GESTION DE CRISES ET DES SITUATIONS COMPLEXES

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GESTION DE CRISES
ET DES SITUATIONS COMPLEXES
Document pédagogique :
Scientifique et méthodologique.
Fabrice Micheau, Septembre 2013
Au sommaire
Vous trouverez dans les pages suivantes :
1.
LA GESTION DES CRISES ................................................................................................................................... 3
2.
NOTRE SPECIFICITE D’INTERVENTION .............................................................................................................. 5
3.
NOS MODES D’INTERVENTION ...................................................................................................................... 11
4
EXPERTISE DES CHEFS DE PROJET .................................................................................................................. 12
AFM Développement, 115 avenue Jean Jaurès, 33600 Pessac - France
tél : 09 52 42 28 45 mobile : 06.15.93.20.66
[email protected], ape : 8559A , siret : 422 127 910.00038
2
1.
La gestion des crises
Extraits de Wikipedia.
1.1. DEFINITION
La gestion de crise est l'ensemble des modes d'organisation, des techniques et des moyens qui
permettent à une organisation de se préparer et de faire face à la survenance d'une crise puis de
tirer les enseignements de l'évènement pour améliorer les procédures et les structures dans une
vision prospective.
Rappels : qu’est-ce qu’une crise ?
Étymologiquement parlant, le mot crise associait les sens de « décision » et « jugement » ; En
grec, « κρισισ », la crise, est une décision, entre deux choix possibles. Une crise suppose donc
une prise de décision, une action pour s’en sortir. La crise est une situation insolite caractérisée
par son instabilité, qui oblige à adopter une gouvernance spécifique pour revenir au mode usuel
de vie. Par gestion de crise, on entend ce mode de gouvernance 1. La notion de crise, a ensuite
par extension décrit la phase décisive d’une maladie (individuelle ou épidémique). Puis, hors du
champ médical, le terme « crise » s'est étendu à l’idée de troubles, de situations de déséquilibre
profond, puis de désordre graves (sociaux, économique, politique, géopolitique, climatique, etc.).
Ce concept qui vient du champ médical s'est à nouveau rapproché du domaine de la santé pour
décrire et gérer des états critiques en matière de risque pandémique, de maladies émergentes
ou du système de prise en charge sanitaire. Il est également très attaché aux domaines
économiques et financiers, puis des ressources écologiques dans une société mondialisée plus
que jamais dépendante de ressources finies, productrices de déchets toxiques ou dangereux, et
dépendante d'un système où la valorisation d'un capital est presque entièrement basée sur sa
consommation, pour entretenir un système de production qui n'a pas de régulation politique
forte et qui est une menace pour la santé des écosystèmes et d'une partie de la population. Il
peut de plus y avoir une contradiction dans les termes. La crise semble parfois même être un
mode de gestion. Ainsi peut-on lire dans un rapport français de 2006 :
« "Gérer la crise" est d’un certain point de vue une contradiction dans les termes.
On ne gère pas le tourment, le trouble ;
on s’efforce d’éviter qu’il se produise, d’en minimiser les effets ou de rétablir l’ordre »
1.2. LES GRANDES PHASES TRADITIONNELLES D'UNE GESTION DE CRISE
1.2.1 Les principes
Anticiper et se préparer semble nécessaire pour mieux réagir en cas de survenance de la crise. Le
gestionnaire de risque doit donc analyser, évaluer et hiérarchiser les risques principaux, les
enchaînements possibles de causes et conséquences, et leur trouver des parades, des moyens
d'adaptation et de restauration :
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

La démarche d'analyse de risque commence par l'identification des objectifs principaux
de l'entité qui la mène. Un risque est relatif. Il ne présente théoriquement de gravité que
s'il met en danger la réalisation d'un de ces objectifs.
L'étape suivante est l'évaluation du couple -probabilité d'occurrence / gravité potentielle.
Le gestionnaire de risque va chercher à parer les risques dont la gravité couplée à la
probabilité est la plus élevée. Pour cela, une évaluation séparée des deux grandeurs sera
réalisée selon des critères objectifs et/ou subjectifs. Ensuite, les deux grandeurs seront
multipliées pour obtenir une cotation.
Une fois les risques classés par ordre décroissant, le gestionnaire de risque va chercher les leviers
d'actions permettant d'y parer. Cette recherche sera menée en analysant les différentes
relations de cause à effet pouvant amener à la réalisation du risque.
Ceci nécessite de disposer de moyens et outils de veille et d'évaluation et donc de prévision, et si
possible de prévention. Des moyens partagés et une approche collaborative permettraient d'en
diminuer les coûts.
 Anticipation
Elle vise à anticiper sur la possible survenance d'événements générateurs de crise, par la
mise en place de mesures adaptées. Ces mesures visent à réduire la probabilité de
survenance déterminée lors de l'analyse de risque.
 Prévision
C'est la définition et la localisation du danger. Il existe des dangers imprévisibles, mais la
préparation à gérer un danger est le moyen d'accélérer les réponses et la résilience en cas de
crise d'une autre nature. (Ex : la préparation à une crise pandémique met en place des outils,
mécanismes et réflexes proches et pour partie identiques à ceux qui seraient nécessaires en
cas de crise de type guerre nucléaire, ou attaque bioterroriste. Indique dans quelle limite de
temps le danger peut affecter la population et les aménagements.)
 Protection
L'objectif de la protection (ex : protection civile) est de réduire la gravité de l'événement
quand et s'il se produit. Les mesures de protection sont étudiées et pré-déployées à l'avance,
mais ne prennent tout leur importance que lorsque le risque s'est réalisé ; elles sont conçues
pour en limiter les impacts et les dégâts collatéraux.
 Gestion de la crise
Selon le type d'événement générateur et les impacts et conséquences qu'il créé, une crise
plus ou moins grave peut survenir, dont la résolution passe par un mode de gouvernance et
un mode de communication spécifiquement adaptés à la situation : la gestion de crise et la
communication de crise.
1.2.2 Un plan d’intervention
Lorsque l'événement affecte tout un pan d'activités, la gestion de crise s'accompagne
généralement du déploiement d'un plan de continuité d'activités (qui fait partie des mesures de
protection).
Quel que soit le type d’événement auquel il faut faire face, la gestion de crise présente certaines
caractéristiques permanentes.
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 Diagnostic, action et décision
Elle exige une capacité de diagnostic, de bonne réaction et donc de décision. La situation
est avant tout une situation d’urgence. Il est déterminant de percevoir rapidement la
gravité de la situation, les priorités induites et les décisions les plus adaptées aux
circonstances.
 Organisation
La gestion de crise requiert également de la part des autorités responsables une capacité
à organiser et à rassembler les efforts des différents intervenants. Dans la crise du
Tsunami, les différents pays touchés ont leurs propres institutions et divers systèmes
d’organisations. Le préfet en France, est au centre de l’ensemble du dispositif : il veille à
l’unité et à la cohérence des différentes interventions.
 Communication
La communication de crise est fondamentale : en communication interne, il s'agit de
permettre les actions et optimiser le temps de réaction en communiquant. Le terme est
utilisé en communication externe pour alerter et informer et également pour conserver
la confiance des parties prenantes ou du public le cas échéant pour l'avenir.
Son intérêt est économique et politique.
 Retour d'expérience
 Bilan de la gestion de crise.
 Gérer le risque c’est agir sur deux domaines essentiels que sont la prévention et
l’intervention. D’où l’importance de tirer un bilan de la crise dans un souci de résilience.
2.
Notre spécificité d’intervention
Notre pratique de la gestion des crises et des situations complexes est complémentaire au
modèle présenté dans la première partie du document.
Notre expertise nous a amené à intervenir en situations d’urgence qui ne permettaient plus les
temps et séquences d’analyse et de diagnostique. Nous avons donc développé une
méthodologie qui s’inspire des pratiques de la systémique complexe, appropriées aux urgences
plurifactorielles qui se font de plus en plus jour.
En effet dans de nombreuses situations que rencontrent les organisations, nous n’avons plus le
temps pour les phases préalables utiles. Nous intervenons directement au cœur de crise pour
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accompagner « le système » à trouver ses propres résolutions acceptables. Tous les acteurs sont
co-producteurs à leur niveau, y compris avec les freins et les peurs qu’ils peuvent générer.
Une des particularités de la « crise » est qu’elle produit des comportements irrationnels et
puissants. La systémique complexe intègre les éléments du système et les éléments hors du
système (partenaires locaux, administrations, politiques, populations sur un territoires, medias…)
avec ses interactions prévisibles et imprévisibles
Notre modèle d’intervention est capable d’appréhender toutes ces dimensions. Pour éclairer ces
propos, nous vous proposons 3 cartes :
 Cerveau gauche/cerveau droit
 Boite blanche/boite noire
 La dynamique des groupes
2.1. LA CARTE «CERVEAU GAUCHE / CERVEAU DROIT »
L’hypothèse a été faite que les deux hémisphères seraient à l’origine de deux traitements
différents de l’information. Selon Kahneman (2011), il existe deux systèmes de penser :
 Analytique : à l’hémisphère gauche, il attribue un type de traitement logique,
mathématique, séquentiel, fonctionnant en progressant du détail vers la complexité. Il lui
associe un raisonnement analytique, lent et réfléchi (la tortue)
 Synthétique : par opposition au raisonnement synthétique, rapide et intuitif (le lièvre) qui
caractériserait l’hémisphère cérébral droit. Celui-ci est dit analogique, et empirique,
fonctionnant plutôt sur la globalité, l'expérience, l'erreur et la déduction.
Cette distinction serait basée sur des types de réseaux neuronaux différents. Les réseaux de
l’hémisphère cérébral gauche seraient en effet majoritairement linéaires, ce qui imposerait un
traitement séquentiel, alors que les réseaux de l’hémisphère cérébral droit seraient constitués
en parallèles, imposant un traitement global.
1.2.3 La théorie analytique/synthétique
Le modèle cerveau droit préfère débuter par une vue d’ensemble – une vision holistique de la
question, alors que le cerveau gauche préfère une approche séquentielle et logique, étape par
étape pour en arriver à la solution.
Le modèle cerveau gauche préfère un milieu d’intervention structuré, tranquille où règne l’ordre,
alors que le cerveau droit préfère la complexité, les environnements chaotiques.
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L’idéal est bien évidement de valoriser les attributs des deux styles et créer des situations où les
deux se complètent en travaillant ensemble. Cette approche valorise, par exemple, à la fois le
sens de l’organisation très dominant chez les cerveaux gauches et la créativité des cerveaux
droits. Le défi est de les faire travailler ensemble en misant sur les forces de chacun, plutôt qu’en
critiquant les “faiblesses” de chacun.
1.2.4 La théorie en France
En France c'est un médecin cancérologue, Lucien Israël, qui en 1996 ose sur le sujet un ouvrage
qui, comme il le précise bien lui-même, ne relève absolument pas de la vulgarisation scientifique
mais de l'exploration conceptuelle (il n'y est pas question d'exposer des vérités mais d'explorer
des idées): Cerveau droit, cerveau gauche. Il est suivi par Béatrice Millêtre, psychothérapeute,
qui applique le concept à l'amélioration du bien-être des personnes qu'elle reçoit, partant du
constat qu'au moins un tiers des personnes qu'elle reçoit sont "neuro-droitières" et ont
développé un malaise du fait qu'elles l'ignorent et ne savent pas en tirer parti. Forte de son
expérience, elle publie alors Petit guide à l'usage des gens intelligents qui ne se trouvent pas très
doués.
1.2.5 Conclusion
Il faut être capable de gérer les ressources d’intervention des deux champs d’expertises.
Cependant une prévalence synthétique est primordiale pour appréhender les crises actuelles
pour lesquelles :
 Il faut aller vite
 Prendre des risques
 Intervenir sans avoir eu le temps de travailler sur un diagnostiques
 Appréhender une matrice d’intervention complexe, avec beaucoup de variables et
d’inconnues
 Faire intervenir un nombre important d’acteurs
 Décider même si on ne comprend pas tout
2.2. LA CARTE «BOITE BLANCHE/BOITE NOIRE »
2.2.1 La boite blanche
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Dans toute organisation, et en particulier en crise, il existe des éléments visibles (boite blanche)
et des éléments invisibles (boite noire). L’irrationalité, la peur, les urgences, les enjeux, les
risques majeurs conduisent à ce que le management de crise soit exposé à beaucoup
d’imprévisibilités. Cependant la théorie les pratiques associées, de la boite noire, permet
d’appréhender cette dimension.
La boîte blanche est un système dont les mécanismes sont visibles et permettent d'en
comprendre le fonctionnement. Une bicyclette illustre bien ce type de système parce que,
contrairement à ce qui se passe avec une boîte noire, les mécanismes de propulsion, de guidage,
d'adhérence et de freinage sont visibles au premier coup d'œil.
Dans la théorie des systèmes, une boîte blanche (de l'anglais white box) est un module (une
organisation, une situation…) d'un système dont on peut prévoir le fonctionnement interne car
on connaît les caractéristiques de fonctionnement de l'ensemble des éléments qui le composent.
Autrement dit une boîte blanche est un module qui comporte aussi peu de boîtes noires que
possible (et chaque acteur du système sera tenté de voir les choses comme cela, ce qui va
produire un danger supplémentaire).
Exemple du test par boîte blanche en informatique
Pour comprendre le fonctionnement d'une boîte blanche, afin de s'assurer qu'elle est
effectivement une boîte blanche, il convient de procéder à des tests structurels connus sous le
nom « test par boîte blanche » (de l'anglais : white box testing, les termes anglais glass box
testing ou encore clear box testing sont utilisés).
En informatique, c'est une méthode de test logiciel visant à analyser un programme
informatique dont on connaît exactement le fonctionnement interne. On peut utiliser le code
source du programme.
2.2.2 La boite noire
Schématisation : les entrées et les sorties sont représentées, mais ce qui fait le lien entre les
deux est « masqué par la boîte noire ».
La boîte noire est représentée de façon élémentaire en affichant les entrées et les sorties mais
en masquant le fonctionnement interne. Tout peut être représenté sous forme d'une boîte noire
: un transistor, un algorithme, un réseau comme internet, le fonctionnement d'une entreprise ou
les relations humaines au sein d'un groupe.
Une boîte noire est la représentation d'un système sans considérer son fonctionnement interne
(que ce soit un objet mécanique ou électronique, un organisme, une personne, un mode
d'organisation sociale, ou n'importe quel autre système).
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Ce fonctionnement interne est soit inaccessible ou difficile d’accès pour tout connaitre (ce qui
est semble-t-il la caractéristique d’une crise), soit omis délibérément (c'est alors un outil
théorique qui permet de choisir d'étudier exclusivement les échanges extérieurs).
Le fonctionnement de la boîte noire n'est donc appréhendé que sous l'angle de ces
interactions en mouvement et des solutions opératoires que le système sera capable de
produire durablement, dans la mesure ou il en aura été l’auteur et le co-producteur.
Ce mode d’intervention nécessite la posture professionnelle originale que nous avons
développée depuis plusieurs années.
L’inaccessibilité de la « boite noire » des organisations est en particulier du aux charges
émotionnelles en jeu :
 la peur
 le manque d’assertivité
 la difficulté à prendre des décisions
 les aux tentions qui conduisent à ce que les personnes aient du mal à se maitriser
Et tout cela dans un contexte collectif ou la dynamique des groupes va produire des
comportements encore incertains, y compris par leurs auteurs eux-mêmes.
2.2.3 La boite grise
La « boite grise » : décider même si on ne comprend pas tout
On qualifie les systèmes mixtes de « boîtes grises ». Les systèmes complexes s'articulent autour
du paradigme boîte noire - boîte blanche, c'est-à-dire qu'ils forment un ensemble cohérent dont
il convient de prévoir le fonctionnement ou scénarios. Cette théorie est particulièrement bien
adaptée aux problématiques de gestion de crises dans les organisations.
2.3. LA DYNAMIQUE DES GROUPES
Un groupe et plus encore une organisation en crise, est en effet autre chose que la somme des
parties qui le composent. Il a ses propres règles de fonctionnement qui dépendent d’un certain
nombre de raisons rationnelles ou objectives (l’objectif poursuivi, la nature de la tâche, les
conditions matérielles du travail…) et de raisons informelles, psychologiques, sociales et
affectives qui déterminent les comportements des individus les uns par rapport aux autres.
Dans un groupe, la personnalité de chaque individu, (que l’on peut observer au travers de ses
paroles, son comportement, ses attitudes…), est en interrelation avec les personnalités des
autres membres. Elle est influencée par les réactions, les paroles, les attitudes à son égard…
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Ce positionnement psychologique et affectif que chacun va se construire à partir de ses
émotions et perceptions, va tisser un réseau relationnel et affectif informel et donner au
système une personnalité propre, indépendant du jeu des acteurs.
Moréno , inventeur de la sociométrie (méthode d’analyse des relations affectives informelles au
sein de groupes restreints) a mis en évidence deux éléments constitutifs de ces raisons
informelles qui déterminent la vie d’un groupe.
Tout d’abord il avance l’idée que la dimension sociale est l’essentiel de la personnalité, celle-ci
étant non pas une intériorité cachée et séparée d’autrui, mais un ensemble de rôles sociaux, la
possibilité d’en changer et rien d’autre.
D’autre part, Moréno fait également émerger le fait que tout groupe humain a une structure
affective informelle qui détermine les comportements des individus du groupe les uns par
rapport aux autres.
La compréhension de l’importance des facteurs affectifs et psychologiques au sein des
organisations en crises, la compréhension des « significations » que les êtres humains attribuent
aux différents éléments composant leur espace de vie se trouvent au cœur de la problématique
de ce qui allait devenir, à partir des années 1946 et 1947 sous l’impulsion de Kurt Lewin, la «
Dynamique des groupes ».
2.3.1 L’organisation intérieure des groupes et ses impacts en gestion de crise
L’affectivité à l’intérieur d’un groupe tisse progressivement, les relations des membres entre eux
et le système de relations ainsi établi va induire (avec des effets de surprises):
 aussi bien les attitudes des membres à l’égard des uns et des autres
 que les « perceptions » qu’ils ont les uns des autres.
Cette structure de relations devient une réalité, c'est-à-dire qu’elle détermine pour
chaque
membre du groupe et en particulier dans une configuration de crise :
 la manière dont le groupe et ses membres vont vivre la crise avec des stratégies fortes
 la manière dont chacun vit sa « situation » dans le groupe (avec des effets de survie)
 la manière dont il perçoit les autres, et la distance « sociale » qu’il éprouve plus ou
moins à l’égard de chacun
 la manière dont il est perçu par les autres
 la manière dont les acteurs vont réagir et sur-régir
 la manière dont l’environnement va se responsabiliser, ou pas
 la manière dont le temps va se contracter ou se dilater
2.4. EN SYNTESE
Notre pratique s'appuie sur trois approches professionnelles de la conduite des systèmes
humains complexes :
 L'approche systémique : elle part du principe que les acteurs appartiennent à un système
de relations complexes, où se développent des réactions souvent imprévisibles, surtout
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lorsque les managers et dirigeants doivent conduire des changements humains. L'enjeu
de l’accompagnement est alors d'ouvrir sur d'autres manières d'appréhender cette
réalité, avec des outils adaptés à la complexité des relations en situation de crise.

L'approche collaborative : centrée sur les ressources de l’autre (les personnes et le
système). Cette approche considère que le consultant et les acteurs sont des experts qui
travaillent pour trouver des solutions qu’il faut faire se rejoindre pour produire des
marges de manœuvre et des solutions durables, pratiques et qui pourront être partagées
et acceptées. Le consultant est expert dans la création de processus, l’apport de
méthodologies pour accompagner les réorganisations et de la cohésion et permettre des
changements durables.

L'Orientation Solutions : «centrée sur les solutions du client », cette pratique développée
dans les années 50 aux USA (dans le cadre de l’Ecole de Palo Alto) permet de trouver de
nouvelles possibilités de changement pour les personnes et les organisations. Au lieu de
se concentrer sur le problème, le consultant aide son client à identifier des alternatives
possibles et acceptables pour résoudre les problématiques qui se posent. En se focalisant
sur les enjeux forts et l’ "ici et maintenant" l'Orientation Solutions permet de mener des
interventions courtes avec des bénéfices visibles et durables.
2.5. LES POINT FORTS DE NOS EXPERIENCES ET EXPERTISES (VOIR CV EN FIN)
 Dirigeant et ancien directeur dans des groupes
 Intervention en médiation et gestion de crises depuis 15 ans
 Concepteur et responsable d’un cycle de professionnalisation sur la dynamique des
groupes : « coaching de groupes et de collectifs » depuis 10 ans (Médiat Coaching – Paris)
 Formateur et superviseurs de professionnels
 Professeur-associé en Ecole de management (BEM-KEDGE Bordeaux)
 Expert des pratiques professionnelles Orientations Solutions et Pratiques Collaboratives
 Coach référencé par plusieurs Groupes et services de l’Etat
 Fondateur et animateur de la première organisation de coaching en France (1994)
 Accreditations coaching :
France (SF Coach) et Europe (EMCC / European Mentoring and Coaching Council
3.
Nos modes d’intervention
Naturellement, ils sont variables selon l’amplitude des situations, leur complexité et la spécificité
des acteurs.
Dans un premier temps nous rencontrons les décideurs et les différentes parties prenantes pour
élaborer une stratégie d’intervention et des modes opératoires prévisionnels et viables. Notre
objectif est aussi d’avoir l’accord de tous pour engager l’accompagnement (conseil, coaching,
médiation…).
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Nous essayons d’évaluer les risques, les leviers, les stratégies en jeu, les contraintes, les temps,
les opportunités, les tensions connus, les alliances, les histoires, les engagements…
Selon un programme préétabli qui pourra évoluer (avec accord sur les modalités pratiques) en
fonction des événements, nous établissons un calendrier d’entretiens sous des formats
différents (individuels, sous groupes, grands groupes, binômes…).
Notre stratégie est de faire émerger, et si possible exprimer, des axes puis des points de
résolutions qui appartiennent à ce que « le système » et les personnes sont capables de réaliser.
Sans tout maitriser et sans tout connaitre, nous savons par expériences qu’il est possible
d’identifier les leviers majeurs pour produire des solutions acceptables pour le système (et par
forcement pour chaque acteur). Nous ne somme pas chargés de tout réparer ou sauver, mais de
ramener l’organisation, ou sa transformation, ou sa disparition…, à une situation qui peut être
gérée avec les outils et procédures habituels.
Nos objectifs sont de faire produire des décisions et de faire réaliser leur mise en œuvre, durable
et viable. Nous accompagnons les processus humains en liens avec les changements
organisationnels.
Notre mission est terminée lorsque la situation est revenue « normale », c'est-à-dire selon le
fonctionnement attendu : avec ses difficultés, ses réussites, son stress habituel…
Chaque acteur retrouve son périmètre d’intervention et la tension est redescendue. La gestion
des Ressources Humaines et le management fonctionnent normalement.
Notre intervention s’articule souvent sur les 3 postures : conseil, coaching, médiation.
En effet ces trois dimensions sont nécessaires selon les interactions qui vont être mises en
œuvre tant auprès des décideurs (dirigeants, managers, RH…) que des acteurs.
L’ensemble de la mission s’inscrit dans un cadre de confidentialité, nécessaire et stratégique
pour la mener à sa bonne fin.
4 Expertise des chefs de projet
Fabrice MICHEAU
Coach-senior
Consultant en organisations (Public ; Privé)
Expert en Gestion de crises
Expert Orientation Solutions et pratiques Collaboratives
Consultant management et situations complexes
Formateur et superviseur de Coachs et consultants
Expert « Hauts Potentiels Atypiques»
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 Directeur AFM Développement
 Fondateur et animateur du Réseau Aquitaine Coaching (la première organisation de
coaching en France - 1994)
 Professeur-associé en Management KEDGE/BEM (Bordeaux Ecole de Management)
 Directeur pédagogique-associé Médiat Coaching Paris
Responsable du programme «coaching de groupes et d’équipes » depuis 10 ans.
Titulaire Société Française de Coaching www.sfcoach.org
Titulaire de l’Association Européenne de Coaching www.aecoaching.org
European Quality Award European Mentoring and Coaching Council www.emccouncil.org
Depuis plus de 20 ans :
 plus de 700 missions (plus de 8000 h)
 pour plus de 400 organisations privées et publiques
23 ans de Directions, au service des organisations privées ou publiques
Manager dans des cabinets ; Coach, consultant, pédagogue (depuis 1988)
 Depuis 1999 Fondateur et Directeur du Cabinet A.F.M Développement - Bordeaux
Conseil et Coaching de Direction, consultant en organisation, management multiculturel,
gestion de crises, médiation, Ingénierie pédagogique et formation de formateurs,
accompagnement du changement, management stratégique, communication, team
building, MBTI, Formation et supervision de formateurs et de coaches, consulting
européen.

1995 à 1999 Responsable du Développement-associé / CEFAQ Consultants - Bordeaux (7
associés)
Conseil de Direction, Ingénierie pédagogique, formation de formateurs, mediation,
accompagnement du changement, Management stratégique, coaching, consulting
européen.

1988 à 1995 Délégué Régional 4A2I Aquitaine Consultants/ Groupe IRFAC Aquitaine Bordeaux
Conseil de Direction, Ingénierie pédagogique, formation de formateurs,
Accompagnement du changement, médiation, management stratégique, coaching,
consulting européen.
Manager dans des groupes (1982-1988)
 1984 à 1988 Attaché de Direction (Groupe Hachette) - Paris
Direction d'une équipe de commerciaux et d'un territoire, rattaché à la Direction
Générale pour la mise en place et l'animation de dispositifs de formation.

1982 à 1984 Directeur de Magasins / Sous-directeur d'Hypers (Groupe Galeries
Lafayette) - France
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Direction de magasin jusqu'à 200 salariés, sous-direction jusqu'à 450 salariés, rattaché à
la Direction Générale pour les dispositifs de formation liés à la réorganisation des
magasins.
Formations et séminaires
 Initiales
Institut d'Etudes Politiques (Bordeaux, 1982)
BTS Gestion et Administration des Entreprises (Angoulême, 1980)
Quelques références significatives
Référencements nationaux « accompagnement managérial » :
RANDSTAD (depuis 2012), Pôle Emploi (depuis 2009), ANPE (2005-2008), Ministère de
l'Écologie, du Développement durable et de l'Énergie (depuis 2008), SNCF (depuis 2006),
EDF (depuis 2006)
Médiation, gestion de crises :
EDF : Accompagnement de 14 DRH en crise suite à l’impact de la nouvelle organisation des
ressources, les changements de positionnements hiérarchiques territoriaux.
Accompagnement d’une direction (2 directions, 14 managers) sur une inter-région. Lever et
gérer les conflits larvés et accompagner l’ensemble de la direction (et de ses sites) pour mettre
en œuvre la nouvelle réorganisation et ses impacts humains.
Caisse des Dépôts : gestion de crises entre managers.
SNCF : regroupements, réorganisation ou fermetures de sites
Lyonnaise des Eaux : accompagnement d’un service en crise et de son manager (plaintes pour
harcèlement, intervention de la direction du travail, suivi du DRH groupe, intervention des
syndicats, arrêts de travail…)
Collectivités Locales et Territoriales: gestions de crises sur des services ou entre managers
(directeurs/chefs de services), médiation sur la gestion d’établissements scolaire (double hiérarchie avec
l’Education Nationale)
Entreprises : conflits de dirigeants en lien avec un plan social en cours et les investisseurs.
Pôle Emploi/ANPE : accompagnement d’agences en crise avant et après la fusion, gestion de
crises entre managers.
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Christine
ROSSIGNOL
Coach-senior
Experte RH et RPS
Consultante en stratégie des organisations et conduite du changement
Consultante management et situations complexes
Auditeur Qualité AFNOR (organisations Public/Privé)
Directrice OPTIMOM CARE
Coach
certifiée,
adhérente
http://www.coachfederation.org/
à
l’international
Coaching
Fédération
(ICF)
DEPUIS 2007: Fondatrice et Directrice d’OPTIMOM-CARE Bordeaux
Projets de Transformation des Organisations et Risques Psycho-Sociaux : la démarche qualité
au service des RH
 Conduite de projets : Accompagnement des managers et accompagnement
des projets de transformation & conduite du changement : harmonisation
des rôles et des processus / réorganisation d’équipes /mise en place de
SIRH et externalisation….
 Coaching individuel et d’équipe sur les thématiques liées : au management,
aux repositionnements professionnels, à l’acquisition ou le renforcement
de compétences professionnelles (projet, managérial, relationnelles),à la
conduite du changement…
 Innovation sociale : Partenaire AFNOR pour l’accompagnement des
entreprises sur les thèmes Diversité / Egalité / Risques psychosociaux/bien être au travail. Participation à l’élaboration de la norme ISO
26000
DEPUIS 2008 : Experte Ressources Humaines et Risques Psycho-Sociaux ANDRH
ANDRH (Association Nationale des Directeurs Ressources Humaines) / membre du bureau :
(Publications / Conférences/Accompagnement)
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
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Participation aux commissions nationales sur la qualité de vie au travail et les RPS
(propositions de pistes de travail formulées au ministre en juin 2013)
Rédaction d’articles RH dans la revue nationale « PERSONNEL »
Coordination de dossiers spéciaux dont un dossier complet sur les risques psycho-sociaux
n° revue Personnel n° 496, répertorié par l’ANACT (N°332 juillet/août 2010 travail et
changement)
Nombreuses conférences sur le thème des risques psycho-sociaux et la qualité de vie au
travail depuis 2008 (entreprises, universités et en partenariat avec AFNOR)
tél : 09 52 42 28 45 mobile : 06.15.93.20.66
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Enseignements en Grandes Ecoles RH (IGS, Universités…) sur les thématiques du
développement durable et notamment les risques psycho-sociaux
EXPERIENCES ANTERIEURES :
2005 / 2007 :Chef de Projet RH Européen
SOLECTRON - Bordeaux - Entreprise Américaine avec 58 000 employés dans 50 pays.
En étant rattachée à la Direction de projet RH US et en collaboration avec le prestataire
(CONVERGYS) pour tous les sites européens, la mission a consisté à :
- Continuer de réduire au maximum l'écart entre les pratiques RH Européennes et celles de
la maison mère aux US en se limitant aux contraintes légales de chaque pays
- Harmoniser l’organisation, la structure et les outils de reporting sur un plan mondial
- Décentraliser la fonction RH vers les managers et les salariés
- Externaliser les fonctions RH (centre de service partagé à Budapest)
2003 / 2005 :Responsable RH EUROPE m SOLECTRON - Amsterdam
En étant rattachée à la DRH Europe, mission :
- Optimisation des process RH existant
- Conduite des projets ressources humaines
- Reporting pour tous les sites en Europe (8000 employés dans 12 pays).
A ce titre, les actions menées sont :
Conseil, Coordination et formation, Conduite du changement pour les 40 responsables RH
Européens. Ces actions portent sur :
- La mise en en place de nouveaux processus RH et projets cohérents localement en accord
avec la politique groupe (US)
- L’harmonisation des processus RH par rapport aux directives groupe
- Le reporting RH , la conception de nouveaux indicateurs et la politique de rémunération
2003 / 2005 : Conseil en stratégie
ORANGE - FRANCE TELECOM - Paris - Mission en free lance pour le compte de CAP GEMINI
PARIS .Etude et mise en place d’une nouvelle direction informatique pour l’ensemble des filiales
ORANGE
2000 / 2003 :Responsable Solution et Support SI RH m ALSTOM - Paris
Dans le cadre du projet international ALPS (ALSTOM People System), mise en place de
PeopleSoft version 8 pour tous les processus RH d’ ALSTOM monde (120 000 employés /450
sites dans 70 pays). A ce titre :
- Développement de nouvelles fonctionnalités RH, définition des règles de gestion RH et
des processes (revue de performance, plan de Développement Carrières et Succession,
Compétences, Formation, Gestion Administrative, Salaire et Bonus, self service manager
et employés, outils de reporting et annuaire, interface avec la paie)
tél : 09 52 42 28 45 mobile : 06.15.93.20.66
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-
-
Management d’une équipe internationale (16 personnes), déploiement du système (kit
de formation pour chaque chef de projet RH + formation de formateurs) et ) création de
l’université Peoplesoft en interne
Mise en place de l’activité support et maintenance aux utilisateurs (SLA, 4 personnes)
pour toutes les entités Alstom dans le monde
1999 / 2000 :Consultante Ressources Humaines m Cabinet ERNST & YOUNG, Paris
Mise en place de l'outil PeopleSoft pour le module recrutement. (PeopleSoft version 7.5) pour
toutes les activités françaises de E&Y :
- Définition des besoins, proposition et mise en œuvre de solutions
- Tenue du planning projet
- Formation utilisateurs
- Communication et conduite du changement
1993 / 1999 : Consultante junior en RH
Différentes missions en Ressources Humaines accomplies au sein de :
SOCLA : prime d’intéressement et entretien de performance
RENAULT VI : étude du climat social
SNCF : formation professionnelle
CFA de Mâcon : formation
Cabinet ALAIN GAVAND consultants : outplacement
ALEXANDRE TIC : recrutement et intégration
Manpower : recrutement intérimaires
Hôpital en soin palliatif : gestion administrative et paie
1991 / 1993 : Chargée de mission Développement Durable
Action de sensibilisation à la protection de l’environnement à destination de scolaires pour la
commune de Chalon-sur-Saône :
Action en cohérence avec les objectifs de l’ADEME
Journée de sensibilisation grâce à des animations :Organisation d’un concours sur le thème de la
pollution des rivières avec remise de prix : « comment protéger ma rivière ? »
Références sur le thème des Risques Psycho Sociaux
2013 : AFNOR Aquitaine (Projet en cours et jusqu’en 2015) : Participation à une expérimentation
sur la qualité de vie au travail en Aquitaine :
Diagnostic croisé entre les entreprises participantes
Réflexion sur les indicateurs et retour sur investissement
Utilisation des normes québécoises sur la qualité de vie au travail comme porte d’entrée de la
réflexion
tél : 09 52 42 28 45 mobile : 06.15.93.20.66
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2012 : CHI Cognac : Conduite d’une enquête sur le stress au travail auprès des salariés non
médicaux du CHI de Cognac .
Le CHI de Cognac a souhaité mener une enquête auprès de ses salariés (550). Les résultats de
l’enquête doivent servir de base à la constitution du projet social 2011-2015
La consultante, avec une entreprise partenaire dans le domaine de la statistique et du traitement
des enquêtes, a été impliquée dans la rédaction d’une enquête sur les risques psycho-sociaux,
l’analyse , le traitement des résultats et les préconisations pour un établissement hospitalier
2011 : Dans le cadre d’un projet réalisé avec l’ARACT, la Fédération Régionale des Coopératives
Agricoles Aquitaine et l’AFNOR pour le collectif 3D, la consultante a accompagné une
coopérative agricole dans la personnalisation d’une charte éthique et sociale.
Après la réalisation d’une enquête de satisfaction sur la qualité de vie au travail, la consultante a
mis en place un groupe de travail composé de plusieurs salariés dont les délégués du personnel
pour recueillir leur vision sur la personnalisation des principes de la charte en prenant en compte
l’existant et les pratiques à privilégier.
Dans un deuxième temps, un partage avec l’intégration du point de vue de la Direction a été
réalisé pour déterminer des engagements réciproques avec des indicateurs de suivi qui
permettent de suivre la bonne réalisation des objectifs et une réactualisation annuelle de la
Charte.
La dernière phase a été la préparation de la présentation et de la communication aux salariés
avec le comité de pilotage ainsi que la signature conjointe de la charte entre la Direction et les
Délégués du Personnel.
Le projet a également bénéficié d’une couverture médiatique (projet élu initiative 2011 dans le
cadre de la 8e semaine pour l’amélioration des conditions de travail de l’ANACT en juin) qui a
également nécessité une communication de l’action adaptée.
Quelques références significatives dans les organisations
187 jours « d’accompagnement managérial et transformations organisationnelles » depuis
plus de 5 ans
LA POSTE COURRIER : (Appel d’offre national 2013 -2016) Référencement pour
l’accompagnement des managers et cadres supérieurs.
TOTAL : 2012/2013 Etude de faisabilité sur un projet d’externalisation d’un service,
accompagnement du directeur de service.
IFCE : 2012/2013 : Accompagnement des agents dans leur repositionnement professionnel en
interne ou en externe
SYNGENTA : 2010/2012 : Accompagnement des managers dans la réorganisation de leurs
équipes à l’échelle (mission de 3 ans sur 2 services à mi temps) du territoire national et
accompagnement des équipes dans l’expression, l’acceptation et l’appropriation de ces
changements et par la mise en place de plans d’actions appropriés.
Accompagnement individuel des responsables de départements des fonctions support et
recherche et développement. Accompagnement des équipes
tél : 09 52 42 28 45 mobile : 06.15.93.20.66
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Formations et séminaires
 DESS Ressources Humaines I.A.E, Lyon 3 (Septembre 1998) mention bien
 Université Peoplesoft/Ernst & Young: Certification mention bien (4 mois 1999):
Méthodologie de projet (BPM), modules fonctionnels RH et techniques ERP
 Formation coaching chez Coach Academy Biarritz : janvier 2007 à octobre 2008
 Langues: Anglais courant
tél : 09 52 42 28 45 mobile : 06.15.93.20.66
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GESTION DE CRISES ET DES SITUATIONS COMPLEXES

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