Mise en place d`un tableau de bord prospectif dans une entreprise

 Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion Institut Supérieur de Management des Entreprises et Autres Organisations Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées en Administration et Gestion des Entreprises et Autres Organisations C
(ISMEO) ES
(DESAG) Promotion 11 AG
(2012 – 2013) -B
Mémoire de fin d’étude
THEME
IB
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MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD
O
TH
PROSPECTIF DANS UNE ENTREPRISE : CAS
EQ
DE POLYKROME S.A
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Dirigé par : Présenté par : Adiafi Joseph ETTIEN M. Bertin CHABI Chef du Département CESAG Exécutive Avril 2014
Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A DEDICACE A ma très chère mère GNANGUOUAN
JEANNE
Tu représentes pour moi le symbole de la bonté par excellence, la
source de tendresse et l’exemple du dévouement.
C
à bien mes études.
AG
ES
Ta prière et ta bénédiction m’ont été d’un grand secours pour mener
-B
Aucune dédicace ne saurait être assez éloquente pour exprimer ce
IB
que tu mérites pour tous les sacrifices que tu n’as cessé de me donner
LI
depuis ma naissance, durant mon enfance et même à l’âge adulte.
TH
O
Je te dédie ce travail en témoignage de mon profond amour.
EQ
Puisse DIEU, le tout puissant, te préserver, t’accorder santé,
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longue vie et bonheur.
i Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A REMERCIEMENTS Ce mémoire est le résultat d’un travail de recherche mené avec l’aide, le soutien et la prière
de plusieurs personnes . En préambule, je souhaite adresser tous mes remerciements aux personnes
qui m'ont soutenu et qui ont ainsi contribué à l'élaboration de ce mémoire. Je remercie tout
d’abord, Dieu, le Tout Puissant, le Miséricordieux, qui m’a donné l’opportunité de mener à bien ce
mémoire.
ES
C
J’adresse mes sincères remerciements à l’égard de mon encadreur, Monsieur Bertin CHABI qui
n’a ménagé aucun effort pour la bonne réussite de ce travail.
AG
Je tiens à exprimer toute ma gratitude et toute ma reconnaissance aux personnes suivantes sans
•
-B
l’appui desquelles ce mémoire n’aurait pas été enrichissant :
Monsieur FRANCOIS GOMIS, Directeur d’exploitation pour son accueil chaleureux et pour
IB
m’avoir accepté dans son unité de production, pour la pertinence de ses critiques et
LI
suggestions et qui m’a permis d’être à la hauteur de ce travail.
O
•
Monsieur MAMADOU N’DIAYE, responsable du service fabrication qui a fait preuve d’une
TH
très grande disponibilité et d’une grande gentillesse à mon égard.
Monsieur DIANE pour ses conseils de tous les jours.
•
A tout le personnel de l’unité de production de POLYKROME SA pour sa franche
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•
U
collaboration
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•
A tous les ouvriers, votre soutien a été d’une très grande utilité dans la réalisation de mon
travail
•
A ma petite amie N’DRI ELISEE, pour ses encouragements, que Dieu réunisse encore et
encore nos chemins et que ce travail soit le témoignage de ma reconnaissance, de mon amour
sincère et fidèle.
Je ne terminerai pas sans avoir exprimé des remerciements spéciaux envers Monsieur, Madame
et enfant D’HOORE en témoignage de l’attachement, de l’amour et de l’affection que je
porte pour vous, je vous remercie pour tout ce que vous avez fait pour moi, votre
hospitalité sans égal et votre affection si sincère.
ii Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A A ma petite sœur K.A.G. Rita et à tous les membres de ma famille,
Veuillez trouver, ici, l’expression de ma profonde gratitude.
ACRONYMES ET ABREVIATIONS Balanced ScareCard
CA :
Chiffre d’Affaire
CESAG :
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
DAF :
Directeur Administratif et Financier
AG
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BSC :
Dir Com : Directeur Commercial
-B
Directeur Technique
EVA:
Economic Value Added
FCS:
Facteur Clé de Succès
PAO:
Publication Assistée par Ordinateur
R&D:
Recherche et Développement
TB:
Tableau de Bord
TBP :
Tableau de Bord Prospectif
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DT :
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iii Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A LISTE DES FIGURES Figure 1 : Les indicateurs clés de l’axe client
Figure 2 : L’axe processus interne
Figure 3 : Le tableau de bord prospectif, cadre stratégique de l’action
ES
C
Figure 4 : Le Modèle d’analyse
AG
Figure 5 : La carte stratégique de Polykrome S.A
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iv Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Gamme d’indicateurs financiers
Tableau 2 : Synthèse de l’analyse de l’environnement externe
Tableau 3 : Résumé des forces et faiblesses
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C
Tableau 4 : Objectifs stratégiques par axe
AG
Tableau 5 : Tableau de bord prospectif
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v Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A LISTE DES ANNEXES Annexe 1 : Organigramme de la Société
Annexe 2 : Guide d’entretien avec le Directeur général
Annexe 3 : Guide d’entretien avec le Directeur d’exploitation
Annexe 4 : Guide d’entretien avec les Directeurs commerciaux
ES
C
Annexe 5 : Guide d’entretien avec les chefs de services
AG
Annexe 6 : Fiche de production offset
Annexe 8 : Fiche de production façonnage
LI
Annexe 9 : Fiche de suivi des stocks
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-B
Annexe 7 : Fiche de production flexographie
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vi Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A TABLE DES MATIERES
Dédicaces
Remerciements
Acronymes et Abréviations
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des annexes
Table des matières
Problématique
Première partie : Cadre théorique
Introduction
i
ii
iii
iv
v
vi
vii
1
5
6
ES
C
Chapitre 1 : Tableau de bord, outil performance 7 1.1. Notions essentielles sur le tableau de bord 7 7
8
9
9
9
10
10
11 11
12
12
15
17
19
20
20
20
21
21
24
25
Conclusion
27
AG
1.1.1. Définition du tableau de bord
1.1.2. Les fonctions du tableau de bord
1.1.2.1. Fonction de monitoring constant, de constat d’écart et d’alerte
1.1.2.2. Fonction de déclencheur d’enquête et de guide d’analyse
1.1.2.3. Fonction de reportage et de reddition de comptes
1.1.2.4. Fonction de communication et de gestion
1.1.2.5. Fonction de contribution à la formulation des objectifs et des attentes
1.2. Le tableau de bord prospectif
1.2.1. Définition
1.2.2. Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif
1.2.2.1. Axe financier
1.2.2.2. Axe clients
1.2.2.3. Axe processus internes
1.2.2.4. Axe apprentissage organisationnel
1.2.3. Le tableau de bord prospectif et le pilotage de la performance
1.2.3.1. Définition de la performance
1.2.3.2. Piloter la performance
1.2.4. Le tableau de bord prospectif : outil de pilotage
1.2.4.1. Le TBP outil de management
1.2.4.2. Le TBP outil de communication
1.2.4.3. Le TBP système de mesure de la performance
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Chapitre 2 : Elaboration du TBP 28 2.1. Prise de connaissance de l’entreprise 28 vii Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A 29 2.2. Conception du TBP 2.2.1. Définition et mise en place de la stratégie
2.2.2. Identification des indicateurs
2.2.3. Détermination des facteurs clés de succès
2.2.4. Détermination des sources d’information
2.2.5. Construction de la carte stratégique
2.2.6. Finalisation et mise en œuvre
29
30
30
31
31
32
Conclusion
33
C
Chapitre 3 : Approche méthodologique 34 3.1. Le modèle d’analyse 34 3.2. La méthode de collecte des données 36 36
37
37
Conclusion
AG
ES
3.2.1. Les entretiens
3.2.2. L’observation
3.2.3. L’analyse documentaire
38
39
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Deuxième partie : Cadre pratique
-B
Conclusion première partie
37
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Chapitre 4 : Présentation de Polykrome S.A 40 4.1. Historique 40 4.2. Mission 41 4.3. Les valeurs 42 4.4. La vision 42 4.5. La structure et l’organisation de l’entreprise 42 E
U
4.5.1. La direction générale
4.5.1.1. Le service contrôle de gestion industrielle
4.5.1.2. Le service contrôle de qualité
4.5.2. La direction administrative et financière
4.5.3. La direction commerciale communication
4.5.4. La direction commerciale industrielle
4.5.5. La direction technique
42
43
44
45
45
45
46
47
Conclusion
Chapitre 5 Démarche de construction du TBP de Polykrome S.A 48 5.1. Prise de connaissance de l’environnement 48 48
5.1.1. L’environnement externe
viii Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A 50
51
52
53
53
54 Identification des indicateurs 55 Identification des facteurs clés de succès 57 Identification des sources d’information 58 Construction de la carte stratégique 58 5.1.2. L’environnement interne
5.1.2.1. Le système d’information
5.1.2.2. La gestion budgétaire
5.1.2.3. Rapport mensuel des coûts de production
5.1.2.4. Forces et faiblesses
5.2. Définition de la stratégie et des objectifs stratégiques 5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
ES
C
Chapitre 6 Le TBP de polykrome S.A 60 6.1. Les différents axes du TBP de Polykrome S.A 61 6.2. L’implémentation 65 65
66
67
67 6.4. Le retour d’information, l’évaluation et la résolution de problèmes 67 6.5. Le suivi 68 Conclusion
68 AG
6.2.1. La communication
6.2.2. La déclinaison
6.2.3. La liaison du TBP avec le budget
6.3. Les obstacles à surmonter LI
IB
-B
Bibliographie
70
71
EQ
Annexe
TH
Conclusion générale
69
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Conclusion deuxième partie
81
E
U
ix Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Introduction générale
Dans un contexte économique caractérisé par des mutations rapides et imprévisibles ainsi que par
une concurrence de plus en plus rude, les entreprises réexaminent inlassablement leurs activités
et s’interrogent sur le devenir de leur environnement.
L’entreprise peut être considérée comme un monde qui ne vit pas en vase clos. Elle fait partie
d’un système économique global. L’environnement dans lequel elle régit ses activités l’influence
et elle agit sur son environnement. Face à cela, les responsables se doivent d’adopter un style de
gestion qui prend en compte l’ensemble des éléments intervenant dans la performance de leur
ES
C
entreprise.
Le contrôle de gestion est un outil de gestion stratégique indispensable pour les entreprises. Il
AG
permet aux gestionnaires et dirigeants de disposer d’une analyse suffisamment fine des
performances pour leur permettre de prendre les décisions les plus adéquates en rapport avec la
-B
pérennisation et le développement de leur entreprise. Performance qui se traduit sur plusieurs
LI
IB
aspects, à savoir :
O
Ø Aspect économique : Pour la pérennité de l’entreprise et la satisfaction des actionnaires, il
des activités, etc…
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est nécessaire d’obtenir des résultats économiques : retour sur investissement, rentabilité
Ø Aspect qualité pour les clients : Pour obtenir des résultats économiques, il est nécessaire de
U
satisfaire et de fidéliser les clients : il faut obtenir des résultats en termes de qualité des
E
produits, de service, de respect de délai, de compétitivité de l’offre, de réactivité, etc…
Ø Personnel : Pour que le client soit heureux, il faut que le personnel le soit également. La
performance se traduit ici en termes de compétence, d’implication, de satisfaction du
personnel.
Ø Fonctionnement interne : pour atteindre les objectifs économiques et satisfaire les clients, il
est nécessaire d’avoir au quotidien un bon fonctionnement de l’entreprise avec des
processus de travail efficaces et efficients, des moyens et une organisation optimisés.
Ø Progrès : A moyen et à long terme, la performance de l’entreprise passe aussi par des
innovations, des progrès, des actions d’amélioration, par le progrès sociale et la prise en
compte des parties prenantes.
1 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Par ailleurs ces décisions peuvent être stratégiques telles que la suppression d’une ligne de
produit, tactiques telles que le réajustement des prix ou encore opérationnelles telles que la
compression de coûts et de postes de charges.
L’efficacité donc du système de management réside dans la capacité de ce dernier à performer
quelle que soit la conjoncture. Or, cette haute réactivité exige une parfaite maîtrise de la structure
organisationnelle et de ses rouages ainsi que l’implication de tous les acteurs de l’entité. Chose
qui ne peut se réaliser qu’à travers l’instauration d’un outil de pilotage global contenant toutes les
facettes de l’organisation.
L’outil en question n’est tout autre que le TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ou encore le
C
ES
« BALANCED SCORECARD ». Bien plus qu’un simple tableau de bord, il a révolutionné la
pratique du pilotage stratégique en proposant une approche globale allant de la cartographie
AG
stratégique à la mesure des résultats en passant par les orientations stratégiques, le programme
opérationnel et les outils de contrôle.
-B
IB
Le TBP ou le BSC est le résultat des travaux de deux éminents chercheurs que sont Robert S.
LI
KAPLAN et David P. NORTON. Ceux-ci présentent le TBP comme un outil de management qui
O
permet à travers des indicateurs permanents, d’apprécier la performance dans quatre domaines :
organisationnel.
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les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et l’apprentissage
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Ainsi, le présent mémoire propose-t-il d’étudier le pilotage stratégique d’une société implantée
E
au SENEGAL en l’occurrence POLYKROME SA à travers l’instauration du TBP au sein de son
organisation lui permettant donc de piloter ses activités avec des indicateurs pertinents dans le
but de réussir à atteindre ses objectifs qu’elle s’est fixée car selon KAPLAN et NORTON , « le
TBP traduit la vision et la stratégie de l’entreprise en objectifs et en indicateurs articulés autour
de l’ensemble cohérent formé par quatre axes. Il permet de suivre à la fois les résultats souhaités
et les processus qui permettent de les atteindre.»
La question principale de recherche est : quels sont les éléments nécessaires à la mise en place
d’un TBP pour un meilleur pilotage de la performance de POLYKRME SA ?
2 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Mais avant d’arriver à cette étape qui sera illustrée à travers une étude de cas, encore faut-il
répondre aux questions suivantes :
Ø Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?
Ø Qu’est-ce qu’un indicateur ?
Ø Qu’est-ce qu’un TBP, à quoi sert-il et à quoi ressemble-t-il ?
Ø Comment identifier les mesures de la performance ?
Ø Quels sont les éléments qui le composent ?
Ø Quelles astuces et quelles méthodologies propose la littérature pour la construction d’un
TBP ?
C
ES
C’est dans cette optique que s’intègre ce présent mémoire dont le thème est intitulé : « MISE EN
PLACE D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF DANS LE CADRE DU PILOTAGE DE
AG
LA PERFORMANCE : CAS DE POLYKROME SA »
-B
L’objectif principal de l’Etude est la conception d’un tableau de bord prospectif pour la Direction
IB
de POLYKROME SA. L’étude permettra à la Direction de POLYKROME SA de disposer d’un
LI
outil pour une gestion stratégique, de donner à chacun les informations dont elle a besoin pour
Les objectifs spécifiques sont :
EQ
TH
et une adéquation avec la stratégie.
O
piloter la performance de son service tout en garantissant une cohérence globale des informations
E
société
U
• Définir des indicateurs pertinents et adaptés pour une gestion efficace et efficiente de la
• Concevoir un TBP et faire percevoir son importance
• Fournir des informations dynamiques aux différents responsables de chaque service
Nous présenterons l’intérêt de cette étude successivement pour l’entreprise, pour le stagiaire,
pour le lecteur mais aussi pour le CESAG.
Ainsi POLYKROME SA, à l’issu de ces travaux de recherche, aura à sa disposition un outil de
management stratégique qui lui permettra de clarifier, communiquer, planifier et renforcer sa
stratégie en vue d’atteindre les performances clés et au-delà, ses objectifs majeurs.
3 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Ce mémoire présente également un grand intérêt pour le stagiaire dans la mesure où il lui offre
des opportunités de mener de façon autonome un projet de recherche qui débouchera sur la
conception d’un tableau de Bord prospectif.
Pour le lecteur, le Tableau de Bord Prospectif est un cadre de référence pour les travaux de
recherches portant sur POLYKROME SA.
Cette étude permettra au CESAG d’évaluer à travers ses produits (stagiaires), la qualité des
enseignements donnés afin de répondre aux préoccupations des chefs d’entreprises africains et
AG
ES
C
autres.
Outre l’introduction et la conclusion, notre travail sera divisé en deux (2) grandes parties :
• La première partie abordera du cadre théorique de l’étude
-B
• La deuxième partie présentera la société POLYKROME SA et de la conception de son
LI
IB
Tableau de bord prospectif.
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O
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4 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A AG
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
LI
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-B
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5 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A INTRODUCTION
La valeur d’une entreprise dépend beaucoup de ses actifs intangibles. On citera par exemple, la
fidélité de ses clients, le capital intellectuel de ses salariés et dirigeants. Là encore, les indicateurs
ne reflètent que les conséquences liées à ces actifs intangibles. Les dépenses en recherche et
développement ou encore en études marketing réduisent les résultats à court terme, mais aussi
permettent bien souvent d’améliorer les profits futurs.
Mike Bolton souligne que les dirigeants des entreprises devraient en permanence se poser un
certain nombre de questions liées à leur activité : accomplissons-nous correctement notre
mission ? Notre mission est-elle accomplie de manière efficiente ? Il relève que la difficulté de
C
répondre à ces questions provient de la dimension à long terme propre à ces missions.
ES
Beaucoup d’entreprise bloque devant le développement de mesures de performance. Leur cout de
AG
développement et les procédures bureaucratiques qu’elles peuvent engendrer expliquent une
partie des réticences à employer des indicateurs de performances. Les méthodes de mesures sont
-B
très variées et les relations causales difficiles à établir. La fiabilité statistique d’enquêtes de
satisfaction auprès des clients peut être contestable.
IB
Le tableau de bord prospectif propose alors un schéma susceptible d’aider les dirigeants à
LI
apprécier la performance de leur société.
TH
O
La première partie de notre étude sera consacrée à la revue théorique des écrits des différents
EQ
professeurs et praticiens. Cette revue concernera spécifiquement le développement théorique sur
le tableau de bord. Il s’agit d’une revue théorique sur les notions générales et sur le processus de
U
E
conception et de mise en place du tableau de bord. Ainsi, le cadre théorique s’organise autour de
trois chapitres que sont :
• La notion de tableau de bord
• La démarche de conception du tableau de bord
• L’approche méthodologique
6 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Chapitre 1 : TABLEAU DE BORD : OUTIL DE
PERFORMANCE
1.1. Notions essentielles sur le tableau de bord
Dans le cadre du management de l’entreprise et de sa performance, des outils comptables
budgétaires et bien d’autres laissent apparaître des insuffisances dues à la fois aux conditions
concrètes de leur mise en œuvre, mais aussi aux limites relatives à ces outils : informations
C
uniquement financières, trop agrégées, souvent tardives et ne donnant pas une vision des facteurs
ES
clés pour le pilotage de l’activité.
Afin d’y remédier, on a observé la mise en place dans certaines entreprises, de tableaux de bord
AG
permettant à certains responsables d’avoir « en temps réel » une vision synthétique des
principaux indicateurs sur l’entreprise et son environnement afin de prendre les décisions qui leur
-B
incombent dans le cadre de leurs délégations.
IB
Aux Etats-Unis, deux auteurs Robert Kaplan et David Norton ont développé en 1992, l’idée d’un
LI
« Balanced Scorecard » (littéralement TB équilibré) ayant pour but de mieux refléter la stratégie
TH
financiers traditionnels.
O
de l’entreprise, grâce à trois autres groupes d’indicateurs venant compléter les indicateurs
Toutes ces démarches visent essentiellement à compléter les outils de gestion « classiques » à
EQ
dominante financière, qui, utilisés seuls, se révèlent peu pertinents dans un environnement de
U
plus en plus complexe. En effet, cet environnement requiert une compréhension fine et partagée
E
de la stratégie de l’entreprise par les différents acteurs. C’est pourquoi, ces instruments de gestion
visant des buts différents se complètent plus qu’ils ne s’excluent.
1.1.1. Définition du tableau de bord
D’après Claude Alazard et Sabine SEPARI (2012), le tableau de bord de gestion est un ensemble
d’indicateurs organisés en systèmes suivis par le même responsable pour aider à décider, à
coordonner, à contrôler les actions d’un service.
Pour Yves DERONGE et Karine CERRADA (2012), le tableau de bord de gestion peut se définir
comme un tableau de synthèse reprenant périodiquement une série d’indicateurs clés pour le
7 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A suivi de la gestion globale d’une organisation ou de la gestion locale d’un centre de
responsabilité.
Selon Ludovic Aubut-Lussier (2013), le tableau de bord de gestion est un outil destiné au
responsable pour lui permettre, grâce à des indicateurs présentés synthétique, de contrôler le
fonctionnement de son système en analysant les écarts significatifs afin de prévoir et de décider
pour agir.
Nous pouvons donc convenir avec ces différents auteurs pour affirmer que le tableau de bord de
gestion est un flux d’informations nécessaires
à tout système décentralisé de gestion
prévisionnelle: (en ce sens que)
C
• L’installation du tableau de bord suppose l’existence dans l’entreprise d’une gestion
ES
prévisionnelle lui permettant à s’assigner des objectifs précis.
• Le tableau de bord de gestion sert à contrôler fréquemment la réalisation des prévisions ou,
AG
au contraire à mettre en évidence les secteurs ou l’entreprise n’a pas atteints ses buts.
-B
Le TB est nécessaire à tout système décentralisé parce que dans un tel système chaque centre de
IB
responsabilité est amené à évaluer ses propres prévisions dans le cadre de l’objectif global de
LI
l’entreprise, et s’engage à les réaliser. Lorsque l’entreprise constate un écart dans sa trajectoire,
O
elle doit être en mesure de déceler le centre de responsabilité qui en est la cause. Le TB permet
effectivement menée.
EQ
TH
de réaliser une telle recherche dans un délai suffisamment bref pour qu’une action puisse être
Le TB est un flux d’informations hiérarchiques ou latérales circulant entre les centres de
U
responsabilité dont les réalisations sont interdépendantes. En effet, le TB doit fournir à chaque
E
responsable les données concernant son environnement qu’il soit interne ou externe, afin qu’il
puisse réagir aux variations de la conjoncture et aux prévisions défectueuses d’un centre de
responsabilité connexe.
1.1.2. Les fonctions du tableau de bord
Le tableau de bord permet, de façon régulière et même constante, de mesurer, de cerner, de
suivre la clientèle, l’Etat et l’utilisation des ressources (humaines, financières, matérielles et
informationnelles), le déroulement des activités et le fonctionnement de l’organisation, les
résultats obtenus et leur progression de même que les paramètres pertinents de l’environnement.
8 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A De plus, l’accumulation d’indicateurs crée une mémoire organisationnelle de référence plus
systématique et plus objective sur la performance.
1.1.2.1. Fonction de monitoring constant, de constat d’écart et d’alerte
Le tableau de bord permet de faire ressortir les tendances et les écarts significatifs ou
exceptionnels, et d’avertir le gestionnaire de tout résultat ou écart indésirable, à la manière d’un
système d’alarme. Ainsi, l’utilisation d’un bon système de tableaux de bord va au moins
permettre de recevoir le message plus rapidement et de localiser la zone problème apparaissant
de façon aléatoire, ou encore d’éliminer de l’analyse les zones où le problème ne se situe pas.
C
Le tableau de bord constitue avant tout, par son approche éclair, un avertisseur, un détecteur
ES
rapide de problèmes, d’écarts, de variations ou de tendances entre le prévu, le voulu, le réalisé et
AG
le vécu. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui est normal pour se concentrer sur l’anormal, le
gestionnaire a de meilleures chances de pouvoir cibler et de réagir plus vite et au bon endroit.
-B
1.1.2.2. Fonction de déclencheur d’enquête et de guide d’analyse
LI
IB
Le tableau de Bord peut indiquer au gestionnaire la nécessité d’entreprendre une analyse plus
O
approfondie dans le système d’information de gestion.
TH
Le tableau de bord, par sa capacité de ventilation, peut guider l’utilisateur jusqu’au secteur
EQ
problématique en facilitant la localisation des informations pertinentes par une navigation plus
cohérente parmi celles-ci, ou lui permettre de préciser les pistes à explorer ou les rapports
E
U
supplémentaires à demander selon la situation.
De plus, la capacité du tableau de bord de mémoriser et de comparer les résultats à des balises
permet de les comparer dans le temps, à des objectifs et à des normes, facilitant d’autant le
constat et le calcul des écarts, des tendances et des exceptions. Le tableau de bord, en plus
d’attirer l’attention sur les écarts significatifs, les présente visuellement de façon à faciliter la
reconnaissance et l’interprétation.
1.1.2.3. Fonction de reportage et de reddition de comptes
L’information consolidée et présentée sous forme de tableau de bord répond particulièrement
bien aux besoins de reportage de gestion, pour la reddition des comptes. Autant les gestionnaires
9 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A peuvent être informés sur l’essentiel des paliers inférieurs, autant, comme fournisseurs
d’informations, ils peuvent à leur tour rendre compte en transmettant ou en produisant des
indicateurs pertinents aux paliers supérieurs, avec la possibilité de les mettre en contexte avec les
conditions existantes et des considérations permettant de mieux les interpréter, d’en dégager une
perspective d’ensemble et d’y insérer des explications et commentaires, avant de les présenter
aux destinataires.
De plus, un système rigoureux d’indicateurs permet d’améliorer sensiblement la mesure de la
performance et rend plus crédible les évaluations qui en sont tirées.
1.1.2.4. Fonction de communication et de gestion
ES
C
La capacité du tableau de bord d’attirer l’attention sur certains indicateurs facilite d’abord
AG
l’attente sur un nombre restreint mais suffisant d’indicateurs. En facilitant à la fois la mesure de
ses propres résultats et la consolidation des résultats pour l’ensemble de l’organisation, de même
-B
que leur comparaison pour un nombre significatif d’unités ou d’organismes comparables, le
tableau de bord favorise la communication, l’échange d’information entre les gestionnaires,
IB
stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la performance.
LI
Cela clarifie les relations, incite à l’information par les faits, facilite la communication et le
O
partage de l ‘information, le reportage de gestion et la reddition de comptes, parce que l’on sait
TH
ce que l’on vise et ce que l’on mesure.
EQ
De plus, le Tableau de Bord motive l’ensemble du personnel par l’utilisation d’informations plus
objectives pour l’évaluation essentielle pour apprécier dans leur contexte les résultats obtenus par
U
eux-mêmes, leurs subordonnés et leurs équipes, ce qui entraîne en général, une mobilisation
E
accrue et constitue un encouragement à l’autocontrôle.
1.1.2.5. Fonction de contribution à la formulation des objectifs et des
attentes
Non seulement la façon de mesurer les résultats influe sur notre gestion, mais elle conditionne
aussi le fonctionnement même et la formulation des objectifs de notre organisation. L’analogie
avec le sport nous montre bien que c’est l’identification des zones de buts et la façon de le
s’atteindre (de « score ») qui déterminent le comportement des joueurs, le système de jeu, et c’est
la façon de compter les points qui en illustre la mesure du succès ou de l’échec. « La mesure sous
10 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A forme d’indicateurs clés de performance fait ressortir ce sur quoi le système organisationnel s’est
entendu en termes d’imputabilité dans son comportement. »
L’identification d’indicateurs de mesure doit donc faire partie intégrante de la planification de
l’organisation en complétant l’établissement des objectifs et l’organisation des activités par un
cadre de référence pour en mesurer l’atteinte et pour en suivre le déroulement. « La section
traitant du suivi des indicateurs doit préciser la cible visée ainsi que les indicateurs mis en place
pour suivre les progrès accomplis et donner, le cas échéant, les résultats périodiques mis en
lumières par ces indicateurs. »
En somme, il faut retenir que le tableau de bord permet d’harmoniser ce que l’on cherche à faire
C
ES
à la manière dont on va s’y prendre et à celle dont on va mesurer notre succès. Un objectif bien
formulé devrait comprendre son indicateur principal. En outre, cela facilite l’utilisation d’un
AG
langage commun, une uniformisation du vocabulaire de gestion à travers la détermination des
préoccupations et des objectifs des paramètres importants, des indicateurs, des nomenclatures de
-B
types de systèmes, de clientèles, d’activités, etc. Imbriquer planification et indicateurs est
1.2. Le tableau de bord prospectif
LI
IB
d’ailleurs une orientation fort populaire préconisée notamment par Kaplan et Norton.
O
TH
L’idée du TBP, traduction de l’expression anglaise BALANCED SCORECARD, a été émise il y a
EQ
plus d’une quinzaine d’année par Robert Kaplan et David Norton qui l’ont développée dans un livre
paru en 1996. Le tableau de bord prospectif a remis en cause le système de mesure traditionnel de
E
U
performance exclusivement centré sur les résultats financiers. Kaplan et Norton apportent une
nouvelle vision non pas en privilégiant l’un ou l’autre des aspects mais en développant un système
de mesures des performances équilibré : entre indicateurs financiers et non financiers ; entre court
terme et long terme ; entre indicateurs intermédiaires et mesures de résultats.
1.2.1. Définition
Le tableau de bord prospectif est un outil de planification stratégique et de gestion très utilisé dans
le commerce, l’industrie, l’administration et les organismes à but non lucratif dans le monde pour
faire coïncider les activités commerciales avec les ambitions et la stratégie des entités concernées,
améliorer la communication interne et externe et suivre les performances d’une organisation en les
11 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A comparant à ses objectifs stratégiques.
Il traduit la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance qui
constituent la base d’un système de pilotage de la stratégie. Ce système ne perd pas de vue les objectifs
financiers, mais il tient compte également des moyens de les atteindre. Il mesure la performance selon
quatre axes : les résultats financiers, la performance vis-à-vis des clients, les processus internes et
l’apprentissage organisationnels. (Kaplan et Norton, 2003)
1.2.2. Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif
C
Dans cette section, nous allons rapidement parcourir la manière dont les quatre dimensions inter-
ES
reliées de la performance sont construites et introduites dans le TBP.
AG
1.2.2.1. Axe financier
L’axe financier reste l’axe central du tableau de bord prospectif. En effet, d’une part, l’hypothèse
-B
sous-jacente à l’outil est que l’objectif principal de l’entreprise marchande est la maximisation de la
IB
valeur pour l’actionnaire. D’autre part, les autres dimensions ont été intégrées dans le tableau de
LI
bord, car elles évaluent la performance pour les autres parties prenantes de l’organisation mais, aussi
TH
O
et surtout, parce qu’elles constituent des inducteurs de la performance financière future de celle-ci.
Dans cet axe, le seul point qui vaut la peine d’être noté est que les objectifs financiers d’une
EQ
entreprise dans sa globalité et les différentes entités qui la composent ne sont pas nécessairement les
mêmes. Ils dépendent fondamentalement du degré de développement stratégique de l’entité
U
considérée. Kaplan et Norton (1996, 2000) retiennent la distinction classique des phases de
E
développement d’une activité entre une phase de croissance, une phase de maintien et une phase de
récolte et proposent des objectifs financiers spécifiques à chacun d’entre elles :
• En phase de croissance de l’activité, les objectifs financiers classiques sont sans doute
dangereux, car ils conduiraient à tuer l’innovation. En effet, dans cette phase, les besoins de
financement nécessaires au développement des nouveaux produits, services et processus ainsi
qu’aux activités de marketing et de vente sont très importants, entrainant un cash-flow
négatif. Il est préférable de retenir des objectifs de croissance du chiffre d’affaires, grâce à la
conquête de nouveaux marchés, de nouveaux clients et l’offre de nouveaux produits et
services.
12 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A • En phase de maintien, les objectifs financiers les plus adéquats sont tout à fait classiques :
objectifs en matière de rentabilité comptable des capitaux investis, résultat d’exploitation,
marge brute d’exploitation, EVA ou autres mesures de la valeur pour l’actionnaire. En effet,
l’essentiel des investissements a été réalisé et, en cas de succès, le volume des ventes est en
forte croissance.
• En phase de récolte, l’objectif est de réussir à désinvestir à temps, et les objectifs financiers
classiques de la phase précédente sont remplacés par les objectifs en termes de récupération
de flux de trésorerie. Il s’agit de maximiser les flux de trésorerie en vue de récupérer les
investissements consentis dans le passé.
AG
ES
C
LI
IB
-B
EQ
TH
O
E
U
13 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Tableau 1 : Gamme d’indicateurs financiers
Croissance
Axes stratégiques
Croissance et
diversification
du Chiffre
d’affaire
Réduction des
coûts /
amélioration de
la productivité
Utilisation de
l’actif
Taux de
croissance du
CA
CA par
employé
Investissements
(% des ventes)
R & D (% des
ventes)
Part des clients
et marchés
ciblés
-B
Taux de
réduction des
coûts
RCE part
catégorie
d’actifs
TH
Rentabilité par
catégorie
clients et
gamme de
produits
Frais indirects
(en % des
ventes)
Rentabilité par
catégorie
clients et
gamme de
produits
Coûts unitaires
(par unités de
production, par
transaction)
Taux
d’utilisation de
l’actif
EQ
E
U
Récolte
Ratio du fonds
de roulement
(Cycle de
trésorerie)
O
Part des
nouvelles
applications
dans le CA
Coût de revient
par rapport à
celui des
concurrents
LI
Maintien
Ventes croisées
IB
Phase du cycle de vie
AG
ES
C
Part du CA
généré par les
nouveaux
produits,
services et
clients
Point d’équilibre
Marge
Pourcentage
des clients non
rentables
Source : Kaplan et Norton (1998 : 67)
14 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A 1.2.2.2. Axes clients
L’axe clients du TBP identifie le positionnement de l’entreprise au niveau des segments du marché
qu’elle souhaite occuper. La construction de l’axe client du TBP vise à traduire la mission et la
stratégie de l’entreprise ou d’un centre de responsabilité de l’entreprise en objectifs spécifiques au
marché et aux clients. Selon les auteurs du modèle du TBP, la conception de l’axe clients du TBP
s’effectue en trois étapes :
• Une analyse approfondie du marché est menée afin de préciser clairement les différents
segments qui le constituent.
C
• Une définition précise des indicateurs clés de la performance pour chaque segment de marché
ES
identifié dans la première phase et sur lequel l’entreprise entend se positionner.
AG
• Une identification des principaux déterminants de la performance pour chaque segment de
marché est alors réalisée.
-B
Le modèle générique d’indicateurs
de l’axe clients proposé par Kaplan et Norton permet de
IB
comprendre le mode de raisonnement qui sous-tend l’outil, les types de mesures utilisés et les
LI
relations de causalité qui les relient. Il est composé de cinq indicateurs :
O
- Un indicateur de résultat : la part de marché globale de l’entreprise dans le segment choisi et la
TH
part du produit offert par l’entreprise dans le portefeuille clients
EQ
- Un indicateur ex post de résultat : mesure de conservation, de la fidélité des clients existants ;
E
U
- Un indicateur ex post de résultat : une mesure de l’acquisition de nouveaux clients ;
- Un indicateur de performance, indicateur ex ante : une mesure de la satisfaction des clients ;
- Un indicateur de résultat : une analyse de la rentabilité par segment, qui fait le lien avec l’axe
financier
Une bonne performance clients se traduit par une grande fidélité des clients existants et par
l’acquisition de nouveaux clients .Ces deux effets conjugués entrainent le maintien, ou dans la
plupart des cas la progression, de la part de marché, ce qui conduit toutes choses étant égales par
ailleurs, à une croissance du chiffre d’affaires et au maintien, voire à une amélioration, de la
performance financière. En ce sens des indicateurs comme le degré de fidélité des clients et le
15 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A pourcentage d’acquisition de nouveaux clients, qui déterminent la part de marché, sont des inducteurs
de la performance financière. La satisfaction du client est un indicateur de performance financière
future de l’entreprise. La satisfaction du client est un indicateur de performance qui établit le taux de
fidélité des clients et leur taux d’acquisition. Le modèle de causalité qui lie les différents indicateurs
et qui vient d’être défini est représenté à la figure suivante.
Figure 1 : les indicateurs clés de l’axe clients
Part de marché C
Rentabilité par segment AG
ES
Acquisition de nouveaux clients Conservation des clients Satisfaction des clients -B
clients, en chiffre d’affaires ou en volume
d’achat) d’un certain marché revenant à
LI
IB
Part de marché
Indique la part (exprimé en nombre de
TH
O
l’entreprise
Mesure, en terme absolu ou relatif, le
Acquisition de nouveaux clients
nombre de clients attirés ou gagnés
EQ
Indique, en terme absolu ou relatif, si une
U
Conservation des clients
entreprise entretient des relations durables
E
avec ses clients
Evalue le niveau de satisfaction des clients
Satisfaction des clients
en fonction des critères de performance liés
à leurs attentes
Mesure le bénéfice net généré par un client
Rentabilité par segment
ou une catégorie de clients, déduction faite
des coûts correspondants
Source : Kaplan et Norton (2005 : 84)
16 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A 1.2.2.3. Axes des processus internes de gestion
Chaque organisation a progressivement construit sa propre chaine de processus interne en vue de
répondre aux besoins des clients et de générer une rentabilité financière pour ses actionnaires. Des
choix ont été faits et sont généralement revus quant à la partie des processus qu’il est nécessaire de
réaliser et de contrôler complètement dans l’organisation, et celles qui peuvent être sous-traités pour
augmenter l’efficience du processus sans mettre en cause son efficacité. Le modèle du TBP identifie
et modélise trois processus internes de gestion, considérés comme les plus importants, de la manière
suivante :
• Un processus d’innovation dont l’objectif majeure est de développer et d’introduire sur le
C
ES
marché de nouveaux produits et services, d’imaginer de nouveaux processus de production ou
de distribution en vue de mieux répondre aux besoins des clients existants ou potentiels ;
AG
• Un processus de production qui vise à satisfaire les demandes des clients en créant et en
délivrant des produits et services dans les conditions optimales d’efficience, en terme de
-B
consommation des ressources, de normes de qualité et de respect des délais promis ;
IB
• Un processus de service après-vente qui regroupe l’ensemble des activités que l’organisation
LI
réalise pour les clients après l’acte d’achat.
O
TH
Toutes les organisations ne disposent pas nécessairement de ces trois processus. La figure suivante
illustre les différentes stratégies détaillées par Robert Kaplan et David Norton.
EQ
E
U
17 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Figure 2 : l’axe processus interne
Processus de gestion du client Stratégie Processus d’innovation Supériorité produit -­‐Invention -­‐Mise au point du produit -­‐Exploitation (rapidité de mise sur le marché) Processus opérationnels -­‐Mise au point des solutions -­‐Service client -­‐Gestion de la relation -­‐Service de conseil AG
ES
C
Intimité client -­‐Gestion de la chaine logistique -­‐Efficacité opérationnelle -­‐Gestion de la capacité LI
IB
-B
Excellence opérationnelle O
EQ
TH
Source : Kaplan et Norton (2003)
E
U
18 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Le tableau de bord prospectif repose sur une hypothèse de causalité qui lie l’axe des processus
internes de gestion à l’axe clients et à l’axe financier. Une bonne gestion des trois principaux
processus internes de gestion (innovation, production et service après-vente) tant sur les plans du
coût que de la qualité et des délais contribue, d’une part, à la performance financière de l’entreprise
par la maitrise du coût et, d’autre part, à la satisfaction de la clientèle, qui va influencer
favorablement sa fidélité et la conquête de nouveaux clients, déterminants du chiffre d’affaires futur
de la société.
1.2.2.4. L’axe apprentissage organisationnel
C
ES
Cet axe s’intéresse aux talents et capacités internes. Il comprend des indicateurs qui traduisent
la création de la valeur pour les clients par l’innovation, par l’exploitation de compétences
AG
spécifiques, par l’accroissement de l’apprentissage organisationnel et par toutes autres actions à
moyen et long terme permettant de développer les actifs intangibles de l’entreprise.
-B
Des variables d’actions et de résultat mesurant la capacité d’adaptation de l’entreprise
IB
telles que le temps de lancement de nouveaux produits ou le temps nécessaires pour
le
LI
développement d’une gamme de produits font généralement partie de cette perspective. On y
O
trouve également des variables liées aux collaborateurs telles que le taux d’absentéisme et le
EQ
TH
nombre de journées de formation.
Pour les auteurs, les stratégies d’apprentissage et de développement sont le point de départ de tout
E
U
changement durable à long terme.
En traitant l’axe d’apprentissage après que les trois autres axes aient été définis, les dirigeants
peuvent mettre en adéquation leurs objectifs en matière de ressources humaines, de technologies de
l’information et d’ambiance de travail avec les besoins de leur processus clés et la proposition de
valeur faite au client. Ainsi, une organisation qui désire augmenter la satisfaction client se doit
d’exiger comme objectif la fidélisation de son personnel expérimenté pour ainsi maintenir la relation
avec le client et procurer l’expérience « d’achat plaisir ». Pour Kaplan et Norton, ceci implique une
politique des ressources humaines adéquate ainsi qu’une formation importante pour le personnel.
Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de satisfaction du
personnel afin de reconnaître que le salarié est un véritable partenaire de la stratégie.
19 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Pour conclure, il est à noter que Kaplan et Norton font figurer l’axe d’apprentissage tout en bas de la
carte stratégique du tableau de bord prospectif afin de signifier que c’est le fondement de toute
organisation. Enfin, il est à noter que la gestion du savoir constitue un cadre complémentaire pour
réfléchir aux stratégies d’apprentissage et de développement.
1.2.3. Le TBP et le pilotage de la performance
1.2.3.1. Définition de la performance
La performance est un concept englobant et intégrateur, donc, difficile à définir de façon
C
précise. Selon la majorité des écrits consultés, il existe plusieurs définitions conceptuellement
ES
acceptables mais distinctives de la performance, selon le
domaine
touché
et
le
contexte
d’utilisation. Comme le souligne Saucier : « La notion de performance doit donc, elle aussi, être
AG
précisée à chaque fois que l’on veut l’utiliser. »
opératoires jusqu’aux
-B
La définition de la performance peut se placer sur un continuum partant des considérations les plus
plus abstraites.
A
un pôle
du continuum, on peut considérer la
IB
performance comme une valeur ajoutée à un état initial (l’amélioration de la qualité du service,
LI
l’augmentation du chiffre d’affaire, etc.), comme l’atteinte d’un résultat minimum requis ou
O
acceptable (la survie ou le maintien d’un statu quo) ou comme la réduction du non-désirable (la
TH
réduction des pertes de temps, des erreurs, des coûts, etc.) La performance peut être la réponse au
EQ
besoin, ni plus (coûteux) ni moins (insuffisant) en termes de quantité, de qualité, de coût et de temps.
A l’autre pôle du continuum, la performance peut représenter la juxtaposition de l’efficience, de
E
U
l’efficacité, du bien-fondé d’une entreprise.
1.2.3.2. Piloter la performance
Le pilotage de la performance mesure le degré de réalisation d’un objectif, la mise en œuvre d’une
stratégie ou l’accomplissement d’un travail ou d’une activité s’inscrivant dans la vision à court terme
et moyen terme de l’entreprise.
Pour Demeestere (2004) , « la démarche de pilotage s’organise dans le cadre d’un schéma de
gestion : celui-ci précise les axes d’analyse et les acteurs de la démarche de pilotage « qui pilote
20 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A quoi », les moyens et les marges de manœuvre dont ils disposent, les règles de gestions, les horizons
de prévisions et les modes de suivi et d’animation de la gestion autour des résultats obtenus ».
1.2.4. Le TBP outil de pilotage
Le TBP a évolué progressivement et n’est plus seulement limité à la direction générale. Dans l’esprit
de ses promoteurs, le BSC est aujourd’hui un outil de gestion qui englobe trois dimensions :
1.2.4.1. Le TBP outil de management
C’est un outil de management stratégique qui permet de créer une compréhension commune et de
C
traduire la stratégie de l’organisation en un ensemble d’objectifs, de mesures et de cibles déclinés
ES
selon quatre perspectives : financière, client, processus et apprentissage organisationnel. Cet outil
AG
permet également la déclinaison de la stratégie dans l’ensemble de l’organisation tout en servant de
référence à l’allocation des ressources en fonction des priorités stratégiques
-B
Selon
une enquête conduite par R.Kaplan et Business Intelligence, de nombreuses entreprises
IB
échouent dans la mise en œuvre des stratégies qu’elles ont choisi de suivre. Une synthèse des
LI
principaux résultats de cette enquête est présentée ci-dessous :
permet pas d’assurer
TH
O
• Une vision stratégique claire et explicitement définie est une condition nécessaire, mais ne
automatiquement la mise en œuvre et l’atteinte des objectifs
EQ
stratégiques. Dans les expériences d’introduction du BSC, on a pu constater, à de nombreuses
reprises qu’il existe une stratégie implicite dans la tête des dirigeants mais que, quand
U
tentative est faite de l’expliciter, on constate de très grandes divergences d’opinion quant à la
E
stratégie au sein de l’équipe de direction. Sans un consensus clair sur une définition explicite
et partagée des objectifs, il est extrêmement difficile, voire impossible de mettre en place un
tel outil.
• Lorsqu’une stratégie claire et explicite est établie et partagée au niveau du comité de direction,
elle n’a généralement que peu d’impact sur les objectifs des différents centres de
responsabilité et leurs responsables ne s’adaptent pas automatiquement aux nouvelles
orientations stratégiques prises au sommet de l’organisation.
21 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A • Les décisions quotidiennes de gestion prises dans les différents centres de responsabilité qui
constituent l'entreprise ignorent le plan stratégique et ne sont pas orientées dans le sens de la
réalisation des objectifs stratégiques
• le système d'information de gestion, et en particulier le système de comptabilité de gestion n'est
pas adapté aux besoins d'information nouveaux générés par la modification de la stratégie. en
conséquence, les entreprises ne saisissent pas les informations pertinentes pour suivre la
réalisation des objectifs stratégiques. A titre d'exemple on observe dans certaines
organisations un écart croissant entre la réalité et la représentation comptable qui est en fait ce
qui peut conduire par exemple à des distorsions très importantes du calcul des coûts sans que
ES
C
le management n'en prenne conscience.
• les entreprises n'identifient pas et n'apprennent pas leurs erreurs passées. le décalage croissant
AG
entre l'information collectée, correspondant à un état ancien de la stratégie et de l'organisation
et l'information pertinente
pour les besoins de la conduite de la stratégie empêche
-B
l'identification des problèmes et l'apprentissage qu'il permettrait de réaliser. selon Niven
IB
(2002), les principales barrières à la mise en œuvre de la stratégie proviennent des éléments
suivants:
LI
manque de compréhension des objectifs stratégiques par une très large majorité des
membres de l'organisation
manque
d'incitations liées à la réalisation des objectifs stratégiques dans la
rémunération des managers
U
processus budgétaire et fixation des objectifs des centres de responsabilité dans le cadre
E
-
EQ
-
TH
O
-
de leurs budgets établis le plus souvent en dehors de tout lien avec la stratégie.
La question centrale posée ici –qui est sans doute la question centrale du contrôle de gestion est la
suivante : «comment faire en sorte que l’ensemble des membres de l’organisation agissent au
quotidien de façon à prendre les décisions et à mettre en œuvre des plans d’action qui permettront à
l’organisation d’atteindre les objectifs stratégiques que ses dirigeants lui ont fixés ?». Le
comportement de l’ensemble des membres de l’organisation, quel que soit leur niveau hiérarchique,
devrait être orienté vers la mise en œuvre de la stratégie. En d’autres termes, comment les décisions
peuvent-elles être influencées dans ce sens à tous les niveaux de l’organisation ?
22 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Selon ses promoteurs, le BSC est un outil qui va permettre d’aider le management à réaliser la
stratégie, processus qui constitue classiquement la dernière des étapes suivantes :
-
définition de la mission de l’organisation qui spécifie la raison d’être de son existence.
Cela va bien au-delà de la création de valeur pour l’actionnaire et donne sens à
l’engagement de ses membres dans leur appartenance à l’organisation
-
définition des valeurs organisationnelles, principes atemporels qui sont censés guider
l’action quotidienne des membres de l’organisation
-
définition d’une vision qui décrit ce que l’organisation entend devenir à horizon dans le
-
ES
C
long terme
définition d’une stratégie claire par le choix d’un ensemble de secteurs d’activités ou de
AG
métiers dans lesquels l’organisation peut délivrer une offre de produit et services qui ont
de la valeur aux yeux des consommateurs.
-B
Le tableau de bord prospectif est proposé par ses concepteurs comme le remède aux problèmes
IB
identifiés de réalisation de la stratégie. Il va permettre de traduire la vision et les stratégies en un
LI
ensemble d’objectifs à atteindre, et de définir un ensemble d’indicateurs de performance qui vont
O
permettre de suivre la réalisation des objectifs retenus. Le BSC traduit la mission et la stratégie de
TH
l’entreprise en objectifs et mesures centrés sur quatre dimensions : une perspective financière
relativement classique, un perspectif client, une perspective sur le processus internes de gestion et
EQ
une perspective portant sur l’apprentissage et la croissance.
E
U
En cohérence avec le BSC de la direction générale, des BSCs vont être construits en cascade pour les
différents centres de responsabilité traduisant les objectifs stratégiques généraux en objectifs
spécifiques pour chaque centre selon les quatre perspectives : financière, client, processus et
apprentissage.
Pour ces concepteurs, un
BSC bien conçu devrait décliner la stratégie de l’organisation. Pour ce
faire, il devrait identifier et rendre explicite la suite des hypothèses et les relations de causalité qui
existent entre les mesures de résultats aux différents niveaux de l’organisation et les indicateurs de
performance de ces résultats. Il s’agit de construire une représentation des déterminants de la
performance d’une organisation. En 2004 Kaplan et Nortan introduisent les cartes stratégiques qui
23 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A représentent l’ensemble des liens de causalité qui lient les objectifs, tels que définis le long des quatre
axes.
1.2.4.2. Le TBP outil de communication
C’est un outil de communication de la stratégie au sein de l’organisation. Pour Kaplan et Nortan, la
lecture du BSC d’une organisation devrait permettre de comprendre sa stratégie. C’est aussi outil de
dialogue et d’apprentissage pour l’ensemble des membres de l’organisation qui sont amenés à
questionner les hypothèses sous-jacentes et, le cas échéant, à proposer des inflexions de la stratégie
sur la base des résultats observés.
C
La construction de BSC tout au long de la structure hiérarchique va permettre, dans un premier
ES
temps, dans une approche «top down», de communiquer les objectifs à atteindre aux différentes
unités organisationnelles, dont la performance est cruciale pour la réalisation des objectifs
AG
stratégiques. L’objectif recherché est de décliner la stratégie dans l’ensemble de l’organisation et ce
faisant de communiquer à l’ensemble de ses membres les objectifs multiples inter-reliés qu’elle
-B
souhaite voir réalisés. Comme on l’a déjà mentionné plus haut, il s’agit de traduire la vision et les
IB
stratégies en un ensemble d’objectifs à atteindre, objectifs exprimables en mesures de performance à
LI
réaliser. Chaque centre de responsabilité se voit assigner des objectifs locaux, en cohérence avec les
TH
O
objectifs stratégiques globaux de l’organisation et définis dans les quatre perspectives.
Le BSC est utilisé par certaines entreprises pour articuler les objectifs de long terme avec les actions
EQ
de court terme.
E
U
1.2.4.3. Le TBP système de mesure de la performance
C’est un système de mesure de la performance aux différents niveaux de l’organisation, qui complète
les mesures financières par des mesures non financières portant sur les perspectives clients, processus
et apprentissage en proposant un ensemble de liens de causalité qui lient les indicateurs des
différentes perspectives entre eux.
Le BSC est également un système de mesure de performance, puisqu’ à chaque sous-objectif dans
chacune des quatre perspectives sera associé un ou plusieurs indicateurs qui permettront de mesurer
la réalisation de l’objectif. Les mesures de performance utilisées dans la conception des tableaux de
bord prospectifs peuvent être classées selon les trois critères suivants :
24 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A •
une combinaison de mesures financière et non de la performance. Il n’y a pas d’innovations au
niveau du choix des mesures financières retenues dans le BSC par contre, la nouveauté introduite par
l’outil consiste à identifier des mesures non financières pour évaluer la réalisation d’un objectif de la
dimension client ou processus, déterminant de la performance financière future. les mesures de
performance non financière sont nombreuses dans l’organisation et se sont multipliées quand les
directions ont choisi de mettre en œuvre des stratégies de qualité totale ou de juste-à-temps, dont
l’implantation s’est accompagnée d’un ensemble de mesure de performance spécifiques.
L’articulation de ces mesures de performance non financière dans un cadre cohérent et articulé avec
les mesures de performance financière a été rarement faite. A titre d’exemple, l’impact des
C
améliorations de performance en matière de qualité ou de délais sur la performance en matière de
formalisé.
AG
•
ES
qualité ou de délais sur la performance financière de l’entreprise est encore relativement peu
Les mesures de résultats ex post et les indicateurs de la performance ex ante. Les mesures de
-B
résultat indiquent le résultat d’une stratégie (par exemple, un accroissement de revenu ou une
amélioration de la qualité). La plupart des mesures financière sont des mesures de résultats ex post,
IB
au sens ou elles traduisent
l’impact de décisions passées sur la performance financière de
LI
l’organisation. dans le BSC il est recommandé d’identifier des mesures d’inducteur de la
O
performance, des indicateurs ex ante qui indiquent le progrès accompli dans les domaines clés de la
TH
réalisation d’une stratégie et qui sont en quelque sorte des indicateurs ex ante de la performance
EQ
financière. Pour ce faire, les réalisations de causalité entre inducteurs de performance ex ante et
mesures de résultats ex post doivent avoir été correctement modélisées. A titre d’exemple une
E
U
augmentation de la satisfaction de la clientèle devrait conduire à terme, toutes choses étant égales par
ailleurs, à une amélioration de la performance financière.
•
Une combinaison de mesures portant sur des processus internes à l’organisation et de mesures
externes orientées vers la saisie des données pertinentes de l’environnement. La performance ne peut
s’évaluer en vase clos ; elle doit s’apprécier par rapport à l’évolution de l’environnement des
marchés et de la concurrence : une croissance du chiffre d’affaire de 20% dans un marché apparaît
comme une bonne performance. La même croissance combinée avec une diminution de la part de
marché de 25% conduit à une tout autre interprétation. Il est rare qu’une mesure puisse capturer
l’ensemble de l’information nécessaire et un équilibre doit être atteint, dans un système de mesure de
25 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A la performance, entre les mesures externes, telles que la satisfaction du client, et les mesures internes
relatives aux processus internes de gestion, comme la productivité.
L’ambiguïté de la notion de performance rend difficile son évaluation mais le TBP montre qu’il est
capable de mesurer les interactions entre les différents segments de la performance en donnant une
vision segmentée de la performance globale en quatre dimensions : finances ; clients, processus et
apprentissage organisationnels.
Ci-après, un schéma récapitulatif de la cartographie stratégique selon les différents axes.
C
Figure 3 : le tableau de bord prospectif, cadre stratégique de l’action
AG
ES
Clarifier et traduire le projet et la stratégie Retour d’expérience et suivi stratégique EQ
TH
O
Communiquer et éduquer Fixer des objectifs TABLEAU DE BORD PROSPECTIF LI
Communiquer et articuler IB
-B
Clarifier la stratégie Réunir un consensus E
U
Planifier et définir des objectifs quantitatifs Définir le projet d’entreprise Assurer le retour d’expérience Mettre en place le suivi stratégique Définir des objectifs quantitatifs Allouer des ressources Fixer des jalons Source : Kaplan et Norton (1996 : 76)
26 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Conclusion
Ce Chapitre nous a permis de traiter les notions générales et spécifiques sur le tableau de bord
prospectif. A travers des indicateurs de performance structurés en quatre perspectives, le TBP se
révèle être un outil de performance, efficace et pratique, d’aide à la prise de décision, de diagnostic et
de communication. Son adoption, sa conception et sa mise en œuvre constituent de véritables
moments de vérité et de réelles opportunités pour toute l’organisation qui se veut performante,
surtout dans un environnement instable et concurrentiel. Nous abordons dans le chapitre qui suit, la
démarche de conception du TBP.
AG
ES
C
LI
IB
-B
EQ
TH
O
E
U
27 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Chapitre 2 : ELABORATION DU TBP
Divers auteurs ont examiné la manière la plus efficace de construire un TBP. Il ressort de ces
lectures qu’il n’y a pas de recettes « miracle » ni de catalogues « clés en mains ». L’importance
d’une bonne structure de projet, d’un leadership employé à bon escient ou de la recherche du
consensus sont, par exemple, des principes largement admis. KAPLAN et NORTON voient dans la
construction du premier TBP d’une entreprise un processus systématique qui génère progressivement
un accord autour des orientations stratégiques, clarifie le projet et la stratégie de l’entreprise et les
traduit en objectifs et mesures. Le projet doit être le fruit d’un effort collectif de la part des équipes
ES
C
dirigeantes. Sans leur soutien et leur participation active, le projet ne peut ni voir le jour ni aboutir.
De façon générale, la construction des TABLEUAUX DE BORD PROSPECTIFS doit suivre et
AG
respecter la procédure ci-dessous :
Phase 1 : Prise de connaissance de l’entreprise
IB
-B
Phase 2 : conception du TBP
Phase 3 : Finalisation et mise en œuvre du TBP
LI
2.1. Prise de connaissance de l’entreprise
TH
O
EQ
Avant de démarrer un projet de TBP, un examen de la situation est de rigueur. L’environnement
externe et interne de l’entreprise doit être étudié. Cette démarche n’est pas une sinécure et doit être
U
pilotée par le « top-management-team » lui-même. On procédera, tout d’abord, à une analyse de
E
l’environnement, avec comme objectif de définir les facteurs d’influence externes principaux. On
étudiera également le marché et la clientèle. D’autre part, on se focalisera sur l’entreprise elle-même,
notamment, grâce au SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), afin d’analyser
l’organisation interne et les prestations offertes. L’analyse de l’environnement s’inscrit dans une
logique de diagnostic externe et interne et sert à préparer une analyse SWOT ou à apporter des
informations destinées à alimenter une réflexion stratégique. Les besoins et les attentes doivent être
cernés, ainsi que la présence de conditions de succès satisfaisantes.
28 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A 2.2. Conception du TBP
La littérature est abondante sur la manière d’élaborer proprement dit un TBP et de définir les
indicateurs. Plusieurs procédés sont envisageables. Toutefois, comme il y a autant de TBP que
d’organisations ou d’entreprises, il est très difficile de décrire une procédure standard. En tout état de
cause, au terme de cette étape, l’équipe dirigeante devra être en mesure d’être au clair sur la stratégie
de l’établissement et de traduire cette dernière en objectifs stratégiques et mesures spécifiques
pour les quatre axes du TBP. Elle devra également avoir défini un plan d’implémentation proprement
dite du système.
2.2.1. Définition et mise en place de la stratégie
C
La première étape de la conception du TBP proprement dit est la formulation de la stratégie.
ES
« L’objectif n’existe vraiment qu’à partir du moment où on lui attache une échéance et qu’on se
AG
donne les moyens de réaliser dessus une prise d’information ; sinon il devient un vieux pieux ».
(Feisthammel et Massot, 2005 : 28)
-B
En entreprise, le top management, niveau stratégique, fixe un certain nombre d’objectifs globaux. A
IB
partir de ces objectifs globaux, chaque service décrit ses objectifs en déclinant l’orientation globale
LI
en fonction des activités et processus le concernant directement.
O
Les objectifs spécifiques sont retenus à partir de la définition de la stratégie globale.
TH
C’est le résultat d’une prévision, d’un cadre de volonté. Il explique le résultat à atteindre plutôt que le
EQ
moyen d’y parvenir.
U
Le TBP est un outil qui traduit la stratégie en objectifs et mesures. Or, la stratégie n’est pas un
E
processus de gestion isolé. Il existe un continuum qui débute avec la mission de l’établissement, se
poursuit avec les valeurs clés, la vision et la stratégie. « La stratégie consiste à déterminer les
objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action
et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre les buts et objectifs »
(A.D.
CHANDLER). Autrement dit, une fois la mission, les valeurs clés et la vision de l’établissement
déterminées, il convient de définir le plan d’action et la manière d’obtenir les résultats fixés, soit la
stratégie. La mission et les valeurs clés restent relativement stables dans le temps. La vision de
l’organisation donne une image de l’avenir et de la destination
qui éclaire l’orientation de
l’organisation et aide les individus à comprendre pourquoi et comment ils doivent soutenir
l’organisation. La stratégie décrit la logique des moyens pour y parvenir. Elle est un ensemble
29 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A d’hypothèses, qui évolue dans le temps pour faire face aux conditions changeantes de la situation
réelle. Elle se décline en thèmes, projets ou options stratégiques.
2.2.2. Identifier des indicateurs
L’adage « pas de gestion sans mesure » ressort très fréquemment de tous les bons ouvrages de
gestion. C’est pourquoi, l’étape d’identification, puis de création d’indicateurs est essentielle dans le
processus de construction du TBP. Mais qu’est-ce qu’un indicateur ?
Selon A. FERNANDEZ (2005),
« un indicateur
est une information ou un regroupement
C
d’informations contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur. Il n’est jamais muet et
ES
entraîne toujours à la manière d’un schéma stimulus/réponse une action ou une réaction du décideur.
Cette action ou cette réaction peut être de ne rien faire. Mais il s’agit là d’une démarche active et
AG
non passive. L’indicateur ne se limite pas au constat et permet une gestion dynamique en temps
réel. Les concepteurs du TBP suggèrent de ne retenir que des mesures de résultats (indicateurs de
-B
suivi a posteriori) et des déterminants de la performance (indicateurs avancés ou indicateurs de
IB
prospection) adaptés à la stratégie de l’entreprise. Toutefois, rappelons que ces indicateurs doivent
TH
O
trouvé.
LI
permettre de mesurer la performance selon les quatre axes et qu’un équilibre entre eux doit être
EQ
2.2.3. Déterminer les facteurs clés de succès et les valeurs cibles
E
vision du dirigeant. Il s’agit donc de répondre à la question :
U
Les FCS sont les quelques axes de changement majeurs qui sont indispensables pour accéder à la
« Qu’est ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs à long terme, pour accéder à notre vision
du futur ? »
Les FCS ne se déterminent pas de manière unilatérale par un dirigeant ou une petite équipe de cadres.
Il s’agit au contraire d’une démarche méthodique, qui part de l’observation des faits avant d’en
induire des axes de changement. Il s’agit d’identifier les mesures qui vont permettre de vérifier que
l’entreprise est sur la bonne trajectoire.
30 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A 2.2.4. Détermination des sources d’information
Pour chaque indicateur, il s’agit d’identifier les sources d’information et les actions nécessaires pour
y accéder. Plus précisément, il convient de se demander si l’information existe, où la trouver,
comment l’obtenir et à quel coût ? Par contre, l’effort pour développer des mesures spécifiques
faciles à mettre en place et à utiliser est plus problématique. D’autre part, le développement
de données valides, comparables
et reliées
les
unes aux autres, de même qu’un système
d’information performant, nécessite un investissement en ressources majeur. Finalement, le test
crucial pour savoir si la démarche « TBP » a réussi est de savoir si les informations provenant du
TBP sont considérées comme centrales pour les prises de décision et si les managers peuvent relier
C
leurs objectifs à des mesures de performance.
ES
AG
2.2.5. Construire la carte stratégique
-B
Selon Kaplan et Norton (1996), l’entreprise poursuit une finalité de création de valeur. Pour cela, elle
doit créer du profit et des marges, réduire ses coûts et utiliser ses investissements aux mieux. Mais il
IB
lui faut définir comment parvenir à cette performance financière. Or, selon Kaplan et Norton, ce qui
LI
manque le plus souvent aux entreprises, ce n’est pas une bonne stratégie permettant de créer de la
O
valeur, mais la définition des moyens de mise en œuvre cette stratégie. Pour cela, les deux auteurs
TH
proposent un modèle, adaptable, selon lequel la bonne performance financière dépend de la
EQ
satisfaction des clients, qui dépend elle-même de la bonne réalisation des processus de l’entreprise,
liée finalement à la mobilisation efficiente des ressources humaines de l’entreprise.
U
E
En effet, il apparaît assez évident que la performance financière dépend avant tout de la satisfaction
des clients. S’ils sont heureux, ils accepteront de payer un prix plus élevé, reviendront vers les
produits de l’entreprise, qui pourra ainsi faire moins de publicité, toutes choses égales par ailleurs, et,
nec plus ultra, en parleront à leurs amis, collègues, voisins, qui pourront eux-mêmes devenir de
nouveaux clients. Ces différents éléments feront augmenter le taux de marge. Des clients satisfaits
paieront en outre plus vite et réduiront ainsi le besoin en fonds de roulement, ce qui contribuera à
augmenter le taux de rentabilité.
31 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Les clients sont satisfaits si l’entreprise délivre correctement ses prestations. En conséquence, si les
processus de l’entreprise fonctionnent bien et, plus précisément, si les processus clés, ceux perçus
comme créateurs de valeur, sont efficients, alors il est assez probable que les clients seront satisfaits.
La difficulté est alors de définir les processus clés : en effet, les différentes parties prenantes de
l’entreprise auront sans doute des avis divergents sur ce qu’est un processus clé et ce qu’est un
processus qui fonctionne bien ! Enfin, une entreprise dont les ressources humaines sont mobilisées et
lui permettent de créer un apprentissage organisationnel, source d’améliorations continues, est une
entreprise qui fonctionne correctement. Il faut noter que, dans leur ouvrage, Kaplan et Norton ne
parlent que d’apprentissage organisationnel, terme à la mode au début des années 1990, mais qu’en
pratique, dans la plupart des cartes stratégiques, ce sont les variables relatives aux ressources
C
ES
humaines qui figurent sous cet axe.
AG
Ce modèle très simple, qui est donc la carte stratégique, se décline ensuite dans l’entreprise en un
réseau de relations de causes à effets plus ou moins complexes. Pour chaque niveau de performance,
-B
il faut identifier les objectifs à atteindre. Ceux-ci doivent ensuite être mis en relation les uns avec les
autres dans un schéma montrant comment la performance « atteinte sur un objectif » permet
IB
d’expliquer la performance « atteinte sur un autre objectif ».
LI
La carte stratégique donne un véritable mode d’emploi du fonctionnement de l’entreprise en faisant
O
construction
TH
ressortir les principales interactions contribuant à sa performance. Il est primordial, dans la
de la carte stratégique, d’identifier les centres de responsabilité en charge des
EQ
différentes activités composant les processus qui déterminent la performance de l’organisation.
E
2.2.6. Finalisation et mise en œuvre du TBP
U
Une fois tous ces éléments en mains (les objectifs stratégiques et leurs mesures de concrétisation, les
indicateurs, les relations causes-effets), il est possible d’établir définitivement la carte stratégique
de l’entreprise.
A notre sens, une fois finalisé, il est également nécessaire de matérialiser graphiquement le TBP.
La mise en œuvre de la stratégie et du TBP nécessitent une bonne préparation, puisque le but à
atteindre est d’amener tous les collaborateurs à comprendre l’utilité du TBP et la nécessité de faire
sienne la stratégie de l’établissement. Il appartient donc à la direction de partager son projet avec
tous les employés et tous les partenaires extérieurs de l’organisation. Lorsque tout le monde
32 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A comprend la stratégie et les objectifs stratégiques qui la concrétisent, les initiatives, même les plus
banales, sont toutes alignées verticalement sur la stratégie. L’entreprise parle alors d’une même voix
et selon un même langage.
Conclusion
Après avoir construit le TBP, il est important de l’implémenter et de faire le suivi.
L’implémentation du TBP consiste à réaliser, sur le plan opérationnel, le plan de mise en œuvre
tout en se fiant à trois aspects : la communication,
la déclinaison du TBP dans les divers
ES
C
départements et services et même au niveau individuel, ainsi que la liaison du TBP avec le budget.
Comme toute entreprise au sein d’une organisation, le dernier travail à accomplir consiste à faire
AG
vivre le processus. Le TBP n’est pas statique mais dynamique. Il faut penser à le réactualiser et à
reprendre toutes les étapes à intervalles réguliers.
LI
IB
-B
EQ
TH
O
E
U
33 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Chapitre 3 : APPROCHE METHODOLOGIQUE
Dans la conception du tableau de bord prospectif, la collecte des données constitue une phase
importante, dans la mesure où elle permet de recueillir et de traiter les informations indispensables à
la déclinaison des différents objectifs stratégiques et opérationnels, à l’identification des indicateurs,
des utilisateurs, de leurs besoins et attentes, et au mode de présentation du TBP.
L’engagement de la direction générale, le choix des acteurs du projet et l’implication des différents
utilisateurs sont plus que nécessaire dans cette phase de collecte de données devant servir à la
conception et à la mise en place du système TBP.
C
ES
Dans ce présent Chapitre, il sera donc question de définir un modèle d’analyse et ensuite de collecter
des données qui seront analysées dans le souci de faire ressortir des informations nécessaires à la
AG
réalisation de notre projet.
-B
3.1. Le modèle d’analyse
En matière d’élaboration de TB, il existe plusieurs modèles de conception proposés par différents
IB
auteurs. Certains partent de la stratégie en objectif comme point de départ, tandis que d’autres posent
LI
comme préalable les préoccupations managériales et de gestion comme pivot de la démarche.
O
L’objectif poursuivi par tous ces auteurs est la construction et la mise en œuvre du TBP qui peut
EQ
TH
répondre aux besoins et attentes de ses utilisateurs.
Suite à la revue de littérature effectuée, nous avons retenu pour la conception du TBP la démarche
E
U
suivante :
• Prise de connaissance de l’entreprise
• Proposition de conception du TBP
• Finalisation de l’étude et mise en œuvre du TBP
La prise de connaissance de l’entreprise consistera à recenser toutes les informations relatives à
l’entreprise par un diagnostic du système d’information existant. Lors de cette phase, nous utiliserons
diverses techniques à savoir : L’observation physique, l’entretien, la revue analytique, l’interview. La
deuxième phase consistera à proposer le système proprement dit à l’étude des informations
recueillies précédemment. Et enfin, la troisième phase consistera à mettre en application le système.
34 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Figure 4 : Modèle d’analyse
Notre modèle d’analyse se résume ainsi
Prise de connaissance de l’environnement Définition de la stratégie et des objectifs AG
ES
C
Identification des indicateurs LI
IB
-B
Détermination des facteurs clés de succès EQ
TH
O
Détermination des sources d’information E
Construire la carte stratégique Elaboration du TBP U
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 Prise de connaissance de l’entreprise Proposition de conception Finalisation et mise en œuvre Source : nous même
35 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A 3.2. La méthode de collecte des données
L’étape suivante consiste à identifier la manière de collecter les données nécessaires. On peut utiliser
à cette fin des méthodes de collecte de données quantitatives et qualitatives, ainsi que des approches
analytiques déductives et inductives.
Les méthodes de collecte de données que nous utiliserons dans le cadre de notre mémoire sont
notamment les suivantes:
• Les entretiens
• L’observation
C
ES
• L’analyse documentaire
AG
3.2.1. Les entretiens
-B
Il s’agira d’entretiens individuels semi-directifs d’une durée comprise entre 30 minutes et une
heure. Pour le cas principal, seront concernés par un entretien le Directeur d’exploitation, le
IB
Directeur de production ; le responsable administratif et financier, des membres du personnel. Il y
LI
aura donc une diversité des profils interrogés, correspondants notamment aux différents axes du TBP.
O
Pour les autres cas, une à deux personnes seront contactées.
TH
Pour préparer ces entretiens, un guide d’entretien est conçu. Les thématiques seront différentes en
EQ
fonction du profil des personnes interrogées. L’objet de la recherche sera décliné en sous-questions.
U
Il est intéressant d’avoir des informations sur le management, la qualité des services offerts, les
E
quatre axes préexistants utilisés ou non, leur créativité au niveau de leur processus stratégique, etc.
Les entretiens seront, si cela est accepté, enregistrés à l’aide d’un dictaphone. Ils seront ensuite
retranscrits. Cette retranscription à partir de l’enregistrement audio réduira certains biais de
compréhension, d’omission, etc. Ensuite, il y aura une analyse de contenu.
Lors des entretiens, il faudra être attentif à ce qui a été dit mais également à ce qu’on perçoit qui ne
peut pas être dit. Le non-verbal et les sous-entendus ont autant d’importance que les déclarations
verbales explicites.
36 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A 3.2.2. L’observation
L’observation permet de vérifier l’hypothèse de départ. Celle-ci permettra d’enrichir et de compléter
les entretiens réalisés. Des prises de notes régulières contenant impressions, réflexions, éléments plus
objectifs, permettront notamment de constituer une grille complétant le TBP du point de vue des
indicateurs, mais également de faire une analyse générale de l’organisation. L’observateur devra
avoir un regard extérieur. Cependant, l’indépendance totale est difficile et de nombreux biais sont
présents (sélectivité, interprétation, etc.).
ES
C
3.2.3. L’analyse documentaire
Dans la construction du TBP, la collecte des données constitue l’un des maillons importants pour
AG
recueillir toutes les informations nécessaires.
L’élaboration du TBP de Polykrome SA requiert l’existence des données sur le système
-B
d’information, le système d’organisation et de planification.
IB
Cette analyse documentaire permettra de connaitre le positionnement de l’entreprise dans son
LI
environnement interne et externe, son fonctionnement, son métier, ses activités.
EQ
TH
O
Conclusion
Au terme de ce chapitre, nous pouvons affirmer que qu’il est primordial de définir un modèle
U
d’analyse avec une identification des variables clés ensuite d’adopter une technique de collecte de
E
données basée sue des outils convenablement sélectionnés qui répondent aux exigences de notre
étude. Et enfin il faut procéder à l’analyse proprement dite.
37 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Conclusion première partie
Dans cette première partie de notre étude, nous avons mis en exergue les notions générales et
spécifiques du TBP. Mais aussi nous avons proposé une démarche de synthèse qui a été mise en
place à partir des approches théoriques des différentes démarches de conception développées par
plusieurs acteurs.
La présentation, le diagnostic stratégique et l’élaboration du TBP de POLYKRME SA, feront l’objet
de la seconde partie de notre étude.
AG
ES
C
LI
IB
-B
EQ
TH
O
E
U
38 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A AG
ES
C
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE
LI
IB
-B
EQ
TH
O
E
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39 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A La mise en place d’un tableau de bord doit être l’affaire de tous : le dialogue de gestion devrait s’établir entre les différents services de l’organisation. L’outil de pilotage cherche à orienter le comportement des acteurs dans le sens de l’accomplissement des objectifs. Par conséquent, nous allons, dans cette partie, présenter le cadre organisationnel de POLYKROME SA ensuite concevoir un TBP en vue du suivi des performances et enfin faire des recommandations de gestion de cet outil. AG
ES
C
LI
IB
-B
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TH
O
E
U
40 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Chapitre 4 : PRESENTATION DE POLYKROME SA
POLYKROME SA est une société anonyme ayant pour objet principal l’imprimerie, la création
graphique et la photogravure. L’entreprise exploite ses activités sur deux sites : le site administratif
se trouve au plateau, 9 rue Amadou Assane Ndoye Dakar et le site de production au 4,5 route de
Rufisque Zone industrielle.
Le capital social est de cinq cent millions de francs CFA et l’actionnariat, de type familial est
entièrement détenu par des citoyens sénégalais.
C
ES
4.1. Historique
La société a démarré ses activités en 1999 sous la forme d’un studio de photogravure, de création
AG
graphique, d’affichage numérique et photocomposition. Elle n’exerçait pas encore dans le secteur de
l’imprimerie. Elle fut donc créée par l’actuel Directeur général adjoint et était alors spécialisée dans
-B
la fourniture de visuels, de logotypes, d’affiches, de films typhons aux imprimeurs et aux agences de
LI
papier.
IB
communication. Son activité s’inscrivait en amont des métiers de reproduction ou d’impression sur
TH
O
L’avènement de la publication assistée par ordinateur (PAO) dans le monde de la communication, de
l’édition et de l’imprimerie a permis de moderniser la photogravure. Ainsi, sont apparus des appareils
EQ
de numérisation pour numériser les images, couplés à des logiciels performants de traitement
d’image. De même, les photocomposeuses analogiques ont été remplacées par des photocomposeuses
E
U
numériques connectées directement aux ordinateurs comme des imprimantes mais gravant
numériquement sur des films appelés typhons.
Ces technologies étaient inexistantes en Afrique subsaharienne dans les années 90 car en raison de
leur coût élevé et de la rareté de personnel spécialisé. Les imprimeries et agences de communications
basées au Sénégal achetaient souvent les visuels et typhons en France ou en Côte d’ivoire. La société
POLYKROME SA a donc été créée dans le but de répondre à une demande existante.
Naturellement l’entreprise connut un succès rapide et bâtit très tôt une solide réputation. Au bout de
quelques années, le promoteur, fort du soutien financier de sa famille prit une décision très
importante qui s’avéra payante. Très attentif à ce qui se passait en Europe, notamment en matière
d’innovation dans le secteur des industries graphiques, décida de diversifier l’offre de l’entreprise en
41 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A investissant dans une unité d’impression numérique dont la particularité consiste à produire des
imprimeries directement à partir de fichiers numériques sans passer par les phases de
photocomposition. Cette technologie est très adaptée aux petites productions nécessitant des délais
courts.
Cet investissement, le premier du genre en Afrique subsaharienne francophone marqua les débuts de
POLYKROME SA dans l’imprimerie.
L’investissement réalisé en 2001 par l’acquisition d’une unité d’impression numérique se transforma
en un succès économique. L’entreprise forte, de sa bonne réputation recevait des demandes
importantes d’imprimés auxquelles elle ne pouvait répondre. L’activité de photocomposition et de
C
création graphique devenait de moins en moins importante car les imprimeries commençaient à
ES
disposer d’unités internes de photogravure et de photocomposition.
AG
En 2003, le promoteur décida d’ouvrir le capital à de nouveaux actionnaires en vue d’investir dans
une unité industrielle d’imprimerie. Cette décision modifia la structure juridique de l’entreprise qui
-B
devint alors une société anonyme qui commença ses nouvelles activités en 2005.
O
LI
4.2. Mission
IB
TH
L’activité consiste en la production d’imprimés de tout genre. Les imprimés sont des documents
administratifs, des brochures, des imprimés publicitaires.
EQ
L’entreprise propose également la production d’étiquettes en papier à plat ou en rouleau pour
E
U
l’industrie.
Ces produits sont tous obtenus à partir du papier qui constitue la matière première essentielle de
l’industrie. Le papier est imprimé puis transformé selon la nature et la forme finale des différents
types d’imprimés. La production se fait essentiellement sur commande des clients. Ces commandes
portent sur des produits variés, diversifiés et personnalisés.
L’entreprise dispose d’un outil de production moderne et performante lui permettant d’assurer un bon
niveau de qualité de ses diverses productions. Elle a réalisé les années passées des chiffres d’affaires
assez importantes qui lui permirent de couvrir ses charges et dispose d’un personnel dont l’effectif
est de 80 personnes. Après plus de quatre années d’activité, l’entreprise est en pleine expansion et
42 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A laisse entrevoir de nombreuses perspectives de développement. Depuis 2002, l’entreprise est certifié
qualité suivant la norme ISO 9001.
4.3. Les valeurs
Il n’existe, dans les différents documents internes de l’entreprise que nous avons eus à notre
disposition, une quelconque trace des valeurs qui gouvernent l’ensemble des activités de
POLYKROME. Cependant à entendre les différents responsables, la foi en soi, la détermination et le
travail bien fait, représentent les valeurs qui caractérisent POLYKROME SA.
C
ES
4.4. La vision
AG
La vision des dirigeants de l’entreprise est d’être dans les dix ans à venir une entreprise leader dans le
secteur des industries graphiques au Sénégal et dans la sous-région ouest africaine. Elle ambitionne
-B
également de disposer de l’imprimerie industrielle la plus moderne du Sénégal.
IB
4.5. La structure et l’organisation de l’entreprise
LI
O
POLYKROME dispose d’une organisation de type classique. En dehors de la Direction générale,
E
U
• La direction commerciale et industrielle
EQ
• La direction administrative et financière
TH
l’entreprise est constituée de départements suivants :
• La direction d’exploitation
4.5.1. La direction générale
La direction générale de l’entreprise est assurée par le Directeur général et son adjoint. La direction
générale est garante de la stratégie et du bon fonctionnement de l’entreprise. Elle s’acquitte des
fonctions suivantes :
• Superviser l’ensemble des activités de l’entreprise
43 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A • Participer à l'élaboration par le CA d'une vision et d'un plan stratégique en vue d'encadrer
l'action de l'entreprise
• Cerner et évaluer les enjeux internes et externes qui ont une incidence sur l'entreprise et en
informer le CA
• Agir en tant que conseiller professionnel auprès du CA relativement à tous les aspects des
activités de l'entreprise
• Représenter l'entreprise lors d'activités communautaires afin de rehausser la visibilité de
l'organisme dans la communauté
C
• Établir un plan opérationnel intégrant des buts et objectifs qui favorisent l'accomplissement des
ES
orientations stratégiques de l’entreprise
AG
• Veiller à ce que le fonctionnement de l'entreprise soit à la hauteur des attentes de ses clients, du
CA et des organismes de financement
-B
• Recruter, interviewer et sélectionner des employé(e) s qui possède les aptitudes techniques et
IB
personnelles requises en vue de favoriser l'accomplissement de la mission de l'entreprise
LI
TH
O
• Supervise particulièrement la direction administrative et financière, commerciale et technique.
L’assistante de direction assiste le Directeur général dans ses tâches quotidiennes. Elle gère
EQ
notamment l’agenda du DG.
A côté de la direction générale, il existe deux services qui sont en lien direct avec la direction
E
U
générale mais aussi avec les exécutants. Il s’agit :
Ø du service contrôle de gestion industrielle
Ø du service contrôle de qualité
4.5.1.1. le service contrôle de gestion industrielle
Ce département est animé par un contrôleur de gestion industrielle qui a pour mission de rationaliser
et exploiter les informations chiffrées concernant la production, afin de fournir à la direction une aide
à la décision pour optimiser la performance de l’entreprise. Il s’occupe essentiellement du suivi des
44 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A coûts de production, de l’élaboration et du suivi du budget général de l’entreprise, sur le site de
production, il participe au pilotage du processus de production et intervient dans les décisions
d’investissement. Il fiabilise et analyse les prix de revient, valorise les stocks de matières premières,
d’encours et de produits finis, gère les inventaires, suit des indicateurs opérationnels.
4.5.1.2. Le service contrôle de qualité
Le responsable qualité est responsable de l’application correcte et de la mise à jour des procédures au
sein de l’entreprise. A ce titre il oriente la politique qualité de l’entreprise. Il assure la coordination
avec les fournisseurs et les sous-traitants. Le responsable qualité est aussi en charge des contrats
ES
C
d'entretien ou de vérification des machines de production.
AG
4.5.2. La direction administrative et financière
-B
La direction administrative et financière s’occupe de la finance, des ressources humaines, du service
achat et logistique ainsi que du respect de l’application des réglementations et de la législation liées à
LI
IB
l’activité de l’entreprise.
TH
O
4.5.3. La direction commerciale
Cette direction est responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre de la politique commerciale et
EQ
marketing. Les principales tâches assignées à cette direction sont :
E
U
• La prospection commerciale
• L’élaboration des devis
• La gestion des commandes des clients
• Le suivi et le développement de la clientèle
4.5.4. La direction commerciale industrielle
Le directeur commercial industriel anime son équipe commerciale et l'administration des ventes dans
le but d'atteindre les objectifs de l'entreprise tout en respectant le trio qualité, coût, délais. Il a pour
missions principales mettre en œuvre la stratégie commerciale par l’étude, le lancement et le suivi
45 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A des (nouveaux) produits, conception de la politique de prix et des conditions de vente. Il Suit les
grands comptes et développe des partenariats. Il gère un service d'administration des ventes pour
soutenir les commerciaux.
4.5.5. La direction technique ou d’exploitation
Rattaché à la direction générale, la direction d’exploitation dirige l’ensemble des activités techniques
de l’usine et est le garant de sa bonne gestion : la fabrication, la gestion de la production, le pré-press,
l’entretien et la maintenance, en liaison avec les responsables hiérarchiques de ces services.
Egalement elle est le responsable des équipements, des bâtiments, du personnel et des stocks. Elle est
ES
de production.
C
chargée de coordonner les différentes activités de production avec l’obligation d’optimiser la chaine
AG
Les commandes parviennent au directeur technique qui les affecte au service fabrication.
Le responsable fabrication ouvre le dossier et en fonction des priorités, les insère dans le programme
-B
de fabrication qu’il tient et lance la production.
IB
Les principales sections de fabrication sont :
LI
Ø Le pré-press
O
TH
Le responsable pré-press reçoit les fichiers provenant soit de la direction commerciale. Ces fichiers
sont préparés pour l’imposition puis convertis en formes imprimantes (plaques ou clichés).
EQ
Ø L’offset
U
E
Cette section doit son nom au procédé d’impression le plus répandu dans le monde et basé sur le
principe de répulsion naturelle entre l’eau et l’huile (encre). Les impressions sont réalisées au niveau
de cette unité qui dispose de trois presses d’impression offset. Les plaques fournies par la section prépresse sont transmises à l’offset avec des épreuves numériques de l’impression à réaliser. Ces
plaques sont calées dans les groupes d’impression des presses offset qu’on alimente en papier. On
procède à des réglages d’encrage jusqu'à ce qu’à obtenir des essais d’impressions conformes à
l’épreuve numérique reçue. Cet essai appelé épreuve machine doit être validé par le responsable
production avant toute production.
46 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Ø La flexographie
Cette section est basée sur un système d’impression différent de l’offset et permet de produire des
étiquettes adhésives. La forme imprimante n’est plus la plaque mais le cliché photopolymère qui
permet une impression sèche, sans intervention de l’eau.
Ø Le façonnage
Le façonnage comprend toutes les opérations destinées à donner au produit imprimé son aspect fini :
massicotage, pliage, rainage, assemblage ou encartage, couture, reliure... Cette unité a pour mission
de transformer les larges feuilles imprimées à l’aide de divers équipements automatisés ou non, en
Conclusion
AG
ES
C
produits finis prêts à être livrés aux clients.
-B
Ce chapitre nous donne une vision plus éclairée des composantes organisationnelles de
POLYKROME SA et permet surtout de décrire l’organisation et les missions et les activités de
LI
IB
chaque direction.
EQ
TH
O
E
U
47 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Chapitre 5 : DEMARCHE DE CONSTRUCTION DU TBP
La conception du tableau de bord prospectif (TBP) de POLYKROME SA est un moyen de
management efficace et stratégique. Cet outil permettra aux dirigeants de décider des actions
globales à entreprendre pour la mise en place de stratégies ciblant la performance et la productivité
de l’entreprise. Ce plan d’action repose sur des indicateurs de performance clé traduisant et résumant
l’ensemble de la mission, des objectifs et des stratégies de l’entreprise. Comment établir la vision et
l’orientation du tableau de bord prospectif et quelle démarche entreprendre pour l’établir ?
ES
C
5.1. Prise de connaissance de l’environnement
AG
La prise de connaissance se fera par l’analyse de l’environnement externe et interne de la société.
-B
5.1.1. L’environnement externe de POLYKROME SA
IB
Analyser l’environnement externe de POLYKROME SA selon le SWOT revient à analyser les
LI
opportunités et menaces auxquelles est confrontée la société. Mais avant, il faut noter que le secteur
O
d’activité de l’imprimerie-édition fait partie de la famille des industries graphiques qui regroupe tout
TH
métier ou corps de métier ayant pour finalité la gravure ou l’impression sur divers supports. Ce
secteur est très concurrentiel au Sénégal. Cependant seules quelques grandes imprimeries dont
EQ
POLYKROME SA domine ce marché en raison de leur capacité de production et du bon niveau de
U
leurs produits. Un sondage réalisé auprès de différents kiosques à journaux et vendeurs ambulants
E
atteste d’ailleurs que POLYKROME SA occupe la position de leader sur le segment « édition de
presse ».
La direction de POLYKROME SA a eu à recueillir plusieurs informations relatives au marché qui
ont servi de support à l’étude et à l’analyse du marché. POLYKROME SA a mis en place depuis
quelques années une politique de prospection agressive qui a permis en retour, sur une base des
informations recueillies par les commerciaux de disposer d’informations relatives au marché, fiables
et pertinentes. De plus, il y a d’autres acteurs indirects du marché tels que les distributeurs de
périodiques, les fournisseurs, qui par les informations fournies, ont permis de mieux situer les
rapports de force à la concurrence. L’ambition des dirigeants est de devenir une entreprise leader de
son secteur d’activité aussi bien au Sénégal que dans la sous-région.
48 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Actuellement la société se positionne comme challenger sur le marché sénégalais. Le leader, la
ROCHETTE a l’avantage d’être dans un ensemble intégré regroupant une imprimerie industrielle,
une cartonnerie et bien d’autres avantages. Si POLYKROME SA règne dans le segment de marché
« édition presse », la ROCHETTE domine surtout le segment de marché « industrie » qui est plus
important que tous les autres segments.
La synthèse de l’analyse de l’environnement externe est consignée dans le tableau suivant :
Tableau 2 : Synthèse de l’analyse de l’environnement externe
ENVIRONNEMENT
EXTERNE
OPPORTUNITES
C
Le système économique mixte,
ES
avec une économie ouverte et
AG
POLITIQUE
MENACES
une stabilité politique du Sénégal
sont autant d’opportunités pour
-B
POLYKROME SA qui peut
IB
exercer en toute quiétude son
LI
activité industrielle
TH
O
L’évolution démographique qui
constitue une clientèle
SOCIOLOGIQUE
EQ
potentielle, la laïcité, l’histoire et
la culture sénégalaise laissent
E
U
paraitre beaucoup d’opportunités
sur l’activité de POLYKROME
SA
TECNOLOGIQUE
POLYKROME SA a passé la
La multiplication des
commande de nouvelles
appareils intelligents et des
machines à imprimer afin d’être
publications en lignes de
au diapason avec son
toute sorte constituent une
environnement et avoir une
menace pour la société.
avancée technologique sur ses
concurrents.
49 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A ECONOMIQUE
Au plan économique le Sénégal
Il faut noter aussi que
connait une économie saine et
l’évolution structurelle de
compétitive solide et a enregistré
l’économie se fait au profit
de bons résultats au cours des
d’un secteur informel
dernières années. La stratégie de
tentaculaire et au détriment
croissance accélérée mise en
des secteurs primaire et
œuvre depuis 2006 et visant à
secondaire constitue une
doper les investissements laisse
menace
autant d’opportunités pour la
ES
C
plupart des sociétés
AG
LEGISLATIF
Une législation favorable aux
investissements.
LI
IB
-B
Source : nous même
O
L’analyse stratégique, en se référant au tableau et
selon la méthode « PESTEL » montre que
TH
l’environnement externe laisse paraître beaucoup d’opportunités sur l’activité de POLYKROME SA.
EQ
5.1.2. L’environnement interne de POLYKROME SA
U
E
La direction générale a mis en place certains outils pour mieux suivre la performance de l’entreprise.
Il s’agit du système d’information, de la gestion budgétaire et du rapport mensuels des coûts de
production, mis en place, afin de révéler la pertinence et la fiabilité des informations utilisées par
l’entreprise dans la réalisation de ses tâches quotidiennes.
Une analyse stratégique de l’environnement interne de POLYKROME SA sera faite à travers la
méthode « SWOT », tout en décrivant ces outils afin de faire ressortir les forces et faiblesses de
l’entreprise.
50 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A 5.1.2.1. Le système d’information
La gestion des données devient aujourd’hui une des fonctions primordiale de l’entreprise. Il est en
effet important de garantir la pertinence des données circulant au sein de l »entreprise et plus
particulièrement au sein du système décisionnel. Les outils informatiques utilisés pour le stockage
des données sont :
• GAMSYS
GAMSYS est un progiciel de gestion des opérations. Il est développé par une firme belge et présente
la particularité d’être adapté au secteur de l’imprimerie. Cet outil permet de gérer l’ensemble des
C
opérations depuis l’établissement des devis par les commerciaux jusqu’à la facturation. Elle intègre
ES
un module production qui qui permet de suivre les différentes étapes d’un dossier. Elle intègre
également la gestion des flux, des commandes et mouvements d’intrants jusqu’à la livraison des
AG
produits finis. Le système d’information est organisé en réseau permettant quel que soit le
-B
département et suivant les autorisations d’accès, d’opérer en rentrant des informations ou de disposer
de ces mêmes informations en temps réel.
LI
IB
• SAGE SAARI
§ Gestion de la comptabilité générale,
§ Gestion de la comptabilité
E
§ Gestion du reporting,
U
§ Gestion de la comptabilité analytique,
EQ
TH
§ Création d’un plan comptable,
O
Sage Comptabilité est un progiciel destiné à la réalisation de toutes les opérations comptables :
§ Gestion budgétaire,
§ Gestion des devises,
§ Règlements des tiers, relances clients et relevés tiers,
§ Rapprochement bancaire,
§ Transfert de données vers d’autres logiciels et communication client/expert-comptable,
§ Recherche d'écritures,
§ Gestion d'écritures d'abonnement,
§ Édition des états comptables,
§ Déclaration de TVA.
51 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Il appartient à la famille des programmes de gestion Sage avec la Gestion commerciale, la Paie,
les Immobilisations. Il est exclusivement utilisé à la direction administrative et financière et
particulièrement à la comptabilité.
• EXCEL
Excel est beaucoup utilisé par le service contrôle de gestion industrielle. Il est un tableur qui permet
de faire des calculs dans un tableau. Il donne la possibilité d’exporter des documents Excel en divers
formats et en particulier d’insérer un document xls dans un document docs. Il constitue le logiciel de
bas de conception et d’exploitation des tableaux de bord de POLYKROME SA, facilite les calculs et
ES
C
comparaisons des chiffres prévus et réalisés.
5.1.2.2. La gestion budgétaire
AG
La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les réalisations
avec les données budgétées afin de mettre en place des actions correctives si nécessaire. Elle
-B
permet :
IB
• de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction
LI
• de coordonner les différentes actions de l’entreprise
TH
O
• de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de production)
• de faire des choix entre plusieurs hypothèses.
EQ
De plus, elle permet une gestion décentralisée en rendant possible la délégation des
pouvoirs : chaque responsable de centre se voir allouer des ressources et des objectifs à
E
U
respecter tout en étant libre des moyens employés.
Dans le cas de POLYKROME SA, le suivi budgétaire permet surtout de suivre l’évolution du
CA et la maîtrise des consommations de ressources. Le modèle de croissance prôné par les
dirigeants a pour fondements, la maitrise des dépenses et la croissance du CA. Cette politique
s’est avérée fructueuse car en quelques années, le CA de l’entreprise a suivi une croissance
exponentielle.
52 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A 5.1.2.3. Le rapport mensuel des coûts de production
Le rapport mensuel des coûts de production consiste en un tableur établi chaque fin de moi par le
et qui recense pour chaque dossier de fabrication produit durant le mois, les prix de vente, devisé
et facturé, le coût total de production prévu et celui réalisé effectivement, la marge prévue et
celle effectivement réalisée, les différents écarts. L’objet de ce rapport est surtout de vérifier le
respect des coûts devisés dans la phase de fabrication, de contribuer à mieux maitriser les coûts
de production et surtout de s’assurer de la fiabilité du système d’information.
5.1.2.4. Forces et faiblesses
C
Il consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise afin d’évaluer son
ES
potentiel et valoriser ses compétences distinctives. Ci-dessous le résumé des forces et faiblesses
AG
de POLYKROME SA.
Tableau 3 : Résumé des forces et faiblesses
-B
FORCES
• Taux de turn-over élevé
LI
• Les prix relativement bas
par rapport aux
concurrents
• Absence d’un plan stratégique détaillé et connu par
tout le personnel
E
• Qualification du personnel
• Pannes répétées des machines d’impression
U
• Disponibilité du papier et
autres matières
• Motivation carrément inexistante des ouvriers et de
la plupart du personnel
EQ
• Délai de livraison respectée
(90%°
• Non réactivité du service commercial
TH
• Système informatique
performent
• Absence de stratégie marketing
O
• Main d’œuvre qualifiée
IB
• Bonne qualité d’impression
FAIBLESSES
• Manque de cohésion entre les différents services
Source : nous même à partir des entretiens et observations
53 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A 5.2. Définition de la stratégie et objectifs stratégiques
L’objectif selon le Directeur Général a toujours été de s’imposer dans les segments « éditionpresse » et « publicité » en privilégiant la qualité et la réactivité. Les dirigeants ont en effet
observé dès la création de l’entreprise, que ces deux segments se développaient bien et qu’il
serait aisé pour POLYKROME SA de s’y imposer rapidement. Cette stratégie s’est avérée
payante puisque le chiffre d’affaire a doublé en trois ans. Mais les conséquences sont
naturellement, au regard des caractéristiques de ces segments : un résultat faible et donc une
faible rentabilité ; l’explosion des créances accordées aux clients ; les difficultés de l’entreprise ;
la démotivation du personnel de production.
C
ES
Suite à la présentation des résultats de l’analyse stratégique de l’entreprise, et de celui du marché
aux dirigeants, ces derniers ont opté pour un changement de stratégie dont la finalité serait de
AG
renforcer la croissance et la rentabilité. La nouvelle stratégie consiste à poursuivre la croissance
des ventes en privilégiant les segments qui génèrent la rentabilité. Cette nouvelle politique
-B
consiste donc à augmenter la part de marché dans le segment « industrie » ; à développer les
LI
IB
ventes à l’export ; à conserver les meilleurs clients et à améliorer la rentabilité.
A partir de cette stratégie, des objectifs stratégiques ont été proposé pour chaque axe.
OBJECTIFS STRATEGIQUES
EQ
E
Evolution du CA
U
FINANCE
TH
AXES
O
Tableau 4 : Objectifs stratégiques par axe
Maitrise des frais financiers
Réduction des charges
Recouvrement des créances
54 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A CLIENT
Augmentation de la part de marché
Satisfaction de la clientèle
Assurer le contact client
Accroitre la satisfaction des clients par la qualité, le
coût et le délai de livraison des produits
PROCESSUS INTERNE
Améliorer la qualité des produits
Disponibilité permanente du système d’information
C
Améliorer l’efficacité de l’organisation
ES
Respecter les délais de livraison
AG
Réduire la fréquence des ruptures de stocks
-B
Réduire les temps de panne machine
Accroitre la productivité du personnel
LI
ORGANISATIONEL
IB
APPRENTISSAGE
Motivation des salariés
TH
O
Assurer des formations
EQ
Source : nous même à partir des questionnaires, entretiens et observations
E
U
5.3. Identification des indicateurs
A POLYKROME SA, à titre illustratif nous avons fait ressortir ces indicateurs suivants :
• Perspective « finance »
- seuil de rentabilité,
- besoin en fond de roulement,
- trésorerie,
- délai de règlement client et fournisseurs,
55 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A - cycle d’exploitation
- augmentation du CA
- Dette financière
- Respect du budget prospectif
• Perspective « Client »
- le degré de satisfaction client
ES
C
- l'étude de la concurrence
- le chiffre d’affaires généré par les clients fidèles
- CA par client,
AG
- la rentabilité des campagnes publicitaires
-B
- nombre de devis perdus ou signés,
IB
E
U
- Taux clients satisfaits
EQ
- Taux de nouveaux clients
TH
- Nombre de clients perdus
O
- Taux de retour clients
LI
- nombre de litiges (réclamations) Clients
- Nombre de retour clients
• Perspectives « processus interne »
- Taux de panne machine
- Taux d’incidents
- Valeur du stock
- Nombre de jours d’avance de stock
56 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A - Jours effectifs moyen de production
- Nombre de produits réalisés
- Jours moyens de traitement d’une commande
- Taux de respect des délais de livraison
- Taux de rotation du stock
- Taux de consommation d’énergie
ES
C
• Perspective « apprentissage organisationnel »
- Taux d’absentéisme
AG
- Taux du turn-over
- Nombre de recrutement naturel
IB
-B
- Nombre d’agent formé
LI
Apres avoir étalé les potentiels indicateurs, il est important de rappeler l’importance de choisir de
O
bons indicateurs, notamment, pour vérifier si les objectifs stratégiques sont vraiment mesurables.
EQ
TH
Mais avant il faut passer les étapes de détermination des FCS et des sources d’information.
E
U
5.4. Identification des FCS
Pour une croissance de sa valeur ajoutée, POLYKROME SA doit travailler à l’amélioration des
facteurs clés suivant :
• Former le personnel
• Améliorer la satisfaction du personnel
• Augmenter la productivité
• Maitriser la qualité des produits finis
57 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A • Optimiser la gestion de la trésorerie
• Développer une présence commerciale dans les pays limitrophes
• Améliorer le taux de fidélité clients
• Etre réactif
• Maitrisé différents coûts en l’occurrence les coûts d’approvisionnement, de production et
de distribution
5.5. Identification des sources d’information
C
ES
A POLYKROME SA, le système d’information mis en place, comprenant une partie dossier
physique et un autre volet relié à un DATAWAREHOUSE qui est une base de données
AG
regroupant l’ensemble des données fonctionnelles de l’entreprise est suffisante pour obtenir les
informations nécessaires à l’élaboration du TBP. Il a pour but de fournir un ensemble de données
-B
servant de référence unique, utilisé pour la prise de décisions dans l’entreprise par le biais de
IB
statistiques et de rapports réalisés via des outils de reporting.
LI
O
5.6. Construction de la carte stratégique de POLYKROME SA
TH
A la lecture du plan stratégique et aux réponses issues des entretiens, nous pouvons illustrer la
EQ
stratégie globale de POLYKROME SA et les objectifs poursuivis, à travers les quatre axes du
TBP (voir la figure ci-après).
E
U
58 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Figure 5 : La carte stratégique Stratégie globale : accroitre la rentabilité par l’augmentation du CA et la rationalisation
des coûts de fonctionnement
AXE FINANCIER
Accroitre la rentabilité Augmenter le CA Rationnaliser les coûts de fonctionnement AXE CLIENTS
AG
ES
C
Développer l’offre pour couvrir tous les besoins clients AXE PROCESSUS
Améliorer des processus d’innovation Améliorer la satisfaction client Améliorer le contrôle de qualité IB
-B
INTERNES
Fidéliser les clients Industrialiser la maintenance LI
Former le service commercial EQ
TH
O
AXE
Personnel compétent et motivé E
U
APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
Améliorer la satisfaction du personnel Développer le système d’information Former le personnel et recruter des profils 59 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Chapitre 6 : LE TBP de POLYKROME S.A
Le tableau de bord sera présenté selon les quatre axes. Chaque axe contiendra des indicateurs
concernant les objectifs stratégiques et sera synthétisé sous forme de tableau regroupant :
• Le nom de l’indicateur
• La formule
C
• La périodicité
IB
-B
• Les cibles
AG
• Le format
ES
• La source d’information
6.1. les différents axes du TBP de Polykrome S.A
LI
EQ
TH
O
E
U
60 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Tableau 5 : Tableau de bord prospectif de POLYKROME
Axe
SA financier
Objectif
stratégique
Indicateur
Mesure
Source
Périodicité
d’information
Format
Cibles
Variation du CA de
Croissance
Taux de croissance
l’année N par rapport à
Annuelle
Fichier DAF
Histogramme
Mensuelle
Ficher DAF
Tableau
Mensuelle
Fichier du DAF
Tableau
Annuelle
Fichier du DAF
histogramme
Mensuelle
Fichier du DAF
histogramme
l’année N-1
des créances
Taux de
ES
C
Recouvrement
recouvré/somme mise en
créances
recouvrement
AG
recouvrement des
Différence entre le flux
-B
La
génération
Cash-flow
d’argent rentrant et le
IB
de cash
Réduction
Taux de rentabilité
réalisé et les actifs
engagés
coût supplémentaire
Coût marginal
induit par la dernière
unité produite
E
U
des coûts
Rapport entre le bénéfice
EQ
TH
rentabilité
flux d’argent sortant
O
LI
La
Montant
61 Adiafi Joseph ETTIEN, DESAG, CESAG 2012-­‐2013 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Axe clients
Objectif stratégique
Indicateur
Jugement de la
Taux de
Nombre de
clientèle
satisfaction
réclamations
ES
C
concurrence
marché
d’information
Mensuelle
des autres
Fichier Dir
Com
Format
Cibles
Histogramme
Ratio qualité prix
Mensuelle
com
histogramme
Fichier DT
Tableau
nombre de
commandes
émises/ nombre
de devis réalisés
Nombre de clients
fidélisation des
de la période N+1 /
clients
N
Mensuelle
E
U
Taux de
EQ
TH
de devis
Fichier Dir
même secteur
O
LI
transformation
entreprises du
IB
prix
Annuelle
-B
Taux qualité
Taux de
Fidélisation des clients
Source
de l’entreprise et
AG
La part de
Transformation devis
Périodicité
Rapport entre CA
Etude de la
Contrôle de qualité
Mesure
trimestrielle
Fichier Dir
com
Fichier Dir
com
Tableau
Tableau
62 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Axe processus internes
Objectif
stratégique
Amélioration de la
force de vente
Indicateur
Mesure
d’information
Format
Cibles
Ratio
Taux de vente
commandes sur
mensuelle
Dir com
Tableau
mensuelle
DT
Courbe
DT
Tableau
prospects
Rupture de
continu de
stock
matières
Nombre de
rupture de stock
-B
approvisionnement
AG
ES
C
Assurer un
Source
Périodicité
production
Panne
Nombre de
machine
pannes machine
Mensuelle
E
U
EQ
TH
outils de
O
LI
IB
Maintenance des
63 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Axe apprentissage organisationnel
Indicateur
Mesure
Périodicité
Nombre d’agents
Trimestrielle
Direction générale
Tableau
Trimestrielle
Responsable du
Histogramme
Accroitre la
Formation du
productivité du
personnel
personnel
Format
Cibles
formés
-B
Taux de
Pourcentage de
productivité du
satisfaction
satisfaction
personnel
du personnel
Turn-over
Rotation du
Taux de rotation
personnel
du personnel
personnel
O
LI
IB
Accroitre la
Semestrielle
Responsable du
Tableau
EQ
TH
Source : nous même
Source d’information
AG
ES
C
Objectif stratégique
personnel
E
U
64 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Après qu’il soit établit, le TBP doit suivre un certain nombre d’étapes pour que sa mise en place
soit effective et réelle.
6.2. l’implémentation
Implémenter le TBP consiste à réaliser, sur le plan opérationnel, le plan de mise en œuvre. Dans
le cadre du présent mémoire, nous nous limiterons à analyser trois aspects : la communication, la
déclinaison du TBP dans les divers départements et services et même au niveau individuel, ainsi
ES
C
que la liaison du TBP avec le budget.
6.2.1. La communication
AG
Le programme de communication sert à faire connaître à l’ensemble des collaborateurs la stratégie
-B
et le contenu du TBP lui-même et, également, les comportements à adopter pour atteindre les
IB
objectifs stratégiques. La mise en application de mesures de communication efficaces et continues,
LI
auxquelles il convient d’ajouter un système de retour d’information sur les résultats effectivement
TH
O
obtenus, est essentielle à une bonne implémentation du TBP.
Ainsi la direction générale préparera-t-elle son programme de communication en se basant sur les
EQ
cinq points suivants :
E
U
• La stratégie de l’entreprise : les grandes orientations, les mutations envisagées.
• La culture d'entreprise : les principales valeurs, les codes de conduite, les normes de
fonctionnement.
• Les publics-cibles en interne : tous les collaborateurs, sans oublier les ouvriers, voire le cas
échéants les sous-traitants mais également les clients et les fournisseurs.
• Les émetteurs : Ceux-ci seront choisis en fonction de leur capacité à communiquer et le
positionnement l’image de l’entreprise.
65 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A • Les actions et supports existants: Une analyse des habitudes de communication, des actions
et supports déjà utilisés, des réussites et des échecs, permettra de tirer profit des modes de
communication existants et de mieux maîtriser les moyens à mettre en place.
6.2.2. La déclinaison
A notre sens, le déploiement du TBP ne peut véritablement réussir que s’il est, à terme, décliné
dans toute l’entreprise. Autrement dit, à l’instar de la démarche entreprise au niveau de l’entreprise
elle-même, il convient d’entreprendre le même processus au niveau des directions et des services.
Si la déclinaison du TBP au niveau des départements et des services ne pose pas de problèmes
autres que ceux évoqués dans le cadre du présent mémoire, la définition d’objectifs individuels (ou
C
par équipes), par contre, doit être correctement délimitée par rapport à d’autres instruments de
ES
management existant dans l’établissement. Autrement dit, il est recommandé d’exiger de chaque
AG
collaborateur qu’il dispose d’un tableau de bord personnel ; c’est la manière la plus efficace de
mettre en adéquation les objectifs de l’entreprise avec les objectifs personnels.
-B
Cette descente en cascade du TBP vers les équipes et les individus est une phase clé de
IB
l’implémentation de cet instrument dans une organisation.
LI
O
6.2.3. La liaison du TBP avec le budget
TH
Fondamentalement, le TBP n’est pas un outil de mesure stricto sensu mais de management. C’est
EQ
pourquoi, il ne développera toutes ses potentialités qu’une fois pleinement utilisé comme tel. Dans
cette perspective, il est recommandé de le lier à la planification budgétaire. KAPLAN et
U
E
NORTON parle de relier la stratégie au budget dans une procédure de « descente graduelle ». Une
fois les objectifs stratégiques identifiés et fixés, il s’agit de déterminer les besoins en ressources
financières et humaines et de débloquer ces dernières. Ceci s’effectue en intégrant ces besoins dans
le budget annuel. Ce dernier comporte, dès lors, deux volets : un budget stratégique pour gérer les
programmes à la demande et un budget d’exploitation pour gérer l’efficience des départements et
des services.
66 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A 6.3. Les obstacles à surmonter
La vision globale et équilibrée du TBP force la direction générale
à ne plus se focaliser
uniquement sur la performance financière, mais à porter son attention sur les autres domaines
critiques de l’organisation.
Cette vision idyllique de l’implémentation du TBP n’est, toutefois, pas toujours la règle. Des
échecs sont souvent constatés. Nous pouvons entre autres cités quelques exemples :
• Un projet et une stratégie irréalisable
• Dissociation entre la stratégie et les objectifs
ES
C
• Le manque d’engagement de la part de la direction
• Trop peu de collaborateurs impliqués
AG
• Trop de collaborateurs indisponibles
LI
• Pas de déclinaison du TBP
IB
• Trop grande complexité
-B
• Mauvais choix des indicateurs
TH
O
• Un processus de développement trop long
Face à ces potentiels obstacles, l’équipe de projet et la direction doivent immédiatement prendre
EQ
les mesures adéquates pour rétablir la confiance dans l’outil. Malheureusement, bien souvent, elles
U
ne sont même pas au courant de ces dysfonctionnements. C’est pourquoi, il convient de mettre en
E
place un système de reporting, d’une part, pour surmonter les écueils mais, également, pour
apporter les corrections nécessaires à la stratégie ainsi qu’au TBP.
6.4. Le retour d’information, l’évaluation et la résolution de problèmes
Le retour d’expérience est utilisé pour tester les hypothèses qui fondent la stratégie. La direction a
besoin d’évaluer si la stratégie est bien appliquée et à quel point elle semble bien fonctionner.
De même, afin de corriger les erreurs d’appréciation ou d’implémentation commises, il est
nécessaire d’obtenir un retour d’information. En fait l’organisation a besoin d’une procédure
67 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A itérative. La direction doit disposer d’un système de reporting qui lui permet, d’une part,
d’analyser ses objectifs stratégiques donc les hypothèses qu’elle a émises, et, d’autre part, de
déterminer si les principes qui guident son action sont toujours conformes aux résultats et
adaptés aux observations et à l’expérience.
6.5. Le suivi
Comme toute entreprise au sein d’une organisation, le dernier travail à accomplir consiste à faire
vivre le processus. Le TBP n’est pas statique mais dynamique. Il faut penser à le réactualiser et à
reprendre toutes les étapes à intervalles réguliers. C’est pourquoi, nous préconisons ce qui suit :
Il est indispensable de mettre en place une structure de suivi. Cette structure aura pour tâche de :
C
ES
• conseiller la direction sur le TBP,
AG
• animer toute réunion destinée à affiner la déclinaison du TBP dans l’établissement,
contrôler l’application du TBP,
-B
• suggérer toute amélioration,
IB
• savoir si l’entreprise reste sur sa trajectoire de performance à long terme, si de nouvelles
LI
opportunités ou menaces nécessitent un changement de ligne stratégique, etc. et faire rapport
TH
O
à la direction,
• être la référence et la « hot-line » pour tout ce qui concerne le TBP
EQ
E
U
Conclusion
La conception d’un TBP nécessite une très bonne connaissance des activités de l’entreprise, de son
organisation et de sa stratégie. Ainsi il est nécessaire que les responsables opérationnels
s’impliquent et participent au processus d’élaboration du TBP afin d’apporter leur vision. Mais il
faut également que les contrôleurs de gestion soient présents dans cette démarche. La clé de la
mise en place d’un outil de pilotage passe par un échange fructueux entre le contrôle de gestion et
les différents responsables opérationnels.
68 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Conclusion deuxième partie
De tout ce qui précède nous pouvons estimer que le TBP ne serait un outil de pilotage de la
performance que si la
direction générale ne l’utilise dans le
management quotidien
de
l’entreprise. Cet outil doit être le pivot du pilotage de l’entreprise et servir de base à toutes les
décisions. C’est pourquoi, lors de chaque réunion de la direction, on doit y faire référence. A
défaut, le TBP, comme indiqué supra, sera seulement traité comme un système en soi, qu’on va
très vite oublier dans un tiroir.
AG
ES
C
LI
IB
-B
EQ
TH
O
E
U
69 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Conclusion générale
Ainsi, à travers la démarche suivie tout au long du présent mémoire, il est clair que l’application du
TBP au cas de POLYKROME SA, permettra non seulement de rendre le travail de l’entité plus
fluide et moins complexe, mais aussi de bien définir les responsabilités, d’identifier les failles du
système, et bien entendu, gérer les problèmes par le moyen d’ajustements instantanés et efficaces.
Toutefois, certains points sont à prendre en considération.
Le TBP doit nécessairement suivre la logique économique de l’entreprise dans son environnement,
et sa construction doit dépendre de la fonction du coût généralisée.
C
ES
Avant même de se lancer dans une démarche TBP, il faut bien garder en tête que tout démarre par
une réforme de la manière de penser, de concevoir la stratégie et de piloter l’organisation. Cette
AG
modification majeure doit être choisie et non subie. Autrement, l’échec est assuré.
-B
La mise en place d’un outil de pilotage nécessite donc une très bonne connaissance des activités de
l’entreprise, de son organisation et de sa stratégie. Ainsi, il est nécessaire que les responsables
IB
opérationnels s’impliquent et participent au processus d’´élaboration du tableau
de bord afin
LI
d’apporter leur vision métier. Mais il faut également que les contrôleurs de gestion soient présents
O
dans cette démarche. En effet, trop souvent catégorisé comme des spécialistes des chiffres, ils
TH
sont en réalité des
spécialistes des spécificités du secteur d’activité et de l’organisation de
EQ
l’entreprise.
U
Les tableaux de bord prospectifs ne se greffent pas tel un patch censé sevrer l'entreprise de ses
E
mauvaises habitudes. L’esprit TBP débute dès l’élaboration de la stratégie afin de se poursuivre le
long de son déploiement.
La méthode TBP s'inscrit dorénavant dans une définition plus générale et assez dualiste des règles
de gestion et de management des entreprises.
70 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A AG
ES
C
ANNEXES
LI
IB
-B
EQ
TH
O
E
U
71 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Annexe 1 : organigramme général
Directeur général Assistante de direction Directeur général adjoint Directeur Commercial Responsable maintenance Responsable flexographie Agents de maintenance Assistante Commerciale Responsable prépress Responsable façonnage Responsable livraison E
U
EQ
TH
Responsable stocks Comptable O
LI
Responsable personnel Responsable production IB
Responsable services généraux Responsable adm. Financier et ress . humaine -B
Responsable achat et logistique Responsable qualité Directeur exploitation AG
Directeur Administrative et financière ES
C
Contrôleur de gestion industrielle Coursiers Techniciens de surface Opérateurs offset Opérateurs flexo Opérateurs façonnage Commerciaux Responsable création 72 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Annexe 2 : Guide d’entretien avec le Directeur général
§ Quelle appréciation faites-vous de la stratégie de Polykrome SA ?
§ Dans ce secteur de l’imprimerie, quel positionnement Polykrome SA occupe-t-il ?
§ Quels sont les objectifs que la Direction générale s’est fixée ?
§ De quels outils de pilotage disposez-vous pour atteindre ces objectifs ?
§ Etes-vous satisfaits de ces outils en question ?
§ Comment mesurez-vous la performance de votre entreprise ?
§ Avez-vous déjà entendu parler du tableau de bord prospectif ?
C
§ Que pensez-vous du fonctionnement de vos départements ?
ES
§ Existe-il un plan de formation pour le personnel ?
AG
§ Est-il suivi ?
-B
§ Quels en sont les indicateurs de suivi ?
LI
IB
§ Quelles sont les perspectives d’avenir de Polykrome SA ?
EQ
TH
O
E
U
73 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Annexe 3 : Guide d’entretien avec le Directeur d’exploitation
§
Quels sont les objectifs de votre direction ?
§
Partagez vous la vision de la Direction générale ?
§
Existe-t-il un manuel de procédure pour votre Direction ?
§
Pensez vous pouvoir atteindre ces objectifs ?
§
Quelles sont les difficultés auxquelles vous faites face dans l’exercice de vos
fonctions ?
Quelles en sont les causes ?
§
Avez vous des solutions à apporter ?
§
Le climat social est-il serein ou conflictuel dans l’usine ?
§
Les ouvriers jouissent-ils d’un épanouissement leur permettant de donner le meilleur
AG
ES
C
§
d’eux même ?
-B
Quels outils disposez vous pour suivre les activités de votre Direction ?
§
Avez-vous déjà entendu parler du tableau de bord prospectif ?
§
Que pensez vous du tableau de bord prospectifs au sein de la société ?
§
Avez vous des recommandations à faire ?
LI
IB
§
EQ
TH
O
E
U
74 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Annexe 4 : Guide d’entretien avec les Directeurs commerciaux
§
Quels sont les objectifs de votre direction ?
§
Partagez vous la vision de la Direction générale ?
§
Existe-t-il un manuel de procédure pour votre Direction ?
§
Pensez vous pouvoir atteindre ces objectifs ?
§
Quelles appréciations faites vous de la politique commerciale actuelle ?
§
Quelles sont les difficultés auxquelles vous faites face dans l’exercice de vos
ES
C
fonctions ?
Disposez vous d’un système de mesure de la satisfaction de la clientèle ?
§
Disposez vous des indices de satisfaction ?
§
Quels sont vos points forts et faibles ?
§
Quels sont vos concurrents ?
§
Quels outils disposez vous pour suivre les activités de votre Direction ?
§
Avez-vous déjà entendu parler du tableau de bord prospectif ?
§
Que pensez vous du tableau de bord prospectifs au sein de la société ?
§
Avez vous des recommandations à faire ?
AG
§
LI
IB
-B
EQ
TH
O
E
U
75 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Annexe 5 : Guide d’entretien avec les Chefs de service
§
Quels sont les objectifs de votre service ?
§
Pensez vous qu’ils sont réalistes ?
§
Partagez vous la vision de la Direction générale ?
§
Quelles sont les difficultés auxquelles vous faites face dans l’exercice de vos
fonctions ?
Existe-t-il un manuel de procédure pour votre service ?
§
Le style de management est-il participatif ou directif ?
§
Avez-vous déjà entendu parler du tableau de bord prospectif ?
§
Avez-vous déjà entendu parler du tableau de bord prospectif ?
§
Que pensez vous du tableau de bord prospectifs au sein de la société ?
§
Avez vous des recommandations à faire ?
AG
ES
C
§
LI
IB
-B
EQ
TH
O
E
U
76 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Annexe 6 : Fiche de production Offset
OFFSET
Date
QUART
Nom Conducteur
Nom Assistant
Code ac(vité
N° dossier
H. début
H. fin
Quan(té
Observa(ons
Totalisateur Brut
AG
ES
C
LI
IB
-B
EQ
TH
O
E
U
77 Totalisateur Brut
Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Annexe 7 : Fiche de production Flexographie
Date
QUART
Nom Conducteur
Nom Assistant
Code activité
N° dossier
H. début
H. fin
Quantité
Observation
s
AG
ES
C
LI
IB
-B
EQ
TH
O
E
U
78 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Annexe 8 : Fiche de production Façonnage
RELEVE DE PRODUCTION FAÇONNAGE :
DATE ……………………………………………...
N° DOSSIER H.DEBUT H.FIN QUANTITE OBSERVATIONS NOM OPERATEUR O
LI
EQ
TH
E
U
PELLICULEUSE PLIEUSE 1/2/3 IB
MASSICOT 1/2 -B
AG
ES
C
SBG 79 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A Annexe 9 : Fiche de suivi de stocks
FICHE DE SUIVI SORTIE DE STOCK
……./……./……….
N° DOSSIER CLIENT O F DESIGNATION Gr Lz QTE SORTIE OBSERVATIONS C
IB
LI
E
AG
ES
-B
EQ
TH
O
U
Visa Responsable 80 Mise en place d’un tableau de bord prospectif dans une entreprise : cas de Polykrome S.A AG
ES
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