Théories de la décision 2009

L’école Behavioriste
Théorie du comportement de la firme
1.
2.
3.
Les travaux de Simon (1947) sur la
prise de décision
Le modèle de l’entreprise adaptative
(Cyert et March, 1963)
Le modèle du garbage can (March,
Cohen, Olsen 1972)
« Le décideur n’est plus un robot calculant,
transformant de l’information en action mais
bien d’avantage un créateur de sens
confronté à des signaux confus,
contradictoires et évolutifs » (Robert Reix,
Nice,déc. 2000)
YUN2
1.Les travaux de Simon (1947)
sur la prise de décision
Modèle décisionnel classique (Harvard) stipule une
rationalité parfaite
Repose sur des postulats implicites parfois
illusoires
Décideur a des préférences claires et reste seul à décider
des objectifs à atteindre
Information pure et parfaite du décideur (coût d’accès à
l’information est considéré comme négligeable)
Décision précède l’action
Changement ne dépend que du décideur unique et
rationnel
La décision est optimale
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Diapositive 3
YUN2
Economie classique :
maximisation du profit comme seul critère de choix
et information parfaite comme seul environnement de ce choix.
Your User Name; 29/10/2002
1.Les travaux de Simon (1947)
sur la prise de décision
H.A. Simon et la théorie de la rationalité limitée (né
en 1916, Prix Nobel d’Economie en 1978)
1947 Thèse de doctorat - théorie de la décision
S’oppose au modèle classique de prise de décision –
il réfute la recherche de l’optimum
Intègre l’organisation et ses acteurs (le décideur est
largement influencé par l’univers organisationnel).
YUN1
1.Les travaux de Simon (1947)
sur la prise de décision
Les trois étapes du processus décisionnel :
(Modèle IMC)
INTELLIGENCE : découverte des occasions appelant
une décision
MODELISATION : construction et analyse du
Problème - propositions d’actions
CHOIX : sélection d’une action
Des limites à la rationalité apparaissent sur
tout le processus.
1.Les travaux de Simon (1947)
sur la prise de décision
Le concept de rationalité :
Rationalité : lorsqu’il est placé en position de choix et face à
plusieurs alternatives, l’acteur rationnel choisi celle qu’il croit
aboutir au meilleur résultat global.
Pour Simon, les processus de prise de décision obéissent à
des solutions satisfaisantes et non optimales :
Face à un problème connu : le décideur se sert d’une
routine
Face à un problème inconnu : le décideur cherche à le
rapprocher d’un autre problème = solution routinière par
proximité
S’il n’y parvient pas, le décideur cherchera une solution
nouvelle (cas très rare)
Les jugements de valeurs (par définition peu rationnels)
interviennent dans les processus décisionnels.
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Diapositive 5
YUN1
Les limites à la rationalité
L'imagination remplace la connaissance;
L'environnement est trop complexe pour etre complètement compris et l'homme le simplifie pour que
son esprit soit capable de manier les facteurs retenus
L'optimisation est trop compliquée et l'homme recherche la solution satisfaisante
Your User Name; 29/10/2002
1.Les travaux de Simon (1947)
sur la prise de décision
Le décideur présente des caractéristiques, obstacles à
la rationalité :
Vision globale de l’environnement de l’entreprise et
ne peut traiter toute l’information disponible
Absence de préférence claire, hiérarchisée mais
aspirations variables selon les moments
Quête d’un certain niveau de satisfaction plutôt
qu’une maximisation systématique des choix.
1.Les travaux de Simon (1947)
sur la prise de décision
Distingue deux types de décisions…
Décisions programmées concernent les
schémas d’exécution, les procédures répétitives et
routinières
Décisions non programmées concernent les
problèmes : peu ou non structurés, ou de grande
importance
…Et propose des techniques de prise de décision
appropriées (modélisation/automatisation ou
démarche heuristique…)
1.Les travaux de Simon (1947)
sur la prise de décision
Mise en évidence de deux formes de rationalité
SUBSTANTIELLE :
La rationalité substantielle s’apprécie en terme de résultat et
indépendamment de la façon dont à été élaboré le résultat
L’environnement externe est considéré comme donné existant
objectivement et les limites du décideur sont liées aux limites
de ses capacités de perception et de calcul.
PROCEDURALE :
Mise en évidence du mécanisme de fonctionnement mental de
l’homme en situation de prise de décision
La connaissance de la façon dont on décide est aussi importante
que la connaissance de ce que l’on décide : apprentissage,
représentations du décideur sont des éléments importants
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1.Les travaux de Simon (1947)
sur la prise de décision
LES APPORTS
Modèle organisationnel de la décision met en évidence
l’importance du processus dans la détermination des
choix (la substance des choix est affectée par la
manière dont ils sont effectués).
Simon est incontestablement un des pères des SI
analyse de l’homme et de la décision
analyse des rapports entre organisation et information
analyse des liens entre organisation et technologies de
traitement des informations
Recherches importantes, positionnées au carrefour de
nombreuses disciplines : économie, intelligence
artificielle, cybernétique, psychologie…
1.Les travaux de Simon (1947)
sur la prise de décision
LES LIMITES
Le modèle n’envisage pas assez les décisions
innovantes ou les décisions de crise (de rupture)
Il ne montre pas dans quelle mesure le processus
de négociation ou d’influence dans l’organisation
détermine la prise de décision
Les jeux d’acteurs sont peu envisagés, ainsi que
les phénomènes de pouvoir
2. Le modèle de l’entreprise
adaptative : Cyert et March (1963)
Les fondements :
L’entreprise est vue comme une coalition d’acteurs aux
demandes disparates = rapports simultanés de coopérations et
de conflits
-
Les buts de l’organisation dépendent de tous ses membres et
sont définis au cours de négociations entre les coalitions en
présence
-
Ils portent essentiellement sur les rétributions que les coalitions
veulent recevoir en contrepartie de leur contribution
-
Les buts sont contrôlés par des budgets qui fixent l’allocation
des ressources. Ces ressources garantissent une stabilité
relative de l’organisation.
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2. Le modèle de l’entreprise
adaptative : Cyert et March (1963)
Théorie basée sur quatre principaux concepts :
La quasi-résolution des conflits :
Organisation = coalition de membres ayant des
BUTS différents; elle doit faire face à des conflits
potentiels
La résolution des conflits s’opère par :
1.
La rationalité locale
Le traitement séquentiel des problèmes
Au lieu de chercher à les dépasser dans une solution
globale
2. Le modèle de l’entreprise
adaptative : Cyert et March (1963)
2. L’élimination de l’incertitude :
L’organisation cherche a éviter l’incertitude de
deux façons :
En mettant en place des procédures lui permettant de
réagir rapidement, voire d’anticiper le problème (ex :
accords d’entreprise/ éviter les grèves)
En engageant un processus de recherche qui vise à cerner
le problème et à lui trouver une solution.
La planification est rejetée car elle ne correspond pas
à la réalité.
2. Le modèle de l’entreprise
adaptative : Cyert et March (1963)
3. La recherche de la problématique :
Recherche suscitée par un problème pour trouver une solution.
Cette recherche est : motivée,naïve,biaisée
L’organisation fait preuve d’une certaine paresse qui se traduit par
des comportements non optimaux.
A court terme l’excédent organisationnel (ou ressources
excédentaires ou SLACK) l’autorise à ne pas modifier sa conduite.
Le SLACK permet :
D’absorber les variations et les aléas de l’environnement.
De disposer d’une marge de manœuvre face aux contraintes organisationnelles
D’avoir des comportements d’innovation et d’exploration de l’environnement
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2. Le modèle de l’entreprise
adaptative : Cyert et March (1963)
4. Les processus d’apprentissage
L’entreprise est appréhendée comme un lieu d’apprentissage
collectif =
C’est l’expérience acquise par les effets des décisions prises
antérieurement qui transforme progressivement le comportement
organisationnel
Les processus portent sur trois points :
objectifs
règles d’attention
règles de recherche
La présence de routines organisationnelles, soulage les membres de
l’organisation qui peuvent se consacrer à des problèmes ouveaux.
YUN3
2. Le modèle de l’entreprise
adaptative : Cyert et March (1963)
Conclusions :
Modèle complexe qui prend en compte de
très nombreuses variables
Modèle majeur qui :
Propose des modes de gestion des conflits
organisationnels
Met en avant les conditions d’une capacité
collective à produire
Considère l’entreprise comme un lieu
d’apprentissage collectif.
3. Le modèle du garbage can
March, Cohen, Olsen (1972)
Remise en cause du modèle de l’entreprise adaptative :
1972 : March publie le modèle de garbage can/ ou
modèle de la poubelle avec Cohen et Olsen.
Modèle qui s’applique seulement lorsque :
Les préférences sont incertaines, objectifs peu clairs, incohérents
et incompatibles, mal définis, ils sont découverts à travers l’action
La technologie est floue
La participation est fluctuante : participants varient dans la
quantité et dans leur implication. Audience et décideurs varie
pour chaque choix…
Donc tout le temps…
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Diapositive 17
YUN3
Pourquoi modèle de la poubelle ?
Les solutions apportées à un problème ne découle pas toujours de décisions murement réflechies.
Les processus de décision, s'apparentent à des poubelles dans lesquelles, sont déversés, problèmes
et solutions au fur et à mesure de leur découverte.
Résultat, la rencontre entre un prblème et une solution est souvent fortuite.
Les organisations ne sont pas des agents rationnels, mais plutot, des anarchies organisées.
Your User Name; 01/11/2002
3. Le modèle du garbage can
March, Cohen, Olsen (1972)
Constats de départ…
Un choix d’importance fondamentale est effectué
dans l’indifférence générale ou sans que les
dirigeants clefs n’aient été consultés
Des décisions prises à l’unanimité et dans
l’enthousiasme général ne sont jamais appliquées
Efforts majeurs par certains membres de
l’organisation pour avoir le droit de participer à
certain processus qui ne sont jamais exercés
Ni théorie, ni sens commun ne peuvent expliquer ce
qui se passe dans les faits
3. Le modèle du garbage can
March, Cohen, Olsen (1972)
Ambiguïté omniprésente dans les organisations :
Ambiguïté d’intention : les objectifs des organisations sont
plus ou moins clairs et cohérents
Ambiguïté de compréhension : éléments liés à la cognition
Ambiguïté de l’histoire : le passé est important mais est
difficile à établir avec précision et à interpréter
Ambiguïté de l’organisation : a chaque instant, dans le
temps, les individus concernés changent dans les degrés
d’attentions qu’ils prêtent à différentes décisions. La
participation au processus décisionnel est changeante et
incertaine.
3. Le modèle du garbage can
March, Cohen, Olsen (1972)
Les opportunités de choix, les problèmes, les solutions
et les participants constituent autant de flux relativement
indépendants qui parcourent l’organisation et qui parfois se
rencontrent.
La circulation des flux est déterminée dans l’espace et dans le
temps par la structure organisationnelle, les systèmes et
procédures de gestion ainsi que les us et coutumes
Ces éléments déterminent :
La structure de décision : acteurs qui participent au choix
La structure d’accès : cadre dans lequel le problème trouvera
une occasion de choix
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3. Le modèle du garbage can
March, Cohen, Olsen (1972)
En situation de garbage can la théorie behavioriste de
décision ne s’applique plus vraiment :
Par exemple,
Il ne s’agit plus de résoudre des problèmes par des
solutions mais de trouver des problèmes à des
solutions (tendance à aller vers des problèmes
auxquels on peut apporter des solutions)
Certains problèmes ne sont pas résolus et errent
d’une occasion de choix à une autre (Parkinson)
3. Le modèle du garbage can
March, Cohen, Olsen (1972)
Suite :
Les membres de l’organisation recherchent
des situations de décisions qui leur permettent
d’exprimer ou de découvrir leurs valeurs
Les membres de l’organisation accordent une
attention variable et fluctuante aux différents
problèmes, aux différentes occasions de choix
et aux différentes solutions
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