Peut-on planifier le changement Organisationnel

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Peut-on planifier le changement Organisationnel
Cours de Mme Véronique Perret.
Pierre Jouannel
Aline Murcia
Pascal Servant
Peut-on planifier le changement organisationnel ?
DEA 128 FC N°3
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Table des Matières
Introduction
Partie I : Théories et concepts
1.1 - Origine du changement organisationnel :
1.2 - Le courant du « planned change » : l’école Lewinienne
1.3 - Portée et limites de la perspective Lewinienne
Partie II : Les principes dominants du changement organisationnel
2.1 - Les facteurs et les typologies:
2.2 - Style de conduite et étapes du changement :
2.3 - Les types de changement :
2.4 - Les résistances :
Partie III : Les limites de la planification du changement organisationnel.
3.1 - Synthèse comparative des démarches retenues :
3.2 - Portée et limites de ces méthodes :
Bibliographie
Conclusion
ANNEXE
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Introduction :
Origine d’un changement organisationnel
Pour aborder la planification d’un changement, il nous paraît important de préciser ce qui
induit le changement, ce qui le provoque. Différentes méthodologies de planification ont été
construites et reposent sur ce qui a initié le changement.
Selon Ansoff dès 1969, la perception des changements en provenance de l’environnement
dépend de l’attitude et du comportement du dirigeant. Il distingue trois niveaux de décision
dans l’entreprise, stratégique, administratives et opérationnelles. La stratégie est la base de la
réussite de l’entreprise. Le dirigeant rencontre des difficultés pour percevoir les changements
extérieurs car le process opérationnel retient en priorité son attention.
Robert Reix (1979) propose d’améliorer la réactivité de l’entreprise par la réduction du délai
d’information et du délai d’identification du changement. La perception du changement se fait
à travers des seuils de déclenchement en fonction de l’état d’information du dirigeant lié à la
rationalité limitée exprimée par Simon.
Mais pour que le dirigeant réagisse à des dépassements de seuils, il est nécessaire pour
certains d’entres eux d’avoir des relations inter organisationnelles. Intel informe Microsoft de
la sortie d’un nouveau processeur. Microsoft en tire avantage en proposant de nouvelles
fonctionnalités et Intel augmente ses ventes.
Van de Ven et Ferry (1994) ont développé un modèle spécifique des relations
interopérationnelles entre les entreprises de grandes tailles. Ils ont modélisé les facteurs
d’émergence des relations de coopération. Bien que les entreprises préfèrent l’indépendance,
sous certaines conditions, ils coopèrent. Par exemple, la conception d’un opérating système
commun pour les téléphones portables entre Nokia, Ericson, Philips, afin de contrer une
arrivée éventuelle de Microsoft sur ce marché.
D’après Mintzberg (1993), le dirigeant peut améliorer son contrôle sur l’environnement par
un apprentissage inductif. Selon Cyert et March (1963), l’organisation dispose de règles de
discussions mettant l’accent sur des réactions à court terme.
La perception des discontinuités en provenance de l’environnement est un processus
complexe de reconnaissance de forme fondé sur une compréhension des secteurs et implique
une découverte des discontinuités (Mintzberg 1993). Pour y parvenir, certains utilisent leur
processus de pensée informelle, les intentions ne sont pas formulées, elles émergent
d’initiatives stratégiques grâce à la créativité et à l’imagination. La stratégie peut apparaître à
tout moment à partir d’initiatives, d’idées qui se sont généralisées à toute l’entreprise
(Mintzberg 1993 ).
Mais, à l’opposé, Cyert et March (1963) énoncent que l’organisation dispose de règles
(procédures standards opérationnelles ) issus d’un processus d’adaptation à long terme de
l’entreprise qui a appris à les élaborer et ces règles constituent des centres de références à
court terme pour une éventuelle prise de décision. Selon ces auteurs, une manière de réduire
l’incertitude de l’organisation est d’utiliser des règles de décision mettant l’accent sur des
réactions à court terme, plutôt que d’anticiper les événements incertains à long terme. Les
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entreprise s’attachent plutôt aux problèmes urgentes avant de développer des stratégies à long
terme. Un stimulus provoque une réaction qui a été élaborée et apprise au cours d’une période
précédente, comme une réaction adéquate à un tel stimulus. ( Choix d’un fournisseur ). Si le
stimulus est relativement nouveau, il provoquera une activité résolutoire visant à
l’établissement de schémas d’exécution. Il s’agit d’un processus de quête pour une pensée
résolutoire et créatrice. ( Cyert et March 1963 )
David Chaudron (2003) se situe dans le même courant de pensée qu’Ansoff, Reix et Simon. Il
préconise la mise en œuvre d’une planification stratégique permettant de construire la
« vision ». Cette planification met en œuvre des scénarios. Ceux ci sont de cinq types du plus
favorable au plus défavorable. A chacun d’entres eux est associé une série d’indicateurs
permettant d’être alerté pour réagir et piloter le changement approprié. Le dirigeant a un rôle
majeur et la vision stratégique de l’entreprise tel que le défini Chaudron est la première étape
nécessaire au changement organisationnel.
La vision stratégique du dirigeant selon Ansoff, la réaction sur des indicateurs d’après Reix,
Van de Ven et Ferry introduisent la notion de relation inter organisationnelle, Mintzberg nous
fait croire que le dirigeant sait grâce à son expérience et Cyert et March nous conseille de ne
rien faire car l’entreprise apprend toute seule et c’est plus créatif pour elle.
Dans ce dossier, nous vous présentons en première partie l’aspect théorique du sujet, avant
d’aborder lors de notre seconde partie les principes dominants de la planification. Enfin en
troisième et dernière partie, nous évoquerons les limites de la planification. Nous précisons
que vous trouverez en annexe les résumés des méthodes consultées.
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Partie I : Théories et concepts
1.1 - Origine du changement organisationnel :
Le changement organisationnel correspond à la mise en œuvre des décisions stratégiques,
mais son rôle est très souvent controversé.
C’est lors de l’après - seconde guerre mondiale que l’on voit apparaître le terme de
changement organisationnel. Mais c’est essentiellement la crise de 1973, la mondialisation
des marchés, le développement des échanges internationaux en parallèle des investissements à
l’étranger qui laissent émerger la nécessité de mettre en place le changement organisationnel.
En effet, c’est la course à la technologie, l’effacement des frontières entre les techniques ainsi
que la multiplication des voies de passage d’un métier à un autre qui sont à l’origine de
changement profonds au sein des organisations. Il est devenu vital pour elles de s’adapter en
appliquant de véritables stratégies d’anticipation qui concrétisent ce changement.
D après le Strategor, il s’agit : « d’un processus de prise de décision qui élabore une
représentation voulue de l’état futur de l ‘entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre
de cette volonté ».
C’est une démarche explicite qui s’appuie sur une méthode. Elle se déroule dans le temps et
dans l’espace selon un programme préalablement déterminé. Il s’agit d’un programme
d’action visant à assurer la mise en œuvre de ces choix.
Le degré et la nature de la formalisation sont très variables dans la pratique.
Les caractéristiques de ce changement sont l’attitude d’engagement fondé sur l’anticipation,
la finalisation et la volonté. Toujours selon le Strategor, « la planification trouve son unité
profonde dans la remise en cause qu’elle suscite et dans la réflexion qu’elle organise ».
1.2 - Le courant du « planned change » : l’école Léwinienne
L’une des bases de l’étude du comportement sur le changement a été réalisée par Lewin.
Kurt Lewin (1890 – 1947), psychosociologue américain d’origine allemande, est à l’origine
du courant dit de « planned change », ou changement planifié.
Il est le fondateur de la notion de « dynamique de groupe » (également décrit sous l’intitulé
« modèle de l’OD » ou développement organisationnel). Il montre que la dynamique des
groupes est fondée sur l’idée d’interdépendance des membres du groupe. Cette
interdépendance génère des forces qui engendrent les évolutions et les changements du
groupe. En fait, le groupe résiste au changement car tout changement déséquilibre ses
fonctions habituelles le contraignant à les réorganiser.
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La théorie du champ ou dynamique du changement
Selon K. Lewin, le changement provient de l’adaptation, de la réduction des résistances et des
conflits. Il appartient au contexte d’un système en évolution qu’il s’agit de préserver et
d’améliorer, par l’organisation et la planification du changement.
L’homme et le groupe sont l’objet du changement, d’où comment faire changer les gens ?
Le pivot de l’épistémologie de Lewin, c’est la relation d’interdépendance, sa mise en évidence,
la recherche de ses modalités et de ses effets.
a. Le champ dynamique de la personne
Kurt Lewin pose tout d’abord le champ dynamique de la personne : l’action est primordiale et
implique la capacité de l’individu à se projeter dans l’avenir. L’action est donc le fruit de
l’intentionnalité d’un sujet qui cherche à intervenir sur son environnement. Mais l’intention et
l’imagination ne suffisent pas : une décision est nécessaire pour déterminer l’action. La
décision prend racine dans l’expérience antérieure du sujet, dans sa relation avec autrui ainsi
que dans les normes, valeurs et idéologie partagées.
b. Le champ dynamique du groupe
Le champ dynamique personnel est un élément du champ dynamique du groupe ; les autres
éléments qui le constituent sont les différents rôles, les canaux de communication, la manière
dont le groupe est commandé, les normes, les valeurs, les buts du groupe et ses actions. Mais
il s’agit également des différents facteurs économiques, sociaux, culturels et idéologiques qui
déterminent les relations du groupe à son environnement.
Le point important est que tous ces éléments sont interdépendants : la modification d’un
élément entraîne la modification des autres éléments. Selon Kurt Lewin, le système
d’interdépendance propre à un groupe donné le caractérise, en explique le fonctionnement et
la conduite : ceci se retrouve aussi bien au niveau intra – groupal que dans les relations du
groupe aux autres groupes et à son environnement.
c. Le changement comme rupture d’équilibre
La notion d’équilibre, et la tension que provoque le déséquilibre, est pour Lewin un élément
explicatif déterminant non seulement de la conduite individuelle et des groupes, mais
également et du changement.
Les différents éléments d’un groupe interviennent avec des forces différentes et
contradictoires, de sorte que considéré à un moment donné, celui-ci se présente comme un
système d’équilibre. Il ne s’agit pas là de quelque chose de statique. L’équilibre est au
contraire le résultat de la complémentarité des mouvements des forces en présence.Quand
l’équilibre tend à se rompre (autrement dit « dégel » ou « décristallisation », cf tableau cidessous), il y a tension (ou « transformation », « déplacement »), et recherche de sa
préservation (le « regel » ou la « cristallisation »).
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L’équilibre d’un groupe, ce qu’on appelle le « statu quo » dans la vie sociale, correspond donc
à un « état quasi-stationnaire » qui manifeste des fluctuations autour d’un niveau moyen. Il y
a ainsi une marge, à l’intérieur de laquelle la structure du champ de forces en présence ne se
modifie pas : c’est la zone de résistance au changement. A l’intérieur de cette marge,
l’accroissement de certaines forces ne modifie pas l’équilibre mais entraîne seulement
l’accroissement de la tension.
Si certaines « forces » s’intensifient au-delà de la marge qui définit l’ « état quasi-stationnaire
de l’équilibre », alors celui-ci est rompu, c’est un changement qui s’amorce, qui se traduira
par un nouvel équilibre, un nouveau type d’interdépendance entre les facteurs en présence
C’est dans ce cadre que le changement apparaît comme une rupture d’équilibre. Le
changement consiste en la recherche d’un nouvel équilibre quand l’ancien est rompu. Il
implique que les résistances au changement aient pu être surmontées. Sachant que le
changement amène les membres d’un groupe à modifier leurs attitudes dans un domaine
donné, et qu’il modifie l’équilibre du groupe, la question qui se pose est de savoir de quelle
manière le changement peut être introduit. Kurt Lewin précise à ce sujet que les décideurs à
l’initiative d’un changement ne sont pas ceux sur qui il va s’appliquer. Il s’agit là du courant
dit du « changement planifié » (planned change), directement issu des recherches – actions de
l’école lewinienne.
Au préalable, il s’agit donc de réaliser un inventaire des positions stratégiques dans le groupe,
dans la mesure où le changement interviendra en fonction des décisions et des attitudes que
prendront les individus tenant ces positions.
Kurt Lewin énonce ici une condition de facilitation du changement : la réduction de l’intensité
des forces s’opposant au changement, qui diminue parallèlement la tension au sein du groupe.
Enfin, il suggère que le changement doit se situer d’abord au niveau du groupe. C’est dans un
second temps seulement que l’individu sera en mesure de l’adopter. En effet, à cette condition
seulement, le sujet restera conforme au groupe et ne subira pas de pressions de son
environnement groupal.
Introduire du changement, c’est donc, en fonction de l’analyse précédente, modifier
l’équilibre du groupe dans le sens prévu par ceux qui l’ont souhaité (directeurs, responsables,
experts).
Pour K. Lewin, ce sont les discussions de groupe qui facilitent le plus ce type d’évolution. A
savoir l’implication de chacun dans le débat touchant aux problèmes soulevés par le
changement prévu. Processus qui passerait par l’échange d’informations et par l’expression
des craintes, ce qui permettrait l’émergence de suggestions et de nouvelles données dans le
champ cognitif des participants à l’échange. Alors le changement deviendrait possible : toute
décision prise à son sujet est effectivement collective, avec implication des individus.
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1.3 - Portée et limites de la perspective Lewinienne
- Les recherches de Lewin se traduisent dans les organisations où le
changement est planifié par la création de groupes de discussion ou cercle de
qualité :
Un cercle de qualité est constitué d’un groupe de trois à dix volontaires, membres d’une
même unité de travail, et qui se réunit une fois par semaine ou par quinzaine, sous l’animation
du responsable hiérarchique direct. Le cercle a pour fonction de recenser les problèmes
communs rencontrés pendant le travail, d’en sélectionner certains afin de les analyser et de
leur trouver des solutions, puis de mettre en œuvre ces solutions et d’en suivre les résultats.
Notons que les cercles de qualité s’inscrivent dans un projet socio-économique visant à
augmenter la productivité et la compétitivité de l’organisation tout en développant l’adhésion.
La démarche qualité, à l’initiative de la direction d’une organisation, comporte en général
trois phases :
-
le diagnostic du fonctionnement technique, économique et humain,
-
la mise en place, pour laquelle quatre éléments sont indispensables :
-
z
une mobilisation de la ligne hiérarchique, du sommet à la base ;
z
l’information : il s’agit de développer, dans l’ensemble du personnel, la
connaissance de l’organisation et de son fonctionnement1 ;
z
la formation qui aura pu être pressentie lors de l’analyse des besoins dans la
phase de diagnostic, en fonction des objectifs stratégiques des cercles, (il en
découlera un plan de formation élaboré ;
z
la structuration de la démarche « cercle de qualité » : pour être opérationnels,
ces cercles seront organisés autour d’un comité d’orientation, d’un groupe de
pilotage (ou de coordination), et de coordinateurs, d’animateurs et de membres.
le fonctionnement, qui se réalisera autour :
z
des thèmes choisis par les membres du cercle ;
z
des moyens donnés aux cercles : en termes de formation, de disponibilité du
personnel pour ses réunions, et donc plus concrètement en termes de crédits
d’heures au bénéfice des membres ;
z
de la communication avec le reste de l’organisation ;
z
de la décision d’appliquer les solutions trouvées par ces cercles.
1
Cf la stratégie dite « de cascade » de Raveleau (1983) : « la préparation et la diffusion du
message des cades vers les collaborateurs permettent à chacun de s’en imprégner d’avantage
et de s’impliquer ». In Introduction à la psychosociologie des organisations, p.216.
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Ceci se fera évidemment en tenant compte également de la durée de vie de ces cercles,
sachant que celle-ci peut être illimitée : tant qu’il y a des problèmes à résoudre, les cercles ont
en effet une justification et sont pérennes.
Comme nous l’avons remarqué plus haut, pour fonctionner, une telle démarche nécessite une
réelle interactivité : la réception d’un feed –back, la réaction aux messages émanant des autres
acteurs.
Et au-delà des échanges, tout système de participation implique nécessairement la gestion de
négociations, accompagnée de garanties et de contreparties autour du projet. Ce projet,
rappelons le, est de toute façon engagé par les membres de direction.
- Aujourd’hui, les psychologues préconisent ce type de groupe de discussion
(participation collective) pour les entreprises dans laquelle le changement est
planifié.
La portée de cette démarche participative reste néanmoins limitée : quand bien même
l’ensemble de la ligne hiérarchique se trouve mobilisée, l’action est en effet concentrée sur la
base de l’organisation et sur les lieux d’exécution.
De fait, sans remettre en cause la structure hiérarchique elle-même, les cercles permettent de
faire évoluer le style de management d’une organisation. Leur objectif est de renforcer
l’adhésion des membres de l’organisation à ses buts et à ses valeurs, tout en laissant la
structure intacte et en maintenant les pouvoirs en place. La participation n’aura par
conséquent pas d’autre but que l’adhésion des membres. Elle sera également l’engagement
d’un processus d’échange où les intéressés pourront prétendre à des garanties et à des
contreparties en échange de leur participation.
En conséquence, cette démarche peut aussi parfaitement être vécue et perçue comme une
manipulation, si la portée et les domaines visés n’ont pas fait l’objet d’une négociation
préalable.
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Le tableau cidessous rappelle les différents modèles théoriques de processus du changement.
À l’exception du modèle développé par Tichy & Devanna, la mobilisation est la première des
trois étapes du processus de changement.
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Partie II : Les principes dominants du changement organisationnel
2.1 - Les facteurs et les typologies:
Les facteurs
a- Selon D. Autissier :
Table 1: Facteurs de changement D. Autissier
Facteurs Internes
Stratégie ( coût, différenciation, etc…)
Facteurs Externes
Environnement légal et réglementaire ( 35
heures, commerce international etc.)
centralisation, Technologie (informatique, numérique, etc.)
Organisation
(
décentralisation, etc.)
Systèmes de gestion (qualité, processus)
Outils (informatiques, techniques)
Pratiques(techniques, commerciales)
Culture(client, service)
Concurrence(nouvel entrant, nouvelle offre)
Client(évolution de la demande)
Financier(bourse)
Sociologie(nouveaux rapport sociaux)
Il s’agit d’un premier travail de classification des facteurs du changement. Comme nous
l’avons vu d’autres causes peuvent intervenir comme une décision du dirigeant, un auto
apprentissage, un indicateur qui dépasse un seuil associé à un scénario qu’on ne peut encore
identifier.
b - Selon D. Chaudron
David Chaudron nous conseille tel que nous l’avons présenté de construire des scénarios dans
un but de déterminer des visions stratégiques. D’où l’importance de la vision stratégique de
l’entreprise sur laquelle il applique la méthode « SWOT » Force, Faiblesse, menace,
opportunité.
c- Selon E. Porter
La vision stratégique déclanchant un changement est fondamentale et il faut effectuer une
analyse concurrentielle sectorielle afin de prévoir les changements nécessaires vis à vis du
contexte macro économique.
Selon M. E. Porter (1982 in Choix stratégiques et Concurrence), l’analyse structurelle permet
de construire une vision stratégique du marché en identifiants les points forts et points faibles
du marché sur lequel se positionne l’entreprise.
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Observateurs du secteurs
Organismes de fixation de normes
Gouvernement de l’état fédéré
Syndicats
Gouvernement de l’état fédéral
Presses, en particulier les directeurs de
publication de la presse commerciale
Et de la presse locale du lieu où sont
implantés les installations et le siège
social du concurrent
Organisation internationale ( ex
OCDE, ONU )
Groupe de surveillance
Communauté financière
Organisations locales ( comme la
chambre de commerce) du lieu où les
installations ou le siège sociale sont
implantés.
Fournisseur
Agences impliquées dans la
réglementation, dans la promotion
du secteur, dans le financement.
Secteur
Distributeurs
Sources d’entretiens sur les
concurrents des firmes
•
•
•
•
•
•
•
Service d’études de marché
Force de vente
Organisations de services
Anciens employés des concurrents des
observateurs ou des organisations de
services.
Personnel technique
Département des achats, en contact
avec les fournisseurs qui s’adressent
aux concurrents.
Département
de
recherche
et
développement, qui suit en général les
développements
techniques,
les
conférences
et
les
publications
Clients
Organisations de
service
•
Associations commerciales
•
Banques d’investissement
•
Organisations de services
•
Société de conseil
•
Vérificateurs des comptes
•
Banques commerciales
•
Agences de publicité
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d- Selon Meston & Grouard
Les facteurs de changement sont issus de deux causes :
•
Causes Externes :
-
évolution du marché (acheteur exigent, niveau de qualité, offre de service…)
“When the environment changes to a state incompatible with the nature of the organization,
the organization has available the following strategies : adapting to the changed environment ;
moving to a different environment; managing the environment into a more compatible state;
or temporarily relying on slack ressources, loose couplings, or other buffersxxx tomorrow's
faster changing environments will demand that these decisions be made more frequently and
more rapidely”. In "organizational change & redisign" by George P.Huber & William H.
Glick.
-
•
actions de la concurrence (nouveaux produits, canaux de distribution, méthodes…)
l'innovation technologique (de la mécanique à l'électronique)
l'évolution de la législation et de la réglementation (avantages fiscaux, quotas,
normes…)
la modification de l'actionnariat (OPA, performance financière…)
évolution de la société, des modes de vie, des modes de pensée (plus d'autonomie,
de responsabilité, moins de formalisme…)
Causes Internes :
-
le développement de l'entreprise (croissance, volume de production, nombre de
client, croissance organique…)
la vision du dirigeant.
Les typologies :
Gersick (1991) et Miller (1982) partent de l’idée qu’un changement peut se définir en
fonction de son intentionnalité et de son rythme. L’intentionnalité oppose un changement
imposé à un changement volontaire et celui-ci peut-être progressif ou brutal.
Progressif
Brutal
Prescrit
12 à 36 mois
an 2000, euro, 35 h
Crise
1 jour à 3 mois
Accident, grève, plainte client
Construit
1 à 10 ans
Culture client, qualité
Adaptatif
6 à 18 mois
Nouvel outil TIC
Imposé
Volontaire
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2.2 - Style de conduite et étapes du changement :
Style de conduite
du changement
Education /
communication
Collaboration /
Participation
Intervention
Direction /
Coercition
Définition
Il s’agit d’aller à la rencontre de tous les acteurs du terrain pour leur
donner des informations sur un changement et travailler avec eux sur
l’intégration de ce changement dans leurs méthodes de travail qui
peuvent être partiellement ou globalement remises en cause
L’objectif est d’expliquer le changement et de faire participer les
acteurs concernés à son déploiement. Il faut amener ces derniers à
collaborer pour l’intégration du changement dans les pratiques
quotidiennes
La contrainte du changement est explicite et il faut bâtir une
démarche de réalisation de ce dernier tout en veillant à son
acceptation. Une équipe projet définit une démarche et sollicite des
groupes de travail pour la proposition et la mise œuvre de solutions
Une équipe restreinte prend en charge le problème à l’origine de la
crise et propose une solution tenable le plus rapidement. Le
commandement est centralisé et les apports extérieurs sont des avis
d’experts.
Type de
changement
ADAPTATIF
Type
d’acteurs
Grands
cabinets de
consultants
CONSTRUIT
Petits et
moyens
cabinets
orientés
psychosociol
ogiques
PRESCRIT
CRISE
Equipes
internes avec
des
spécialistes.
Les trois axes majeurs des leviers de la conduite du changement sont :
•
•
•
Communication,
Formation,
Analyse des impacts
Les étapes du changement organisationnel :
1. Automatisation utilisation des TIC pour accélérer l'exécution des tâches courantes,
afin d’effectuer des tâches de manière plus efficace et plus rentable.
2. Rationalisation des procédures standard d'opération pour éliminer les goulots
d'étranglement. de cette façon l'automatisation améliore l'efficacité des procédures
d'opérations.
3. Ré ingénierie des processus d'affaires est un changement organisationnel puissant
qui sous-entend l’analyse des processus d’affaire, leur simplification et leur
remaniement. Il s’agit d’une restructuration radicale des opérations et des processus
d’affaires nécessaires à la création de produits et de services, en vue de diminuer de
manière spectaculaire les coûts qu’ils entraînent.
4. Changement de paradigme implique de repenser de façon radicale la nature des
affaires et de l'organisation elle même.
Le changement organisationnel comporte des risques et des avantages. Les formes les plus
courantes sont l’automatisation et la rationalisation. Ces stratégies relativement lentes et
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graduelles rapportent peu, mais comportent peu de risques. Les changements plus rapides et
de plus grandes envergures – comme la ré ingénierie et le changement de paradigme –
produisent des bénéfices élevés, mais comportent aussi un risque d’échec important.
Pour passer à la mise en œuvre du changement, il faut en prendre la décision.
3 modèles fondamentaux de prise de décision existent :
–
–
–
le modèle de l’acteur unique :
•
Ce modèle mono rationnel de type normatif a été systématisé par
l’économie néo-classique, il correspond à la représentation naturelle de
l’action pour un occidental, et ce d’autant plus s’il a reçu une éducation
cartésienne.
•
Limites : ne répond au pourquoi, suppose (selon J.G. March) que la
décision est l’adaptation logique et instantanée à un événement
extérieur. Niant ainsi l’importance du processus de décision.
Le modèle organisationnel :
•
Ce modèle par de l’hypothèse selon laquelle les choix sont largement
conditionnés par les structures et les procédures existantes (H.Simon, la
rationalité limité de l’individu et de ses conduites orientées par son
environnement psychologique) H.Simon, R.M Cyert et J.G. March ont
élaboré la théorie comportementale de la firme.
•
Limites : elle reproduit les limites des théories normatives avec
l’organisation du travail de F.Taylor au niveau opérationnel,
l’administration générale de H.Fayol au niveau des tâches de direction.
Elle explique mal les phénomène d’innovation et de changement brutal ;
imprécis sur les questions du pouvoir ; ne prend pas suffisamment en
compte les jeux & stratégies des membres de l’organisation par rapport
aux procédures et aux outils de gestion.
le modèle politique :
•
L’organisation est vue comme un ensemble de joueurs, individus ou
groupes, au sein d’une structure, dotés d’intérêts et d’objectifs propres,
et contrôlant différentes ressources. La probabilité du changement
dépend de la structure des jeux de pouvoir.
– 2 modes : L ’incrémentalisme (C.Lindblom) : Le critère de
choix est le degré d’accord et non la satisfaction d’objectifs.
– L’itératif (M.Ghertman) : décrit les relations des phases
initiative, locomotive, mise à l’épreuve du processus de
décision.
•
limites : tout est négociation donc il ne prend pas en compte la structure,
les valeurs communes, l’identité.
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Une fois la décision prise il s’agit de savoir comment le mettre en œuvre :
2.3 - Les types de changement :
Ils sont caractérisés par 3 dimensions majeures :
1. la profondeur du changement
2. la rapidité du changement
3. le mode d'imposition choisi
La profondeur du changement est variable, par exemple les japonais sont passés maître
dans l'art des petits changements superficiels mais très nombreux ce qui engendre de grandes
transformations. Et cela est fait à moindre coût et à moindre risque. Le changement superficiel
peut concerner seulement un service (comme le courrier interne par exemple) alors qu'un
changement en profondeur portera sur la stratégie, la structure organisationnelle, la culture
d'entreprise.
La rapidité du changement, c'est la combinaison de la durée, de la profondeur et de
l'adaptabilité au changement de l'entreprise. Mais doit être la plus courte possible afin de
mobiliser des ressources dont ce n'est pas la finalité (d'ou surcroît de travail), et afin d'avoir la
meilleure implication possible sur la durée. Comme la courbe d'expérience permet de faire des
économies d'échelle, l'habitude au changement permet d'augmenter sa rapidité et son
efficacité.
Le mode d'imposition choisie se situe entre le consensus et l'autorité hiérarchique. Le
changement sera imposé d'autorité d'autant plus que la situation sera urgente, que les intérêts
seront contradictoires et sans solution, qu'elle provoquera une réduction des effectifs, qu'elle
aboutira à des conditions de travail inférieur. Mais il dépend aussi du caractère du leader, plus
ou moins imposé au départ, il devra se faire consensuel une fois en cours car le succès
dépends de la participation des intéressés. En effet, plus le consensus est élevé au départ, plus
la mobilisation sera forte.
En fonction de ces caractéristiques, un certain nombre de résistance apparaîtront :
2.4 - Les résistances :
“The process of change, which link vision , strategy & implementation, is non-linear & nonsequential. It links a present identity of a corporation with a future one, which can only
rudimentarily be defined in advance. Many breakdowns of organizations could be avoid if the
people working in them learned to understand the nature of this process.” In Organizational
transformation & learning, a cybernetic approach to management.
•
Plusieurs niveaux de résistance :
Chaque niveau est illustré par un exemple issu de la littérature.
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–
Organisationnel (aplatissement des niveaux hiérarchique)
"organizational change & redisign" by George P.Huber & William H. Glick in chap."sources
& forms of organizational change". P7
Changes in organizational environments
organizational processes
Decision making
More frequent,
More effective,
More complex.
Increasing knowledge
•
•
•
•
Changes in
Decision Implementation
More rapid
Information Distribution
More directed
More effective information technology
More effective transportation technology
Information acquisition
More continuous
More wide-ranging
Increasing complexity
Increasing turbulence
Organizational learning
More managed
F.1.1. Effects of environmental changes on organizational processes.
• Techniques (de la mécanique à l’électronique)
“80% of the personnel in our firm see informatics only as a cost factor. Only very few
consider its constructive use for the design of the organization…"Organizational
transformation & learning a cybernetic approach to management", Paul Espejo, Werner
Schuchman, Markus Schwaninger & Ubaldo Bilello.
Chap.2 "change, transformation & learning" - transformation - p.32-45.”
•
Politique :
• Pouvoir
• Contrôle
The problem of organizational control : Implications for change management
Change problem & implications
Problem
Power
Anxiety
Control
implications
Need to shape the political dynamics associated with change.
Need to motivate constructive behavior in response to change.
Need to systematically manage the transition state.
"managing strategic innovation & change", Michael L.Tushman, Philip Anderson p.596
Top managers can also serve as inhibitors of change.
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Top Managers as sources
& inhibitors of change
Organization & organizational
Environment &
environmental
Top managers as
interpreters of the
Top managers as
manipulators of the
Relationship among environments, top managers & organizations.
"organizational change & redisign" by George P.Huber & William H. Glick in chap."sources
& forms of organizational change". P9
•
Culturel :
•
•
•
•
•
•
Structurel :
•
•
•
•
lack of clear identity & vision.
Functional thinking that hinders the teamwork/business orientation.
Instead of joint solutions to problems, there is politics & defence of
functional positions.
Emotional adherence to pasts successes and wishful thinking, leading
to collective blindness.
Simple arrogance & complacency
Organizational defence patterns prevent learning.
"organizational change & redisign"
Les monopoles internes maintenu par les services centraux
L’incapacité de détecter les besoins pour établir un système de gestion
du changement
Manques ou mauvaises motivations
Social :
•
•
dynamiques individuelles
adaptabilité
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Face à l'obligation de changer, les individus développent des comportements d'opposition, de
passivité ou bien de proactivité et formalisent leur résistance dans les discours, les routines,
les actions et les symboles. Ces quatre lieux d'observation des résistances constituent la trame
de la matrice D.R.A.S (Discours, Routines, Actions, Symboles), outil d'analyse de la
résistance au changement.
Les discours sont très faciles à identifier car ils sont formalisés et communiqués. Il est aisé de
définir leur contenu et leur émetteur même si parfois certains discours émergent sans que l'on
soit toujours en mesure d'identifier avec précision son ou ses auteur(s).
Les routines sont des manières de faire non formalisées qui se sont construites dans l'histoire
et qui orientent le comportement des individus. Bien que ne reposant généralement sur aucune
règles écrite, elles conditionnent les rapports des individus entre eux dans la mesure où celui
qui ne les respecte pas se voit exclu du groupe.
Les actions sont visibles car elles se matérialisent par des faits précis avec des conséquences
très concrètes. Elles sont le fait d'acteurs opposants.
Les symboles sont un concept très proche de celui de routine. Ils correspondent à des codes
portés par des objets, des langages, des vêtements....
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Partie III : Les limites de la planification du changement organisationnel.
3.1 - Synthèse comparative des démarches retenues :
Nous avons mis en annexe les méthodes de conduite du changement et nous tirons dans ce
paragraphe la synthèse des modèles étudiés.
Kotter a étudié et analysé une centaine de Firmes avant de proposer son modèle. Son objectif
est de changer la conduite des affaires pour mieux répondre à un marché nouveau ou plus
disputé : qualité totale, re-engineering, re-dimensionnement, restructuration d’entreprise. Cet
objectif est partagé par les trois autres modèles présentés. De même, Kotter indique avoir
rencontrer plus d’échecs que de succès dans ces processus de changement, chez Meston &
Grouard et Autissier leurs méthodes sont issues de leurs expériences, validées au fil du temps,
elle ont « vocation » à avoir fait leurs preuves.
Il nous paraît intéressant de noter que dans chaque modèle, l’on retrouve une réalisation par
phases successives et que c’est l’essence même de ces conduites. Chacune demande
également beaucoup de temps de mise en place. Les processus ne peuvent donc être envisagés
sur du court terme. De même, brûler les étapes ne serait qu’une illusion de vitesse qui
n’engendre en aucun cas de bons résultats. Ce qui est très important dans ces méthodes et
quelques soit les stades, c’est de ne jamais commettre d’erreur méthodologique. Sinon cela
brise l’élan et annihile les gains acquis.
Chacune de ces méthodes nécessite la mise en place d’une veille stratégique. Et ceci dans le
but d’instaurer une coopération active : c’est la mobilisation de Kotter ou de Grouard &
Meston. En effet, il s’agit d’anticiper sur les évolutions environnementales, externes et
internes, afin que l’entreprise reste réactive et dynamique sur son marché.
Il y a souvent changement de dirigeants pour la prise en main par un leader qui « discute
franchement ». L’on aborde ici le rôle du leader qui, sans être très approfondi dans les
descriptifs des modèles, occupe une place centrale et en transversalité de chaque étape
préconisée. Le choix du « bon » leader pour la conduite d’un changement organisationnel est
perçu par tous comme vital pour l’aboutissement des projets.
La notion de « Vision » est majeure également pour chaque modèle. Il faut une image
attrayante, facile, simple à communiquer. Si cela n’est pas le cas, l’on est réduit à une liste de
projets confus et incompatibles entre eux. Les échecs seraient souvent dus à l’accumulation de
plan, mais pas de vraie vision globale et cohérente entre ces plans.
La communication revient systématiquement, elle joue un rôle essentiel pour la circulation
(descendante et ascendante) des informations. Elle est transversale à tout niveau et véhicule la
Vision, la « voix » du leader. Elle permet la mobilisation de l’ensemble des personnels
impliqués et assure par la même une coopération active.
De fait, la mobilisation des troupes est indispensable, d’où une communication crédible et
massive à tous les niveaux et en toute occasion. Avec à la clé, une réelle cohérence entre le
discours et l’attitude.
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De même, l’on retrouve également « l’évitement » d’obstacles, soit des cadres, par exemple,
qui seraient opposés au changement (peur pour leur poste, contradiction perçue par rapport à
la productivité…).
Nous percevons la nécessité d’enraciner les nouveaux comportements dans les normes et
valeurs communes. D’où le besoin de bien faire comprendre à tous les buts. Cela peut se faire
par le renouvellement des troupes qui donne un nouveau souffle et adhèrent aux idées
novatrices. Il faut donc adapter le recrutement des nouveaux cadres et assurer la génération
suivante.
Pour conclure, l’on perçoit dans l’ensemble de ces modèles que le changement doit être ancré
dans la culture d’entreprise. Le processus est nécessairement long, de l’ordre de cinq à dix
ans. Le risque si la pression n’est pas maintenue pendant une telle période, c’est que les
troupes ne soient plus mobilisées. Le rôle des ressources humaines est donc très important
pour favoriser les promotions, les embauches, la formation afin de ne pas essouffler le
changement.
3.2 - Portée et limites de ces méthodes :
Pour Autissier, les différentes méthodes de planification utilisent tout ou partie des principes
dominant. Le but est de réduire au maximum la fosse des désillusions et de faire accepter au
plus tôt et au moindre coût le changement.
Motivation
Fosse des
désillusions
Apprentissage et
Transfert de
compétences
Temps projet
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Diagramme source de la fosse des désillusions, également appelée la vallée du désespoir :
soure : Davis P. « Computer and dynamo in OCDE », in technology and productivity :
the challenge for economic policy, 1991.
Les consultants sur le terrain appliquent leurs méthodes avec un niveau d’intégration qui leurs
sont propres. L’industrialisation de ces démarches impose aux consultants de produire des
actions, ceux-ci sont contraints de respecter les règles et de réfléchir au comment mettre en
œuvre la méthode sans se poser la question du pourquoi.
L’interprétation des méthodes doit être adapté en fonction des situations. Les consultants
doivent s’adapter en créant de nouveaux outils et au besoin remettre en cause certaines checklist ou guide méthodologique, ce n’est pas forcément de leur compétence ou plus simplement
du rôle qui leur est demandé.
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Pour Kotter, sa méthode porte en elle autant de causes d’échec que d’étape vers le succès de
la Conduite du changement :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Ne pas stimuler suffisamment le sentiment d’urgence
Ne pas constituer de noyau dur
Manquer de vision
Minimiser l’effort de communication
Laisser des obstacles
Ne pas se donner de repères sur le court terme
Crier trop tôt victoire
Ne pas ancrer le changement dans la culture de l’entreprise
Pour Meston & Grouard :
•
Cette méthode nécessite l’utilisation de toutes ses clés à des dosages individuelles
adaptés au contexte et à l’ampleur du changement.
•
La réussite et la pérennité des changements entrepris demanderont que toute la
richesse des individus puisse s’exprimer, et c’est bien la difficulté majeure : la
participation et l’engagement de tous…
•
De plus, planifier le changement d’une organisation complexe, à l’environnement
instable, où les informations foisonnent rend la prévision incertaine, cela nécessite un
pilotage précis, délicat, souple, adaptable sachant garder le cap.
Page 24 sur 37
Conclusion :
La planification d’entreprise est traditionnellement présentée comme l’instrument de la
formalisation et de la mise en œuvre des décisions stratégiques. Ce rôle est controversé. Outil
indispensable de management pour les uns, gadget sclérosant pour les autres, la planification
est chargée de sens divers et fait l’objet d’opinions contradictoires.
La planification d’entreprise est un processus qui élabore une représentation voulue de l’état
futur de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette volonté.
La planification est donc une démarche explicite, qui s’appuie sur une méthode, et qui se
déroule dans le temps et dans l’espace selon un programme préalablement déterminé.
Elle aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d’actions visant à assurer la mise en
œuvre de ces choix. C’est donc un mode de prise de décision qui se distingue en particulier
par son caractère formalisé, sans que cela signifie qu’il soit entièrement codifié : le degré de
formalisation et surtout la nature de la formalisation (ce qui est formalisé et comment), sont
dans la pratique très variables.
La planification n’a de sens que si l’on prend en compte un ensemble assez grand de
problèmes, qui sont eux-mêmes assez interdépendants, et dont un traitement simultané est
impossible.
L’unité dans laquelle le processus de planification se déploie n’est pas nécessairement la
firme tout entière, car on peut considérer que celle-ci peut être découpée en sous-ensemble
suffisamment indépendant, ou que certains problèmes spécifiques peuvent être traité à part.
Ici encore la pratique montre des conceptions très différentes les unes des autres.
La planification se caractérise par une attitude d’engagement, fondée sur l’anticipation, la
finalisation et la volonté. Elle postule l’examen à l’avance d’un ensemble de problèmes et
d’actions qui a des chances de conduire, plus sûrement et plus efficacement, aux résultats
recherchés que des décisions au coup par coup. Elle détermine de manière explicite un état
souhaité, ou souhaitable, à un horizon donné, et considère comme nécessaire de mener des
actions pour atteindre cet état, qui n’est pas inscrit dans le cours naturel des choses.
Les méthodes vues dans ce dossier sont bâties sur une planification à moyen ou long terme du
changement organisationnel. En effet, elles ont en commun de bâtir une vision qui va
permettre de connaître le point de départ, l’objectif à atteindre, et dans les grandes lignes la
direction à prendre.
De diverses manières la communication sera le vecteur pour fédérer, motiver et guider « les
troupes » vers l’objectif. Le management attentif des équipes permettra de mieux piloter les
évolutions de tous.
Voici quelques phrases illustrant différents points de vues :
« la planification stratégique, qu ’elle qu ’en soit la forme, ne peut ni revendiquer la primauté
dans les pratiques décisionnelles, ni constituer un avantage décisif au niveau des
performances » Nioche, Ghertman & Laroche, Stratégor, 1991.
« to create a controlled change in the environnement » Ozbekhan (1969)
« Planning is contrôling the future, not just thinking about it but acting on it ! » Henry
Mintzberg, in « Rise & fall of strategic planning »
Alors peut on planifier le changement organisationnel ?
La réponse est oui et de bien des façons. Et bien entendu, ceci fait encore aujourd’hui l’objet
de nombreux débats.
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Bibliographie
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« Introduction à la psycho sociologie des organisations », PETIT François, DUBOIS
Michel, DUNOD, Paris, 1998.
« STRATEGOR Politique générale de l’entreprise », DÉTRIE Jean-Pierre, DUNOD,
3è édition, 1997.
« Le changement , Editions d’Organisation », HARVARD BUSINESS REVIEW,
2000
"Le coaching stratégique, pilotage et transformation des entreprises et des
organisations" 658.401 MAI, en bibliothèque d’étude.
"l'entreprise en mouvement : conduire et réussir le changement", Benoît Grouard et
Francis Meston, Dunod, 3eme édition, 1998.
« Itinéraire pour conduire le changement », Linda Ackerman Anderson, Dean
Anderson, AFNOR, 2004.
"Organizational transformation & learning a cybernetic approach to management",
Paul Espejo, Werner Schuchman, Markus Schwaninger & Ubaldo Bilello.Chap.2
"change, transformation & learning" - transformation - p.32-45.
"managing strategic innovation & change", Michael L.Tushman, Philip Anderson
p.596
"Strategy of change, concepts & controversies in the management of change", David
C.Wilson, chap.3 "planned versus emergent change processes" p.25
"The transformation leader", Noel M.Tichy, Mary Anne Devanna
"Organizational behavior" Stephen P.Robins.
"Strategic management : theory & practice" D.E.Hussey
"The rise & fall of strategic planning", Henry Mintzberg, chap.planning & strategy.
« L’administration industrielle et générale » Fayol, Dunod, 1976
« Améliorer la réactivité de l’entreprise par la réduction du délai d’information et du
délai d’identification du changement », Robert Reix, 1979.
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ANNEXE
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La méthode de Benoît Grouard et de Francis Meston
« L’entreprise en mouvement »
Les quatre principes fondamentaux de La conduite du changement
Organisationnel.
Pour être efficace et utilisable, une méthode doit nécessairement s’appuyer sur des principes
forts et clairement formulés. Les principes sont le socle sur lequel la méthode est construite, et
conditionne toute la méthode qui est leur traduction concrète en moyens d’action.
•
Principe de globalité
Accorder la même importance au changement des composantes qui concrétisent l’entreprise
(stratégie, structure, systèmes) qu’à celles qui l’anime (culture, mode de management), et de
considérer leur influence mutuelle.
Æ vue globale.
•
Principe de rupture
Le changement exige de déséquilibrer la situation existante et de maintenir l’instabilité durant
tout le processus.
L’instabilité a besoin d’être vécue comme un phénomène positif par les salariés afin qu’ils ne
s’efforcent pas de retrouver à tout prix la stabilité. Le maintient d’une instabilité positive est
un des enjeux majeurs du processus de changement.
Æ Instabilité positive.
•
Principe d’universalité
Le changement requiert la participation de tous les salariés de l’entreprise. Chacun propose,
décide, agit et soit responsable en fonction de sa position. Un système informationnel hautbas & bas-haut est nécessaire pour que l’implication de chacun accélère et améliore
l’efficacité et le contenu du changement.
Æ implication de chacun.
•
Principe d’indétermination
Le changement peut être guidé mais ne peut pas être parfaitement maîtrisé. Il s’agit alors de
guider le changement avec souplesse, de le conduire avec flexibilité et de le piloter avec
précision.
Æ pilotage : suivre et orienter.
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Les dix clés du changement selon Grouard et Meston
Clé 1 La vision est ce qui provoque et justifie le changement. Elle sera la référence.
Clé 2 La clé « Mobiliser » initialise et permet de créer la dynamique du changement sur
le principe de la rupture permettant de faire des choix sur les axes d’amélioration.
Clé 3 La clé « catalyser » traite de l’organisation à mettre en place pour animer et gérer
le changement.
Clé 4 La clé « piloter » détaille le système de pilotage qui permet de s’assurer que le
changement suit le chemin voulu, de prévenir les dysfonctionnements et les écarts, et
d’orienter efficacement les efforts.
Clé 5 La concrétisation permet le passage effectif de la situation actuelle à la situation
visée, par un processus qui renforce la mobilisation.
Clé 6 La clé « faire participer » traite de cette participation et de la manière de l’obtenir.
Enjeux important permettant de vaincre les résistances par l’implication de tous pour
assurer la pérennité du changement.
Clé 7 « Gérer les aspects émotionnels » s’attache à apporter une réponse à l’apparente
contradiction, au niveau émotionnelle, entre la résistance au changement et les blocages
mentaux des individus et la nécessité de leur participation active pour assurer le succès
du changement.
Clé 8 «Gérer les enjeux de pouvoir ». Pouvoir et changement sont souvent antagonistes,
or la réussite du changement demande que la répartition du pouvoir dans l’entreprise
évolue pour être cohérente avec l’objectif visé.
Clé 9 « Former & coacher ». Le changement requiert l’acquisition et l’intégration de
compétence nouvelles, mais aussi de comportements et de modes de pensée nouveaux. La
formation et le coaching, c'est-à-dire le soutien apporté à chacun pour l’aider à changer
effectivement et l’aider à s’améliorer en permanence débouche sur une dynamique
d’auto apprentissage.
Clé 10 « Communiquer intensément » est un des éléments qui assure la cohérence et
l’homogénéité du processus tout en renforçant sa dynamique. Permet de rassurer, de
motiver, d’informer sur le déroulement du processus, de l’enrichir et l’accélérer. Elle
doit s’appuyer sur une technique rigoureuse afin d’éviter les dérapages négatifs, sans
brimer les besoins d’expression et d’information.
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Utilisation de la méthode
•
Il est nécessaire d’adapter l’utilisation de la méthode à chaque situation de
changement pour accroître les chances de succès ou en réduire le coût.
2 grands types de changement en fonction de l’environnement de l’entreprise :
Environnement stable
Environnement dynamique
1 - Avec fracture
2 - Permanent
Niveau de performance
de l’entreprise
Niveau de performance
de l’entreprise
intensification
accélération
temps
temps
Utilisation de toutes les clés avec une forte intensité sur les clés.
Définir la vision, Mobiliser, Catalyser et aussi
Gérer les aspects émotionnels, Gérer les enjeux de pouvoir.
Habitude de l’entreprise à changer
Piloter, concrétiser.
Intensifier : clés 1 2 3 7 8
Accélérer : clés 4 5
Dans le 1er schéma, l’entreprise n’a pas l’habitude de changer. La totalité des clés devront
être utilisée avec une forte intensité pour pouvoir transformer l’entreprise. En cas
d’intensification, les clés 1,2,3,7,8.
Dans le 2ème schéma, cette entreprise est habituée à changer, une accélération permettra de
changer sans accoue dans son fonctionnement. Biensur, si l’ampleur de l’accélération est trop
importante, on se retrouve alors dans un cas de changement avec fracture, et donc l’obligation
de redéfinir la vision.
Dans les deux schémas, le mix intensification / accélération est possible.
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LE PLANIFICATION DU CHANGEMENT SELON KOTTER
Kotter définie son modèle à travers huit étapes clefs qui sont les suivantes :
1- Etudier le marché et l’état de la concurrence. Identifier et analyser les crises avéreés
ou potentielles ainsi que les opportunités.
2- Réunir des gens suffisamment « solides » pour fournir l’effort nécessaire. Les
encourager à travailler en équipe.
3- Développer une vision, élaborer une vision qui sous tende l’effort de changement .
Développer des stratégies à l’appui de cette vision.
4- Utiliser tous les supports possibles pour transmettre la vision et ses stratégies. Veiller à
ce que le noyau dur soit le premier à donner le bon exemple.
5- Eliminer les obstacles, modifier les systèmes ou structures susceptibles de saper votre
vision. Encourager la prise de risque, les idées, les actions et activités non
conventionnelles.
6- Planifier des améliorations visibles de la performance. Veiller à leur réalisation.
Sacher reconnaître et récompenser les salariés impliqués dans ces améliorations.
7- Profiter de la crédibilité acquise pour modifier les systèmes, les structures et les
politiques qui ne sont pas en cohérence avec la Vision. Embaucher, former, donner des
promotions aux salariés susceptibles de renforcer le processus. Renforcer l’implication
(nouveaux projets, nouveaux thèmes…)
8- Souligner le lien entre les nouveaux comportements et les résultats acquis. Assurer la
continuité managériale (développement, succession…)
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Méthode Autissier
Composé de 8 axes représentant les dimensions organisationnelles sur lesquelles un
changement peut avoir des conséquences plus ou moins importantes, cet outil constitue un
véritable modèle pour analyser les impacts d'un changement sur une organisation. Ce modèle
est construit sur les travaux de Kanter 1990, Change Weel.
.
Le diagnostic complet s’effectue sur les huit axes.
C’est au consultant de choisir s’il veut se limiter à certains secteurs en fonction de son besoin.
Les huit dimensions du cadran sont :
•
•
•
•
•
•
•
•
l'organisation,
le fonctionnement,
le management,
les outils,
les critères de performance,
le comportement,
les compétences
et la culture.
Leur ordre traduit une logique qui va du plus visible au moins visible.
•
L'axe organisation/structure mesure les impacts sur les activités et l'organisation
sous-jacente à leur réalisation.Cet axe est le plus visible car il est structurel et définit
les frontières des activités en termes de responsabilités et d'allocation de ressources. Il
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•
•
•
•
•
•
•
a pour objectif d'analyser si un changement entraînera des transformations plus ou
moins importantes de structures et d'activités (les actions réalisées dans les structures).
Est-ce qu'il y a suppression ou création de structures ? Qui aura en charge les activités
actuelles ou les nouvelles ? Y-a t-il des changements de frontières entre les services ?
Y-a-t-il suppression de certaines entités ?
L'axe Fonctionnement/Relations s'intéresse aux règles et pratiques qui régissent
les rapports de travail entre les individus. Cela peut concerner les rapports de
subordination mais également les rapports horizontaux entre les personnes d'un même
service ou de services différents. L'objectif de cet axe est de mesurer l'impact d'un
changement sur les modes contractuels formels ou tacites qui régissent les rapports
entre les individus dans le cadre professionnel.
L'axe management concerne tous les outils et dispositifs qui ont pour objectif de
coordonner l'action des individus. Il représente les règles et normes qui régissent les
rapports entre les individus et la gestion des hommes. Il définit la manière dont
l'organisation répartit les tâches à réaliser et s'assure de leur réalisation.
L'axe outil fait référence à l'évolution des outils informatiques dans
l'environnement de travail. Cela peut aller de la mise à jour d'un logiciel bureautique
à la transformation du poste de travail. De nombreux projets en système d'information
ont une dimension outil car ils participent à la mise en oeuvre technique de progiciels
intégrés ou d'applications diverses (CRM, datawarehouse, etc.).
L'axe des critères de performance définit toutes les mesures de la performance et
de la productivité qui permettent de piloter l'entreprise. Ces mesures prennent la
forme d'indicateurs, de tableaux de bord ou encore d'appréciations qualitatives.
L'axe comportement décrit les règles tacites qui régissent les rapports entre les
individus. En référence aux développements sur la résistance au changement, on
pourrait parler de routines qui influencent et conditionnent le comportement des
individus.
L'axe compétence représente les évolutions de savoir, savoir faire et savoir être
nécessaires à la réussite d'un changement. Cette analyse en terme de savoirs peut
être utilisée également pour définir un plan de formation. Cet axe mesure la différence
qu'il y a entre des compétences actuelles et futures. Le futur étant caractérisé par un
état post changement.
L'axe culture reflète les valeurs de l'entreprise vis-à-vis desquelles les personnes
fondent leur appartenance au collectif. Dans une entreprise peuvent coexister
plusieurs cultures avec des points communs.
Identifier les compétences fondamentales, besoins et objectifs
Les compétences fondamentales sont l’ensemble des activités, des objectifs de structure de
processus et de ressources qui sont essentiels pour les domaines dans lesquels l’entreprise
excelle.
A contrario avec la vision stratégique, il s’agit des compétences immédiates ( bien fabriquer,
rechercher, vendre..) dont dispose l’entreprise que l’on se propose d’étudier, de rechercher. La
vision stratégique étant la phase préalable qui aurais permis à Netscape d’envisager que
Microsoft aurait pu lancer un produit gratuit comme Internet Explorer.
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Pour illustrer la notion de vision les consultants racontent l’histoire bien connu du tailleur de
Pierre. Au moyen age, un baron voie trois tailleurs de pierre côte à côte. Il demande au
premier ce qu’il fait : « Je taille une pierre », puis au second « Je taille une pierre pour
construire un mur » et au troisième : « Je taille des pierre pour construire une cathédrale ».
L’une des méthode consiste à faire une étude SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) de l’entreprise. Il ne s’agit pas d’établir ce que l’entreprise sait faire, mais d’établir
les compétences nécessaires à chacun des scénarios envisagés. ( Chadron AFNOR 2003 )
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Méthode : IBM Change Way
Le modèle Change Way est un guide pour la réalisation d'un diagnostic de changement qui
concerne tout ou partie d'une entreprise. Composé de questionnaires et de grilles à remplir, il
permet d'identifier les cibles, les impacts et le niveau de résistance des acteurs. Ces trois
représentations du contexte sont ensuite qualifiées en fonction de leur niveau de changement
qui donne, de manière automatique, un niveau de formation, de communication et
d'accompagnement à réaliser. Ce modèle doit être compris comme un guide de diagnostic
pour mieux apprécier la portée d'un changement et le dimensionnement de l'action
d'accompagnement qu'il nécessite. Comme tout modèle, celui-ci doit être compris comme une
abstraction de la réalité qui permet de mieux la comprendre et de la faire évoluer. Il ne
représentera jamais toutes les spécificités de vos entreprises et ses composantes ne doivent en
aucun cas être admises comme des règles absolues mais comme des grilles de lecture.
Le modèle Change Way tient son nom du chemin à parcourir en terme de diagnostic avant
d'entreprendre une action de conduite du changement. Dans certains projets, cette phase est
intitulée conception générale. Elle consiste à recueillir de nombreuses informations sur le
contexte et à les analyser pour savoir quelles seront les actions à entreprendre. La notion de
chemin (way) est utilisée pour exprimée les différentes voies possible pour définir un plan de
conduite du changement.
Quel(s) chemin(s) devez-vous emprunter pour transformer une idée de changement en actions
concrètes ? La réponse à cette question nécessite la définition d'un plan d'actions dont le
contenu nécessite d'être envisagé au moyen d'un diagnostic. Sans la réalisation de ce
diagnostic au préalable, il y a un risque de se voir proposer des démarches et outils vis-à-vis
desquels il n'est pas facile d'apprécier l'opportunité et l'intérêt.
Le modèle Change Way est décomposé en trois phases qui définissent respectivement les
frontières du projet, les caractéristiques de son contexte et la proposition d'un projet de
conduite du changement. La « frontiérisation » consiste à qualifier le changement en fonction
de son rythme et de son intentionnalité. En fonction du type de changement (adaptatif, de
crise, prescrit et construit), il est possible de déduire un style de conduite du changement
approprié (éducation/communication, collaboration/participation, Intervention et
direction/coercition). Cette qualification du changement est complétée par une cartographie
des acteurs qui permet de définir qualitativement et quantitativement la population concernée.
L'analyse du contexte se fait par le repérage des changements avec des cadrans à huit axes et
l'appréciation de la position des acteurs illustrée par des segments d'acteurs proactifs, d'acteurs
passifs et d'acteurs opposants. La réalisation de ces deux analyses, obtenues par
l'administration et le traitement de questionnaires, permet d'obtenir un niveau de formation, de
communication et d'accompagnement préconisé pour le projet. Ces niveaux et le style de
conduite de changement déduit constituent le projet de conduite du changement qui va servir
de base au déploiement de cette même action.
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Méthode Change Way: IBM
Type de changement : adaptatif, de crise, prescrit et construit
Style de conduite du changement : éducation / communication, collaboration / participation,
intervention et direction / coercition.
Cartographie : RACI , Acteurs collateraux, Acteurs principaux (installateurs, utilisateurs,
prescripteurs, décideurs). Typologie des utilisateurs ( du métier, de la zone géographique, du
niveau hiérarchique, des propriétés signalétiques ( age, sexe, diplôme) )
Les cadrans: répérage des changements avec la roue de Kanter 1990.
Les segments : appréciation des acteurs, identification des proactifs, passifs et d’opposants
Grille des leviers montre l’état d’acceptation du changement. Et donne le niveau nécessaire en
terme de communication, formation et d’accompagnement
L’analyse de ces deux phases donnent un niveau de formation, de communication et
d’accompagnement préconisé.
Les questionnaires établis permettent de construire les cadrans, les segments avec une
pondération par typologie, suivi d’une matrice qui calcul les scores des leviers.
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Matrice de score des léviers
Formation
Organisation
Fonctionnement
Management
Outils
Critères de performance
Comportement
Compétence
Culture
Somme
Score intermédiaire des leviers
( somme des axes / nombre d’axes )
Coefficient des sans opinion
Coefficient des proactifs
Coefficient des passifs
Coefficient des opposants
Score final des leviers
Niveau d’action
Communication
3
3
Accompagnement
3
1
3
3
2
3
1.5
1
1
1.25
1
1.5
Fonctionnelle
4
10
3.33
1.5
1
1.25
1.5
5
Passive
Interactive
Face à Face
9
3
1
1
1.25
1.5
4.5
Impact
Coaching
Le score obtenu permet de définir la politique du changement à appliquer en fonction des
typologies et par axes.
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Peut-on planifier le changement Organisationnel

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