la négociation. Une succession d’échanges négatifs postule une répétition allant et revenant d’une partie vers l’autre. L’argument négatif reçu est alors amplifiée par chaque récepteur vers l’émetteur et ainsi de suite. Dans un tel contexte, les conséquences de l’échange sont imprévisibles et potentiellement destructrices (Rubin et al, 1994). Les stratégies informationnelles : Les stratégies d’information consiste à mettre au courant ou à faire transiter des renseignements vers un ou plusieurs destinataires. La qualité et la quantité de tels renseignements sont éminemment variables. En effet, l’information peut être distribuée en faible ou en grande quantité. En outre, quelque soit la quantité de renseignements distribués, leur qualité peut être également faible ou élevée. La qualité et la quantité des informations transmises est fonction des intentions de la partie émettrice. La confiance des parties les unes à l’égard des autres et leur niveau d’éducation respectif sont également des déterminants des stratégies d’information. Informer, c’est renseigner ce qui implique de communiquer. En concertation, la stratégie de communication est basée sur la transparence. Le partage d’informations détermine le succès d’une négociation mais ce partage postule un certain degré de confiance initiale (Butler, 1999). Lorsque les négociateurs révèlent l’information concernant leurs priorités et leurs préférences, le résultat de la négociation est supérieur. Par contre, l’information ainsi disponible peut être utilisée par celui qui la reçoit contre celui qui l’a donné (Murnigham et al, 1999). L’information est alors accessible en fonction des besoins de la partie qui le demande. La transparence est un concept qui a grandement évolué au cours de la dernière décennie principalement à cause du développement des technologies de l’information. Ce développement au eu le mérite de permettre à des millions de citoyens d’avoir accès à une meilleure information par la voie des réseaux électroniques « internet ». La transparence implique une plus grande vérité. Elle ne se prête guère aux mensonges pieux, à la manipulation de l’information ou aux demi-vérités. 6 Une situation d’opposition se prête à l’insertion de ruse dans la négociation. La ruse est un procédé parfois déloyal dont on se sert pour parvenir à ses fins. C’est un procédé qui vise essentiellement à venir à bout d’une situation en agissant de manière trompeuse. La conséquence probable de l’utilisation des ruses en négociation est que cela est grandement susceptible de réduire le niveau de confiance entre les négociateurs (Provis, 2000). Dans une négociation, les occasions de ruse sont fréquentes. En effet, une ruse fera en sorte qu’une personne agira d’une manière différente qu’en situation de transparence. Toutes les ruses n’ont pas les mêmes conséquences. Certaines ruses peuvent orienter le résultat d’une négociation sans porter atteinte à l’intégrité de l’autre partie. C’est davantage les conséquences légales et psychologiques d’une ruse, que la ruse elle même qu’il faut apprécier. La force et pourrait-on dire, le mérite d’une ruse, est qu’elle oriente implicitement le comportement de la partie contre qui elle opère. La gravité des conséquences d’un ruse varie grandement selon la situation en cause. Toutefois, elles génèrent habituellement des risques élevés. Les deux niveaux de la négociation et l’ensemble des stratégies qui en découlent figurent au tableau suivant : 7 GRILLE DES STRATÉGIES DE NÉGOCIATION TYPES DE STRATÉGIES DESCRIPTION DES ACTIONS OU DÉCISIONS À PRENDRE 1. Stratégies de pouvoir 2. Stratégies relationnelles 3. Stratégies temporelles Niveau 1: CONCERTATION Participation Actions ou décisions mutuelles à prévoir avec l’autre • Moyens cibles : Objectifs conjoints, décisions prises en commun Marques d’attention positives Satisfactions à transmettre à l’autre • Moyens cibles : Identifier les forces de l’autre et lui en faire part en temps opportun Niveau 2 : OPPOSITION Coercition Actions ou décisions à « prioriser » unilatéralement et visant à contraindre l’autre • Moyens cibles : Fait accompli, ultimatum, coup de force Marques d’attention négatives Insatisfactions à transmettre à l’autre • Moyens cibles Identifier ce que l’autre devrait corriger et lui en faire part en temps opportun Temps ressource Actions visant à optimiser la durée de la négociation dans un esprit d’entente à l’amiable • Moyens cibles : Gestion conjointe de l’agenda de la négociation 4.Stratégies argumentaires Argumentation objective ou rationnelle Propositions vérifiées • Moyens cibles Idées convaincantes : idées solides, écrits de sources crédibles pour l’autre 5.Stratégies informationnelles Temps contrainte Actions visant bâcler, ralentir la négociation ou faire en sorte qu’elle n’ait pas lieu. • Moyens cibles : Mesures dilatoires, dates limites Argumentation subjective ou émotive Propositions non vérifiées • Moyens cibles : Idées peu convaincantes : stéréotypes, propos émotifs, écrits de sources peu crédibles pour l’autre Transparence Ruse Actions visant à informer Actions visant à baliser, l’autre correctement orienter ou modifier ce que l’autre doit savoir de la vérité • Moyens cibles : Propos ou écrits fondés sur • Moyens cibles : 8 la vérité Informations erronées, insuffisance d’informations, désinformation La validité du questionnaire La validité du questionnaire a été évaluée d’une double façon. D’une part, sa construction a assuré une concordance entre les variables du modèle conceptuel et les questions retenues. D’autre part, les coefficients de corrélation (Pearson) ont été calculés entre chacune des parties et le score global au questionnaire. La règle veut que la validité soit d’autant plus élevée que la corrélation en chacune des parties est faible (0,12) et que la corrélation entre ces parties et le total est élevée (0,65). Dans l’étude sous rubrique, cette règle est donc parfaitement respectée. En outre, les règles d’usage en matière d’élaboration de questionnaire d’enquête notamment en ce qui a trait au pré-test, ont été observées. La population L’enquête a été réalisée auprès de l’ensemble des 326 municipalités du Québec ayant conclu une convention collective avec les syndicats représentant les travailleurs de soutien (excluant les employés de bureau, les pompiers et les policiers). Rappelons qu’il s’agit d’une négociation collective de site. 652 questionnaires ont été acheminés soit la moitié aux représentants des employeurs et l’autre moitié aux représentants des salariés. Les taux de réponse patronal et syndical, suite à un rappel régional ciblé, furent respectivement de 27% et 25% pour une moyenne de 26%. Le nombre de questionnaires traités fût de 170. 9 Axerold, R., The Evolution of Cooperation, New-York, Basic Books, 1984. Brett J.M., Shapiro D.L. et Lytle A.L., Breaking the Bonds of Reciprocity in Negotiations”, Academy of Management Journal, Mississipi State, Aug 1998. Brien, J.L., Pratique des relations et des négociations sociales, Dunob, Paris, 1998, 277p. Butler, J.K., Trust Expectations, Information Sharing, Climate of Trust, and Negotiation Effectiveness and Efficiency, Group and Organization Management, Vol 24, no 2, Thousand Oaks, June 1999, pp. 217-238. Carnevale, P.J., Lawler, E.J., Time Pressure and the Development og Integrative Agreements in Belateral Negotiations, Journal of Conflict Resolution, Vol 30, 1987. Denis, J.L., Lamothe, L., et Langley, A., The Dynamics of Collective Leadership and Strategic Change in Pluralistic Organizations, Academy of Management Journal, Vol 44, 4, 2001, pp. 809-837. Flores E. et Salomon R.C., Creating Trust, Business Ethics Quarterly, 8, (2), 1998, pp. 205-232. Fournier, J.Y., Désamorcer les conflits relationnels, Éditions d’Organisation, Paris, 2000, 279p. Gareth, R., et George, J.F., The Experience and Evolution of Trust : Implications for Cooperation and Teamwork, Academy of Management Review, Missisipi State, Vol 23, 3, Jul 1998, pp. 531-546, Lerner, H.G., The Dance of Anger, Harper and Row, New-York, 1985. Lewicki, R.J., Litterer, J.A., Minton, J.W., et Saunders, Negotiation, Burr Ridge, Il, Irwin, 1994. Ludwig, D., Franco, J.N., et Malloy, T.E., Effects of Reciprocity and Self-Monitoring and Self-Disclosure with a New Acquaintance, Journal of Personality and Social Psychology, 50, 1986, pp. 1077-82. Molm D.L., Gretchen, P., et Takahashi, N., Power in Negotiated and Reciprocal Exchange, American Sociological Review, Vol 64, 6, Dec 1999, pp.876-890. Mosakowski, P., et Early C., A Selective Review of Time Assumption in Strategy Research, The Academy of Management Review, Vol 25, No 4, Oct 2000, pp.796-812. Murningham, J.K., Babcock, L., Thompson, L., et Pillutla, M., International Journal of Conflict Resolution, Vol 10, No 4, 1999, pp.313-339. 10 Neale, M.A., et Northcraft, G.B., Behavioral Negotiation Theory : A Framework for Conceptualization Dyadic Bargaining, In L.L. Cummings et B.M. Shaw (Eds), Research in Organizational Behavior, Vol.13, 1991, pp.147-190. Olekalns, M., Smith, P.L., et Walsh, T., The Process on negotiating : Strategy and Timing as Predictors of Outcomes, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 68, 1996, pp.68-77. Provis, C., Ethics, Deception and Labor Negotiation, Journal of Business Ethics, Vol 28, No 2, 2000, pp.145-158. Pruitt, D.G., et Carnevale, P., Negotiation in Social Conflict, Pacific Grove, CA:Brooks-Cole, 1993. Putman, L.L., et Jones, T.S., Reciprocity in Negotiations : An Analysis of Bargaining Interaction, Communication Monographs, 49, 1982, pp. 171-191. Rubin, J.Z., Pruitt, D.G., & Kim, S.H., Social Conflict, (2nd ed), New-York : Mc GrawHill, 1994. Rubin, J.Z., et Brown, B.R., The Social Psychology of Bargaining and Negotiation, New-York, Academic Press, 1975. Solomon, W.D., Franchir le mur des conflits, Presses de l’Université Laval, 1998, 277p. Smith, D.L., Pruitt. D.G., et Carnevale, P.J., Matching and Dispatching : The Effect of own Limit, Other’s toughness and Time Pressure on Concession Rate in Negotiation, Journal of Personality and Social Psychology, 42, 1982, pp.876-903 Stuhlmacher, A., F., Gillespie, T.L, et Champagne, M.V., The Impact of Time Pressure un Negotiation : A Meta-Analysis, International Journal of Conflict Management, Vol 9, (2), Avril 1998, pp.97-116. Walton R.E., Cutcher-Gershenfeld et McKersie, R.B., Strategic Negotiations, Harvard Business School Press, Boston, 1994. Warren I.M., et Spangle, SD.M., Collaborative Approach to Resolving Conflict, Thousand Oaks, Calif, 2000, 242p. Weingart, L.R., Thompson, L.L., Bazerman, M.H.m et Carroll, J.S., Tactical Behavior and Negotiation Outcomes, International Journal of Management Conflict, 1, 1990, pp.7-31. 11