Commission de Dialogue Social de La Poste du 1er juillet

Transcription

DCF RGP
PRESENTATION DES DISPOSITIFS DE
DEPLOIEMENT DE L’EVOLUTION
DU RESEAU GRAND PUBLIC AU PLAN NATIONAL
Commission de Dialogue Social de La Poste
du 1er juillet 2004
LA POSTE
CDSP 1er juillet - Evolution du Réseau
1
SOMMAIRE
Introduction
1 Rappel des principales dispositions ayant présidé à l’expérimentation de Loire
Atlantique
1.1
Rappel des principes d’organisation du Réseau Grand Public
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
Rappel des principes d’évolution des métiers
1.2.1
1.2.2
1.2.3
2
Diagnostic
Les principes d’organisation du Réseau Grand Public
Le modèle proposé
Les métiers de guichetier (rappel des contenus de la CDSP du 26 juin 2003)
Les forces de vente dédiées des Services Financiers (rappel des contenus de la CDSP du 26 juin 2003)
Le cadre d’implantation des métiers
DIAGNOSTIC DE L’EXPÉRIMENTATION EN LOIRE ATLANTIQUE
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
2.4
2.5
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
2.5.5
2.5.6
2.5.7
5
5
5
7
8
11
17
Rappel du périmètre d’expérimentation
Les enseignements de la mise en œuvre de l’organisation commerciale Alice 2
L’analyse des résultats commerciaux des lots 1 et 2
Les enseignements généraux sur l’activité commerciale
17
18
19
19
20
20
20
21
21
22
22
22
23
23
Le diagnostic organisationnel
L’analyse du site pilote
Les enseignements
L’analyse de la clientèle
La gestion des ressources humaines
L’étude de perception
Les difficultés de comblement des fonctions commerciales
Un processus de nomination des chefs de projet /responsables zone de vie à revoir
Un dispositif de formation à enrichir
Des dispositifs d’accompagnement RH facteur de réussite
Le rattachement administratif des agents au bureau de plein exercice de la zone
Les enseignements pour le déploiement peuvent être synthétisés ainsi :
3 LES PROPOSITIONS D’ÉVOLUTION DU DOSSIER D’ÉVOLUTION DU RÉSEAU ET
D’IMPLANTATION DES FONCTIONS COMMERCIALES ALICE 2
25
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.2
3.2.1
3.2.2
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7
3.3.8
3.3.9
3.3.10
Les propositions relatives à l’organisation
25
25
25
26
L’adaptation des formes de présence postale
Les bureaux en zone urbaine sensible
La sûreté
Les propositions relatives aux métiers de la ligne guichet
Le métier de guichetier 2.2
26
26
29
29
29
30
30
30
31
31
31
31
32
Les dispositifs d’accompagnement pour les agents
Les personnels concernés
Les labellisations
Le recueil des souhaits d'évolution des agents
Les offres de postes
Le conseil et l’aide à l’orientation professionnelle
Les vœux de mobilité
La formation
La gestion des situations transitoires
Les mesures d'accompagnement financier
Les mesures de prise en charge des déplacements au sein d'une zone de vie
2
3.4
Les dispositifs pour les chefs d’établissements
32
3.4.1
Les possibilités d’évolution pour les chefs d'établissement dont le bureau fait l'objet d'une transformation de
statut (bureau de proximité, APC, Point Poste)
32
3.4.2
Les chefs d’établissements en distorsion fonctionnelle
33
3.5
Le système de commissionnement
34
3.6
Les moyens de remplacements
34
3.7
Les gérants d’Agences Postales
35
4
LA MÉTHODE DE DÉPLOIEMENT
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.3
4.3.1
4.3.2
36
36
36
36
37
37
Les principes de la démarche
La méthode de déploiement
Les préalables
Les travaux préparatoires à la tranche 2005
La gestion de la période transitoire - juillet 2004 / décembre 2004 Pour le département d’expérimentation de Loire Atlantique
Pour les autres départements
ANNEXE 1 - DESCRIPTION DES FONCTIONS DE LA LIGNE GUICHET
40
ANNEXE 2 - DESCRIPTION DE FONCTION DE LA LIGNE CONSEIL SF
56
ANNEXE 3 - DESCRIPTION DE LA FONCTION DE CHEF D’ÉQUIPE EN ZONE DE VIE
65
ANNEXE 4 - DESCRIPTION DE LA FONCTION DE CADRE / APPUI DU RESPONSABLE
ZONE DE VIE
71
ANNEXE 5 - DESCRIPTION DE LA FONCTION DE CHEF D’ÉTABLISSEMENT /
RESPONSABLE ZONE DE VIE
76
ANNEXE 6 – ANALYSE DÉTAILLÉE DU DIAGNOSTIC DE L’EXPÉRIMENTATION EN
LOIRE ATLANTIQUE
99
ANNEXE 7 – RAPPEL DES CRITÈRES DE TRANSFORMATIONS DES BUREAUX DE
POSTE, BUREAUX DE PROXIMITÉ ET AGENCES POSTALES
116
ANNEXE 8 – PROPOSITION DE THÈMES ET DE CHANTIERS À ÉTUDIER ENTRE
SEPTEMBRE ET NOVEMBRE 2004
118
3
1 Introduction
L’évolution du Réseau Grand Public a été évoquée avec les partenaires sociaux depuis février 2003.
Ces contacts ont permis lors de réunions bilatérales puis lors de CDSP :
de présenter les principes d’organisation du Réseau Grand Public,
de présenter les perspectives d’évolutions des métiers du guichet,
de présenter l’évolution des fonctions commerciales des Services Financiers
implantées dans le Réseau,
d’organiser un site pilote dans le département de la Loire Atlantique.
Des travaux techniques complémentaires d’élaborations des méthodes de déploiement ont été menés
par les équipes du Siège pendant le déroulement du site pilote.
Ils ont, notamment, permis d’intégrer, dans les outils de modélisation géomarketing de la DRGP, les
effets sur l’organisation des zones de vie de l’implantation des fonctions commerciales des Services
Financiers et les perspectives de développement de l’activité commerciale liée aux professionnels de
proximité en matière de Courrier et de Colis.
L’objet du présent document est :
de stabiliser les propositions de La Poste concernant l’évolution du Réseau
Grand Public et la mise en œuvre conjointe des fonctions commerciales des
services financiers,
de présenter les éléments soumis à une négociation complémentaire avec les
partenaires sociaux.
L’objectif est d’obtenir un dispositif général analysé en CDSP en novembre 2004.
Le texte présenté a été établi à partir :
des éléments transmis aux partenaires sociaux dans les précédents dossiers
de CDSP,
des enseignements tirés du site pilote de Loire Atlantique,
de la prise en compte de l’organisation et des modalités, de management,
induits par le dossier Responsabilisation du management et
et des perspectives d’évolution de l’activité du Réseau Grand Public à moyen
terme.
Il est constitué :
-
d’un rappel des principales dispositions ayant présidées au lancement de
l’expérimentation de Loire Atlantique,
d’un bilan de l’expérimentation de Loire Atlantique,
d’un exposé des propositions présentées par La Poste à la suite de
l’expérimentation
de la présentation des modalités générales de déploiement.
4
2 Rappel des principales dispositions ayant présidé à l’expérimentation
de Loire Atlantique
2.1
Rappel des principes d’organisation du Réseau Grand Public
Les principes d’organisation du réseau Grand Public ont été établis à la suite d’un diagnostic établi
auprès des clients.
Ils prennent en compte les attentes des métiers, Courrier, Colis et Services Financiers, dont le Réseau
Grand Public est le prestataire de services pour les particuliers et les professionnels de proximité.
2.1.1
Diagnostic
2.1.1.1 Les clients
Les enquêtes de clientèles, menées depuis plusieurs années, mettent en évidence des éléments positifs
qui fondent la valeur du Réseau Grand Public pour les clients et La Poste. Elles signalent aussi des
éléments d’insatisfaction qui doivent être traités pour conserver durablement cette valeur.
Les éléments de satisfaction des clients
Les principaux éléments positifs mis en évidence par les clients sont :
la confiance dans La Poste, dans ses produits et dans ses services,
la confiance dans son Réseau Grand Public et dans ses agents qui sont
porteurs de valeurs et d’une déontologie propre, notamment caractérisées par
l’accueil et la prise en charge de tous sans discrimination ou par l’attente
d’un conseil non exclusivement commercial,
la reconnaissance du Réseau Grand Public comme acteur de la vie sociale et
économique des pays,
la reconnaissance des efforts faits par La Poste pour améliorer l’accueil et la
prise en charge des clients tant en terme d’attitude des agents que de propreté
ou de sûreté des locaux.
Les éléments d’insatisfaction des clients
En revanche, les clients manifestent trois insatisfactions majeures vis à vis du Réseau Grand Public.
La première d’entre elles est relative à l’implantation des points de contact. Les bureaux de poste sont
jugés mal répartis et en nombre insuffisant, particulièrement dans les zones urbaines en expansion
rapide.
Ce constat reflète une réalité, il existe une inadéquation entre l’implantation des points de contact et
l’implantation des populations. Cette inadéquation s’est progressivement creusée, alors que la
population française s’est concentrée dans, et en périphérie des centres urbains, l’organisation des
points de contact est restée relativement stable par rapport à celle observée dans les années 1950.
La seconde insatisfaction des clients est liée à l’accessibilité aux services. Les clients considèrent
5
qu’il existe un décalage entre les modalités d’ouverture des points de contact et leurs habitudes de
consommation.
Quels que soient leurs besoins, les clients attendent de La Poste une accessibilité aux services qui soit
conforme à celle qu’ils trouvent dans les autres entreprises de service. Ce n’est pas tant l’amplitude des
horaires d’accès aux points de contact qui est en jeu que l’adaptation de ces horaires aux habitudes de
consommation ou à la disponibilité des clients.
La troisième insatisfaction est relative aux modalités d’exercice des services. Pour les clients, même si
les efforts de La Poste pour l’accueil et la propreté sont reconnus, ils sont jugés insuffisants par rapport
à une exigence de qualité toujours croissante. Leurs modes de consommation évoluent et demandent
une évolution des modalités d’accès aux services.
Les attentes de clients
Deux types d’attente peuvent être mis en évidence :
 Le premier type d’attente concerne des opérations sans grande valeur ajoutée pour lesquelles les
clients souhaitent un service rapide rendu dans des conditions de qualité de service optimale tant
pour l’accueil que pour la prise en charge.
Les opérations principalement impactées, par cette attente, sont les opérations de guichet qui peuvent
être transférées sur des automates ou réalisées à distance.
Ce sont pour ces opérations que l’attente reste le point noir du Réseau Grand Public pour des clients
qui considèrent que les processus d’organisation et d’exécution des opérations de guichet ne sont plus
totalement adaptés aux standards contemporains.
La tendance à moyen terme, constatée dans toutes les entreprises de service, est une accélération du
mouvement de substitution du guichet vers les moyens alternatifs. L’activité du guichet, tel qu’elle est
retracée par la statistique 539, montre la réalité de ce phénomène aux guichets de La Poste depuis
plusieurs années.
De 2000 à 2003, on constate une diminution de 11% de la charge guichet. Dans la même période, le
trafic des automates a cru de 32% dont 53% pour les automates financiers.
 Le second type d’attente concerne les opérations à valeur ajoutée pour lesquelles les clients
souhaitent une prestation personnalisée à laquelle ils peuvent consacrer du temps s’il ne leur est
pas imposé. Les opérations de conseil et de vente relèvent de cette catégorie tant pour les services
financiers que pour le courrier et les colis. Les clients considèrent, sur ce point, que les points de
contact du Réseau Grand Public ne sont pas toujours adaptés à une prestation de qualité, ils
signalent leur attente en matière de confidentialité des échanges.
2.1.1.2 Le personnel :
Les déséquilibres, mis en évidence par les clients, ont des impacts sur le personnel du Réseau Grand
Public. Ils s’accompagnent d’un déséquilibre des moyens, l’adaptation des moyens à la charge
constatée n’ayant pas été réalisée au fil de l’eau mais en fonction des mouvements naturels des agents,
dans le respect des règles internes de l’entreprise. Il s’est ainsi créé un déséquilibre progressif qui
trouve sa traduction dans les mesures de performances.
6
A titre d’exemple, le temps moyen d’opération est de 39 minutes par heure en urbain, de 30 minutes en
rural et de 26 minutes pour les bureaux 1A (moyenne 2003).
Ces écarts statistiques ne révèlent pas que des écarts d’efficacité, ils comportent aussi des écarts
d’équilibre entre moyens et charges indépendants de la performance professionnelle des agents.
Ainsi, des établissements qui semblent “ sur performants ” au regard des outils peuvent refléter une
insuffisance de moyens par rapport à la charge. A contrario, des établissements qui apparaissent “ sous
performants ” peuvent refléter des moyens excessifs par rapport à l’activité constatée.
A ce titre, la situation des points de contact en zone urbaine sensible illustre une réalité qui doit être
prise en compte, les caractéristiques de la clientèle dans ces points ont des conséquences directes sur la
durée des opérations et les conditions d’exercice des activités.
2.1.2
Les principes d’organisation du Réseau Grand Public
Face à ce diagnostic, La Poste souhaite faire évoluer son réseau au bénéfice de ses clients et en
conséquence au service du développement de ses métiers.
Son objectif est de réaliser une adaptation progressive de son offre d’accès aux services, en proposant
des évolutions de son organisation aptes à traiter les trois insatisfactions des clients relatives aux
implantations, à l’accessibilité et aux conditions d’exercice des prestations de service.
Cette adaptation doit être réalisée sous contrainte de faisabilité sociale, territoriale et économique tout
en intégrant, dans la période, les évolutions sur les points de contact des projets majeurs des métiers.
Les principes d’évolution du Réseau Grand Public proposés ont été établis sur la base d’une analyse
pragmatique des contraintes qui pèsent sur La Poste. Ils ne constituent pas les bases d’un modèle
d’organisation idéal dont la mise en œuvre en 2007 satisferait définitivement aux évolutions à plus
long terme des modes de consommation des clients.
Les principes proposés visent à organiser un réseau de service garant de l’unité territoriale du groupe et
économiquement supportable pour les métiers. Ces principes sont les suivants :
Principe 1. L’organisation du Réseau Grand Public permet de s’adapter en permanence aux évolutions
des comportements des clients et aux évolutions des attentes des métiers, tout en préservant les
conditions de travail des agents. Il n’y a pas un modèle unique d’organisation. Le Réseau Grand Public
est vu comme un organisme vivant en évolution permanente.
Principe 2. Le Réseau Grand public est constitué de points de contacts. Ces points sont directement
gérés par La Poste, ce sont les bureaux de plein exercice et les bureaux de proximité, ou sont gérés par
des tiers auxquels une partie de l’activité postale est confiée, ce sont les agences postales communales
et les points poste.
Principe 3. Afin de répondre à la demande de ses clients, La Poste recherche l’élargissement de
l’accessibilité à ses services et à ses produits par des canaux de vente à distance industrialisés et
professionnalisés qui complètent et viennent en appui du réseau physique (débitants de tabac et dans
les grandes et moyennes surfaces) et poursuit sa politique d’automatisation des opérations sans grande
valeur ajoutée (DAB, Automates).
7
Principe 4. L’offre est différenciée par type de points de contact. Les bureaux de plein exercice
offrent la totalité des produits et des services destinés au grand public, à l’exception des produits et
services, du type Western Union, mis en marché sur des zones spécifiques de potentiel commercial.
L’objectif recherché est de mettre en œuvre une organisation où le client sait, lorsqu’il entre dans un
point de contact, que le service lui sera rendu immédiatement ou en différé sur initiative de La Poste.
Principe 5. Les activités de conseil financier sont organisées en application des principes d’Alice 2,
décrits ci-dessous. Dans ce cadre, l’organisation des bureaux privilégie une approche par strates :
2.1.3
-
des bureaux à fort potentiel de développement où sont installées des forces
de ventes SF complètes comportant, des conseillers clientèle, conseillers
financiers, ainsi qu’au guichet, des gestionnaires de clientèle SF,
-
des bureaux à potentiel de développement mais dont le nombre de client sur
la zone ne justifie pas l’installation d’une force de vente SF complète, et dans
lesquels sont installés des conseillers clientèles ou des conseillers financiers,
-
des bureaux, conservés dans le maillage malgré un potentiel plus faible pour
des raisons d’accessibilité géographique, dont les prestations de conseil sont
confiées à des chefs d’établissement vendeurs (ces bureaux, en rural, peuvent
être isolés et mono site)
Le modèle proposé
Le Réseau Grand Public est organisé pour :
-
Garantir et améliorer l’accessibilité, du grand public et des professionnels,
aux produits et services des métiers tant au niveau des horaires que du
maillage géographique,
-
Satisfaire aux attentes des clients et des métiers en matière de réactivité et de
flexibilité de son organisation dans le temps et dans l’espace,
-
Améliorer la qualité du conseil aux clients et en faciliter l’accès,
-
Offrir à son personnel des perspectives garantissant le développement
professionnel,
-
Garantir l’optimisation de ses coûts par rapport aux contraintes de qualité
négociées avec les métiers et à la trajectoire financière du groupe.
Dans ce cadre, La Poste s’engage à conserver le nombre des points de contact de son Réseau Grand
Public dans la période du contrat de performances et de convergences, à l’exception des points de
contact manifestement sans activité pour lesquelles une solution d’agence postale communale ou de
point poste n’est pas viable.
8
2.1.3.1 Les zones de vie :
La Poste organise son Réseau Grand Public en zones de vie définies en fonction :
de l’attractivité économique et sociale mise en évidence par les études
externes et modélisée dans les outils de géomarketing,
de l’implantation géographique des clients de services financiers et des
potentiels de développement de l’activité financière,
de l’implantation géographique des clients professionnels et de leurs
potentiels de développement pour le Courrier et les Colis,
de l’accessibilité à l’offre qu’elle garantit. Dans ce cadre, l’accès au conseil
financier et aux offres spécifiques pour les professionnels est défini par une
distance kilométrique théorique de 3 kilomètres en zone urbaine dense, 5
kilomètres en banlieue, 8 kilomètres en zone urbaine périphérique et 12
kilomètres par la route en zone rurale. Ces critères d’accessibilité sont
adaptés localement selon les caractéristiques géographiques locales.
du nombre de points de contact (maximum 6 points de contact, avec les
AP/APC/PP équivalant à ½) et du nombre de commerciaux (maximum 4
COFI / Conseillers clientèle).
Dans chaque zone, un bureau est chargé de la direction et de l’animation des points de contact de la
zone. Le conseil financier est implanté dans ce bureau. Le personnel est affecté à la zone de vie.
2.1.3.2
Les modalités de l’amélioration du service aux clients
Les modalités de l’amélioration du service aux clients sont différentes selon les types de zone. Quatre
grands types ont été identifiés et permettent de définir les principales modalités d’adaptation.
En centre urbain dense, l’amélioration de l’accessibilité aux services et au conseil est recherchée :
par l’adaptation des modalités d’ouverture et d’organisation des points de
contact selon les cycles de fréquentation et de consommation des clients,
par la réorganisation, des points de contact afin de privilégier l’implantation
de forces de vente associant dans un même bureau des conseiller(s) clientèle
et conseiller(s) financier,
par l’installation éventuelle de nouveaux points de contact lorsque
l’efficacité de l’organisation actuelle ne peut être suffisamment améliorée
avec les implantations actuelles,
par une prise en charge spécifique des professionnels de proximité lorsque
les potentiels l’y autorisent.
En zone périphérique des centres urbains, l’amélioration de l’accessibilité aux services et au conseil est
recherchée :
par la création de points de contact supplémentaires en relation avec les
mouvements de population,
par l’adaptation des conditions horaires et d’organisation des points de
contact selon les cycles de fréquentation et de consommation des clients,
par la réorganisation, des points de contact afin de privilégier l’implantation
de forces de vente associant dans un même bureau conseiller clientèle et
conseiller financier.
En zone urbaine sensible, l’organisation est définie par une valorisation particulière des fonctions
d’accueil et de prise en charge des clients. Les cycles de consommation ou de recours aux prestations
9
de guichet sont particulièrement étudiés afin d’adapter l’organisation des points de contact à la gestion
de pointes de trafic.
En zones rurales, l’organisation du service est centrée sur la présence postale dans le cadre de la zone
de vie. Elle combine, autour du bureau de plein exercice, les différents points de contact : agence
postale communale, point poste commerçant ou bureau de proximité.
10
2.2
Rappel des principes d’évolution des métiers
L’évolution du Réseau Grand Public demande une évolution des métiers de ses personnels, pour créer
une structure de service adaptable aux évolutions des besoins des clients.
Les tendances d’activité observées, diminution constante, par substitution des automates et des canaux
à distance, des activités de guichet sans grande valeur ajoutée, et l’augmentation croissante du degré
d’exigence des clients en terme de prise en charge et de conseil, demandent une évolution des métiers
du guichet, de la chaîne commerciale, de l’encadrement et des chefs d’établissements.
Ces évolutions visent à:
reconnaître le rôle central des guichetiers dans l’accueil et la prise en charge
des clients
organiser un transfert d’activités à valeur ajoutée vers le guichet afin de
dégager des opportunités complémentaires de conseil et de vente pour les
forces de vente,
permettre à l’intérieur de la structure fonctionnelle, une progressivité de
niveau de fonction basée sur l’accroissement de l’expertise et du champ
d’activités exercées,
organiser un réseau de points de contact au service des clients dans le cadre
d’une organisation où la responsabilité d’un fonds de clientèle est confiée,
par La Poste, à un chef d’établissement qui doit l’entretenir et le développer.
2.2.1
Les métiers de guichetier (rappel des contenus de la CDSP du 26 juin 2003)
Les métiers de guichetier sont définis en référence de leur rôle central dans l’accueil et la prise en
charge des clients.
Première ligne de la relation clientèle, le guichetier est porteur de l’image de l’entreprise et garant de
son efficacité. Son action doit être tendue vers la satisfaction des besoins des clients dans le respect des
valeurs du Réseau Grand Public.
Dans ce cadre, le guichetier met en œuvre une valeur essentielle du Réseau Grand Public, l’esprit de
service et la considération due aux clients. Cette mise en œuvre s’illustre :
-
par l’accueil et la prise en charge de tous sans aucune discrimination dans des points de
contacts qui sont, et ont vocation, à rester des lieux ouverts,
-
par la correction de tous les agents du Réseau Grand Public et le respect à l’égard de leurs
clients.
11
Dans le texte de la CDSP du 26 juin 2003, il est proposé de créer un métier de guichetier en trois
niveaux permettant une reconnaissance des compétences acquises par la pratique du métier, et par là
même, de créer un parcours professionnel valorisant.

Le premier niveau, guichetier 2.1, comporte l’ensemble des activités attendues d’un guichetier pour
satisfaire aux exigences de base de la clientèle. A ce niveau, sont réalisées les trois types d’actions
fondamentales du guichet :
l’accueil et la prise en charge de la clientèle,
le traitement des opérations de guichet,
les activités de commercialisation et de prestation de services, sur demande
du client.
Le premier niveau de guichetier est le niveau d’entrée dans le métier.

Le deuxième niveau, guichetier 2.2, a pour objet de reconnaître les compétences acquises dans la
pratique du métier. Il s’applique aux agents capables de démontrer, en complément des
compétences nécessaires aux activités du premier niveau, :
- soit une maîtrise commerciale plus complète qui se concrétise, par la réalisation de ventes
additionnelles sur la gamme complète des produits et des services du Courrier, des Colis et
des Produits tiers, et par la réalisation de ventes sur rebond, de produits simples des
Services Financiers ou par l’animation et la promotion d’actions commerciales,
- soit une maîtrise de compétences le rendant capable d’effectuer des activités de gestion
RH, de comptabilité et de caisse…

Le troisième niveau, guichetier 2.3, a pour objet de compléter le dispositif par une fonction de
technicien capable de prendre en charge, en plus des activités des deux premiers niveaux, des
activités spécifiques démontrant une maîtrise parfaite des activités d’accueil et de prise en charge
des clients. Le guichetier 2.3 ne peut pas réaliser que des activités de guichet, il exerce des activités
complémentaires, en fonctionnalité ou de façon dédiée, selon les besoins et le potentiel de la zone :
- soit d’appui et de remplacement ponctuel de l’encadrement,
- soit de vente auprès des professionnels de proximité pour le Courrier et les Colis,
- soit de prise en charge et de premier niveau de découverte des besoins de la clientèle SF.
Il n’y a pas de distinction, dans l’organisation, entre les niveaux 2.1 et 2.2, le niveau 2.2 est une
reconnaissance de compétences détenues par un agent. La présence de guichetier 2.2 doit permettre
une amélioration de la prise en charge de la clientèle et un développement accru de la zone.
Cette organisation des fonctions permet la reconnaissance des compétences acquises tout en
garantissant un meilleur niveau de services aux clients. En effet, un client qui s’adresse aux guichets
est sûr de s’adresser à un professionnel apte à traiter ses opérations de base.
Si le guichetier auquel il s’adresse est 2.1, il sera immédiatement servi pour les opérations de base, il
sera aiguillé vers le technicien 2.3, un conseiller, l’encadrant ou le chef d’établissement, pour les
opérations plus complexes.
Si le guichetier auquel il s’adresse est 2.2, le niveau de prestation du 2.1 lui est par définition garanti, il
peut se voir proposer d’autres produits et services à l’initiative du guichetier, il est aiguillé vers le
technicien 2.3, le conseiller financier, l’encadrant ou le chef d’établissement pour les opérations plus
complexes.
Si le guichetier auquel il s’adresse est 2.3, les niveaux de prestation du 2.1 et du 2.2 lui sont par
définition garantis, il peut se voir proposer d’autres produits et services à l’initiative du guichetier, il
est orienté vers un conseiller pour les opérations de conseil et les opérations de vente complexes.
12
Rappel de la description des niveaux 2.1 / 2.2 / 2.3 , dans le texte de la CDSP du 26 juin 2003 :
Elargissement du champ
d’activités
• Remplacement
ponctuel du chef
d’établissement :
encadrement de
l’équipe et gestion de
l’entité
Progression dans la maîtrise
d’activités de vente et de conseil
• Entrée en relation commerciale
avec la clientèle de
professionnels de proximité :
conseil/ vente de produits
spécifiques pour cette clientèle
et négociation de contrats
Et/ou
•
•
•
•
•
•
•
•
Spécialisation dans l’accueil et la vente
à la clientèle SF
• Gestion du flux de clientèle SF
• Vente de produits et services SF
simples
• Animation d’actions commerciales
SF
• Réalisation du SAV SF de 1er niveau
• Suivi des entretiens
Et/ou
Niveau technicien II.3
é
Accroissement de la contribution au
développement commercial du bureau
d’activités dans le domaine
d’activités dans le
commercial
domaine administratif
Conseil et ventes additionnelles des
• Animation
• Gestion de la
produits / services CCTI en cherchant à
événementielle et
comptabilité / caisse
développer les ventes de produits à valeur
promotion
du bureau
ajoutée
• Organisation et gestion
• Gestion RH du bureau
er
Prise en charge de 1 niveau de la clientèle
de l’accueil dans le
SF par la vente de produits simples
bureau
Orientation des clients professionnels de
proximité vers le Chef d’établissement
Et/ou
Et/ou
Niveau confirmé II.2
é
Polyvalent sur les activités cœur de métier d’accueil et vente/conseil à la clientèle GP
Accueil de tout client entrant
• Vente des produits et services CCTI, SF
Orientation du client
• Orientation du client vers les vendeurs SF
Renseignement et assistance du client
• Réalisation des opérations liées aux
produits/services CCTI
Réalisation du SAV de 1er niveau
Réalisation des opérations de gestion du guichet • Réalisation des opérations courantes SF
Niveau Guichetier II.1
2.2.2
Les forces de vente dédiées des Services Financiers (rappel des contenus de la CDSP du
26 juin 2003)
L’articulation des métiers :
Les forces de vente des services financiers sont organisées afin de proposer aux clients de La Poste un
niveau de relation compatible avec leurs attentes.
Elles s’inscrivent dans une chaîne commerciale plus large qui intègre, les guichetiers, les chefs
d’établissements, les moniteurs des ventes et les fonctions d’expertises installées au Centre
d’Expertise.
En ce qui concerne les forces de vente, il s’agit, par une spécialisation des fonctions de proposer aux
clients un niveau de relation qui évolue selon leur cycle de vie, le principe du métier financier étant de
13
créer et de développer une relation clientèle de long terme avec chaque client. Ce principe trouve son
illustration dans les principes fondateurs de l’action commerciale, rajeunir/conquérir, équiper/fidéliser,
collecter/gérer le patrimoine.
La spécialisation des métiers commerciaux s’inscrit dans le prolongement de la mise en œuvre, au
premier janvier 2004, de la segmentation de clientèle Alice 2. Elle s’appuie sur la création, d’un fonds
de clientèle confié au chef d’établissement, qui intègre les portefeuilles confiés de façon individuelle
aux vendeurs.
Elle vise à prendre en compte la volonté de transférer vers la relation de proximité de guichet ou de
gestionnaire de clientèle des activités à valeur ajoutée et d’organiser les métiers de vendeurs selon des
portefeuilles de clientèle distincts.
Enfin, elle s’inscrit dans une volonté de créer au sein de l’établissement une chaîne de valeur continue.
Il s’agit d’assurer une continuité du service pour le client entrant en bureau de poste, dans le domaine
des services financiers cette continuité est assurée par le guichet chargé de l’accueil du client et de sa
prise en charge.
De ce premier contact dépend la qualité de la relation future avec le client, une relation clientèle peut
s’interrompre dès cette première étape, c’est pourquoi l’articulation des niveaux de fonctions des
guichetiers permet de garantir une prise en charge qui, à tous les niveaux, permet de satisfaire le besoin
de prise en charge minimum du client.
-
Le client SF est accueilli et pris en charge par le guichetier qui, quel que soit son niveau de
fonction, va répondre à la demande de renseignements du client et l’orienter, vers le
gestionnaire clientèle pour le traitement immédiat de sa demande ou vers un conseiller pour
une relation future.
-
Si le client s’adresse à un guichetier de niveau 2 .2, la prestation est plus complète, le guichetier
peut proposer au client, en rebond à sa demande, des produits et services SF simples.
-
Si un guichetier animateur ou un gestionnaire de clientèle SF est implanté, la demande du client
peut être immédiatement satisfaite : le guichetier animateur ou gestionnaire de clientèle SF
réalise un premier niveau de découverte des besoins du client, fait des propositions de produits
et services adaptés, prend directement en charge les opérations de services après vente et fixe
un rendez-vous avec un conseiller.
A l’issue de ce premier contact, qui peut être physique par la ligne guichet ou provoqué à distance, le
client est pris en charge par un vendeur dédié dont le profil est adapté à son univers de besoins.
Le Conseiller Financier est apte à satisfaire aux besoins des nouveaux clients, des clients en phase
d’équipement, et des clients en cours de constitution d’un patrimoine. Il dispose d’un portefeuille
constitué en moyenne de 2000 clients. Son activité est en partie générée par sa propre activité de
contact de ses clients et en partie générée par le guichet, les antennes téléposte, les opérations de
marketing à distance et les CRSF.
Le Conseiller Clientèle est apte à satisfaire aux besoins des clients en phase de valorisation de leur
patrimoine. Il gère un portefeuille d’en moyenne 1000 clients, majoritairement banque secondaire
placements, en optimisation de patrimoine et patrimoniaux. Il doit, à ce titre, les rencontrer au moins
une fois par an, instaurer une relation privilégiée avec chacun d’eux et participer au renouvellement du
fonds de commerce au travers d’actions de prospection vers les clients distanciés. Son activité est
également générée par la ligne guichet, les antennes téléposte, les actions de marketing à distance et les
CRSF.
14
Le Conseiller Spécialisé en Patrimoine est apte à satisfaire aux besoins des clients disposant d’un
patrimoine nécessitant un accompagnement individualisé. Il gère un portefeuille propre de quelques
centaines de clients sous convention patrimoniale. En complément, de cette activité, le CSP reste un
appui pour les conseillers financiers et les conseillers clientèles qui recourent à son expertise pour les
besoins de gestion patrimoniale de leurs clients.
L’organisation des forces de vente demande à être totalement opérationnelle dans une collaboration
constante entre les différents acteurs. Le chef d’établissement assure la responsabilité de cette
collaboration entre les guichetiers, les gestionnaires de clientèle, les conseillers financiers et les
conseillers clientèle.
Le Directeur de Groupement assure la responsabilité de cette collaboration au niveau des chefs
d’établissements et des conseillers spécialisés dont il assure la direction.
Enfin, la répartition des clients en portefeuilles homogènes d’univers de besoin est une organisation
destinée à améliorer le service aux clients et à obtenir un équipement des clients comparable à celui
constaté dans les autres établissements financiers. Il est donc légitime que chaque vendeur gère la
totalité des besoins de ses clients en fonction des besoins exprimés ou découverts au moment où il le
gère. Ainsi, un conseiller financier peut être amené à assurer la prise en charge des besoins de gestion
de l’épargne et du patrimoine de ses clients, et un conseiller clientèle ou un conseiller spécialisé en
patrimoine est légitime pour prendre en charge les besoins d’équipement de ses clients.
Rappel de la description du texte de la CDSP du 26 juin 2003 :
Vendeurs généralistes
Conseiller clientèle - III.2
Accroissement du professionnalisme dans le conseil
et la prise en charge d’une clientèle plus âgée en
phase d’optimisation de patrimoine et de
diversification de placements
é
Vendeurs spécialisés
“ Expert en Patrimoine ”
IV.1
Niveau d’expertise dans le conseil
patrimonial permettant la prise en charge
d’une clientèle de petits professionnels,
l’analyse de l’actif / passif et l’appui aux
conseillers spécialisés en patrimoine
é
Conseiller Spécialisé en Patrimoine
III.2 / III.3
Activités spécifiques liées au conseil à
une clientèle “ patrimoniale ” souhaitant
un suivi et un conseil réguliers
Conseiller Financier - III.1
Polyvalent sur les activités courantes de conseil et
vente de produits SF pour une clientèle jeune en
phase d’équipement, voire en cours de constitution de
patrimoine
Transition entre la ligne guichet et la ligne conseil SF
é
Gestionnaire Clientèle SF – II.3
Gestion du flux de la clientèle SF, avec entrée en relation commerciale SF et vente de produits
simples, prise en charge de la 1ière découverte des besoins des clients et réalisation du SAV de 1er
niveau
15
Remarque : l’évolution des activités recouvrant le périmètre des CSI ainsi que de la structure
fonctionnelle correspondante sera étudiée une fois l’offre de la gamme les concernant définie.
Les parcours de carrière
Le positionnement des différents métiers permet d’offrir des perspectives de carrière dans la filière
commerciale.
L’entrée dans les fonctions commerciales est possible en promotion par la ligne guichet et par la
fonction de chef d’établissement et en accès direct. La progression est possible par acquisition de
compétences dans le cadre de l’exercice du métier.
2.3
2.3.1
Le cadre d’implantation des métiers
La mise en œuvre des métiers commerciaux nécessite de disposer dans le périmètre de la zone de vie
d’un potentiel commercial suffisant tant en clients existants qu’en clients potentiels. C’est pourquoi
plusieurs modalités d’organisation des forces de vente seront mises en œuvre, lors de la constitution
des zones de vie, pour tenir compte des situations locales et garantir aux clients l’accessibilité aux
prestations de conseils.
Trois cas de figure sont identifiés :
Cas 1 : les bureaux avec une clientèle des services financiers suffisante en nombre et en potentiel pour
justifier une force de vente complète, les fonctions implantées sont : Guichetiers 2.1 et 2.2, Guichetier
animateur 2.3 ou Gestionnaire(s) de Clientèle(s), Conseiller(s) Financier(s) et Conseiller(s)
Clientèle(s).
Cas 2 : les bureaux avec une clientèle des services financiers pas suffisante en nombre et en potentiel
pour justifier une force de vente complète, les fonctions implantées sont : Guichetiers 2.1et/ou 2.2
et/ou 2.3 selon les besoins, Conseiller(s) Financier(s) ou Conseiller(s) Clientèle(s) selon les besoins.
Cas 3 : les bureaux, dont l’implantation se justifie par des raisons d’accessibilité aux prestations de
conseil et dont la clientèle des services financiers n’est pas suffisante en nombre et en potentiel pour
justifier l’implantation de vendeurs dédiés. Les fonctions implantées dans ces bureaux sont : guichetier
et chef d’établissement vendeur. Il est possible de disposer d’une fonction 2.3 selon les besoins.
Double cadre d’exercice pour la ligne conseil SF
Cas 1
Conseiller Financier et Conseiller Clientèle avec un X
portefeuille client dédié Alice 2
Conseiller financier ou Conseiller Clientèle avec un
portefeuille client type Alice 1
Cas 2
X
16
3 Diagnostic de l’expérimentation en Loire Atlantique
L’expérimentation en Loire Atlantique a été conçue comme un dispositif ouvert dans lequel les
principes d’organisations et les modalités de leur mise en œuvre devaient être confrontés à la réalité
opérationnelle.
Cette mise en œuvre volontairement expérimentale était génératrice d’hésitation, d’application de
processus non normalisés, d’ajustements successifs qui ne peuvent être reconduits en l’état pour un
déploiement national. Le présent bilan a pour objectif de présenter ces éléments sans détours afin
d’éclairer les décisions à prendre.
L’analyse détaillée du diagnostic de l’expérimentation figure en annexe 6.
3.1
Rappel du périmètre d’expérimentation
Les objectifs du site pilote de Loire Atlantique étaient de :
-
valider ou revoir les principes d'organisation des zones de vie et d'organisation
commerciale Alice 2, définis dans la CDSP du 26 juin 2003 ;
-
définir les dispositifs d’accompagnement des personnels concernés par ces
réorganisations ;
-
de construire les principes et dispositifs de déploiement 2005-2007.
L’expérimentation s’est déroulée en quatre lots successifs.
3.2
Les enseignements de la mise en œuvre de l’organisation commerciale Alice 2
3.2.1
L’analyse porte sur les lots 1 et 2, qui ont démarré le 1 er Octobre et le 1er décembre 2003, les autres lots
n’ayant pas suffisamment d’ancienneté pour en tirer des enseignements fondés.
En ce qui concerne le lot 1, deux périodes doivent être distinguées, une période d’initialisation,
d’octobre à décembre 2003, et une période de développement, à partir de janvier 2004.

La période d’initialisation se caractérise par une mise en place laborieuse et révèle une activité
globale très moyenne.

Pour la seconde période, les bureaux du lot 1 affichent, dans un contexte de début d’année 2004
difficile pour le réseau, des augmentations de production par rapport à la même période de 2003,
ces augmentations, rapprochées des performances des bureaux miroirs montrent un effet positif
notable :
- une production importante en collecte externe qui résulte à 80% de la production des
conseillers clientèle,
- une bonne transformation de cette collecte externe en collecte nette, qui s’explique à la
fois par la qualité de la vente des conseillers clientèle et vraisemblablement par une
bonne maîtrise des retraits grâce à l’augmentation de la présence commerciale en
17
-
bureau,
une augmentation sensible de la production de crédits immobiliers dans les
établissements dotés d’un gestionnaire de clientèle, dont la disponibilité permet de
prendre en charge immédiatement les clients et les prospects à la recherche de
conditions de crédit, et en complément, d’améliorer sensiblement l’apport d’affaires aux
CSI.
En conclusion de l’expérimentation du lot 1, la période analysée ne permet pas de tirer des
enseignements définitifs, elle montre cependant des inflexions positives dans la maîtrise de l’activité
commerciale impulsée par la mise en œuvre des nouvelles fonctions et par leur articulation dans une
démarche commune au service des clients.
En conclusion provisoire de l’expérimentation du lot 2, on constate que ces zones de vie subissent la
“ morosité ” du marché, et parfois font preuve d’une décollecte plus importante.
Comme pour le lot 1, la mise en œuvre des zones de vie nécessite une phase d’initialisation et
d’appropriation de plusieurs semaines.
L’organisation de l’activité sur la zone (gestion des plannings, comptabilité, encaisse,
approvisionnement,...) représente un investissement important pour le responsable de la zone et
constitue sa priorité. L’installation de la démarche commerciale sur plusieurs points de contact est
complexe et demande des efforts importants, de formation et de communication.
3.2.2
Les résultats de l’expérience permettent de tirer des enseignements différents selon le type de zone de
vie.
Dans les zones de vie dotées d’une force de vente complète, gestionnaire de clientèle, conseiller
financier, conseiller clientèle, la contribution du gestionnaire de clientèle repose sur la prise en charge
de la clientèle, et se traduit par la vente de produits simples surtout argent au quotidien (50 à 70% de
ses ventes). Sa production globale représente 200 à 250 produits sur le trimestre soit entre 15 à 25 %
de la vente produit du bureau en fonction du nombre de vendeurs généralistes.
Le COFI contribue à hauteur de 30% à la collecte externe tandis que le conseiller clientèle a une action
déterminante sur le résultat du bureau en assurant 70% de la collecte externe lorsqu’ils sont à parité de
nombre.
Les conseillers clientèle développent une activité au-dessus de l’objectif fixé à savoir 5 entretiens
vente. Les différences de résultat existent sur la collecte externe qui peut varier de 1 à 4 en fonction de
la nature des clientèles rencontrées.
Le pilotage des conseillers clientèle, dont l’action vise à développer un portefeuille de clients à
potentiel d’équipement et à renouer une relation avec les clients distanciés, nécessite un suivi régulier
de la part du responsable de la zone de vie pour s’assurer de la bonne gestion du portefeuille confié, de
la nature de l’activité et des profils clients rencontrés.
La proportion des produits souscrits en épargne placement et prévoyance représente entre 60 à 70% du
total des produits, ce qui est conforme aux attentes des clients D.
Le gestionnaire de clientèle est une fonction immédiatement reconnue par les clients et les agents, elle
se traduit par une amélioration immédiate et sensible de la prise en charge de la clientèle SF.
L’activité porte sur 12 à 15 contacts par jour. Elle se répartit à 70% de face à face et 30% de réponses
18
téléphoniques.
Le Service Après Vente et les opérations financières constituent la base de leur activité.
L’accueil et la réponse aux demandes de renseignement sont d’importance variable selon la situation
du bureau, ces activités concernent de 14% à 44% de l’activité. C’est dans les bureaux ZUS que le
besoin de renseignements est le plus important.
L’amélioration de la prise en charge de la clientèle par les gestionnaires de clientèle se traduit aussi par
une contribution aux résultats de l’ordre de 15% à 25% des produits souscrits par les clients de la zone
de vie. Les produits de la gamme argent au quotidien représentent 60% à 70% de cette production.
Enfin, les gestionnaires améliorent l’orientation de la clientèle en procédant à des apports qualifiés vers
les conseillers, les CSP et les CSI.
En ce qui concerne l’antenne Téléposte, malgré les difficultés rencontrées, la contribution à l’activité
est en ligne avec les résultats attendus.
3.3
3.3.1
Le diagnostic organisationnel
L’adaptation des modalités d’ouverture des points de contact aux attentes des clients en fonction de
leurs modes de consommation sur la zone de vie est un élément fondamental du dossier d’évolution du
Réseau Grand Public.
Les travaux menés en Loire Atlantique montrent que cet aspect du projet est difficile à prendre en
compte par les responsables locaux car il demande une revue concertée des modes d’organisation des
points de contact.
L’analyse des besoins des clients, la définition des cycles de consommation et de fréquentation, la
concertation avec les élus locaux, l’élaboration d’un cadre de fonctionnement associant le personnel
ont été réalisés trop rapidement compte tenu des délais imposés par le Siège.
La démarche suivie sur le site pilote, pour les trois premiers lots, a été essentiellement centrée sur le
déploiement des fonctions commerciales, l’aspect de l’organisation a été traité par analyse de l’activité
concernée à partir de la statistique 539 et des lots comptables.
Cette démarche a permis d’établir les règlements intérieurs d’établissement intégrant l’ensemble de
points de contact des zones de vie gérés en propre par La Poste. Cependant, ces règlements intérieurs
sont parfois la simple addition des règlements intérieurs précédents réactualisés, ce qui peut générer
des situations inéquitables dans la zone de vie.
En ce qui concerne le lot 4, les actions relatives à l’organisation ont été menées de façon plus
approfondie notamment au niveau de la concertation avec les élus locaux.
Enfin, les modalités d’organisation retenues ont permis de modifier les horaires d’ouvertures de trois
points de contact en créant des horaires plus tardifs en fin de journée.
19
3.3.2
Les enseignements
Les enseignements du site pilote sur les évolutions d’organisation sont toutes centrées autour d’un
simple constat : l’opération de création d’une zone de vie doit être anticipée et concertée.
Elle implique des acteurs nombreux et nécessite des travaux techniques complexes dont
l’ordonnancement méticuleux est un gage de réussite et de confort pour les agents.
En ce qui concerne les relations avec le courrier, le site pilote a mis en évidence des difficultés liées à
l’imbrication des systèmes de production.
En ce qui concerne la sécurité, les changements d’organisation et particulièrement les modifications
d’horaires, demandent une revue des processus de sûreté, des installations de sécurité ainsi que des
transports de fonds.
3.4
L’analyse de la clientèle
Interrogés par l’institut Louis Harris, sur leur satisfaction à l’égard du Bureau de Poste habituellement
fréquenté, les clients des zones de Clisson et Châteaubriant s’en déclarent satisfaits à 94% (addition
des Très satisfaits et des Plutôt satisfaits).
Zone de
Clisson
En %
324
réponses
Satisfaction
94
Très satisfaits
51
Plutôt
43
satisfaits
Insatisfaction
7
3.5
BPE de
Clisson
137
réponses
93
37
56
BPX de Zone
de BPE
de BPX
de
Clisson Châteaubriant Châteaubriant Châteaubriant
187
497 réponses 288 réponses 210 réponses
réponses
94
95
95
94
61
44
25
70
33
51
70
24
8
6
5
5
6
La gestion des ressources humaines
Un guide d’accompagnement RH, annexé au texte de la CDSP du 4 février 2004, a été remis au
Directeur de La Poste de Loire Atlantique, aux Directeurs de groupement et aux Chefs d’établissement
des zones en expérimentation, afin de leur donner le cadre et les modalités RH applicables pour
préparer et démarrer la mise en œuvre effective des organisations en zone de vie et de l’organisation
commerciale Alice 2.
Le premier enseignement de l’expérimentation concerne l’implication de la ligne hiérarchique et de
l’équipe de projet départementale qui doit être importante et continue avec une attention permanente à
la communication et à la gestion individuelle des personnels concernés.
Les difficultés rencontrées font ressortir une condition majeure de réussite pour le déploiement :
prendre le temps d'anticiper et d'accompagner le changement.
20
3.5.1
Une étude de perception a été réalisée fin mars, par l'institut Louis Harris, auprès des agents de huit
zones en expérimentation des lots 1 et 2.
Trente six entretiens individuels, de 1h à 2h, ont été menés en face à face sur huit sites.
De façon globale, avoir été les acteurs d'une expérimentation de la mise en place de nouvelles
organisations n'a pas été facile à vivre, car le contour et les modalités n'étaient pas définis par avance et
ont été construits au fur et à mesure de l'avancement du projet. De ce fait, l'information est apparue
opaque aux yeux des agents et leurs questions sont parfois restées sans réponses, laissant place à la
rumeur, à la méfiance et à la crainte du devenir.
La mise en place des organisations, pour le lot 1 comme pour le lot 2, a semblé précipitée car sans
transition.
L'implication des chefs d'établissement dans le projet a été déterminante et appréciée par les agents.
L'esprit et les objectifs de l'organisation commerciale Alice 2 sont compris et approuvés.
Par contre, les agents ont une représentation confuse et ambivalente du sens et des objectifs des
organisations en zones de vie. La complexité des enjeux et des conséquences de cette organisation
nécessite du temps, une communication et un accompagnement de proximité très suivis.
La création de la fonction de "Gestionnaire de Clientèle" est appréciée, elle est considérée comme une
interface originale et très utile, qui fluidifie le trafic pour les guichetiers, satisfait les clients pressés et
soulage les conseillers, sur la partie SAV notamment.
Les conseillers financiers ont le sentiment d'être moins valorisés dans l'organisation commerciale Alice
2 que les autres métiers : ils se sentent moins soutenus que les gestionnaires clientèle et estiment avoir
un portefeuille moins facile que les conseillers clientèle.
Une incompréhension globale de l'évolution du métier de guichetier et de sa place dans l'organisation
est exprimée par les agents, voire par certains chefs d'établissements, la communication et
l'accompagnement ayant été essentiellement centrés vers l’évolution des fonctions commerciales SF.
Une fois installés, les agents ne vivent pas tous le changement de la même façon :
- les guichetiers du bureau de plein exercice apprécient le travail au sein d'une équipe
complète où l'entraide et l'échange fonctionnent bien,
- les agents chargés de la comptabilité ont vécu difficilement la période de bascule mais
apprécient leurs nouvelles conditions de travail,
- les guichetiers travaillant dans un bureau de proximité se sentent plus autonomes,
apprécient la diversité de leur travail mais se plaignent d'être un peu isolés,
- les gestionnaires clientèle estiment travailler dans d'excellentes conditions et bénéficier
d'une reconnaissance : ils ont un nouveau métier avec des objectifs et un positionnement
clair, une fonction idéalement placée avec un bureau dédié, ils bénéficient de l'esprit
d'équipe des guichetiers et des conseillers et d'un appui technique suffisant et, enfin, d'une
satisfaction clientèle visible et immédiate.
3.5.2
Les difficultés de comblement des fonctions commerciales
Le comblement des fonctions commerciales Alice 2, dans les contraintes et les délais de
l'expérimentation, a présenté trois difficultés majeures :
- Deux zones de vie du lot 2 ont fonctionné plusieurs mois avec des postes de conseillers non
comblés et donc des portefeuilles clients à découvert.
- La fluidité des emplois n'a pu être assurée de manière optimale du fait, de l'augmentation
significative des fonctions Alice 2 (voir tableau en annexe 6) en un temps très court, et du
21
-
3.5.3
nombre restreint de sites concernés dans le département.
La création de postes sur des fonctions nouvelles - gestionnaire clientèle/ conseiller
clientèle -, à des niveaux de fonction non suffisamment alimentés, a nécessité de faire
appel aux fonctions de niveau inférieur. La conséquence en est double : le comblement des
deux fonctions s'est fait par des “ chargés de fonction ” (tableau en annexe 6) et,
l'alimentation des fonctions de conseiller clientèle par des COFI a généré, en cascade, des
besoins supplémentaires en conseillers financiers.
Un processus de nomination des chefs de projet /responsables zone de vie à revoir
Dans le contexte spécifique de l'expérimentation, la nomination des chefs de projet zones de vie s'est
faite sur place, après évaluation du potentiel et des compétences des candidats.
3.5.4
La spécificité du comblement des postes en expérimentation, réalisé avec des personnes sélectionnées
sur place a permis de concevoir des modules de formation sur mesure et de courte durée.
Des formations complémentaires sont demandées par les agents pour l'exercice de leur fonction :
- pour les guichetiers animateurs : formation "essentiel pro"
- pour les guichetiers : formation training accroche SF et nouveaux produits SF, training
accompagnement vente additionnelle par chef d'équipe,
- pour les gestionnaires clientèle : formation plus approfondie à la maîtrise des produits,
formation à l'accroche commerciale, formation au SAV SF, formation spécifique à
l'ouverture de comptes en ZUS et au droit bancaire (capacité/incapacité, tutelle, découverts,
droit bancaire,…
- pour les conseillers financiers : actualisation permanente aux gammes de produits,
- pour les conseillers clientèle : formation à la fiscalité, droit de succession,…
3.5.5
Le Directeur de La Poste de Loire Atlantique a porté une attention particulière sur la situation
individuelle de chaque chef d’établissement concerné et sur les solutions trouvées pour chacun d’entre
eux. Tous les chefs d’établissement ont été réorientés.
Chaque directeur de groupement a eu au moins un entretien individuel avec chaque chef
d’établissement se trouvant sur un établissement devenant bureau de proximité, afin de faire le point
sur sa situation personnelle, de recueillir ses souhaits d’évolution et d’explorer les possibilités
d’orientation.
Pour le lot 4, le Directeur de La Poste de Loire Atlantique a mis en place, en complément des actions
conduites sur les lots 1 à 3, en amont de la mise en œuvre, un véritable dispositif de recueil des
souhaits et d'accompagnement du changement porté par une IRH, personne neutre et compétente dans
la conduite du changement. Elle s’est positionnée en facilitateur et conseil auprès de la ligne
managériale. Elle a assuré l’analyse et la synthèse départementale facilitant les réorientations inter
groupements. Une bourse d'emplois a été proposée à tous les agents impactés. Tous les agents ont été
réorientés. De plus, 4 CDI/CDII ont obtenu un temps complet.
Les chefs d’établissements qui bénéficiaient d’un logement de fonction le conservent pendant deux
ans, comme précisé dans le guide d’accompagnement RH de l'expérimentation (voir texte de la CDSP
du 4 février 2004).
22
Les chefs d'établissement qui ont eu une mobilité géographique ont bénéficié des mesures
correspondantes en application du BRH du 15 février 2002.
Pour l’expérimentation, il a été fait application du BRH du 15 février 2002 afin de prendre en compte
les changements significatifs de situations imposés aux agents dans le cadre de l'expérimentation. La
spécificité de l’organisation du travail de chaque zone de vie et la situation individuelle de chaque
agent ont été étudiées afin de mesurer les changements (allongement de son trajet domicile/travail
et/ou exercice de son activité sur deux sites dans une même journée) et de calculer l'indemnisation
correspondante, en application du BRH du 15 février 2002.
La réglementation prévue dans le BRH du 15 février 2002 et dans le BRH 38 de 1995 sur les frais de
déplacements n'a pas été conçue et ne semble pas adaptée pour encadrer des déplacements réguliers au
sein d'une organisation en zone de vie.
Des outils de co-diagnostics ont été remis, aux chefs d'établissements des sites en expérimentation, à
l'occasion de la campagne d'appréciation 2004, afin de les aider à évaluer, au regard des niveaux
attendus pour chaque fonction, les activités et compétences actuellement maîtrisées par chaque agent
en fonction, et à élaborer des plans de progression individuels des agents.
Ces supports ont été très appréciés des chefs d'établissements car ils permettent de bien cerner les rôles
et missions attendus de chaque fonction cible et de définir, à partir des causes d'écarts identifiées, les
moyens pour atteindre la cible (formations, trainings, accompagnements par les chefs d'équipe,…).
3.5.6
Le rattachement administratif des agents au bureau de plein exercice de la zone
Le processus actuel de transformation d'un bureau de plein exercice en bureau de proximité est
complexe et nécessite une anticipation des actions, notamment le processus RH de rattachement
administratif des agents au bureau de plein exercice, afin de réaliser la bascule comptable à la date
prévue.
La multiplicité des acteurs intervenant dans ce processus, la difficulté rencontrée pour identifier les
agents qui ne sont effectivement plus présents sur le point de contact au moment de la bascule mais qui
y sont toujours rattachés (CLM, mises à disposition…), la mise en cohérence des logiciels, sont autant
de facteurs qui ont rendu délicate la réalisation, lors de l'expérimentation, de la bascule comptable des
bureaux des zones de vie des lots 2 et 4.
3.5.7
Les enseignements pour le déploiement peuvent être synthétisés ainsi :
La communication, vers le personnel, dans chaque projet de zone de vie, doit être particulièrement
structurée en présentant les objectifs du projet tant pour les clients que pour les personnels. Cette
communication doit être anticipée afin d’impliquer les agents dans la recherche des solutions au
bénéfice des clients.
La communication auprès des organisations syndicales représentatives du personnel doit être menée de
façon régulière et s’inscrire dans le cadre du dispositif relatif au dialogue social local.
La communication auprès des élus locaux doit, normalement, être assurée après l’information
préalable du personnel de la zone de vie et des organisations syndicales.
L’implication, quotidienne du Chef d'établissement et régulière du DGP, sont indispensables à la
réussite du projet. Elle doit être complétée par un appui constant de l'équipe projet départementale
23
pendant toute la période du projet. Cette obligation court jusqu’à la stabilisation de l’organisation,
l’installation de la zone de vie n’est qu’une étape.
Le recueil préalable des souhaits d’évolution des chefs d’établissement est un préalable fondamental
du projet.
Le déploiement des projets doit être cadencé avec des temps de transition pour les personnels
permettant l’appropriation des nouvelles fonctions et des nouvelles organisations.
L'identification des besoins et la mise en œuvre des modalités de comblement des fonctions
commerciales doivent être anticipées afin de sélectionner les candidats dans un cadre normalisé.
L’objectif est de combler les postes, en garantissant aux managers, avant le démarrage des nouvelles
organisations, la présence des agents au niveau de fonction et de compétences requis.
L'identification des besoins et la mise en œuvre des modalités de comblement des postes de
Responsables zones de vie, dès la connaissance des structures et des niveaux des zones de vie, doivent
être anticipées afin de nommer les chefs de projet dans un cadre normalisé. L’objectif est de garantir
aux managers (DLP / DGP), la présence, en amont du projet, de Chefs de projet ayant le niveau de
fonction requis mais également les capacités et les compétences pour mener à bien un projet de cette
ampleur. Dans ce cadre, le DGP doit assurer un accompagnement personnalisé des chefs
d’établissements des zones de vie lors de leur création. Le DLP est chargé du contrôle de cet
accompagnement.
La formation préalable à la prise de fonction et la mise en œuvre de modules de formation
complémentaires, selon les parcours individuels des agents, sont des pré-requis indispensables pour
toutes les fonctions.
L’organisation des déplacements des agents, quel que soit leur statut, doit être normalisée et tenir
compte des besoins et contraintes des nouvelles organisations en zones de vie.
Des outils de diagnostics des activités et des compétences maîtrisées sont demandés par les chefs
d'établissement pour favoriser l'appropriation des nouveaux métiers et accompagner la montée en
compétences des collaborateurs sur les fonctions cibles.
Les opérations administratives liées à la création des zones de vie, notamment celles liées au
rattachement administratif des agents des points de contact au bureau de plein exercice doivent être
simplifiées et faire l’objet d’un mode opératoire.
Les modalités d’organisation du travail sur la zone de vie doivent être conçues pour privilégier
l’emploi stable, et autant que possible, l’emploi à temps complet ; les déplacements doivent être limités
au maximum.
* *
*
En conclusion, les personnels qui ont participé à cette opération doivent être remerciés pour leur
implication malgré les difficultés générées par le site pilote. La Poste s’engage à effectuer au cours du
prochain trimestre une revue des situations personnelles et à appliquer aux agents de Loire Atlantique
les dispositifs définitifs mis en œuvre au niveau national avec un effet rétroactif à la date du début de
l’expérimentation de chaque zone.
24
4 Les propositions d’évolution du dossier d’évolution du Réseau et
d’implantation des fonctions commerciales Alice 2
Le site pilote de Loire Atlantique, les contacts établis pendant toute sa durée avec les organisations
syndicales, les travaux complémentaires menés avec les principaux acteurs du Réseau ont permis de
dresser le diagnostic exposé ci-dessus.
La présente partie expose les propositions de La Poste. Elle précise parmi ces propositions les points
qui feront l’objet d’une concertation avec les partenaires sociaux.
4.1
Les propositions relatives à l’organisation
Le site pilote de Loire Atlantique permet de valider les principes d’organisation du Réseau Grand
Public. Plusieurs aménagements sont cependant proposés pour améliorer le modèle initial et ouvrir de
nouvelles possibilités d’amélioration du service aux clients.
4.1.1
L’adaptation des formes de présence postale
L’évolution du Réseau Grand Public a pour objectif majeur de rééquilibrer l’offre de services et
d’améliorer la qualité de service aux clients. En zone urbaine, il est indispensable de rechercher les
modalités permettant de traiter cette problématique, et particulièrement l’attente, en tenant compte des
évolutions démographiques. Ainsi, la création de bureaux de plein exercice ou de bureaux de proximité
reste la modalité d’accès au Réseau privilégiée. Cependant, lorsqu’il n’est pas possible, pour des
raisons d’implantation ou de potentiel commercial, de créer un bureau de plein exercice ou un bureau
de proximité, il peut être envisageable de rechercher des partenariats ou de recourir à la solution du
point poste.
Lorsque le développement de l’activité le permet, ces points de contact ont vocation à devenir bureau
de proximité ou de plein exercice.
Le même raisonnement peut être tenu pour les Agences Postales Communales particulièrement dans
les zones en rurbanisation. L’évolution est la même si le développement est au rendez-vous, l’APC
peut devenir bureau de proximité ou de plein exercice. A titre d’illustration, 33 AP ou APC présentent
une activité suffisante pour devenir bureau de proximité.
4.1.2
Les bureaux en zone urbaine sensible
Les dispositifs spécifiques de politique en zone urbaine sensible sont définis par l’accord du 16 mars
1999. Un bilan complet de sa mise en œuvre sur le territoire sera établi d’ici la CDSP de novembre
afin d’en tirer les enseignements et d’engager, si nécessaire, les actions pour une application
rigoureuse.
En complément, La Poste souhaite, pour les dispositifs qu’elle maîtrise, pouvoir élargir les bénéfices
de ces dispositifs à d’autres établissements. Une proposition de critères de sélection sera proposée à la
négociation avant la CDSP de novembre 2004.
25
Enfin, La Poste s’engage à présenter aux organisations syndicales les modalités de dimensionnement
des moyens applicables aux bureaux sensibles.
Si une réflexion nationale est engagée pour mettre à jour, l’accord du 16 mars 1999 au niveau de La
Poste, les éléments exposés ci-dessus y seront naturellement intégrés.
4.1.3
La sûreté
L’expérience pilote de Loire Atlantique et les travaux menés dans le cadre du plan sûreté 2007 montre
la sensibilité des agents isolés dans un point de contact et met en exergue la nécessité de rappeler les
consignes en vigueur à l’ensemble des agents, de revoir les processus et les installations de sécurité
avant la mise en place définitive de l’organisation en zone de vie :
- réactualisation des consignes de sécurité dans tous les points de contact qui changent d’horaire,
- repositionnement de radars, contrôle du fonctionnement d’alarmes et d’armoires sécurisées,
- redéfinition des modalités de relevage du courrier et de reversement des fonds entre bureau de
plein exercice et bureaux de proximité.
La Poste propose d’engager, en continuité du plan sûreté, un programme d’équipement des points de
contact concernés, destiné à les doter d’un système d’ouverture de la porte extérieure à distance et d’un
dispositif permettant au guichetier de voir l’extérieur du bureau depuis sa position de travail.
4.2
4.2.1
Les propositions relatives aux métiers de la ligne guichet
Le dossier CDSP du 26 juin 2003 présentait une fiche de poste décrivant en détails les activités et
compétences à mettre en œuvre pour obtenir ce niveau de classification. Cette description, qui est
rappelée dans le présent dossier en 1.2.1, indiquait trois blocs de compétences :
- part active dans le développement commercial et la fidélisation de la clientèle du bureau,
- organisation de l’accueil, gestion de la clientèle difficile et animation événementielle,
- prise en charge d’activité de gestion du bureau.
Il est proposé d’élargir l’accessibilité au niveau 2.2 en complétant ces blocs de compétences par un
quatrième permettant de reconnaître les compétences d’agents experts en procédures de guichet, de
fonctionnement des outils de guichet, et ayant une connaissance des textes réglementaires et légaux.
Cette expertise permet aux agents d’accéder au niveau 2 .2 sous la condition d’accomplir de l’appui et
du soutien de premier niveau auprès de leurs collègues.
4.2.2
En ce qui concerne le guichetier 2.3, l’expérience de Loire Atlantique a démontré l’opportunité de
créer ce niveau tant pour l’amélioration du fonctionnement du guichet que pour le développement
commercial au niveau de la clientèle des professionnels de proximité dans le domaine du Courrier et
des Colis qu’au niveau de la clientèle SF pour le domaine des services financiers.
26
Il est proposé de substituer à la fonction de technicien 2.3. comme définie dans la CDSP du 26 juin
2003, une fonction de guichet 2.3 validant et complétant les trois blocs de compétences présentés :
- appui/relais et remplacement ponctuel de l’encadrement,
- vente/conseil à la clientèle de professionnels de proximité,
- prise en charge de la clientèle SF, premier niveau de découverte des besoins du client et vente
de produits et services SF simples.
Ce niveau de fonction fait appel à des compétences complémentaires permettant au guichetier de
réaliser, en plus des activités de niveau 2.1/2.2, des activités spécifiques en appui ou relais de
l’encadrement de la zone de vie.
-
La détention de compétences dans l’organisation du fonctionnement de l’établissement permet
au guichetier 2.3 d’assurer des tâches d’animation et de gestion quotidienne du guichet, en
relais de l’encadrement s’il est positionné sur un bureau de proximité sans encadrement, ou en
remplacement ponctuel de l’encadrement ou du chef d’établissement.
-
La détention de compétences de développement de relation commerciale avec la clientèle de
professionnels de proximité permet au guichetier 2.3 d’assurer, en soutien au chef
d’établissement, la prise en charge, la prospection, la vente et le service après vente des clients
professionnels de proximité, et l’animation des réseaux associés.
-
La détention de compétences de développement de relation commerciale avec la clientèle des
services financiers permet au guichetier 2.3 d’assurer la transition entre l’accueil du grand
public et l’activité de conseil SF. Le guichetier 2.3 doit être capable de gérer les flux des clients
des services financiers qui se présentent au bureau en assurant l’accueil et la fourniture de
renseignements, la prise en charge du service après vente, une première découverte des besoins
et la vente de produits et services SF simples qui en découlent.
La fonction de guichetier 2.3 peut être exercée de manière différenciée, selon l’intensité de l’activité de
guichet du bureau :
- pour prendre en charge des activités d’organisation du fonctionnement de l’établissement,
d’appui et relais ou, de remplacement ponctuel de l’encadrement, la mission est confiée à un
guichetier qui est “ Guichetier animateur ” ;
- pour gérer les flux de clientèle SF de la zone de vie, la mission est confiée à temps complet à
un guichetier qui est alors “ Gestionnaire de clientèle SF ” ;
- pour développer la relation commerciale avec la clientèle professionnelle, la mission est
confiée à temps complet à un guichetier qui est alors “ Gestionnaire de clientèle
professionnelle ”.
Les guichetiers 2.3 peuvent enfin exercer leur activité sur une position de travail associant, de façon
ponctuelle, tout ou partie des trois blocs de compétences, ils sont alors “ Guichetiers animateurs ”.
27
Proposition de structure de la ligne guichet :
d’activités au
fonctionnement
quotidien du bureau :
guichetier animateur
• Remplacement
ponctuel /appui du
chef d’établissement :
encadrement de
l’équipe, traitement
des affaires
quotidiennes et
gestion de l’entité
Spécialisation dans les activités
Spécialisation dans l’accueil et la vente
d’accueil, de vente et de conseil
à la clientèle SF :
courrier/colis :
gestionnaire de clientèle services
gestionnaire de clientèle
financiers
professionnelle
• Entrée en relation commerciale • Gestion du flux de clientèle SF
avec la clientèle de
• Vente de produits et services SF
professionnels de proximité :
auprès des clients et prospects
conseil/ vente de produits
• Animation d’actions commerciales
spécifiques pour cette clientèle
SF
et négociation de contrats
• Réalisation du SAV SF de 1er niveau
• Animation des réseaux
• Suivi des entretiens
associés
Et/ou
Et/ou
Niveau technicien 2.3
é
Accroissement de la
Accroissement de la
Expertise sur des
Elargissement du
contribution au développement
contribution à
procédures/
champ d’activités
commercial du bureau
l’amélioration de
réglementations
dans le domaine
l’accueil de la clientèle guichets
administratif
er
Appui
et
soutien
de
1
Gestion
de la
• Conseil et ventes
• Organisation et
comptabilité /
additionnelles des produits /
gestion de l’accueil niveau aux collègues
sur
les
processus
et
les
caisse du bureau
services CCTI en cherchant à
dans le bureau, en
procédures guichet :
développer les ventes de
particulier de la
- Connaissance
produits à valeur ajoutée
clientèle sensible
des
• Commercialisation de
• Animation
procédures
produits et services SF
événementielle et
- Connaissance
simples en rebond à la
promotion d’actions
des outils de
demande client
commerciales
guichet
• Orientation des clients
- Connaissance
professionnels de proximité
des dispositifs
vers le Chef d’établissement
réglementaire
s
Et/ou
Et/ou
Niveau confirmé 2.2
é
Polyvalent sur les activités cœur de métier d’accueil et vente/conseil à la clientèle GP
• Accueil de tout client entrant
• Vente des produits et services CCTI, SF
simples, en réponse aux demandes des clients
• Orientation du client
• Orientation du client vers les vendeurs SF
• Renseignement et assistance du client
e
• Réalisation des opérations liées aux
• Réalisation du SAV de 1 r niveau
produits/services CCTI
• Réalisation des opérations de gestion du guichet
• Réalisation des opérations courantes SF
Niveau Guichetier 2.1
28
4.3
Les dispositifs d’accompagnement pour les agents
Le Directeur départemental de La Poste est responsable de l'accompagnement de l'ensemble des
personnels du département et doit veiller au bon climat social au sein des équipes, tout au long du
déploiement du projet et au respect des personnels dans les choix d'organisation qui sont faits.
Un guide de déploiement sera mis à disposition de la ligne hiérarchique afin de lui donner le cadre et
les modalités de mises en œuvre. Il intégrera notamment les dispositifs RH applicables pour la
préparation et l’accompagnement du déploiement des organisations en zone de vie et de l’organisation
commerciale liée à Alice 2.
Le dispositif d’accompagnement RH comporte quatre actions qui doivent être menées, très en amont,
et en parallèle pour chaque zone de vie :
4.3.1
-
engagement d’une démarche de recueil des souhaits d’évolution professionnelle de
l’ensemble des personnels concernés de la zone de vie,
-
mise en place des dispositifs d'orientation et d'accompagnement de l'évolution des agents,
-
identification des besoins en ressources, constitution de viviers, mise en place de tous les
dispositifs de recrutement/sélection/comblement,
-
développement des compétences des agents avant leur prise de fonction.
Les personnels concernés
Le déploiement du projet est prévu sur la période 2005/2007 en application du principe d’évolution
progressive du réseau.
Parmi ces agents sont considérés comme directement impactés et donc bénéficiant des dispositifs
d’accompagnement, les agents dont le poste de travail est supprimé et/ou dont la localisation
géographique entraîne un allongement de la durée du trajet domicile/travail (au minimum de 5
kilomètres ou de 10 minutes).
La liste des postes et des agents concernés est établie, par le DLP, au rythme de déploiement et de mise
en œuvre des organisations de chaque zone de vie. Les agents concernés sur des postes directement
impactés sont informés individuellement avant la tenue du CTP et relevé de décision du DLP statuant
de la nouvelle organisation en zone de vie.
4.3.2
Les labellisations
Le dossier d’évolution du réseau ne fait pas l’objet d’un plan global de reclassement, avec une date de
référence et une liste nationale pré établie de postes supprimés. Seuls les agents dont le poste est
directement impacté par la réorganisation bénéficient d’une labellisation individuelle.
La durée de labellisation est d’un an à compter de la date de réunion du CTP départemental.
Sont référencés en labellisation, les personnels directement impactés :
- les chefs d'établissement, dont le poste est supprimé, ou en distorsion fonctionnelle lors de la
mise en place des zones de vie,
- les agents dont le poste est supprimé ou fortement modifié dans son contenu, avec la mise en
place de la nouvelle organisation en zone de vie, notamment les assistants commerciaux,
- les agents qui, dans la nouvelle organisation en zone de vie, subissent un allongement de la
durée du trajet domicile / travail au minimum de 5 kilomètres ou de 10 minutes.
29
4.3.3
Le recueil des souhaits d'évolution des agents
Une démarche de recueil des souhaits est engagée auprès des agents des établissements. Elle est
engagée au fur et à mesure du déploiement selon les modalités prévues par la méthode de déploiement.
La pris en considération des souhaits des agents, en amont de la mise en œuvre des organisations
permet :
- d’identifier et de mettre en place, pour les personnels impactés par les réorganisations, les
dispositifs d’accompagnement de leur évolution et de réorientation,
- d'intégrer, dans la recherche des solutions d'organisations des zones de vie, les souhaits et
contraintes exprimés par les agents concernés et de les accompagner dans leur évolution.
4.3.4
Les offres de postes
Les postes créés dans le cadre de la mise en place des nouvelles organisations sont offerts par appels à
candidature locaux (par NOD) : postes de guichetiers animateurs, de gestionnaires de clientèle SF et de
professionnels de proximité, de conseillers financiers, de conseillers clientèle, de chefs d’équipe, et
cadres. L’offre de postes s’effectue en fonction des besoins de comblement, selon le calendrier de
déploiement des zones de vie.
Les autres postes vacants dans le NOD peuvent être proposés aux agents à réorienter dans le cadre
d’une bourse d’emplois.
Le processus de comblement des postes de Responsable zone de vie repose sur les principes suivants :
- pour les bureaux de plein exercice qui ne changent pas de niveau de classification avec la
création de la zone de vie, les chefs d’établissement en place deviennent, à priori, responsables
de la zone de vie, il n’y a pas d’appel à candidature ;
- pour les bureaux de plein exercice qui changent de niveau de classification avec la création de
la zone de vie, les postes sont offerts par appels à candidature.
Les offres de poste doivent respecter le niveau de fonction détenu par l’agent, en évitant, dans toute la
mesure du possible, les “ chargés de fonction ”.
Le calendrier des promotions et la constitution de viviers, au préalable de la mise en place des
organisations, devraient permettre une meilleure adéquation entre les postes offerts et les candidats.
4.3.5
Le conseil et l’aide à l’orientation professionnelle
Les agents concernés peuvent bénéficier de l’appui, s’ils le souhaitent, d’un Conseiller Mobilité pour
étudier et envisager leur évolution professionnelle et bénéficier des possibilités d'orientation offertes
par La Poste.
Le Directeur de La Poste est responsable de la gestion personnalisée de l’évolution des agents
concernés du département. Il peut, dans le processus, solliciter l’intervention d’un IRH pour identifier
les différentes opportunités créées par les nouvelles organisations et pour assurer le suivi du respect
des choix réalisés lors des différents entretiens.
Les solutions trouvées sont étudiées et validées en comité de comblement départemental qui doit se
tenir avec une fréquence mensuelle au minimum.
Un plan de progression personnalisé est passé entre l’agent et son manager et mis en place pour être
suivi au niveau de la direction départementale. Il comprend, un diagnostic des compétences, un plan
d’action individuel de développement des compétences, un suivi du niveau atteint.
30
4.3.6
Les vœux de mobilité
Les vœux déjà formulés au tableau national de mutation par des agents concernés par la labellisation,
sont priorisés.
4.3.7
La formation
Chaque agent retenu sur une fonction nouvelle suit, avant sa prise de fonction, un cursus modulaire
défini en fonction du parcours professionnel et du profil du candidat, qui comprend :
- des modules obligatoires, identifiés au niveau national, comme indispensables pour exercer les
activités attendues pour la dite fonction,
- des modules optionnels identifiés localement à partir d’un autodiagnostic réalisé par le candidat
et contractualisés avec le responsable hiérarchique.
Par ailleurs, chaque agent concerné par une réorientation bénéficie d’un parcours personnalisé de
développement de ses compétences. Le plan d’action individuel de développement des compétences
est contractualisé avec le responsable hiérarchique, à partir des choix d’évolution exprimés lors des
entretiens et des solutions trouvées, le cas échéant, avec le conseiller mobilité.
4.3.8
La gestion des situations transitoires
Aucun agent ne doit rester sans activité professionnelle. Si un délai d’attente s’avérait nécessaire avant
qu’une réorientation ou un départ (départ à la retraite proche), l'agent peut se voir confier, à titre
transitoire, pour une période déterminée (de trois ans maximum) des missions, en fonction des besoins
de la zone de vie, de ses aspirations et de ses compétences.
Cette expérience est mise à profit pour l’agent, en lui permettant, soit d’attendre de façon constructive
un départ à la retraite, soit de se préparer à accéder à une fonction de niveau supérieur, par la mise en
situation (tutorat) et par le suivi de modules de formation complémentaires.
Durant cette période transitoire, l’agent peut interrompre sa mission si une opportunité de départ ou
d’affectation définitive se présente. La réorientation conserve la priorité. Ces situations transitoires
feront l’objet d’un suivi régulier en commission départementale.
4.3.9
Les mesures d'accompagnement financier
Les agents visés par la labellisation nationale individuelle peuvent bénéficier des mesures prévues par
le dispositif général qui sera en vigueur au moment de sa prise d’effet.

Les mesures indemnitaires liées aux réorientations :
Les agents fonctionnaires ou salariés à durée indéterminée, en fonction sur des postes directement
impactés par le projet d’organisation en zone de vie sont concernés par les mesures indemnitaires.
Le cadre national défini dans le BRH 10 – décision n° 352 du 15 février 2002 – permet de garantir la
cohérence des mesures appliquées. Les marges d’appréciation territoriale examinées en Commission
territoriale, permettent de prendre en compte la diversité des situations individuelles, les contraintes
locales d’organisation des zones de vie et de gestion de l’emploi.
- L’indemnité de mobilité fonctionnelle :
L’indemnité de mobilité fonctionnelle est versée aux agents faisant l’objet d’une réorientation vers une
fonction exercée dans une autre entité :
31
dans le même regroupement de fonction, vers une fonction majoritairement au contact du
public, et différente de la fonction initiale,
dans un autre regroupement de fonction.
Les montants tels qu’indiqués dans le BRH, sont négociés pour chaque projet d’organisation, au
niveau du département.
-
- L’indemnité de mobilité géographique
L’indemnité de mobilité géographique prend en compte les contraintes nouvelles de trajet de l’agent
ou le changement de résidence familiale. La nécessité du changement de domicile familial doit être
causée par un allongement des durées de trajet domicile-travail. L’indemnité de mobilité géographique
est versée aux agents réorientés :
sans changement de domicile, mais avec un allongement du trajet aller ou retour domiciletravail au minimum de 5 kilomètres ou de 10 minutes,
avec changement de domicile.
Les montants tels qu’indiqués dans le BRH, sont négociés pour chaque projet d’organisation,
au niveau du département.
4.3.10 Les mesures de prise en charge des déplacements au sein d'une zone de vie
Pour l’expérimentation, il a été fait application du BRH 10 -décision n° 352 du 15 février 2002- afin de
prendre en compte les changements significatifs de situations imposés aux agents dans le cadre de
l'expérimentation.
La réglementation actuellement en vigueur, prévue dans le BRH du 15 février 2002 et dans le BRH 38
– n°890 du 15 juin 1995- n'est pas adaptée pour encadrer des déplacements réguliers et multiples au
sein d'une zone de vie multi-sites.
Une concertation avec les organisations syndicales sera menée d’ici fin novembre sur un texte
spécifique pour encadrer les déplacements réguliers et multiples au sein d'une zone de vie multi-sites.
4.4
4.4.1
Les dispositifs pour les chefs d’établissements
Les possibilités d’évolution pour les chefs d'établissement dont le bureau fait l'objet d'une
transformation de statut (bureau de proximité, APC, Point Poste)
Les mesures décrites doivent être mises en œuvre selon la situation individuelle du chef
d’établissement en fonction :
- de ses choix d'évolution exprimés lors des entretiens menés avec le DGP,
- et des orientations envisagées, avec un conseiller en orientation professionnelle.
Les chefs d’établissements concernés peuvent souhaiter accéder à un niveau de responsabilité
supérieur. Pour cela, il peuvent s’inscrire aux épreuves de promotion prévues tout au long de la période
dans les domaines :
- du management opérationnel, avec l'évolution de la structure fonctionnelle du fait de la mise
en place des zones de vie,
de la relation clientèle (guichetier 2.3),
- de la vente (conseiller financier, conseiller clientèle).
La
Poste
envisage
de
proposer,
aux
chefs
d’établissements
concernés,
un
dispositif
32
d’accompagnement. Ce dispositif doit être conçu et soumis à concertation pour la CDSP de novembre.
Les chefs d’établissements peuvent souhaiter effectuer une mobilité au même niveau de classification.
Cette évolution est un choix personnel du chef d'établissement, exprimé en toute sérénité au cours des
entretiens menés avec son directeur de groupement.
Il peut s'agir d'une mobilité géographique intra-départementale ou extra-départementale vers des postes
de responsables zones de vie, de chefs d'établissement ne faisant pas l'objet d'une transformation
immédiate ou vers des postes de chefs d'établissement remplaçants.
Les mobilités fonctionnelles sont étudiées au cas par cas.
Certains chefs d’établissements ne souhaiteront pas évoluer, les dispositifs retenus par la CDSP du 26
juin 2003 sont reconduits. Une recherche locale d'activités complémentaires est réalisée par le
directeur de groupement avec le chef d'établissement.
Ces activités complémentaires peuvent être notamment :
- L’appui du responsable zone de vie dans la préparation et la conduite du projet,
- Le remplacement ponctuel du chef d'équipe et/ ou du chef d'établissement,
- Le tutorat auprès de guichetiers,…
- La qualification des fichiers clients dans le cadre du déploiement Alice 2,
- La prise en charge, en appui du chef d'établissement de la clientèle de professionnels de
proximité de la zone, en réalisant un premier niveau de découverte et de conseil,
- L'entrée en relation de vente/conseil auprès de la clientèle SF du point de contact, si le potentiel
commercial le justifie,
- Le management d'une équipe de facteurs RGP,...
Enfin, en dernier recours, certains chefs d’établissement pourront bénéficier des dispositifs de préretraite en vigueur, Nouveau Temps Partiel d’Accompagnement et Conseil (NTPAC), Temps Partiel
Conseil (TPC), Allocation de Fin de Carrière (AFC) pour les agents fonctionnaires de 60 ans et plus,
Allocation de Fin de Carrière (AFC) pour les agents fonctionnaires de 55 ans et plus bénéficiaires du
service actif, Dispense d’Activité pour les agents fonctionnaires de 53,5 ans et plus bénéficiaires du
service actif.
4.4.2
Les chefs d’établissements en distorsion fonctionnelle
La création d’une zone de vie peut avoir un effet sur le niveau du poste du chef d’établissement du
bureau de plein exercice. Si, lors de la création de la zone, le chef d’établissement ne figure pas dans
un vivier correspondant à la nouvelle classification de l’établissement, il doit évoluer.
Il peut évoluer selon les modalités suivantes qui sont mises en œuvre selon la situation individuelle du
chef d’établissement en fonction :
- De ses choix d'évolution exprimés lors des entretiens menés avec le DGP,
- et des orientations éventuellement envisagées, avec un conseiller en orientation professionnelle.
Les chefs d’établissements concernés peuvent souhaiter accéder à un niveau de responsabilité
supérieur. Pour cela, il peuvent s’inscrire aux épreuves de promotion prévues tout au long de la période
dans tous les domaines et particulièrement dans celui du management opérationnel, avec l'évolution de
la structure fonctionnelle du fait de la mise en place des zones de vie.
La Poste envisage de proposer, aux chefs d’établissements concernés, un dispositif d’accompagnement
et de préparation aux épreuves. Ce dispositif doit être conçu et soumis à concertation pour la CDSP de
33
novembre.
Dans l’attente des résultats des épreuves de promotion, le chef d’établissement, s’il a plus d’un niveau
d’écart avec la classification de l’établissement sur lequel il se trouve, est invité à prendre en charge un
établissement ou un poste correspondant à son niveau de classification ; il bénéficie alors des
dispositions relatives à la mobilité.
Les chefs d’établissements peuvent souhaiter effectuer une mobilité au même niveau de classification.
Cette évolution est un choix personnel du chef d'établissement, exprimé en toute sérénité au cours des
entretiens menés avec son directeur de groupement.
Il peut s'agir d'une mobilité géographique intra-départementale ou extra-départementale vers des postes
de responsables zones de vie, de chefs d'établissement ne faisant pas l'objet d'une transformation
immédiate ou vers des postes de chefs d'établissement remplaçants.
Les mobilités fonctionnelles sont étudiées au cas par cas.
Enfin, en dernier recours, certains chefs d’établissement pourront bénéficier des dispositifs de préretraite en vigueur, Nouveau Temps Partiel d’Accompagnement et Conseil (NTPAC), Temps Partiel
Conseil (TPC), Allocation de Fin de Carrière (AFC) pour les agents fonctionnaires de 60 ans et plus,
Allocation de Fin de Carrière (AFC) pour les agents fonctionnaires de 55 ans et plus bénéficiaires du
service actif, Dispense d’Activité pour les agents fonctionnaires de 53,5 ans et plus, bénéficiaires du
service actif.
4.5
Le système de commissionnement
L’évolution des métiers commerciaux implique la refonte du système de commissionnement.
Cette refonte sera réalisée dans le cadre de la création de l’ECP et sera définie en concertation entre La
Poste et l’ECP.
4.6
Les moyens de remplacements
L’évolution du Réseau a dans ses objectifs, la création de zones de vie dont la taille est suffisante pour
disposer de moyens de remplacement intégrés dans le cadre d’organisation de la zone permettant de
couvrir les absences prévisibles (congés annuels, congés maternité, formations, ASA...).
Ces moyens, en provenance des moyens de remplacement actuellement mutualisés, ne correspondent
pas dans les nouvelles organisations, à des positions de travail de remplacement mais à des ressources
utilisées sur les positions de travail de guichet. Pour faire face aux besoins complémentaires, ces zones
de vie font appel aux moyens de remplacement mutualisés au niveau du groupement ou du
département, ou à de la force de travail variable en externe.
Lorsque la zone de vie ne présente pas la taille critique pour disposer de moyens de remplacement
individualisés, son chef d’établissement fait appel aux moyens de remplacement gérés au niveau du
groupement. Ces moyens sont constitués de positions de travail de remplacement.
34
En ce qui concerne les Brigadiers, l’accès direct aux fonctions de chefs d’établissements remplaçants
étant, en application des règles de la fonction publique, clos pour ceux n’ayant pas opté, La Poste
propose d’instituer un dispositif de préparation et d’accompagnement aux opérations de promotions de
chef d’établissement, de chef d’établissement remplaçant, de conseiller financier ou de conseiller
clientèle.
Les brigadiers qui ne souhaiteront pas bénéficier de ce dispositif seront positionnés sur des emplois de
guichetier correspondant à leur situation individuelle de classification.
4.7
Les gérants d’Agences Postales
Les dispositifs de traitement des situations individuelles des gérants d’agences postales seront étudiés
d’ici novembre.
35
5 La méthode de déploiement
5.1
Les principes de la démarche
Le principe directeur de la démarche de déploiement de l’évolution du réseau et des fonctions
commerciales Alice 2 est celui de l’évolution progressive sur trois ans. Le projet fait l’objet d’une
tranche annuelle.
Cette évolution progressive a pour objectif de permettre une mise en œuvre compatible avec une
préparation basée sur une concertation et une association aux projets, des agents, de leurs
représentants, des clients et des élus locaux.
La mise en œuvre progressive garantit le respect de la faisabilité sociale, territoriale et économique.
La conduite du projet est structurée en phases. Ces phases de projet font l’objet d’information, de
concertation et de communication tant en interne et qu’en externe.
Le projet est porté par la ligne hiérarchique (DLP / DGP / Responsable zone de vie) qui s'appuie sur
une équipe projet transverse.
La démarche de conduite du changement associe le personnel et les organisations professionnelles.
Elle repose sur un partage des enjeux par tous les acteurs.
La concertation avec les partenaires sociaux est permanente, elle s’inscrit dans les dispositifs du
dialogue social local.
5.2
La méthode de déploiement est structurée en sept phases.
5.2.1
Les préalables
Le lancement du projet demande la réalisation de plusieurs actions préalables :
-
La mise en place, dès juillet 2004 et sous la direction effective du DLP, de l’équipe de projet
départementale. Cette équipe associe, les DGP, le Chef de Projet Evolution du Réseau, le
DOSI, le DAC, le DRH, le Contrôleur de gestion et le Responsable sûreté.
-
Une communication globale sur les enjeux du projet, l’évolution des métiers et les modalités de
déploiement aux agents du Réseau Grand Public à l’issue de la CDSP du 1er juillet 2004.
-
Une communication de lancement du projet local, à partir de septembre, auprès des
organisations syndicales du département (CTP de lancement du projet dans le département) et
une concertation permanente et régulière (réunions plénières, bilatérales,…).
-
Une consultation dès septembre, par les directeurs de groupement et les responsables du
soutien opérationnels, des chefs d’établissements, afin de définir leur projet professionnel.
-
Une concertation locale avec les élus de juin à novembre pour définir la tranche d’évolution
36
2005.
5.2.2
Les travaux préparatoires à la tranche 2005
Pendant les travaux préalables, le DLP et son groupe de projet définissent les zones de vie de la
tranche 2005 afin d’en préparer la réalisation et d’intégrer ces opérations dans la discussion du CAP
2005.
Pendant cette période, la classification, des postes de chef d’établissement des bureaux de plein
exercice des zones de vie de 2005, est définie.
Les opérations d’anticipation RH sont engagées : identification des besoins en ressources humaines
(comblement des postes de fonctions de la ligne guichet et de la ligne conseil, responsables zones de
vie, encadrement), mise en œuvre des dispositifs de promotions, sélection, recrutement pour le
comblement des besoins, préparation des dispositifs de formation pour une mise en œuvre avant la
prise de fonction nouvelle par chaque agent.
Enfin, les responsables des zones de la tranche 2005 sont désignés et prennent leurs fonctions de chef
de projet.
5.2.3
Lorsque les zones de vie de la tranche 2005 sont connues le projet entre dans sa phase active qui se
décompose en sept phases :
•
La première phase est une information préalable des agents de la zone de vie destinée à exposer les
principes de la méthode qui sera suivie et à recueillir leur ressenti sur le projet. Cette
communication est assurée par le DGP assisté des chefs d’établissement concernés de la zone de
vie.
•
La deuxième phase est l’élaboration du projet, elle comprend une étude d’organisation de la zone
de vie qui définit la cible d’organisation des points de contact et leurs modalités d’ouverture en
fonction des besoins des clients. Le personnel de la zone de vie est associé à cette phase de
conception.
•
La troisième phase est la réalisation du diagnostic RH de la zone de vie, elle consiste en une
photographie de la situation des ressources humaines, elle permet d'estimer, par fonction et niveau
de fonction, les opportunités et les contraintes des agents de la zone.
Les trois premières phases seront cadencées par des séances régulières d’information aux
organisations syndicales sur l’avancement du projet.
•
La quatrième phase est la définition de la zone de vie, définition des statuts des différents points de
contact, définition des niveaux d’offre par point de contact, définition des fonctions à implanter en
fonction du diagnostic de l’activité de guichet et de l’activité commerciale, organisation de la
fonction courrier, détermination des circuits d’approvisionnement, analyse de la sûreté, prise en
compte des contraintes immobilières.
Cette phase est menée par le chef d’établissement et associe le personnel. Elle fait l’objet d’une
négociation avec les organisations syndicales dans le cadre des dispositifs de dialogue social local.
37
En parallèle, le DGP définit avec le chef d’établissement les modalités de concertation avec les
élus locaux, la complémentarité de l'offre entre les différents points de contact de la zone de vie.
A l’issue des concertations, le dossier de la zone de vie est validé par l’équipe projet
départementale.
•
La cinquième phase consiste à organiser la zone de vie. Le chef d’établissement élabore le cadre de
fonctionnement de la zone de vie comprenant :
-
La détermination des horaires d'ouverture de chaque point de contact de la zone
-
Les positions de travail et les régimes de travail de chaque agent pour l'ensemble de la zone
de vie (gestion programmée de l'ensemble des ressources humaines de la zone)
-
L'affectation géographique des agents et l'organisation des déplacements sur zone
-
Les besoins en moyens de remplacement
-
L'implantation des fonctions commerciales (bureaux de rendez-vous)
Le cadre de fonctionnement fait l’objet d’une négociation avec les organisations syndicales, il est
soumis à validation du comité de pilotage et est présenté aux instances locales, en CTP et CHSCT.
•
La sixième phase est celle de la mise en œuvre, elle est précédée d’une information du personnel
afin de recueillir les questionnements et d’apporter les réponses notamment relatives aux
conditions de travail. Son objectif est de piloter la mise en place opérationnelle de la nouvelle
organisation. Elle comprend le recrutement et la sélection de la force de vente Alice 2 / de
l'encadrement / des guichetier(s), les formations des agents de la zone de vie, la mise à jour des SI
commerciaux (affectation des clients aux nouveaux portefeuilles,…), le rattachement des agents au
bureau de plein exercice (bascule Régate), la préparation de la bascule comptable vers le bureau de
plein exercice, la mise aux normes de sécurité de chaque point de contact (télésurveillance,
systèmes d'alarme, coffres,…), la définition avec la DOTC des modalités de desserte des points de
contact de la zone de vie, la réalisation des travaux dans chaque point (aménagement des locaux
pour accueillir les nouvelles fonctions commerciales, la remise aux normes de locaux rendus lors
de transformations en PP ou APC), la mise en place ou retraits des équipements en mobilier et
matériels, la préparation de la bascule comptable
•
La septième phase est celle du suivi et du bilan, elle a pour objet d'évaluer la conformité de la
nouvelle organisation aux objectifs fixés et de préparer, éventuellement, les évolutions futures. Elle
comprend deux phases :
-
-
Un bilan complet de l'organisation mise en place, réalisé en plusieurs temps, afin de mesurer :
-
1 mois après la bascule : l’optimisation de l’organisation (adéquation de l'organisation au
trafic sur la zone, fonctionnement de la zone de vie sur les aspects logistiques,…),
-
6 mois après la bascule : l’évolution du fonds de commerce (notamment des clients à
risque), les dispositifs d’accompagnement mis en place, le niveau de satisfaction des agents,
des clients et des élus vis à vis de la nouvelle organisation, les résultats économiques
-
suivi annuel : dans le cadre du CAP de la zone de vie et du suivi des dispositifs
d’accompagnement.
Un plan d’action pour améliorer l'atteinte des objectifs d'organisation ou pour revoir la cible si
nécessaire.
38
Cette phase associe les partenaires sociaux de façon régulière, tout au long du suivi, en s’inscrivant
dans les dispositifs prévus dans le cadre du dialogue social local.
5.3
5.3.1
La gestion de la période transitoire - juillet 2004 / décembre 2004 Pour le département d’expérimentation de Loire Atlantique
Le département de Loire Atlantique poursuit les travaux de suivi de l’expérimentation de la mise en
place des zones de vie et de l’organisation commerciale Alice 2, dans le cadre des lots 1,2 et 4 en
s’inscrivant dans la phase 7 décrite ci-dessus. Dans le prolongement de cette expérimentation, engagée
depuis septembre 2003, d’autres zones de vie vont être constituées en septembre/octobre 2004. La
constitution et la mise en œuvre de ces nouvelles zones de vie vont permettre de tester la méthode de
déploiement décrite dans le point 4.2. Les enseignements que le département de Loire Atlantique
dégagera du suivi et du bilan approfondi des lots 1,2 et 4 ainsi que de l’utilisation de la démarche de
déploiement lors de la constitution d’autres zones, seront présentés lors de la CDSP de novembre
2004.
Dans le cadre de la poursuite des travaux de mise en œuvre de l’évolution du réseau, l’ensemble des
chefs d’établissement vendeurs de la Loire Atlantique ainsi que les assistants commerciaux, qui seront
prochainement impactés par la mise en place des zones de vie, sont considérés, à titre exceptionnel, à
compter du 1er juillet 2004, en reclassement et sont prioritaires pour combler les emplois vacants qui
leur seront proposés sur une bourse d’emplois créée à cet effet.
5.3.2
Pour les autres départements
Pendant la période transitoire, la mise en place de zone de vie est proscrite ; toute convocation du CTP
départemental visant à une transformation de statut d’un point de contact devra être soumise, avec
l’ordre du jour, à validation préalable du Directeur Exécutif.
39
6
7
8 ANNEXE 1 - Description des fonctions de la
ligne guichet
9
40
Fiche de fonction générique du guichetier
IDENTIFICATION
Rattaché à
Guichetier
Chef d’équipe ou Chef d’Etablissement / Responsable zone de vie (sans chef d’équipe)
RAISON D’ETRE
Dans le cadre de la politique de développement des métiers et du Réseau Grand Public et de sa déclinaison au
niveau du bureau de poste, il assure, l’accueil et la prise en charge de la clientèle se présentant, la
commercialisation des produits et services Financiers, Courrier, Colis, Produits Tiers et Internet ainsi que
l’ensemble des prestations liées. Il contribue à la fidélisation de la clientèle en assurant un accueil de qualité et
contribue au développement du chiffre d’affaires de la zone de vie en effectuant, autant que possible, des
propositions commerciales et des prestations de services répondant aux besoins de la clientèle, tant en matière
SF que CCTI.
PERIMETRE D’INTERVENTION
Zone de vie : bureau de poste de plein exercice et/ou bureau de proximité
ORGANISATION
Responsable hiérarchique : Chef d’équipe guichet ou Chef d’Etablissement /Responsable zone de vie
Collatéraux : Agent(s) caissier /comptable, autres guichetiers (2.1 / 2.2 / guichetier animateur / gestionnaire de
clientèle professionnelle ❶ /gestionnaire de clientèle SF ❶ ), Conseiller(s) Financier(s), Conseiller(s) Clientèle
❶ lorsque le potentiel commercial et le flux de clientèle de la zone de vie le justifient
ACTIVITES :
Le cœur de métier du guichetier, pour tout niveau de fonction, 2.1 / 2.2 / 2.3, c’est assurer la qualité
d’accueil et de prise en charge de la clientèle se présentant au bureau et satisfaire les exigences de
base de la clientèle en commercialisant et réalisant les prestations de services répondant à leurs
besoins. Le guichetier, quel que soit son niveau de fonction, est en capacité de :
 accueillir, renseigner, assister, orienter et satisfaire la clientèle entrant en bureau,
 commercialiser, en réponse à la demande de la clientèle, les produits et services du courrier et des colis,
les produits tiers, les services Internet et les produits simples des services financiers,
 réaliser pour la clientèle les opérations liées à la commercialisation et aux prestations de services fournis
PROFILS :
La fonction de guichetier est structurée sur trois niveaux de compétences et d’exigences différenciés :
1. Niveau 2.1 : niveau d’entrée dans le métier, avec des activités cœur de métier socle
2. Niveau 2.2 : reconnaissance de maîtrise de compétences complémentaires du niveau socle, compétences
différenciées selon les profils des agents : Profil commercial confirmé / Profil référent en procédures,
applications et réglementation guichet / Profil gestion
3. Niveau 2.3 : reconnaissance de maîtrise de compétences spécifiques permettant d’assurer des activités
spécifiques, en appui ou relais de l’encadrement, de façon ponctuelle ou permanente :
- traitement des affaires quotidiennes et d’organisation de l’établissement,
- et/ou développement commercial de la clientèle de professionnels de proximité et les réseaux associés
- et/ou développement commercial avec la clientèle SF de la zone.
CONDITIONS D’EXERCICE DE LA FONCTION :
 Il n’y a pas de distinction de fonction dans l’organisation entre les niveaux 2.1 et 2.2. Le niveau 2.2 est une
reconnaissance de compétences complémentaires détenues par un agent en 2.2.
 La fonction de guichetier 2.3 peut être exercée de manière différenciée, selon les besoins et le potentiel
commercial de l’organisation :
- Guichetier animateur pour venir en appui ponctuel ou remplacement de l’encadrement
- Gestionnaire de clientèle SF pour gérer les flux de clientèle SF de la zone de vie
- Gestionnaire de clientèle professionnelle pour développer la relation commerciale avec cette clientèle
41
Guichetier - niveau 2.1
Tout guichetier, de niveau 2.1 ou2.2 ou 2.3, doit être capable d’exercer les activités cœur de
métier du guichetier, pour répondre aux exigences de base de la clientèle d’un bureau :
Accueille et oriente le client
- Il assure une prise de contact de qualité avec tout client entrant dans le bureau de poste en
cherchant à comprendre et à répondre à ses attentes
- Il oriente le client, en fonction de sa demande et des opérations qu’il souhaite réaliser, soit vers les
automates, soit vers la ligne conseil SF, soit vers un autre interlocuteur de la zone de vie (RCL,
Chef d’établissement) ou vers d’autres canaux (CRSF, services clients,…)
Renseigne et assiste le client
- Il informe le client sur les différentes gammes de produits et services CCTI proposés, et notamment
sur les nouveaux produits et services, il explique leur fonctionnement, la réglementation et les
garanties rattachées
- Il informe le client sur les produits et services SF simples
- Il renseigne et assiste les clients, si besoin, sur l’utilisation des automates et des Cyber bornes
- Il apporte des réponses aux demandes de renseignement courantes
- Il aide le client à la confection des envois et à compléter les imprimés
Conseille et vend les produits et services Courrier / Colis / Produits Tiers / Internet (CCTI)
- Il valorise l’ensemble des produits et services proposés, dans l’offre philatélique, l’offre colis, la
gamme des PAP/PAE, la lettre suivie, les cartes Kertel, les produits tiers et les services internet, la
recommandation, la poste restante, les procurations postales, la valeur déclarée, le contre remboursement,…
- Il propose et vend les produits et services CCTI permettant de satisfaire la demande du client, en lui
faisant préciser son besoin, en expliquant au client la correspondance du produit au besoin et son
fonctionnement
Contribue à la commercialisation des produits et services SF
- Il valorise le(s) produit(s) et service(s) SF de l’action en cours
- Il oriente vers le gestionnaire clientèle SF (s’il y en a un dans le bureau)
- Il propose et fixe des rendez-vous avec la ligne conseil SF (Conseiller(s) Clientèle)
- Il fait des propositions commerciales et de prestations de services, en réponse à la demande
explicite du client, sur des produits simples dans les gammes – argent au quotidien (réservation
d’un n° CCP en remettant au client un dossier à remplir), épargne liquide (dématérialisation du livret
A, ouverture de livrets d’épargne ordinaire – livret A, livret B, CODEVI, LEP, Livret jeunes ), et peut
réaliser la vente de CEL
Réalise les opérations courantes liées aux produits et services CCTI
- Il effectue, l’affranchissement lettre/paquet, le traitement des lettres recommandées et de services
express, demandés par le client
- Il réalise le traitement/saisie (SIOTEL) du courrier suivi, les traitements liés à la vente de produit
tiers, au contre - remboursement, à la réexpédition, à la poste restante, à la valeur déclarée, …
- Il assure, s’il y a lieu, la distribution des instances au guichet
Réalise les opérations courantes SF
- Il effectue toute opération financière simple à la demande des clients : versement, retrait, virement,
prélèvement ponctuel, mandats, versement des différentes allocations (RMI…), opérations de
change
- Il effectue les opérations liées aux comptes : demande de RIP, consultation des dernières
opérations passées, changement d’adresse et d’état civil, déclaration de perte et opposition sur
carte/chèque/livret, commande de chéquier, …
- Il effectue les opérations sur les produits/services spécifiques SF : les mandats cash nationaux
/internationaux et services associés, les transferts d’argent Western-Union, la lettre chèque, les
chèques voyage,…
Assure l’accueil et une première prise en charge des clients ayant une réclamation à faire
- Il recueille les réclamations orales ou écrites, apporte une réponse de 1 er niveau, oriente le client
soit vers l’agent ayant la fonctionnalité RCL soit vers la ligne conseil SF ou vers un autre
interlocuteur (n°d’appel service) ;
- En cas d’absence ou d’indisponibilité de l’interlocuteur concerné, (exceptionnel pour le RCL car la
permanence de la fonctionnalité doit être assurée), il enregistre la réclamation courrier dans le SI
42
ARC, remet un accusé de réception au client et prend un rendez-vous avec l’interlocuteur
Effectue les opérations de comptabilité et de gestion de son guichet
- Il garantit l’efficacité et la qualité de la gestion de sa sous-caisse, et des fonds afférents
- Il enregistre les différentes pièces comptables liées aux opérations traitées
43
Guichetier - niveau 2.2
Un guichetier de niveau 2.2, outre la maîtrise des activités du niveau 2.1, a un niveau de
compétences plus élevé le rendant capable de réaliser des activités complémentaires.
Nous pouvons distinguer trois profils de compétences de guichetiers 2.2.
Le guichetier 2.2, confirmé en commercial
Il a, en plus des compétences du 2.1, un niveau de compétences relationnelles et
commerciales plus élevé lui permettant de contribuer de manière accrue :

au développement commercial et à la fidélisation de la clientèle du bureau ; pour ce faire :
Réalise un conseil de qualité sur les produits et services Courrier / Colis / Produits Tiers / Internet
(CCTI) en cherchant à développer les ventes de produits à valeur ajoutée :
- Il analyse systématiquement le besoin du client, il met en évidence et propose les produits ou
services CCTI qui correspondent le mieux au besoin du client, essentiellement dans l’offre
philatélique (planches,…), l’offre colis, la gamme des PAP/PAE, les cartes Kertel, les services
internet
- Il réalise régulièrement des ventes complémentaires et des ventes additionnelles
Assure la prise en charge de 1er niveau de la clientèle SF par la vente, en rebond, de produits simples
- Il propose et fixe des rendez-vous avec la ligne conseil SF (COFI/Conseiller(s) Clientèle)
- Pour un prospect, en rebond à la demande, il fait la pré réservation d’ouverture de CCP
- Pour un client, il réalise, en rebond à sa demande :
- les domiciliations, virements permanents et conditionnels
- la dématérialisation du livret A, la réservation d’un n° CCP
- l’enregistrement de l’ouverture de livrets d’épargne liquide (livret A, livret B, …) et de CEL
- Il oriente le client vers le gestionnaire de clientèle SF pour une prise en charge immédiate ou vers la
ligne conseil SF pour un rendez-vous
- Il assure la promotion des services de Banque à Distance
Oriente les clients professionnels de proximité vers le Chef d’établissement / Responsable zone de vie
- Il propose et fixe des rendez-vous avec le Chef d’établissement / Responsable zone de vie
- Il assure la promotion de la gamme de produits et services destinés aux professionnels de proximité

à l’amélioration de l’accueil et la prise en charge de la clientèle du bureau, notamment de la
clientèle en difficulté, en relais de l’encadrement, lorsqu’il se trouve en position avancée :
Tient un guichet avancé ou boutique, lors des heures d’affluence, et réalise un conseil de qualité sur les
produits et services CCTI en cherchant à développer les ventes de produits à valeur ajoutée
- Il définit les heures d’ouverture les plus appropriées du guichet ou boutique
- Il conseille le client dans son acte d’achat en analysant son besoin et en lui montrant et proposant
le(s) produit(s) qui correspondent le mieux à son besoin
- Il assure la mise en sécurité de la boutique ou guichet avancé en dehors des heures d’ouverture
Organise la qualité de l’accueil des clients dans le bureau, en appui de l’encadrement
- Il met en œuvre des actions pour réduire l’attente en orientant les clients vers les automates, en
cherchant à développer l’externalisation des opérations vers d’autres services pour désengorger la
ligne guichets
- Il assure la qualité et la sécurité des conditions d’accueil en vérifiant l’état général de la salle
d’accueil et en s’assurant du bon fonctionnement des automates (en cas de problème, il appelle le
caissier / chef d’équipe / responsable zone de vie)
- Il s’assure du respect et de la qualité de la mise en œuvre du plan de communication et de
marchandisage : il veille à la bonne présentation des produits et des informations dans la salle
d’accueil (ILV, CLV, PLV), à l’aménagement de la salle conformément au plan de marchandisage, à
la mise en avant des produits et services proposés, il distribue et met à disposition les principaux
imprimés (recommandés, mandats,…),…
- Il alerte en cas de problème de sécurité le chef d’établissement (par téléphone) ou le service
sécurité
- Il réalise des enquêtes de satisfaction auprès de la clientèle du bureau
Assure la prise en charge de la clientèle sensible du bureau, en appui de l’encadrement
- Il prend en charge, en relais de l’encadrement, les incidents ou les situations difficiles dans le
bureau, notamment en ZUS, en cherchant à trouver une solution et à établir un climat serein
44
- Il apporte une aide substantielle aux personnes en difficulté
Assure, en appui de l’encadrement et des experts métiers, l’animation d’événements commerciaux
- Il assure l’animation et la promotion d’actions commerciales ponctuelles, en appui d’experts
(Moniteurs des ventes, Chef d’équipe, Conseiller Clientèle, CSP, CSI,…) : présente les produits et
services
45
Le guichetier 2.2, référent
Il a une maîtrise des activités, procédures et applications de production guichet ainsi qu’un
niveau de compétences relationnelles lui permettant de :

Venir en appui/soutien des agents 2.1 débutants, en relais de l’encadrement
Apporte un appui aux nouveaux arrivants
- Il s’assure que les procédures guichets et la réglementation afférente aux produits et services
fournis au guichet sont à disposition des guichetiers
- Il peut aider le collègue dans l’utilisation et la maîtrise du poste de travail et de l’ensemble des
applications
- Il peut expliquer le fonctionnement et la réglementation liés à chaque produit vendu au niveau du
guichet
Peut apporter aux collègues moins expérimentés et aux nouveaux arrivants, en relais de l’encadrement,
un soutien technique, pour la réalisation des opérations courantes et spécifiques de traitement guichet
- Il peut apporter une aide dans le traitement/saisie du courrier suivi et les traitements liés à la vente
de produit tiers, au contre - remboursement, à la réexpédition, à la poste restante, à la valeur
déclarée
- Il peut assister un collègue, en lui expliquant et démontrant les procédures, dans la réalisation des
opérations spécifiques sur les produits/services SF (émission et paiement de mandats cash
nationaux /internationaux et services associés, transferts d’argent Western-Union, lettre chèque,
chèques voyage,…)
- Il peut assister un collègue dans la réalisation d’opérations complexes liées aux CCP (dépôt et
annulation de procuration, changement de BGP/ d’adresse/ d’état civil, déclaration de perte,
oppositions, …)
- Il peut apporter une aide dans la gestion de la sous-caisse et du stock, dans le traitement des
écarts de caisse, et dans l’enregistrement des différentes pièces comptables liées aux opérations
traitées
Sensibilise le collègue à la sécurisation des opérations traitées au guichet
- Il peut apporter une aide dans la méthode de manipulation des fonds
- Il explique les procédures de contrôles pour toute opération financière CCP et dans le cadre de
TRACFIN

Contribuer ponctuellement, en appui de l’encadrement, à l’amélioration de l’accueil et la
prise en charge de la clientèle du bureau, notamment de la clientèle en difficulté :
Tient un guichet avancé, lors des heures d’affluence : réalise un conseil de qualité sur les produits et
prestations de services fournis dans le bureau et organise la qualité d’accueil des clients
- Il définit, avec l’encadrement, les heures d’ouverture les plus appropriées du guichet avancé
- Il met en œuvre des actions pour réduire l’attente en orientant les clients vers les automates, en
cherchant à développer l’externalisation des opérations vers d’autres services pour désengorger la
ligne guichets
- Il conseille le client en analysant son besoin, en lui montrant, proposant et expliquant le(s) produit(s)
ou services qui correspondent le mieux à son besoin
- Il assure la qualité et la sécurité des conditions d’accueil en vérifiant l’état général de la salle
d’accueil et en s’assurant du bon fonctionnement des automates (en cas de problème, il appelle le
caissier / chef d’équipe / responsable zone de vie)
- Il s’assure du respect et de la qualité de la mise en œuvre du plan de communication et de
marchandisage : il veille à la bonne présentation des produits et des informations dans la salle
d’accueil (ILV, CLV, PLV), à l’aménagement de la salle conformément au plan de marchandisage, à
la mise en avant des produits et services proposés, il distribue et met à disposition les principaux
imprimés (recommandés, mandats,…) ,…
- Il alerte en cas de problème de sécurité le chef d’établissement (par téléphone) ou le service
sécurité
- Il réalise des enquêtes de satisfaction auprès de la clientèle du bureau
Assure la prise en charge de la clientèle sensible du bureau, en appui de l’encadrement
- Il prend en charge, en relais de l’encadrement, les incidents ou les situations difficiles dans le
bureau, notamment en ZUS, en cherchant à trouver une solution et à établir un climat serein
- Il apporte une aide substantielle aux personnes en difficulté
Le guichetier 2.2, profil gestion
46
Il a un niveau de compétences lui permettant de prendre en charge, ponctuellement, pour les
besoins de l’organisation et en complément du guichet, des activités de comptabilité/caisse :
-
-
Il traite les opérations courantes de comptabilité : traite les pièces comptables, les contrôle et les
transmet à la DD, effectue les fins de journée, gère les erreurs de caisse, initialise la remontée
informatique des données, édite les états, établit les règlements à réaliser, met à jour les consignes
de change,…
Il traite les opérations courantes de la caisse : effectue les opérations courantes de gestion des
fonds et des devises, effectue les opérations courantes de gestion des produits
47
Guichetier animateur – niveau 2.3
Le guichetier animateur de niveau 2.3, outre la maîtrise des activités précédentes, a un niveau
de compétences plus élevé le rendant capable de prendre en charge des activités spécifiques
liées au remplacement de l’encadrement, et/ou de développer, en appui du responsable zone
de vie, la relation commerciale avec la clientèle SF ou les professionnels de proximité.
Il est avant tout un guichetier et peut être positionné, ponctuellement, dans un bureau isolé
afin de réaliser les activités spécifiques et recevoir la clientèle SF/ professionnels de proximité
Il a un niveau d'autonomie et de compétences lui permettant de :

Prendre des décisions et assurer le traitement des affaires quotidiennes du bureau, soit
régulièrement, en appui/relais de l'encadrement, s'il est positionné dans un bureau de
proximité avec plusieurs guichets, soit ponctuellement en remplacement, s'il est sur le
bureau de plein exercice en l’absence d’encadrement
Assure l'animation quotidienne de l'équipe guichets du bureau en remplacement de l’encadrement
- Il transmet les informations nécessaires aux équipes pour la réalisation de leurs objectifs
- Il anime les guichetiers au quotidien et leur apporte le soutien nécessaire en cas de difficulté
- Il prend les décisions qui s'imposent pour le fonctionnement quotidien du bureau
- Il informe le responsable zone de vie des dysfonctionnements identifiés et des solutions
trouvées
Organise le fonctionnement du bureau afin de garantir et d'améliorer la qualité de l'accueil
- Il organise et adapte l'activité de la ligne guichets en fonction de la charge, détermine si besoin,
des priorités de traitement de façon à garantir une fluidité maximale des flux clients
- Il assure la qualité permanente des conditions d'accueil des clients dans le bureau et du
merchandising des points de vente de la zone de vie
- Il s'assure du fonctionnement des automates, de l'approvisionnement des guichets et des
automates en produits et fonds nécessaires, il organise le réapprovisionnement, en
conséquence
Garantit le fonctionnement du bureau (ou zone) en l'absence d’encadrement
- Il assure la sécurité des biens et des personnes du bureau : veille à la sécurisation des stocks
et fonds, au respect des consignes de sécurité et au fonctionnement des équipements
- Il gère les incidents et alerte le responsable zone de vie (ou service de sécurité) des risques
encourus
- Il applique les procédures définies pour la zone en matière de production (courrier départ,
boîtes postales), de logistique (approvisionnements en produits et valeurs, transferts
courrier/colis/ objets/ pièces comptables), de gestion des stocks et des encaisses, de gestion
des bâtiments
- Il traite le courrier et diffuse les notes courantes d'information (sacoche),…
Assure certaines tâches de gestion de l'entité en remplacement de l’encadrement :
- Il analyse les tableaux de bord de suivi des résultats
- Il assure les contrôles de premier niveau

Gérer le flux de clientèle SF du bureau, s'il n'y a pas de gestionnaire clientèle implanté
Accueille, renseigne et assiste le client SF qui se présente spontanément
- Il assure une prise de contact de qualité avec tout client SF se présentant spontanément
- Il répond et traite la demande du client s'il le peut et l'oriente vers la ligne conseil pour tout
conseil
- Il donne de manière systématique des arguments produits sur l’offre SF
Assure la prise en charge immédiate de la clientèle SF et la vente de produits et services SF
simples, si sa situation de travail le permet (confidentialité)
- Pour un prospect, il réalise la découverte simple (situation familiale, budget, produits détenus),
ouvre le CCP et les équipements argent au quotidien associés, assure la vente d’autres
produits simples (épargne liquide, épargne logement, prévoyance simple)
- Pour un client, il assure la vente en rebond, de niveau supérieur, de produits/services SF :
ouvre le CCP avec les équipements liés au CCP (moyens de paiement), épargne liquide (cf.
niveau inférieur), épargne logement (plan d’épargne logement), prévoyance simple (assurance
moyens de paiement)
- Dans tous les cas, il doit systématiquement proposer un rendez-vous avec un conseiller.
48

Assurer la fonctionnalité de RCL, en appui ou remplacement du responsable zone de vie
Réalise le service après-vente pour les produits et services CCTI et des SF
- Il prend en charge la réclamation : recueille la réclamation orale ou écrite, enregistre la
réclamation (dans le SI ARC, courrier), la traite, apporte une réponse immédiate ou remet un
accusé de réception
- Il appelle, si besoin les services concernés (internes ou externes), prend rendez-vous avec un
conseiller et s’assure du traitement de sa demande et de sa satisfaction finale
49
Gestionnaire de clientèle professionnelle – niveau 2.3
Implanté dans un point de vente caractérisé par une forte fréquentation de la clientèle courrier
et notamment d’une clientèle de professionnels de proximité, il a un niveau de compétences
relationnelles et commerciales qui lui permettent de contribuer de manière active :

au développement commercial et à la fidélisation de la clientèle de professionnels de
proximité de la zone, en appui et par délégation du responsable zone de vie :
Organise l’accueil spécifique des professionnels de proximité au sein d’une zone de vie :
- En accord avec le responsable zone de vie, il définit et met en œuvre les conditions d’accueil
privilégiées pour les professionnels : guichet dédié isolé, identification du guichet par les clients
- Il identifie et propose au responsable zone de vie les conditions de développement de la relation
commerciale des points de contact de la zone de vie avec les professionnels de proximité
- Il planifie les entretiens avec les professionnels de proximité et propose la prise de commande
à distance (par téléphone, fax, dépôt,…)
- Il mobilise la ligne guichet pour l’apport de rendez-vous
Assure, en soutien du responsable zone de vie, la prise en charge de la clientèle "professionnels" :
- Il reçoit, suite aux accroches guichets ou autres prises de rendez-vous, les clients
professionnels de la zone de vie, en rendez-vous en face à face au bureau, ou va les rencontrer
sur leur site de travail
- Il assure un entretien conseil : réalise la découverte des besoins, propose les produits à valeur
ajoutée adaptés ou réservés aux professionnels, négocie des contrats
- Il remet au client les supports d’information (catalogue L’Essentiel Pros) en préparant le suivi du
client
Assure, en soutien du responsable zone de vie, la prospection auprès de cette clientèle :
- Il accroche dans la salle du public les clients potentiels et prospecte par téléphone
Assure, en soutien du responsable zone de vie, la mise à jour du fichier clients professionnels :
- Il utilise tous les renseignements disponibles pour recenser les nouveaux professionnels de la
zone
- Il répertorie tous les changements qui surviennent et met à jour les données dans Proxi-Pros
(changement d’adresse, téléphone, représentant,…)
Assure le suivi de ses entretiens clients
- Il formalise les résultats des entretiens en complétant quotidiennement les dossiers clients des
nouvelles données recueillies (opérations réalisées, engagements pris) et en historisant ses
contacts
Assure un reporting quotidien auprès du responsable zone de vie
- Il valide le suivi du portefeuille clients
- Il signale les clients que le responsable zone de vie doit rencontrer personnellement en priorité
et prépare le rendez-vous du responsable zone de vie
Assure le SAV de 1er niveau lié à cette clientèle spécifique
- Il prend en charge le client réclamant et apporte une réponse immédiate ou différée
- Il planifie les rendez-vous avec les professionnels de proximité de façon à faire le point sur les
achats réalisés, pour les relancer sur des opérations prévues

au développement du chiffre d'affaires courrier/colis du bureau :
Assure la synergie entre le poste de guichet dédié et l’ensemble des postes de guichet de la zone :
- Il s’assure que l’ensemble des professionnels présents sur la zone sont identifiés et traités
- Il détecte les potentiels existants
- Il assure le relais auprès des guichetiers des autres points de vente
- Il réalise un retour d’information auprès des apporteurs sur les rencontres clients
Assure le merchandising des bureaux de la zone de vie :
- Il met en place la communication PLV selon le plan d’affichage national : il met en avant les
produits, met en place les présentoirs, les vitrines, les affiches
- Il assure la cohérence des messages
- Il réalise des animations spécifiques d’événements commerciaux

à l'animation des réseaux associés et au développement des ventes des partenaires de la
zone de vie (grandes et moyennes surfaces, débitants de tabac, nouveaux distributeurs),
50
en appui et par délégation du Responsable zone de vie
Contribue à l’implantation merchandising dans les magasins partenaires de la zone de vie (grandes
et moyennes surfaces), pour les produits et le mobilier
Gère l’approvisionnement en produits et mobilier merchandising des magasins
- Il contrôle le niveau de stock en rayon et/ou en caisse et prépare le bordereau de commande
- Il commande les produits et mobiliers merchandising à la DAPO via la procédure en vigueur
- Il livre le magasin aux heures convenues avec le responsable de rayon et implante les produits
à l’emplacement prévu
Gère les opérations de back office en bureau
- Il initialise le partenariat (création du client, habilitation DAPOTEL)
- Il saisit les produits livrés, les ventes, les démarques dans l’IRGP
- Il adresse les bordereaux de facturation des ventes et de la démarque inconnue au service de
facturation du département
- Il effectue les reprises et transferts de produits du magasin au bureau
Réalise les inventaires contradictoires mensuels
Assure le suivi avec le magasin
- Il demande aux magasins la déclaration mensuelle des ventes
- Il contrôle les prix affichés en rayon et/ou en caisse
- Il renouvelle les éléments merchandising s’ils sont en mauvais état
- Il informe le responsable de rayon des opérations commerciales et des nouveautés à venir
Effectue des relevés d’informations en magasin
- Il relève et saisit le lieu d’implantation des produits, l’assortiment proposé, le nombre de
facings,…
- Il s’informe, auprès du responsable de rayon, des modifications à venir de l’implantation du
rayon
- Il s’informe, auprès du responsable de rayon, de la satisfaction du magasin sur le niveau des
ventes
Réalise, de façon ponctuelle, des animations en magasin
Assure l’animation et les relations avec les débitants de tabac
Réalise régulièrement un reporting d’activité auprès du responsable zone de vie
- Il signale les difficultés rencontrées, transmet les diverses informations commerciales de
manière à permettre au responsable zone de vie d’intervenir auprès du responsable de rayon et
de mener à bien ses négociations
51
Gestionnaire de Clientèle SF – niveau 2.3
Implanté dans un point de vente caractérisé par une forte fréquentation de clients, positionné
dans la salle du public, il est dédié à temps plein sur la relation commerciale avec la clientèle
SF et contribue, en assurant une permanence du service, à sa fidélisation et sa satisfaction.
Il a un niveau de compétences relationnelles et commerciales qui lui permettent d’assurer la
transition entre l’activité d’accueil/vente grand public au guichet et l’activité de conseil SF, de
gérer le flux de clients SF par la prise en charge immédiate des demandes de la clientèle SF se
présentant spontanément au bureau et d’entrer en relation avec les prospects.
Accueille, renseigne et assiste le client SF qui se présente spontanément (au bureau ou par téléphone)
- Il assure une prise de contact de qualité avec tout client SF se présentant à l’espace financier et
assure la permanence de service du pôle financier (accueil téléphonique / accueil physique)
- Il gère les flux de clientèle SF du bureau :
- S’il est disponible, il va au devant des clients SF dans la file d’attente, les interroge pour
connaître leur besoin et prend en charge immédiatement leur demande si possible
- S’il n’est pas disponible, il fait patienter le client qui se présente spontanément, en attendant de
pouvoir traiter sa demande
- Il oriente le client qui entre en contact et propose un rendez-vous avec le conseiller pour toute
demande d’ouverture de produits/services SF élaborés
- Il renseigne le client sur les différents acteurs et canaux des SF de La Poste et valorise la nouvelle
organisation commerciale Alice 2 sur la zone de vie
- Il donne de manière systématique des arguments sur l’offre produits SF, il explique le
fonctionnement et met en avant les avantages de l’ensemble des produits et services SF de La
Poste
- Il assure l’entrée en relation avec un prospect et propose un rendez-vous avec le conseiller pour
toute demande sur les produits/services SF élaborés
Assure la prise en charge, systématique et immédiate, de la clientèle SF par la vente de produits et
services SF simples
- Pour un client, il vend de manière pro active des équipements et des produits/services dans les
gammes argent au quotidien (domiciliations, ouverture CCP, équipements CCP, virements
permanents et conditionnels), épargne liquide (dématérialisation du livret A, ouverture de livret A,
livret B, CODEVI, LEP, livret jeunes) épargne logement (projet logement avec livret, vente de CEL
et PEL), prévoyance simple (assurance moyens de paiement / Prémunys, Prévialys, Séralys) et il
réalise des versements ultérieurs sur des produits déjà ouverts, sur demande explicite du client
- Pour un prospect, il réalise un diagnostic financier simplifié (situation familiale, budget, produits
détenus), ouvre le CCP et les équipements argent au quotidien, équipement en convention (Bagoo,
Adispo), il assure la vente des produits dans les gammes pré citées et promeut la relation
personnalisée et suivie avec un conseiller dédié
- Dans les deux cas, il doit systématiquement proposer un rendez-vous avec un conseiller, selon le
besoin
Prend en charge le Service Après-Vente et le traitement immédiat des réclamations des clients SF
- Il traite directement les demandes liées à la gestion de compte : consultation, changement
d’adresse, déclaration de perte et opposition sur moyen de paiement, commande de chéquier,
retrait urgent, clôture d’un compte ;
- Il répond aux demandes d’informations clients sur les dossiers en cours ;
- Il prend en charge immédiatement le client SF ayant une réclamation : recueille les réclamations,
enregistre et traite les réclamations, et, si besoin d’un conseil plus élaboré, oriente le client vers
l’interlocuteur concerné (conseiller, CRSF, services client, CNP,…) ; en cas d’indisponibilité du
conseiller, il remet un accusé de réception, transmet la réclamation au service concerné et prend un
rendez-vous avec le conseiller
Anime les actions commerciales SF
Il prend en charge, en appui de la ligne conseil et d’experts, l’animation et la promotion pour les campagnes et
actions commerciales SF : communication sur les produits et services SF, remise des dépliants commerciaux,
valorisation de l’offre, accroche et prise de rendez-vous avec un conseiller
Assure le suivi de ses entretiens clients
- Il formalise les résultats des entretiens en complétant quotidiennement les fiches d’activité-ventes,
en remplissant les imprimés et en enregistrant tous les contacts dans “ Gestion Des Contacts ”
52
-
Il saisit sa production et annote le dossier client des nouvelles données recueillies sur le client
Il prépare les documents à transmettre au CRSF ou autre service
Il complète, à chaque prise de rendez-vous avec un conseiller, une fiche contact et en informe
l’acteur
53
ROLE TRANSVERSAL / LIAISONS DE TRAVAIL :
Relations externes :
Relations
Nature
Clients
Accueil et traitement des demandes des clients en face à face et/ou par téléphone.
Proposition, vente et conseil sur l’ensemble des produits et services disponibles en
bureau
Relations internes :
Relations
Nature
Autres Guichetiers
Demandes de renseignements sur le traitement d’une demande client
Echanges, entraide et partage d’expérience
Orientation éventuelle du client vers un guichetier plus compétent
Caissier - Comptable Gestion de la sous-caisse / alimentation et gestion des fonds des
automates
Chef d’équipe –
Renseignements divers, appui technique
Chef d’établissement Suivi de son activité
Conseillers
Apportage
Financiers /
Réalisation de l’entrée en relation commerciale avec les clients SF
Conseillers Clientèle Suivi des dossiers et du traitement des demandes clients
Demandes de renseignements sur le traitement d’une demande client
CRSF
Transfert des appels ne pouvant être traités sur place
Demande de renseignements sur le traitement d’un dossier client
Fréquence
Permanente
Fréquence
Régulière
Régulière
Régulière
Régulière
Ponctuelle
ENJEUX ET FACTEURS DE COMPLEXITE STRUCTURELS :
Les niveaux d’exigence requis sont proportionnels au niveau et au profil de fonction détenu :
Pour tous les guichetiers, quel que soit leur niveau, capacité à :
- S’adapter à la diversité de la clientèle qui se présente dans le bureau et à faire face à la multiplicité des
opérations et demandes
- Proposer des produits adaptés aux demandes clients, à vendre ou orienter vers la ligne conseil
- Rester maître de soi en cas de situation de tension (forte affluence, …)
- Connaître, expliquer et commercialiser les différents produits, gammes et services Financier, Courrier,
philatéliques, Colis, Produits tiers, Internet, leurs conditions de vente, les avantages tarifaires, la
réglementation postale liée ainsi que le fonctionnement des produits (poids/ format/ délais/ pays de validité) et
les services attachés (produits suivis, livraison avec délai garanti, valeur déclarée)
- Fournir des prestations de qualité et à chercher la satisfaction du client
Pour un guichetier confirmé Pour un guichetier référent, Pour
un
guichetier
gestion,
commercial, capacité à :
capacité à :
capacité à :
- Analyser systématiquement les - Apporter un appui / soutien aux - Réaliser, selon les besoins de
besoins clients, vendre et
collègues
l’organisation, des activités de
conseiller en rebond aux - Tenir un guichet avancé dans la
comptabilité
et
caisse
en
demandes clients
complément
salle du public
- Tenir un guichet avancé ou - Se soucier de la propreté et la
boutique et développer les
qualité d’accueil des clients, de
ventes de produits CCTI à
la disponibilité des informations
valeur ajoutée
- Prendre en charge la clientèle
- Prendre en charge la clientèle
en difficulté
en difficulté
Pour un guichetier animateur, Pour un gestionnaire de clientèle Pour un gestionnaire de clientèle
capacité à :
professionnelle, capacité à :
SF, capacité à :
- Etre autonome dans la prise de - Assurer
une
relation - Gérer le flux de clientèle qui se
décision rapide pour garantir le
commerciale durable avec une
présente dans le bureau et à
fonctionnement
de
clientèle
professionnelle,
à
satisfaire
les
demandes
l’établissement la qualité et la
négocier des contrats
spontanées
sécurité
des
conditions - Argumenter sur les différents - Assurer un entretien en face à
d’accueil de la clientèle
produits et services spécifiques
face, proposer et vendre des
- Etre en capacité d’organiser et
à cette clientèle
produits adaptés aux profils et
adapter l’activité des guichets - Assurer des entretiens en face
besoins spécifiques des clients
aux flux de clientèle
à face sur les lieux d’activité de - Assurer le suivi de ses entretiens
- Etre en capacité d’assurer une
la clientèle
- Entrer en relation commerciale
relation commerciale avec la avec les prospects
54
clientèle de professionnels de
proximité et/ou des SF
55
10ANNEXE 2 - Description de fonction de la ligne
conseil SF
56
Fiche de fonction générique du Conseiller SF
IDENTIFICATION
Rattaché à
Conseiller SF
Chef d’Etablissement / Responsable zone de vie
RAISON D’ETRE
Dans le cadre des objectifs de développement du chiffre d’affaires des Services Financiers et du Réseau Grand
Public et quel que soit le niveau de fonction du titulaire, il contribue à la fidélisation de la clientèle SF en
réalisant un accueil de qualité, en identifiant les besoins du client, en fournissant au client un conseil adapté à
sa problématique, en assurant la vente des produits/services de la gamme SF et en garantissant la prise en
charge et le suivi des demandes clients.
Bureau de plein exercice et/ou bureaux de proximité
ORGANISATION
Responsable hiérarchique : Responsable zone de vie
Collatéraux : autres conseillers du bureau, chef d’équipe / cadre ou autres agents du bureau (si pas de chef
d’équipe)
ACTIVITES / REALISATIONS / RESULTATS
Le Conseiller Financier 3.1, a pour mission principale de développer la fidélisation de la clientèle qui
lui est confiée (majoritairement clients jeunes et en phase d’équipement, argent au quotidien) en
diversifiant leur équipement, en les accompagnant dans la constitution progressive de leur épargne et
en s’appuyant sur les autres canaux (Antennes, CRSF, services banque à distance,…). Pour ce faire, il
doit réaliser les activités suivantes :
Accueille et prend en charge les clients SF
- Il assure une prise de contact de qualité avec tout client SF se présentant à l’espace financier, par
téléphone ou en face à face, prend en charge sa demande, détecte ses besoins ou l’oriente si
nécessaire vers un Conseiller Spécialisé ou autre canal (CRSF,…)
- Il assure l’entrée en relation avec un prospect (en l’absence d’un guichetier /gestionnaire de
clientèle SF)
- Il donne de manière systématique des arguments sur l’offre produits SF
Conseille et vend les produits d’équipements et d’épargne adaptés aux clients
- Il prépare tous ses rendez-vous clients :
- consulte toutes les données disponibles dans “ Gestion des Contacts ” et “ SIROCCO ”
- analyse tous les éléments du dossier client et complète, s’il y a lieu, le diagnostic financier
- prépare, à l’avance, sa stratégie et son argumentation
- Il vend et conseille auprès des clients de son portefeuille, par téléphone ou en face à face, en
suivant la méthode de vente préconisée, en cherchant à optimiser les contrats existants, à
développer l’équipement des clients et à les fidéliser. Pour ce faire :
Il réalise une découverte approfondie des besoins du client et met à jour le diagnostic financier
Il assure essentiellement les souscriptions sur l’argent au quotidien, la prévoyance, les produits
d’épargne disponible et d’épargne logement,
pour que le client prenne date, il assure les souscriptions sur les comptes-titres, les PEA, les
contrats d’assurance vie, les prêts travaux,
il assure les versements ultérieurs sur l’épargne disponible, l’épargne logement, l’assurance-vie
il réalise les achats / ventes de titres sur comptes-titres ordinaires et PEA
- Il cherche en permanence à développer la constitution d’épargne, notamment au travers de la mise
en place de versements programmés et assure la diversification des services et produits proposés
57
-
Il prévoit systématiquement avec le client, en cours ou fin d’entretien, un futur rendez-vous en le
motivant
58
Génère et organise son activité
Dans le cadre de directives fixant la stratégie de contact (campagnes nationales, plan de contact établi par le
responsable zone de vie), il maîtrise et organise son activité à venir :
- Il organise et réalise son phoning en conséquence
- Il reçoit le soutien complémentaire des actions de l’Antenne Téléposte
Assure le suivi de ses entretiens et de la clientèle
- Il formalise les résultats de ses entretiens :
- complète quotidiennement les fiches d’activités-ventes, remplit les imprimés
- procède à l’envoi des documents et informe les acteurs concernés
- annote le dossier client des nouvelles données recueillies sur le client
- enregistre ses contacts clientèle (téléphoniques ou en face à face) dans Gestion des Contacts
- Il réalise son suivi d’activités (reporting) auprès du responsable zone de vie
- Il assure l’administration de ses ventes
- Il effectue systématiquement un retour d’information aux apporteurs
- Il traite les événements clients de son portefeuille
- Il analyse régulièrement l’évolution des encours et de l’équipement de sa clientèle
Assure le SAV courant
- Il traite directement les demandes liées à la gestion de compte : consultation, changement
d’adresse, déclaration de perte, opposition sur moyen de paiement, commande chéquier, clôture de
compte,…
- Il répond aux demandes d’informations clients sur les dossiers en cours ;
- Il prend en charge le client réclamant : recueille la réclamation, enregistre et traite la réclamation, et,
si besoin, oriente vers l’interlocuteur concerné (CRSF, services client, CNP,…)
Le Conseiller Clientèle 3.2, outre la maîtrise des activités précédentes,
précédentes doit être capable de prendre
en charge les activités spécifiques liées à la gestion d’un portefeuille clients, majoritairement banque
secondaire placements, en optimisation de patrimoine et/ou patrimoniaux. Il doit, à ce titre, les
rencontrer au moins une fois par an, instaurer une relation privilégiée avec chacun d’eux et participer
au renouvellement du fonds de commerce au travers d’actions de prospection vers les clients
distanciés :
Conseille ses clients en cherchant à optimiser leur épargne
- Il vend /conseille les produits et services SF adaptés et assure essentiellement les souscriptions sur
les comptes-titres, les PEA, les contrats d’assurance vie, les prêts travaux et réalise les opérations
complexes sur OPCVM, …
- Il utilise un outil d’aide à la vente spécifique afin de réaliser un diagnostic approfondi de la situation
du client et les préconisations les plus adaptées au client
- Il effectue des arbitrages entre divers placements, cherche à accompagner le client dans la
constitution de son patrimoine et dans la diversification de son épargne : il adapte ses propositions
de placements aux besoins d’épargne et aux projets du client, en accord avec sa sensibilité au
risque et en veillant à l’optimisation de sa fiscalité
- Il valorise l’offre patrimoniale et l’offre crédit de La Poste
- Il effectue un pré diagnostic de la situation patrimoniale du client et oriente le client vers le CSP
- Il effectue une découverte complète du projet immobilier du client avant de l’orienter vers le CSI
- Il apporte, à la demande du client, un conseil en matière de déclaration de revenus, fiscalité et
succession
Fidélise son portefeuille clients
- Il assure une relation privilégiée avec ses clients en les rencontrant au moins une fois par an
- Il traite les événements clients de son portefeuille
- Il effectue régulièrement le diagnostic de son portefeuille, analyse l’évolution de sa clientèle, des
encours…
- En dehors des temps forts, il détermine ses actions commerciales en identifiant les
clients/prospects à contacter, dans le respect du plan de contact défini
- Il utilise régulièrement la relation téléphonique avec les clients de son portefeuille, dans le respect
du plan de contact défini, afin de se générer son activité
59
Prospecte les clients distanciés
Sur prise de rendez-vous de l’Antenne Téléposte, des guichetiers ou gestionnaires clientèle, il
renoue et développe une nouvelle base de relation commerciale entre La Poste et les clients
distanciés
60
ROLE TRANSVERSAL / LIAISONS DE TRAVAIL (relations internes et externes) :
Relations
Nature
Clients SF
Accueil et traitement des demandes des clients en face à face et/ou par téléphone
Proposition, vente et conseil sur l’ensemble des produits et services SF
Réalisation du suivi commercial des clients de son portefeuille
Suivi de la qualité du traitement des réclamations de ses clients
Relations
Nature
Autres conseillers Apport de rendez-vous
Echanges sur les problématiques clients rencontrées
Responsable
Suivi et pilotage de l’activité
zone de vie
Diagnostic commercial SF de l’établissement
Guichetiers
Retour sur l’apportage
dont Gestionnaire Suivi des clients traités par le gestionnaire clientèle et des dossiers clients
Clientèle SF
Appui technique
CRSF – Antennes Transfert des appels ne pouvant être traités sur place
Contrôle de la qualité de ses dossiers transmis au CRSF
Demande de renseignement sur le traitement de dossier ou événement client
CSP/CSI
Apportage et échanges sur le suivi de certains de ses clients en relation CSP
Fréquence
Permanente
Fréquence
Régulière
Régulière
Régulière
Régulière
Régulière
Régulière
-
Capacité à assurer un entretien en face à face, à identifier les besoins du client, à proposer des produits
adaptés aux demandes, à vendre ou orienter vers les conseillers spécialisés
Capacité à assurer le suivi de ses entretiens et à fidéliser sa clientèle
Capacité à connaître, argumenter et traiter les objections sur l’offre SF de La Poste
Capacité à promouvoir les produits et services SF et à animer les actions commerciales
Capacité à fournir des prestations de qualité et à s’assurer de la satisfaction du client
Capacité à garantir la qualité des relations avec le CRSF et des dossiers transmis.
Les niveaux d’exigence requis sont proportionnels au niveau de fonction.
61
Fiche de fonction du Conseiller Spécialisé en Patrimoine
IDENTIFICATION
Rattaché à
Conseiller Spécialisé en Patrimoine
Directeur de Groupement Postal Grand Public
RAISON D’ETRE
Dans le cadre des objectifs de développement du chiffre d’affaires des Services Financiers et du Réseau Grand
Public et quel que soit le niveau de fonction du titulaire, il contribue à la fidélisation et à la conquête de la
clientèle SF en tissant une relation commerciale de qualité auprès de la clientèle “ patrimoniale ” afin d’optimiser
son patrimoine.
ORGANISATION
Responsable hiérarchique :
Directeur de groupement
Collatéraux :
Responsable du Soutien Opérationnel
Autre(s) Conseiller(s) Spécialisé(s) en Patrimoine
Conseillers Spécialisés en Immobilier
Moniteur(s) des ventes SF
Moniteur(s) des ventes CCTI
ACTIVITES / REALISATIONS / RESULTATS
Le Conseiller Spécialisé en Patrimoine, 3.2 / 3.3, doit exercer sa fonction dans le respect de la
déontologie en vigueur dans le métier du conseil en patrimoine et a pour mission principale de
développer la relation commerciale des clients “ patrimoniaux ” avec La Poste ; pour ce faire, il doit
assurer les rendez vous qui proviennent des apports de l’ensemble du Réseau, de son activité de
prospection et du suivi qui en découle, soient les activités suivantes :
Gère/organise son activité
- Il apporte son expertise aux clients et/ou prospects sur des problématiques en appui au réseau
- Il intervient suite à une demande de placement directe du client/prospect lui-même ou via le réseau
- Il assure le suivi des clients patrimoniaux hors convention et sous convention de suivi
Conseille, vend les produits/services financiers à la clientèle “ patrimoniale ” de sa zone de chalandise
- Il prépare son rendez-vous à l’aide des informations dont il dispose et/ou en collaboration avec
l’apporteur et les saisit dans le logiciel expert
- Au cours de l’entretien, il réalise la découverte du client et recueille les informations indispensables
sur sa situation
- Il met en exergue les objectifs du client et réalise, à l’aide du logiciel expert, la découverte
exhaustive de sa situation patrimoniale, afin de permettre l’élaboration d’une proposition et la mise
en place des solutions adaptées lors d’un premier rendez-vous ou, si nécessaire, lors d’entretiens
complémentaires car selon la complexité des cas, des analyses en back office (avec ou sans aide
externe) peuvent s’avérer nécessaires
- Dans tous les cas, il finalise en entretien post vente le premier contact commercial
62
Assure le suivi de la clientèle “ patrimoniale ” de sa zone de chalandise
•
Pour les clients hors convention, assure un conseil ponctuel sur son initiative, celle des vendeurs
généralistes ou du client lui-même :
- Il vérifie l’adéquation entre la stratégie patrimoniale mise en place et l’évolution des besoins du
client
- Le cas échéant, il adapte la stratégie patrimoniale aux besoins nouveaux
- Lors de ses rendez-vous, il propose à nouveau de créer une relation privilégiée et “ sur mesure ” au
travers de la souscription de la convention de service
•
Pour les clients conventionnés, assure le suivi de la relation client de manière pro active via la
convention de service :
- Il s’engage à respecter les conditions contractuelles dans le cadre de la convention signée avec le
client
Traite et développe la synergie avec les conseillers clientèle
- Il effectue systématiquement un retour d’information aux apporteurs et leur transmet les
renseignements recueillis ainsi que les résultats du rendez-vous à l’aide des outils prévus à cet effet
- Il apporte un soutien technique et participe à l’information régulière des conseillers clientèle sur
l’offre et le conseil patrimonial
- Il participe aux réunions commerciales et, à la présentation des produits
- Il s’insère dans les actions commerciales et réalise les objectifs d’équipement et de collecte fixés, le
cas échéant
Effectue son reporting
- Il commente son activité (résultats quantitatifs et qualitatifs, typologie des clients rencontrés, nature
des opérations réalisées, …) lors d’entretiens réguliers avec sa ligne hiérarchique et fonctionnelle
- Il fait saisir les données de commissionnement dans le système d’information (PERF ou SPIC0, …)
Participe au traitement des demandes spécifiques des clients
- Il traite la réclamation de son domaine de compétences
- Il oriente les réclamations et demandes spécifiques du client et s’assure de leur traitement selon la
procédure en vigueur
Organise son activité de relation avec l’externe
- Il participe au développement d’un réseau de prescripteurs
- Il participe aux opérations de notoriété et aux soirées patrimoniales
ROLE TRANSVERSAL / LIAISONS DE TRAVAIL (relations internes et externes) :
Relations
Clients SF
Nature
Accueil et traitement des demandes des clients en face à face et/ou par
téléphone
Proposition, vente et conseil sur l’ensemble des produits et services SF
Réalisation du suivi commercial des clients de son portefeuille
Suivi de la qualité du traitement des réclamations de ses clients
CNA …
CNP, Sogeposte
Végafinance…
Informations techniques
Demande d’informations générales
Demande de renseignements sur la situation personnelle du client
Notaires / Avocats Informations techniques
Contribution à des relations de partenariat
Fréquence
Permanente
Ponctuelle
Ponctuelle
Ponctuelle
63
Relations
DGP
Autres CSP
CSI/AFE
Conseillers
Financiers /
Conseillers
Clientèle
RDCSP en
Centre d’expertise
Et Responsable
Produits
Responsable
zone de vie
Guichetiers
CRSF
Nature
Suivi et pilotage de son activité
Apportage et échanges sur des cas clients complexes
Apportage et échanges d’informations sur certains de ses clients
Apport de rendez-vous
Echanges sur les problématiques clients rencontrées
Suivi des clients communs
Retour sur l’apportage
Apport de professionnalisme
Informations techniques
Apportage / Retour sur l’apportage
Participation aux actions commerciales du bureau
Apportage / Retour sur l’apportage
Demande de renseignement sur le traitement de dossier ou événement client
S’assure de la qualité des dossiers transmis au CRSF
Fréquence
Régulière
Régulière
Régulière
Régulière
Ponctuelle
Régulière
Ponctuelle
Ponctuelle
-
Capacité à faire connaître La POSTE comme professionnel du diagnostic et du conseil en matières
patrimoniales
Capacité à commercialiser les produits et services SF, tout particulièrement les produits dédiés
Capacité à connaître, argumenter et traiter les objections sur l’offre SF de La Poste et en particulier les
produits dédiés
Capacité à fournir des prestations de qualité et à s’assurer de la satisfaction du client
Capacité à assurer le suivi de sa clientèle
Capacité à fidéliser ou reconquérir la clientèle patrimoniale
Capacité à développer notre part de marché sur le segment des clients à fort potentiel : taux d’équipement
et encours
Capacité à sensibiliser et intéresser le réseau des vendeurs et des apporteurs et les tenir informés sur
l’offre et le conseil patrimonial
Capacité à assurer la remontée des informations relatives aux pratiques de la concurrence, aux besoins de
la clientèle et à leur évolution ainsi qu’au degré de satisfaction clientèle
Les niveaux d’exigence requis sont proportionnels au niveau de fonction.
64
11ANNEXE 3 - Description de la fonction de Chef
d’équipe en zone de vie
65
Fiche de fonction du Chef d’équipe
IDENTIFICATION
Rattaché à
Chef d’équipe en zone de vie - 3.1
Responsable zone de vie
RAISON D’ETRE
Dans le cadre de la politique des métiers et du Réseau Grand Public et de sa déclinaison par la mise en place
des organisations en zone de vie et de l’organisation commerciale liée à Alice 2, le chef d’équipe participe à
l’amélioration de la prise en charge de la clientèle de la zone de vie, au développement du chiffre d’affaires de
la ligne guichet, et au développement de la zone de vie par l’organisation du travail des guichetiers, des
gestionnaires clientèle et par leur animation et leur soutien au quotidien.
A ce titre, il :
 Assure le management individuel et collectif de l'équipe la ligne guichet de la zone de vie dont il a la
responsabilité
 Contribue au développement commercial de la zone de vie
 Garantit l'amélioration de l'accueil et participe directement à la prise en charge de la clientèle de la zone, en
appui ou remplacement du responsable zone de vie
 Accompagne la mise en place des changements auprès de la ligne guichet
 Assure, de façon ponctuelle, le remplacement du responsable zone de vie.
ORGANISATION
Rattachement hiérarchique :
Collatéraux :
Cadre /appui du responsable zone de vie ❶
Autre Chef d’équipe (éventuellement)
Conseiller(s) Financier(s),Conseiller(s) Clientèle
Organisation subordonnée :
Ligne guichets : Agents caissier /comptable, Guichetiers (guichetiers 2.1/2.2, guichetier animateur, gestionnaire
de clientèle professionnelle ❷, gestionnaire de clientèle SF ❷)
❶ lorsque la taille de la zone de vie le justifie
❷ lorsque le potentiel commercial et le flux de clientèle de la zone de vie le justifient
SELON LES PRINCIPES SUIVANTS :



Il est le relais, auprès de la ligne guichets de la zone de vie, de la politique commerciale SF/RGP et de la
mise en place des changements, notamment de la nouvelle organisation commerciale.
Il favorise, auprès des caissiers/ comptables / guichetiers, l'appropriation des nouveaux modes de
fonctionnement et la synergie avec la ligne conseil dédiée SF.
Il inscrit l’ensemble des guichetiers, quel que soit leur niveau et mission, dans une contribution accrue à
l'amélioration de l'accueil et la prise en charge de la clientèle, ainsi qu'au développement commercial, en
définissant et accompagnant le déploiement d'actions de progrès et de développement des compétences
de chaque agent de l'équipe.
DANS LE CADRE D’ACTION SUIVANT :
 Il travaille en étroite collaboration avec le responsable zone de vie ou le cadre s'il y en a un, en lui faisant
part de l'ensemble des questions et difficultés rencontrées dans l'organisation et le suivi de l'activité de tous
les guichetiers
 Il bénéficie de l'appui du responsable zone de vie (et cadre éventuellement), qui peut solliciter, en fonction
des besoins, les moniteurs des ventes CCTI et SF pour accompagner la professionnalisation des agents.
66
PRINCIPALES ACTIVITES :
1.
MANAGEMENT DE L'ÉQUIPE GUICHETS DE LA ZONE DE VIE
Il assure la responsabilité managériale de tout ou partie des guichetiers et gestionnaire(s) clientèle de la
zone vie (en fonction de la taille de la zone) et des agents de la caisse/comptabilité pour l’atteinte des
objectifs de développement définis pour la zone de vie.
Assure le management collectif des agents dont il a la responsabilité
• Relaie, auprès de l'équipe, les informations transmises par le responsable zone de vie (ou cadre)
nécessaires au fonctionnement de l'équipe sur la zone
• Réunit au minimum une fois par mois toute son équipe
• Développe une culture commerciale et de qualité de service, en valorisant, lors des réunions d’équipe les
réalisations et les bonnes performances des agents, et en en déduisant les plans d’actions d'amélioration
de l'accueil et de la prise en charge de la clientèle à mettre en place
• Intègre les nouveaux arrivants au sein de son équipe
Assure le management individuel adapté à chaque agent hiérarchiquement rattaché
• Fixe des objectifs précis et mesurables, selon le niveau de fonction et de compétences requis par agent
• Réalise des entretiens individuels et des points d'étape réguliers et planifiés(hebdomadaires/mensuels)
avec les guichetiers et les gestionnaire(s) clientèle (s’il y en a) pour analyser leur activité, les difficultés
rencontrées, évaluer l’atteinte des objectifs individuels et décider de plan d’actions spécifiques
• Réalise, en appui et à la demande du responsable zone de vie, un point régulier avec les guichetiers de
bureaux de proximité et peut faire des visites, avec ou en appui du responsable zone de vie, des bureaux
de proximité de la zone de vie (fréquence à définir selon l'organisation)
• Organise et réalise les entretiens annuels d'appréciation et de fixation d'objectifs de progrès des agents de
son équipe, dans une logique de gestion par les compétences en comparant les activités et compétences
maîtrisées par chaque agent avec le niveau requis (2.1/2.2/2.3) et la fonction cible
• Assure, en cours d'année, les entretiens intermédiaires de la ligne guichet
Garantit le développement des compétences et l'évolution professionnelle de son équipe
• Veille à la formation des agents avant leur prise de fonction, notamment des guichetiers animateurs et
gestionnaires clientèle
• Propose pour chaque guichetier, au responsable zone de vie et en concertation avec l'agent concerné, un
plan de progression individuel : identifie les compétences à développer et les moyens de les développer
(formations, accompagnements individuels, trainings, doublures, mises en situation,…)
• Contribue à la détection des potentialités des guichetiers pour accompagner leur évolution
• Veille en permanence à la réalisation des plans de progression individuels, à la participation des agents aux
actions de formation prévues, suit les acquis et le développement effectif des agents
• Assure la mise en œuvre des formations de proximité, form'actions auprès de son équipe
Met en œuvre les actions de prévention et discipline au sein de l’équipe guichets
• Contribue au respect de la déontologie professionnelle en expliquant et en rappelant aux guichetiers les
règles à respecter et veille à leur application
• Explique et fait respecter le règlement intérieur au sein de son équipe
• Fait appliquer les règles d'hygiène et de sécurité dans son équipe
Développe le dialogue et la concertation sociale au sein de l'équipe
• Assure la synergie et le bon fonctionnement au sein de l'équipe, et en particulier entre les guichetiers et
gestionnaire(s) clientèle (s’il y en a)
• Organise régulièrement l’information et la concertation, notamment sur les questions liées aux conditions de
travail de l'équipe
• Informe régulièrement et alerte le responsable zone de vie des problèmes rencontrés dans la gestion de la
nouvelle organisation et des situations de tensions particulières
1.
CONTRIBUTION AU DEVELOPPEMENT COMMERCIAL DE LA ZONE DE VIE
Il anime et organise l'activité commerciale de l'équipe afin de garantir le développement du chiffre
d'affaires SF/RGP de la ligne guichet et l'amélioration de la qualité d'accueil et de prise en charge de la
clientèle de la zone de vie ainsi que du niveau de service fournis.
Anime et organise l’activité commerciale de la ligne guichet
• Organise et répartit le travail des guichetiers, définit les rôles de chacun selon les niveaux de compétences
67
•
•
•
•
•
•
attendus et les besoins de l'organisation, et organise l’articulation avec le(s) gestionnaire(s) clientèle
S’assure de l’appropriation, par chaque agent, de la nouvelle organisation, des rôles et missions attendus
pour chacun, notamment pour le niveau II.3, pour le guichetier animateur et le(s) gestionnaire(s) clientèle
Anime les réunions commerciales (périodicité dépendante de l’actualité des campagnes) : assure la
diffusion des informations, avec l’appui des moniteurs si besoin, commente et analyse les résultats des
actions et détermine des plans d’actions pour atteindre les objectifs fixés
Participe régulièrement aux réunions commerciales de la ligne conseil SF
Réalise des points individuels de suivi de l’activité et des réalisations de(s) gestionnaire(s) clientèle : débrief
quotidien, rendez-vous hebdomadaire planifié pour analyser l’activité et les réalisations de la semaine
passée et étudier l’activité des deux semaines à venir, point mensuel sur les pratiques et besoins de
développement des compétences
Réalise des points individuels de suivi de l’activité des guichetiers et des accompagnements individuels
avec chaque guichetier par observation en situation
Organise avec le responsable zone de vie des entraînements collectifs
Assure le suivi de l'activité de l’équipe
• Suit quotidiennement l'activité des guichetiers et gestionnaire(s) clientèle: établit le tableau de bord de suivi
de l'activité et contrôle l'activité journalière des guichetiers (pièces comptables, fonds de caisse)
• Fait remonter les informations nécessaires à l'alimentation du SI, au suivi et reporting de l'activité
Garantit la qualité d'accueil et de prise en charge de la clientèle par la ligne guichet
• Propose au responsable zone de vie des axes de progrès en matière de qualité d'accueil et prise en charge
de la clientèle et favorise l'initiative des agents
• Visite quotidiennement la salle du public, assure le marchandisage, veille à la propreté de la salle, à la
disponibilité des informations et des produits (ILV/PLV), au fonctionnement des automates
• Apporte un appui aux guichetiers dans la gestion des situations délicates avec des clients
Anime, de façon ponctuelle et en appui du responsable zone de vie, des événements commerciaux
• Assure l'animation et la promotion auprès de la clientèle, de produits et services CCTI ou SF, dans le cadre
d'actions de promotion et d'événements spécifiques
1.
PRISE EN CHARGE DIRECTE DES CLIENTS DE LA ZONE DE VIE
Il contribue directement à l'amélioration de la prise en charge de la clientèle se présentant aux guichets
en réalisant le traitement des réclamations des clients et en venant en renfort des guichets dès que
l'activité le nécessite.
Contribue directement à l'amélioration de la prise en charge des clients au guichet
• Vient en renfort au guichet en cas d'affluence et de que l'activité le nécessite afin d'assurer la fluidité des
flux de clientèle dans le bureau
• Assure régulièrement la prise en charge des clients par téléphone
Assure la fonctionnalité de RCL, en appui ou par délégation du responsable zone de vie
• Réalise le traitement des réclamations du bureau et/ou de la zone de vie sur les produits et services CCTI
et/ou SF (s'il n'y a pas de gestionnaire clientèle) : recueille la réclamation du client orale ou écrite,
l'enregistre dans le SI ARC (pour le courrier), traite la demande ou oriente le client vers un autre service ou
n° d'appel en remettant un accusé de réception
• Traite le courrier relatif aux guichets (réclamations CCP-CNE)
• Assure le service après vente courant sur les produits et services SF en appui des guichetiers (et s'il n'y a
pas de gestionnaire clientèle implanté) : traite directement des demandes liées à la gestion de compte
(demande de RIP, consultation des opérations, changement d'adresse, déclaration de perte…), répond aux
demandes d'informations sur les dossiers en cours
Contribue au développement commercial et à la fidélisation de la clientèle de professionnels de
proximité de la zone, en appui et par délégation du responsable zone de vie (s'il n'y a pas de
gestionnaire de clientèle professionnelle implanté)
•
•
Assure, en soutien du responsable zone de vie, la prise en charge de la clientèle de professionnels :
- reçoit, suite aux accroches guichets ou autres prises de rendez-vous, les clients professionnels
de la zone de vie, en rendez-vous en face à face au bureau, ou va les rencontrer sur leur site
de travail
- Il assure un entretien conseil : réalise la découverte des besoins, propose les produits à valeur
ajoutée adaptés ou réservés aux professionnels, négocie des contrats
Organise l’accueil spécifique des professionnels de proximité au sein d’une zone de vie : identifie et
68
•
•
propose au responsable zone de vie les conditions de développement de la relation commerciale des points
de contact de la zone de vie avec les professionnels de proximité
Assure, en soutien du responsable zone de vie, la prospection auprès d’une clientèle de professionnels de
proximité : accroche dans la salle du public les clients potentiels, prospecte par téléphone
Assure, en soutien du responsable zone de vie, l'exploitation et la mise à jour du fichier clients
Assure le suivi des entretiens clients et en fait le reporting au responsable zone de vie
1.
ORGANISATION DU TRAVAIL DE LA LIGNE GUICHET
•
Garantit le fonctionnement et le respect des procédures au guichet
• Organise et adapte l'activité des guichetiers en fonction de la charge, détermine si besoin des priorités de
traitement de façon à garantir une fluidité maximale des flux clients.
• Contribue à la sécurité des biens et des personnes du bureau : veille à la sécurisation des stocks et fonds,
au respect des consignes de sécurité et au fonctionnement des équipements.
• Gère les incidents et alerte le responsable zone de vie (ou service sécurité) des risques.
• Diffuse, commente, applique ou fait appliquer les procédures définies, en production (courrier départ, boîtes
postales,…), logistique (approvisionnements en produits, valeurs), gestion des stocks et des encaisses,…
• Diffuse les notes courantes d'information et assure la mise à jour de l’affichage.
Diffuse l’information sur l’organisation :
• Commente et explique les informations et procédures nécessaires aux guichetiers pour la réalisation de
leurs objectifs, en contrôlant la réalisation, anime les équipes au quotidien,…
• Fait un point avec les guichetiers des bureaux de proximité, en appui du Responsable zone de vie, afin de
passer les consignes et informations, et pour que les guichetiers remontent les informations et pièces
• Apporte un appui technique aux guichetiers, soit en leur donnant de l’information technique ou
réglementaire, soit en orientant leur recherche vers les interlocuteurs qui la possèdent.
1.
ACCOMPAGNEMENT DES CHANGEMENTS AUPRES DE LA LIGNE GUICHET
•
•
Participe à des groupes de travail nationaux ou locaux destinés à définir ou mettre en œuvre les
changements, participe aux réunions d’étude et d’analyse des nouvelles procédures
Garantit la mise en place des changements au sein de son équipe
Informe le Responsable zone de vie de tous les dysfonctionnements et questions identifiés
1.
REMPLACEMENT PONCTUEL DU REPONSABLE ZONE DE VIE
•
(s’il n’y a pas de cadre)
Assure ponctuellement, l’encadrement des équipes du bureau :
• Transmet les informations nécessaires aux équipes pour la réalisation de leurs objectifs, en contrôlant leur
réalisation, anime les équipes au quotidien,…
• Prend les décisions qui s’imposent pour le fonctionnement quotidien du bureau, en l’absence du
Responsable zone de vie (gestion des flux, priorité de traitement,…).
Assure certaines tâches de gestion de l’entité en remplacement du responsable zone de vie
• Analyse les tableaux de bord de suivi des résultats, assurer les contrôles de 1er niveau.
• Traite le courrier et diffuse les notes courantes d'information (sacoche),…
69
ROLE TRANSVERSAL, LIAISONS DE TRAVAIL :
Relations
Nature
Clients
Accueil et traitement des demandes et réclamations des clients, en face à face et
par téléphone
Prise d’un poste de guichet, en renfort lors des périodes de fort trafic
Visites quotidiennes de la salle du public
Proposition, vente et conseil aux professionnels de proximité, en appui ou
délégation du responsable zone de vie
Relations
Nature
Guichetiers (y
Animation, management de proximité
compris les
Appui technique, renseignements
gestionnaires
Evaluation et développement des compétences de l’équipe
cleintèle)
Caissier Comptable
Autres chefs
Echanges sur l’organisation
d’équipe
Responsable
Renseignements divers, appui technique
zone de vie
Suivi de son activité
Ligne conseil SF Lien et synergie de l’équipe guichet avec la ligne conseil SF
Participation régulière aux réunions commerciales SF
Moniteurs des
Sollicitation pour appui à l’animation et à la montée en compétences des
ventes SF /
guichetiers
CCTI
CRSF
Transfert des appels ne pouvant être traités sur place
Demande de renseignements sur le traitement d’un dossier client
Fréquence
Régulière
Fréquence
Permanente
Quotidienne
Régulière
Régulière
Ponctuelle
ENJEUX ET FACTEURS DE COMPLEXITE
-
Capacité à garantir l’adéquation permanente de la force de travail, en niveau d’emploi et de compétences,
avec les besoins locaux en fonction de la charge et de l’activité
Capacité à optimiser les ventes de son équipe, sur des produits et services variés à valeur ajoutée et sur
les ventes de produits et services SF simples
Capacité à se maîtriser et à prendre des décisions efficaces dans un contexte difficile, voire en situation de
tension
Capacité à animer des réunions
Capacité à accompagner le développement des compétences des agents de son équipe
Capacité à connaître et à expliquer les différents produits dans les gammes CCTI et SF
Capacité à observer, accompagner individuellement des guichetiers en situation de travail, des
gestionnaires clientèle en entretiens et à définir des plans de progrès
CRITERES DE PERFORMANCE :
-
Adéquation de la force de travail avec les besoins de la zone
Satisfaction des agents : climat social, niveau de l’emploi, faible mobilité des agents, appropriation par les
agents guichetiers de leur rôle dans la nouvelle organisation
Satisfaction client externe : faible taux de réclamations, délais de satisfaction raccourcis
Développement du chiffre d’affaires SF/RGP de la ligne guichet
Amélioration de l’accueil et de la prise en charge de la clientèle par l’ensemble des acteurs – guichetiers et
gestionnaire(s) clientèle
Synergie et complémentarité des actions entre les guichetiers et le(s) gestionnaire(s) clientèle
Amélioration du taux et de la qualité d’apports de rendez-vous aux conseillers financiers et conseillers
clientèle
70
12ANNEXE 4 - Description de la fonction de
Cadre / appui du responsable zone de vie
71
Fiche de fonction du cadre en zone de vie
IDENTIFICATION
Rattaché à
Cadre en zone de vie - 3.2 / 3.3 -
RAISON D’ETRE
Dans le cadre de la politique des métiers et du Réseau Grand Public et de sa déclinaison par la mise en place
des organisations en zone de vie et de l’organisation commerciale liée à Alice 2, il contribue, en relais et appui
du Responsable zone de vie, au développement et à l’optimisation de la gestion de la zone de vie, en vue
d’atteindre les objectifs fixés dans le PAC SF/RGP et le contrat global de performance de la zone de vie.
A ce titre :
 il assure, en relais du responsable zone de vie, la gestion et l’optimisation de l’ensemble des ressources
mises à disposition de la zone de vie pour garantir son fonctionnement général et atteindre les objectifs
fixés dans le contrat global de performance
 il remplace, en cas d’absence, le responsable zone de vie
 il veille, en appui des chefs d’équipe guichets, à l'amélioration de l'accueil et de la qualité des prestations et
services fournis par la ligne guichet
 il contribue, en appui du responsable zone de vie (si l’organisation commerciale de la zone et la taille de la
ligne conseil le nécessitent), au pilotage et au développement de la ligne conseil
ORGANISATION
Collatéraux :
Chef(s) d’équipe
Conseiller(s) Financier(s), Conseiller(s) Clientèle




Il travaille en étroite collaboration avec le responsable zone de vie
Il est le relais, auprès des chefs d’équipe et de la ligne conseil SF, de la politique SF/RGP et de la mise en
place des changements
Il favorise, l'appropriation des nouveaux modes de fonctionnement et la synergie entre la ligne guichet et la
ligne conseil dédiée SF
Il veille en permanence à l’optimisation des ressources mises à disposition de la zone de vie
DANS LE CADRE D’ACTION SUIVANT :
 Il travaille en étroite collaboration avec le responsable zone de vie, en lui faisant part de l'ensemble des
questions et difficultés rencontrées dans l'organisation et le fonctionnement de la zone de vie
 Il peut venir en appui du responsable zone de vie dans le pilotage et l’animation commerciale de la ligne
conseil SF, si la taille de l’équipe des vendeurs, le potentiel commercial et l’organisation de la zone de vie le
justifient
 Il s’appuie sur toutes les prestations d’expertise offertes par les équipes en groupement, département et
centre d’expertise.
72
1.
OPTIMISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES MISES A DISPOSITION DE LA ZONE DE VIE
Il assure, en relais et appui du Responsable zone de vie, la gestion et l’optimisation de l’ensemble des
ressources mises à disposition de la zone de vie pour garantir son fonctionnement général et atteindre
les objectifs fixés dans le contrat global de performance
Organise et suit le cadre de fonctionnement de la zone
• Programme, au trimestre glissant, et organise la gestion quantitative et qualitative de l’ensemble des
ressources de la zone
• Organise la gestion des absences et les besoins en moyens de remplacement
• Réalise le tableau de service de la zone
• Planifie et communique les horaires de travail à tous les agents
• Planifie et communique les temps de communication (ETC) et d’animation (réunions commerciales,..)
Garantit le fonctionnement de l’entité
• Organise, en relais du responsable zone de vie et en appui des chefs d’équipe, les modes de travail
partagés entre tous les acteurs et veille à la synergie des actions entre la ligne conseil et la ligne guichet
• Veille à l’optimisation et à l’adaptation des moyens à la charge par les chefs d’équipe guichet
• Veille à l’application des consignes et instructions diffusées par notes Chartées
Met en œuvre les actions de prévention et de sécurité au sein de la zone
• Explique et fait respecter le règlement intérieur au sein de la zone de vie
• Explique et fait appliquer les règles d'hygiène dans la zone
• Explique et fait appliquer les procédures et règles en matière de sûreté et sécurité des biens, des
personnes et des processus : s’assure de l’affichage et du respect des consignes, du fonctionnement des
systèmes/équipements de sécurité, de la sécurisation du transport de fonds, de la sécurisation des
processus financiers / TRACFIN, de l’évaluation des risques professionnels
• S’assure de la connaissance et du respect de la déontologie professionnelle des agents en expliquant et en
rappelant les règles à respecter et en veillant à leur application
Optimise l’ensemble des ressources et moyens mis à la disposition de la zone de vie
• Evalue, avec le responsable zone de vie, les besoins quantitatifs et qualitatifs en ressources humaines, afin
de définir les moyens à allouer pour atteindre les objectifs du contrat global de performance : enveloppe de
fonctionnement, FGT, niveaux de compétences, prestations d’expertise et de soutien mises à disposition
pour le développement des compétences des agents, l’optimisation de l’organisation,…
• Veille à la maîtrise des coûts et des charges de fonctionnement
• Optimise l’approvisionnement en fonds et valeurs et la gestion des stocks de la zone
• Elabore le tableau de bord de suivi de l’atteinte des objectifs et de l’équilibre du contrat : analyse des
résultats (respect objectif/budgets, force globale de travail,…), et identification des causes d’écarts
• Propose au responsable zone de vie des plans d’actions correctrices
1.
MAÎTRISE DE LA QUALITE DES PRESTATIONS ET SERVICES FOURNIS AUX CLIENTS
Il veille à l'amélioration de l'accueil et à la qualité des prestations et services fournis par la zone de vie
Organise, en appui des chefs d’équipe, la ligne guichet et les services support, afin de maîtriser les
coûts
• Adapte en permanence, en appui des chefs d’équipe, les moyens à l’activité : gestion des flux de clientèle,
adaptation des ouvertures des guichets, renfort guichets
• Veille à la gestion optimisée des effectifs par les chefs d’équipe : gestion des absences et moyens de
remplacement
• Analyse, avec les chefs d’équipe, les indicateurs de suivi de performance et identifie des pistes d’actions
• Optimise l’organisation du service support : de la caisse et de la comptabilité
Veille à la qualité d’accueil de la clientèle et à la qualité des prestations et services fournis
• Analyse, définit et adapte, avec les chefs d’équipe, les conditions d’accueil de la clientèle et veille à
l’application du plan de marchandisage : qualité d’accueil par la ligne guichets, propreté, aménagement et
décoration des locaux, disponibilité des informations et produits (ILV, PLV, CLV),…
• Etablit avec les chefs d’équipe des plans d’actions locaux d’amélioration de la qualité d’accueil et de la prise
en charge de la clientèle par les différents acteurs (guichetiers et gestionnaire(s) clientèle)
73
•
•
•
Veille, en relais du responsable zone de vie, au développement d’une culture qualité dans la relation client
et s’assure que l’organisation de la zone, la mobilisation et la synergie des équipes permettent de garantir
une amélioration de la prise en charge de la clientèle et la satisfaction maximale de la clientèle vis à vis de
l’accueil, des prestations, conseils et services reçus dans la zone de vie
Organise et contrôle la qualité du traitement du SAV et des réclamations liées aux produits et services CCTI
comme aux produits et services SF
Organise un suivi de la qualité de l’accueil et des prestations fournies, réalise des enquêtes clients
Garantit la satisfaction des clients internes
• Garantit la qualité et le respect des procédures et des calendriers dans l’alimentation des systèmes
d’information, dans la remontée des informations, des pièces comptables, des chèques bancaires,…
• Généralise les pratiques de contrôle interne et d’auto contrôle au sein de la ligne guichet et de la ligne
conseil SF
• Met en place des contrats de service avec les CRSF et autres partenaires et s’assure, en appui du
responsable zone de vie, de la qualité des dossiers clients réalisés par les vendeurs SF avant de les
transmettre au CRSF
1.
APPUI DU RESPONSABLE ZONE DE VIE DANS LE DEVELOPPEMENT DE LA ZONE DE VIE
Il contribue, en appui du Responsable zone de vie (si l’organisation commerciale de la zone et la taille
de la ligne conseil le nécessitent), au pilotage et au développement commercial de la zone de vie
Contribue, en appui du responsable zone de vie, à l’organisation commerciale de la zone
• Contribue à la réalisation du diagnostic commercial et à la définition du plan d’actions commercial de la
zone, dans le cadre du PAC et du contrat global de performance de la zone
• Veille en permanence, en appui du responsable zone de vie et en lien avec le(s) chef(s) d’équipe, à
l’appropriation des rôles de chaque acteur de la vente dans la nouvelle organisation commerciale et à
l’articulation et la synergie entre les différents acteurs de la ligne guichet et de la ligne conseil
Participe à l’animation commerciale de la zone, en appui du responsable zone de vie
• Participe aux réunions de présentation du PAC et de lancement des actions commerciales
• Participe régulièrement aux réunions commerciales de la ligne guichet et de la ligne conseil, voire contribue
à l’animation, si besoin, en appui du responsable zone de vie et/ou du chef d’équipe, notamment sur des
thèmes relatifs au fonctionnement de l’organisation mise en place et à l’amélioration de la qualité d’accueil,
de la prise en charge et des prestations fournies à la clientèle
• Veille à la diffusion des informations auprès de la ligne guichet
• Anime fonctionnellement la ligne conseil SF et la ligne guichet :
- Assure, auprès de(s) chef(s) d’équipe et de la ligne conseil SF, une présence quotidienne en
complément aux actes de pilotage commercial effectués par le responsable zone de vie
- Participe, à la demande du responsable zone de vie, aux entretiens individuels mensuels, avec les
conseillers et le(s) chef(s) d’équipe, de suivi, d’analyse de résultats et de définition de plans d’action
• Coordonne les interventions des moniteurs des ventes SF et CCTI
1.
REMPLACEMENT PONCTUEL DU RESPONSABLE ZONE DE VIE
Il remplace, en cas d’absence, le responsable zone de vie
Assure, en l’absence du responsable zone de vie, l’encadrement des équipes de la zone :
• Transmet les informations nécessaires aux équipes pour la réalisation de leurs objectifs, en contrôlant leur
réalisation
• Prend les décisions qui s’imposent pour le fonctionnement quotidien de la zone, en l’absence du
Responsable zone de vie (gestion des flux, priorité de traitement,…)
• Assure le management au quotidien des équipes ligne guichet et ligne conseil SF
• Assure le pilotage et l’animation commerciale des équipes ligne guichet et ligne conseil SF
Assure la gestion de l’entité en remplacement du responsable zone de vie
• Garantit le fonctionnement général de la zone de vie
• Optimise l’ensemble des ressources, analyse les tableaux de bord de suivi des résultats et propose, si
besoin, des plans d’action au DGP
• Assure les contrôles de premier niveau
• Traite le courrier et diffuse les notes courantes d'information (sacoche),…
74
ROLE TRANSVERSAL, LIAISONS DE TRAVAIL :
Relations
Nature
Clients
Accueil de clients et traitement de demandes et réclamations spécifiques, en appui
au chef d’équipe
Visites de la salle du public
Rencontres de clients en appui ou remplacement du responsable zone de vie
Relations
Nature
Responsable zone Suivi de son activité
de vie
Suivi de l’optimisation de la gestion et du fonctionnement de la zone
Participation à l’animation commerciale SF et CCTI
Chefs d’équipe
Echanges sur l’organisation
Appui au quotidien sur le développement et la maîtrise de la qualité au
guichet
Animation fonctionnelle
Ligne conseil SF
Lien et synergie de l’équipe guichet avec la ligne conseil SF
Participation régulière aux réunions commerciales SF
Equipes DRH et
Appui et moyens à disposition de moyens pour l’optimisation des ressources
Contrôle de gestion Suivi des tableaux de bord
du Département
Equipes du centre
Demande d’interventions ou de données
d’expertise
Moniteurs des
Coordination des interventions
ventes SF / CCTI
Organisateurs
Demande d’interventions ou de données pour l’optimisation du cadre de
réseau
fonctionnement
CRSF
Suivi des contrats de service
Contrôle de la qualité des dossiers transmis
Fréquence
Ponctuelle
Fréquence
Permanente
Quotidienne
Quotidienne
Régulière
Régulière
Régulière
Ponctuelle
Régulière
ENJEUX ET FACTEURS DE COMPLEXITE
-
Capacité à garantir l’adéquation permanente de la force de travail, en niveau d’emploi et de compétences,
avec les besoins locaux en fonction de la charge et de l’activité
Capacité à garantir le développement et l’amélioration de la qualité des prestations et services fournis par la
zone de vie dans le respect de la maîtrise des coûts et des moyens mis à disposition
Capacité à expliquer et à faire appliquer les consignes, procédures et règles afin de garantir le
fonctionnement général de la zone de vie
Capacité à se positionner en animateur fonctionnel des équipes, en appui du responsable zone de vie, et
non en manager
CRITERES DE PERFORMANCE :
-
Atteinte des objectifs du contrat global de performance
Gestion optimisée des ressources : amélioration du ratio FTV/FTP, programmation trimestrielle de la
gestion RH
Développement et amélioration de la qualité des prestations et services fournis par la zone de vie dans le
respect de la maîtrise des coûts et des moyens mis à disposition
Sécurisation des processus et respect des consignes
Satisfaction finale des clients externes : faible taux de réclamations, délais de satisfaction raccourcis,
amélioration de l’accueil et de la prise en charge de la clientèle
Satisfaction des clients internes
75
13ANNEXE 5 - Description de la fonction de Chef
d’établissement / Responsable zone de vie
76
Fiche de fonction du Chef d’établissement / Responsable zone de vie
Zone de vie urbaine mono site avec ligne conseil complète
IDENTIFICATION
Rattaché à
Chef d’établissement / Responsable zone de vie
Directeur de Groupement postal Grand Public
RAISON D’ETRE
Dans le respect des politiques et objectifs de développement des métiers et du Réseau Grand Public, et dans le
cadre de son contrat global de performance négocié, il assure la pleine direction de la zone de vie mono site. Il
met en place, avec le Directeur de Groupement et sous la direction du Directeur de La Poste du département, la
nouvelle organisation commerciale avec la ligne guichet et la ligne conseil SF complète, il garantit le
développement du fonds de clientèle dont il a la direction et est complètement responsable, à ce titre :
 du pilotage commercial de l’entité et du développement du chiffre d’affaires SF/RGP à court et moyen terme
 du management des équipes de l’entité
 de l’amélioration et de la maîtrise de la qualité de la prise en charge de la clientèle et des prestations
offertes dans l’entité
 de la gestion et de l’optimisation de l’ensemble des ressources mises à sa disposition pour garantir le
fonctionnement général de l’entité et atteindre les objectifs fixés
 de la qualité des relations internes et externes
ORGANISATION
Cadre(s)❶
Chef(s) d’équipe
Conseiller(s) Financier(s), Conseiller(s) Clientèle
Ligne guichet (indirecte) : Guichetiers (guichetiers 2.1/2.2, guichetier animateur ou gestionnaire de clientèle SF
❷ et/ou gestionnaire de clientèle professionnelle ❷), Agents caissier/comptable
❶ lorsque la taille de la zone de vie le justifie
❷ lorsque le potentiel commercial et le flux de clientèle de la zone de vie le justifient




Il est le relais local de la politique nationale dans sa zone, de la déclinaison des grands projets de La Poste
et en particulier du projet d’organisation commerciale Alice 2, et assure l’accompagnement du changement
auprès des équipes.
Il favorise, auprès des équipes, l’appropriation des différents métiers (guichetiers 2.1/2.2, guichetier
animateur, gestionnaires de clientèle, COFI, conseiller clientèle), des nouveaux modes de fonctionnement
entre tous les acteurs et accompagne le développement des compétences de chacun des acteurs.
Il favorise la synergie de l’ensemble de l’équipe commerciale du bureau avec les conseillers spécialisés.
Il inscrit l’établissement dans un développement commercial à court et moyen terme.
DANS LE CADRE D’ACTION ET DE RELATION SUIVANT :
 Il travaille en étroite collaboration avec le directeur de groupement.
 Il s’appuie sur les prestations d’expertise offertes par les équipes en Groupement, Département et Centre
d’Expertise, notamment pour l’appui à la montée en compétences des guichetiers / gestionnaires de
clientèle / conseillers financiers / conseillers clientèle (par les moniteurs des ventes SF et CCT,…).
 Il informe régulièrement son directeur de groupement, des problématiques rencontrées dans le cadre de la
nouvelle organisation commerciale et des modes de fonctionnement entre les différents acteurs de la vente,
afin d’en déduire et de mettre en œuvre les actions pour garantir le développement de la zone et
accompagner les équipes qui la constituent.
77
1.
PILOTAGE ET DEVELOPPEMENT COMMERCIAL DU FONDS DE CLIENTELE
Il pilote et garantit la réalisation des objectifs commerciaux et le développement du chiffre d’affaires
SF/RGP de l’entité.
Organise l’activité commerciale de l’entité
• Réalise, avec le DGP et le CDMC, le diagnostic commercial de l’entité, définit et suit, dans le cadre du PAC
et de son contrat global de performance, le plan d’actions commercial de l’entité permettant d’assurer le
développement du CA et son positionnement sur le marché
• Installe la nouvelle organisation commerciale, définit des rôles de chacun, organise l’articulation entre les
différents acteurs de la vente et s’assure de l’appropriation, par chaque agent et notamment par les
guichetiers, de la nouvelle organisation, des rôles et missions attendus pour chacun
• Assure la synergie entre les différents acteurs de la vente – guichetiers / gestionnaire(s) clientèle /
conseiller(s) financier(s) / conseiller(s) clientèle et veille à leur contribution individuelle et collective au
développement commercial de l’entité
Assure le pilotage et l’animation commerciale de l’entité
• Anime les réunions de présentation du PAC et de lancement des actions commerciales
• Fixe des objectifs collectifs quantitatifs et qualitatifs, en déclinaison du PAC, pour chaque action
• Anime les réunions commerciales SF (périodicité dépendante de l’actualité des campagnes) : assure la
diffusion des informations auprès de la ligne conseil SF, commente et analyse avec les vendeurs SF les
résultats des actions et détermine des plans d’actions pour atteindre les objectifs fixés
• Pilote la diffusion des informations auprès de la ligne guichet, avec l’appui des moniteurs et le relais de
l’encadrement
• Participe régulièrement aux réunions commerciales de la ligne guichet animées par l’encadrement
• Dirige le plan de contact de la clientèle SF de l’entité et rencontre les clients les plus importants
• Réalise chaque année l’analyse des portefeuilles Alice 2 et pilote l’affectation des portefeuilles
Dirige l’activité commerciale de l’ensemble des acteurs de la ligne conseil SF
• Fixe des objectifs individuels précis, quantitatifs et qualitatifs, à chaque acteur de la ligne conseil SF conseiller financier / conseiller clientèle • Réalise des points individuels de suivi de l’activité et des réalisations :
- débriefs quotidiens avec chaque COFI / Conseiller clientèle,
- rendez-vous hebdomadaires planifiés avec chaque vendeur pour analyser l’activité et les
réalisations de la semaine passée et étudier l’activité des deux semaines à venir
- points mensuels sur les pratiques et besoins de développement des compétences
• Planifie et réalise des accompagnements individuels personnalisés et des entraînements collectifs
• Définit et met en place des plans d’actions individuels de développement, en s’appuyant sur les prestations
des moniteurs des ventes SF
Pilote l’activité commerciale de la ligne guichet
• Définit, avec les chefs d’équipe, des objectifs précis quantitatifs et qualitatifs, pour chaque acteur de la ligne
guichet
• Réalise des points individuels avec chaque chef d’équipe, de suivi de l’activité et de la contribution de la
ligne guichet au développement commercial et à l’amélioration de l’accueil de la clientèle de l’entité :
- débriefs quotidiens avec chaque chef d’équipe,
- entretiens hebdomadaires pour analyser l’activité et les réalisations de la semaine
- points mensuels sur les pratiques et besoins de développement des compétences des guichetiers
• Veille à la planification et la réalisation, par les chefs d’équipe, d’accompagnements individuels des
guichetiers et gestionnaires, par observation en situation et d’entraînements collectifs ; peut réaliser, luimême en complément si nécessaire, des accompagnements individuels de guichetiers
• Définit et met en place des plans d’actions individuels de développement, en s’appuyant, en fonction des
besoins, sur les prestations des moniteurs des ventes SF et/ou CCTI
Assure le développement commercial et la fidélisation de la clientèle de professionnels de proximité de
la zone, avec l’appui éventuel d’un gestionnaire de clientèle professionnelle
•
Développe la relation commerciale avec la clientèle de professionnels de proximité de l’entité :
- reçoit les clients professionnels en rendez-vous au bureau, va les rencontrer sur leur lieu de
travail
- conseille les produits adaptés aux besoins ou réservés aux professionnels, négocie des
contrats
78
•
•
Assure la prospection auprès de professionnels de proximité de la zone de marché
Exploite et met à jour les fichiers clients
Assure l’animation, la relation commerciale et l’approvisionnement des réseaux associés de la zone de
vie (grandes et moyennes surfaces, débitants de tabac et nouveaux distributeurs,…), avec l’appui
éventuel d’un gestionnaire de clientèle professionnelle (2.3)
1.
DIRECTION DES ÉQUIPES
Il assure la responsabilité managériale des équipes de l’entité, développe la synergie et la mobilisation
de tous les acteurs de la vente – du guichetier au conseiller clientèle – pour l’atteinte des objectifs de
développement de l’entité ; il a la responsabilité directe de la ligne conseil dédiée SF –conseiller
financier / conseiller clientèle – et la responsabilité indirecte, avec le relais de chefs d’équipes, de la
ligne guichet, y compris gestionnaire(s) de clientèle, et des agents de la caisse/comptabilité.
Assure le management collectif des équipes de l’entité :
• Communique et informe en permanence le personnel, au travers d’ETC mensuel (et plus si besoin), de
Conseil d’établissement (mensuel) et d'autres réunions
• Développe une culture commerciale et de service, en valorisant, lors des réunions d’équipes (ligne
guichets/ ligne conseil SF) les réalisations et les bonnes performances des équipes, et en en déduisant les
plans d’actions d'amélioration de l'accueil et de la prise en charge de la clientèle à mettre en place
• Développe et impulse des pratiques de management de proximité et de pilotage commercial auprès de
l’encadrement
Assure le management individuel des agents directement rattachés :
• Fixe des objectifs précis et mesurables, selon le niveau de fonction et de compétences requis
• Réalise des entretiens individuels réguliers planifiés avec les agents (hebdomadaires/mensuels) pour suivre
leur activité, évaluer l’atteinte des objectifs individuels et décider de plan d’actions spécifiques
• Fait un point quotidien en début de journée avec le(s) cadre(s) et le(s) chef(s) d'équipe
Met en place des actions de gestion et de développement des compétences des agents :
• Veille à la formation de l’ensemble du personnel avant leur prise de fonction
• Quelques mois après l’installation de la nouvelle organisation, élabore des plans de progression individuels
: revue et analyse des activités et compétences maîtrisées par chaque agent, comparaison avec les
niveaux requis pour chaque fonction et définition des objectifs et moyens pour atteindre le niveau attendu
(formations, trainings, mises en situation, accompagnements individuels, tutorat,…)
• Prépare et pilote la campagne annuelle d'appréciation et de fixation des objectifs dans une logique de
gestion et de développement des compétences de l'ensemble des équipes : il réalise les entretiens des
agents directement rattachés et suit la réalisation des entretiens des autres agents par l’encadrement
• Veille en permanence à la réalisation des plans de progression individuels, suit les acquis et le
développement effectif des équipes, met à jour les plans de progression individuels définis et réalise, en
cours d’année, des entretiens intermédiaires.
Propose et met en œuvre le commissionnement des équipes
• Assure la fixation de la prime qualité des vendeurs SF
• Fixe les objectifs de l’ensemble des acteurs de la vente et valide les états de commissionnement
Développe le dialogue et la concertation sociale au sein des équipes
travail des équipes
• Applique les accords nationaux liés aux questions de sécurité, prévention et conditions de travail
1.
MAÎTRISE DE LA QUALITE DES PRESTATIONS ET SERVICES OFFERTS A LA CLIENTELE
Il assure le développement de l’ensemble des actions concourant à la qualité des services et
prestations fournis, et à l’amélioration de l’accueil et de la prise en charge de la clientèle de l’entité.
Développe une culture qualité et garantit la satisfaction globale de la clientèle du fonds de clientèle
• Inscrit tous les agents dans une démarche qualité et une démarche d’amélioration permanente et durable
de la prise en charge de la clientèle et de la qualité des prestations, conseils et services fournis
• Veille à la propreté et à la qualité des conditions d’accueil de la clientèle dans l’établissement
• Adapte l’organisation aux modes de vie des clients, organise la ligne guichet de façon à gérer la file
79
•
d’attente et met, si nécessaire, le(s) chef(s) d’équipe à contribution en renfort de la ligne guichets, en cas
d’absence de guichetiers et lors des périodes de fort trafic
S’assure de la prise en charge et du traitement des réclamations de la clientèle, par le(s) chef(s) d’équipe,
pour les domaines du courrier et du colis que et/ou par le gestionnaire clientèle SF pour les SF
• Met en place des contrats de service avec les CRSF et autres partenaires (CNP,…), s’assure de la qualité
des dossiers clients qui lui sont transmis par les vendeurs SF
• S’assure, en faisant des contrôles réguliers, de la qualité des saisies d’activité des vendeurs (SPIC, GDC)
1.
GESTION ET OPTIMISATION DE L’ENTITÉ
Il pilote l’ensemble des activités contribuant à l’optimisation de l’ensemble des ressources et moyens
mis à disposition afin d’atteindre les objectifs contenus dans le contrat global de performance de
l’établissement et de fournir aux clients - internes et externes - des prestations et services conformes
au niveau de qualité attendu, à coûts maîtrisés.
Organise et suit le cadre de fonctionnement de l’entité
ressources de l’entité
• Veille à la planification et la communication, par l’encadrement, des horaires de travail à tous les agents
Garantit le fonctionnement de l’entité
• Veille à l’optimisation et l’adaptation des moyens à la charge par l’encadrement
• Veille à l’application des consignes et instructions diffusées par notes chartées
• S’assure de l’application des procédures et règles en matière de sûreté et sécurité des biens, des
personnes et des processus par : l’affichage et le respect des consignes, le fonctionnement des
systèmes/équipements de sécurité, la sécurisation du transport de fonds, la sécurisation des processus
financiers / TRACFIN, l’évaluation des risques professionnels
Optimise l’ensemble des ressources et moyens qui lui sont confiés
• Evalue et propose au DGP, les besoins quantitatifs et qualitatifs, afin de définir les moyens à allouer pour
atteindre les objectifs de son contrat global de performance : enveloppe de fonctionnement, FGT, niveaux
de compétences, prestations d’expertise et de soutien mises à disposition pour le développement des
compétences des agents, l’optimisation de l’organisation,…
• Propose le plan de comblement des postes (quantitatif/qualitatif) et participe au recrutement de ses
collaborateurs
• S’assure de l’atteinte des objectifs et de l’équilibre du contrat : analyse les résultats (respect
objectif/budgets, force globale de travail,…), réalise le tableau de bord et identifie les causes d’écarts
• Décide des plans d’actions correctrices, les propose au DGP et les met en œuvre
Assure les contrôles de premier niveau, en application du guide de contrôle du chef d’établissement
1.
RELATIONS INTERNES ET EXTERNES
Il est le relais de la communication interne et externe de La Poste.
En externe, il assure, en appui et relais du directeur de groupement, les relations quotidiennes entre la
zone et les élus, les associations locales et les représentants locaux des forces de l’ordre
En interne, il est, de façon permanente, le relais auprès du personnel, des informations descendantes et
assure régulièrement la remontée, auprès de son directeur de groupement, des informations et
problématiques rencontrées concernant le fonctionnement quotidien de l’établissement
Il participe aux différentes réunions, en groupement et en département
80
FINALITES :
Résultats attendus
Critères de performance
Amélioration de la satisfaction de la clientèle en Amélioration du niveau de satisfaction des clients dans la
matière d’accueil, de conseils et de prestations prise en charge immédiate de leur demande
fournis
Adaptation de l’organisation des guichets aux modes de vie
des clients et aux flux de clientèle
Le développement du CA SF/RGP du fonds de Amélioration des ratios star :Encours /collecte nette
clientèle
et
l’amélioration
de
l’efficacité Amélioration du taux d’équipement / clientèle SF
commerciale
Amélioration des ventes de PVA et du CA externalisé
Amélioration de la prise en charge des professionnels de
proximité
Appropriation et satisfaction, par l’ensemble des Tenue des ETC et participation de l’ensemble des agents
acteurs, de la nouvelle organisation commerciale aux réunions d’information
Alice 2
Synergie et complémentarité des acteurs de la vente - du
guichetier au conseiller clientèle : accroche de rendez-vous /
retour d’informations par les vendeurs / appui des
conseillers auprès des guichetiers et gestionnaires clientèle
Compréhension des rôles attendus par chacun
La montée en compétences de l’ensemble des Programmation
et
réalisation
des
entretiens
et
agents : guichetiers, gestionnaires clientèle, accompagnements individuels avec les vendeurs
conseillers financiers, conseillers clientèle
Elaboration/suivi de plans individuels de progression
Régularité et pertinence des interventions des moniteurs des
ventes CCT et SF
Une optimisation de l’organisation et de la Atteinte des objectifs fixés dans le contrat global de
gestion des moyens alloués
performance
Amélioration des ratios super
Gestion optimisée des ressources humaines :
- amélioration du ratio FTV/FTP
- programmation trimestrielle de la gestion RH
81
Zone de vie multi sites avec chef d’équipe guichets + ligne conseil
IDENTIFICATION
Rattaché à
RAISON D’ETRE
Dans le respect des politiques et objectifs de développement des métiers et du Réseau Grand Public, et dans le
cadre de son contrat global de performance négocié, il assure la pleine direction de la zone de vie multi sites,
comprenant un bureau de plein exercice et plusieurs points de contact rattachés. A ce titre, il met en place,
avec le Directeur de Groupement et sous la direction du Directeur de La Poste du département, l’organisation
en zone de vie et la nouvelle organisation commerciale Alice 2, il garantit le développement de la zone de vie
dont il a la direction et est complètement responsable :
 du management de l’ensemble des agents de la zone de vie
 du pilotage commercial et du développement du chiffre d’affaires SF/RGP à court /moyen terme de la zone
 de l’amélioration de la qualité de la prise en charge de la clientèle et des prestations offertes par l’ensemble
des points de contact de la zone de vie
fonctionnement général des points de contact de la zone de vie et atteindre les objectifs fixés
 de la qualité des relations internes et externes de la zone de vie
ORGANISATION
Chef d’équipe
Conseiller(s) financier(s) et Conseiller(s) Clientèle
Ligne guichet : Guichetiers (guichetiers 2.1/2.2, guichetier animateur, gestionnaire de clientèle professionnelle
❶, gestionnaire de clientèle SF ❶), Agents caissier/comptable
❶ lorsque le potentiel commercial et le flux de clientèle de la zone de vie le justifient



et en particulier du projet d’organisation en zone de vie et d’organisation commerciale Alice 2, et assure
l’accompagnement du changement auprès des équipes en répondant à leurs préoccupations au quotidien.
Il favorise, auprès des équipes, l’appropriation des différents métiers (guichetiers 2.1/2.2/2.3, gestionnaire
de clientèle, conseiller financier, conseiller clientèle), des nouveaux modes de fonctionnement entre tous les
points et agents de la zone et accompagne le développement des compétences de chacun des acteurs.
Il inscrit la zone de vie dans une gestion optimisée de ses ressources et dans un développement
commercial à court et moyen terme.
 Il travaille en étroite collaboration avec le directeur de groupement et le chef de projet évolution du réseau
du département.
 Il s’appuie sur les prestations offertes par les équipes en Groupement, Département et Centre d’Expertise,
notamment pour l’organisation de la zone (par les organisateurs) et l’appui à la montée en compétences
des guichetiers /gestionnaires clientèle/ COFI / conseillers clientèle (par les moniteurs des ventes)
mise en place et du fonctionnement de l’organisation en zone de vie, afin d’en déduire et de mettre en
œuvre les actions pour garantir le développement de la zone et accompagner les équipes qui la constituent.
82
1.
Il assure la responsabilité managériale des équipes de l’ensemble des points de contact de la zone de
vie, développe la synergie et la mobilisation, à distance, de tous les acteurs de la zone pour l’atteinte
des objectifs de développement de la zone ; il a la responsabilité directe de la ligne conseil dédiée SF –
conseiller financier / conseiller clientèle – et la responsabilité indirecte, avec le relais du chef d’équipe,
de la ligne guichet et caisse/comptabilité.
Assure le management collectif des équipes de la zone de vie
• Communique et informe en permanence l’ensemble du personnel de la zone de vie, au travers d’ETC
mensuel (et plus si besoin), de Conseil d’établissement (mensuel) et d'autres réunions (selon l’actualité) –
de l’ensemble du personnel de la zone ou par bureau ou par équipe (ligne guichet/ ligne conseil)
• Développe une culture commerciale et de service, en valorisant, lors des réunions d’équipes (ligne guichet/
ligne conseil SF) les réalisations et les bonnes performances des équipes, et en en déduisant les plans
d’actions d'amélioration de l'accueil et de la prise en charge de la clientèle à mettre en place
• Développe et impulse des pratiques de management de proximité et de pilotage commercial auprès du chef
d’équipe
• Veille à la synergie des actions entre les agents des différents points de contact, en organisant autant que
de besoin des points d’échanges réguliers
Assure le management individuel des agents directement rattachés
• Fait un point quotidien en début de journée avec le chef d'équipe
• Organise, en réalisant ou déléguant au chef d’équipe, un point quotidien avec les guichetiers de bureaux de
proximité : point physique ou téléphonique afin, pour l’encadrant, de passer les consignes et informations
et, pour les guichetiers, de faire remonter au bureau de plein exercice les informations et pièces
nécessaires
Met en place des actions de gestion et de développement des compétences des agents
• Quelques mois après l’installation de la nouvelle organisation, élabore des plans de progression individuels:
revue et analyse des activités et compétences maîtrisées par chaque agent, comparaison avec les niveaux
requis pour chaque fonction et définition des objectifs et moyens pour atteindre le niveau attendu
• Prépare et pilote la campagne annuelle d'appréciation et de fixation des objectifs dans une logique de
gestion et de développement des compétences de l'ensemble des équipes : il réalise les entretiens des
agents directement rattachés et suit la réalisation des entretiens des autres agents par le chef d’équipe
• Fixe les objectifs de l’ensemble des acteurs de la vente et valide les états de commissionnement
1.
PILOTAGE ET DEVELOPPEMENT COMMERCIAL DE LA ZONE DE VIE
SF/RGP de la zone de vie.
Organise l’activité commerciale de la zone de vie
• Réalise, avec le DGP et le CDMC, le diagnostic commercial de la zone, définit et suit, dans le cadre du PAC
et de son contrat global de performance, le plan d’actions commercial de la zone permettant d’assurer le
83
•
•
•
•
Met en place la formule d’offre de base pour chaque point de contact de la zone et propose, au DGP ou
DLP, l’offre à option, en fonction des potentiels de chaque point de contact et selon les consignes
nationales, afin de garantir l’accès à la totalité de l’offre sur la zone
Installe la nouvelle organisation commerciale, définit des rôles de chacun et les positionnements sur chaque
point de vente (sédentarisation/ bureaux de rendez-vous), organise l’articulation entre les acteurs de la
vente et entre les différents points de contact
S’assure de l’appropriation, par chaque agent et notamment par les guichetiers, de la nouvelle organisation,
des rôles et missions attendus pour chacun
Assure la synergie entre les différents acteurs de la vente – guichetiers / gestionnaire(s) clientèle /
conseiller(s) financier(s) / conseiller(s) clientèle et veille à leur contribution individuelle et collective au
développement commercial de la zone
Assure le pilotage et l’animation commerciale de la zone de vie
• Anime les réunions commerciales SF (périodicité dépendante de l’actualité des campagnes) : assure la
diffusion des informations auprès de la ligne vente/conseil SF, commente et analyse avec les vendeurs SF
les résultats des actions et détermine des plans d’actions pour atteindre les objectifs fixés
• Pilote la diffusion des informations auprès de la ligne guichets, avec l’appui des moniteurs et le relais de
l’encadrement
• Participe régulièrement aux réunions commerciales de la ligne guichet animées par le chef d’équipe
• Dirige le plan de contact de la clientèle SF de la zone et rencontre les clients les plus importants
• Réalise chaque année l’analyse des portefeuilles Alice 2 et pilote l’affectation des portefeuilles
Dirige l’activité commerciale de l’ensemble des acteurs de la ligne conseil SF
• Fixe des objectifs individuels précis, quantitatifs et qualitatifs, à chaque acteur de la ligne conseil SF conseiller financier / conseiller clientèle • Réalise des points individuels de suivi de l’activité et des réalisations :
- débriefs quotidiens avec chaque COFI / Conseiller clientèle,
des moniteurs des ventes SF
Pilote l’activité commerciale de la ligne guichet
• Définit, avec le chef d’équipe, des objectifs précis quantitatifs et qualitatifs, pour chaque acteur de la ligne
guichets
• Réalise des points individuels avec le chef d’équipe, de suivi de l’activité et de la contribution de la ligne
guichet au développement commercial et à l’amélioration de l’accueil de la clientèle de la zone :
- débrief quotidien avec le chef d’équipe,
- entretien hebdomadaire pour analyser l’activité et les réalisations de la semaine
- point mensuel sur les pratiques et besoins de développement des compétences des guichetiers
• Veille à la planification et la réalisation, par le chef d’équipe, d’accompagnements individuels des
guichetiers par observation en situation et d’entraînements collectifs ; peut réaliser, si nécessaire, des
accompagnements individuels de guichetiers, en complément de ceux réalisés par le chef d’équipe
la zone, avec l’appui de son chef d’équipe ou d’un guichetier animateur (s’il y en a un dans la zone)
•
•
•
Développe la relation commerciale avec la clientèle de professionnels de proximité de la zone :
travail
contrats
vie (grandes et moyennes surfaces, débitants de tabac et nouveaux distributeurs,…), avec l’appui
éventuel d’un guichetier animateur (s’il y en a un dans la zone)
84
1.
GESTION ET OPTIMISATION DE LA ZONE DE VIE
Il pilote l’ensemble des activités des différents points de contact de la zone contribuant à l’optimisation
de l’ensemble des ressources et moyens mis à disposition afin d’atteindre les objectifs contenus dans
le contrat global de performance de la zone et de fournir aux clients - internes et externes - des
prestations et services conformes au niveau de qualité attendu, à coûts maîtrisés.
Organise et suit le cadre de fonctionnement de la zone de vie
• Elabore le cadre de fonctionnement en limitant la mobilité permanente des agents entre les points
• Organise la gestion des absences et les besoins en moyen de remplacement en s’appuyant sur l’ensemble
des ressources de la zone, réalise un tableau de service unique pour la zone
ressources humaines de la zone de vie en intégrant toutes les absences prévisibles
• Planifie et communique régulièrement et à l’avance, à l’ensemble des agents, leurs régimes et horaires de
travail, ainsi que leur affectation géographique afin de garantir à chacun la plus grande visibilité
• Planifie et communique à tous les agents de la zone, les temps de communication (ETC) et d’animation
Garantit le fonctionnement de l’ensemble des points de contact de la zone de vie
• Organise les modes de travail partagés entre tous les points de contact et les acteurs de la zone : organise
la complémentarité entre les points de contact et adapte les horaires d’ouverture des bureaux et les
positions de travail en fonction de la charge et des modes de vie des clients de façon à garantir l’offre totale
de services et prestations sur la zone et la fluidité maximale de la clientèle
• Organise et veille à l’approvisionnement en produits, de chaque point de contact, selon le niveau d’offre
• Veille à l’application des consignes et instructions diffusées par notes chartées dans tous les points
• Veille à l’application, sur toute la zone, des processus définis pour la production (courrier départ, boîtes
postales…), la logistique (approvisionnements en produits, valeurs), la gestion des bâtiments, la gestion
des stocks et encaisses
• Fait un point régulier avec les chefs d’établissement Courrier impliqués dans les processus production et
logistique des bureaux et remonte au DGP les dysfonctionnements
• S’assure de l’application, sur tous les points de contact de la zone, des procédures et règles en matière de
sûreté et sécurité des biens, des personnes et des processus par : l’affichage et le respect des consignes,
le fonctionnement des systèmes/équipements de sécurité, la sécurisation du transport de fonds, la
sécurisation des processus financiers / TRACFIN, l’évaluation des risques professionnels
collaborateurs
Assure les contrôles de premier niveau pour les différents sites, en application du guide de contrôle du
chef d’établissement
1.
MAÎTRISE DE LA QUALITE DES PRESTATIONS ET SERVICES OFFERTS A LA CLIENTELE DE LA ZONE
Il assure le développement de l’ensemble des actions concourant à la qualité des services et
prestations fournis, et à l’amélioration de l’accueil et de la prise en charge de la clientèle de la zone.
Développe une culture qualité et garantit la satisfaction globale de la clientèle de la zone de vie
• Veille, en particulier, à la prise en charge et à la qualité des services et prestations fournis par les différents
acteurs (guichetiers / ligne conseil) à la clientèle SF des bureaux de proximité
85
•
•
•
Veille à la propreté et à la qualité des conditions d’accueil de la clientèle dans l’ensemble des points de
contact de la zone de vie
Adapte l’organisation de la zone de vie aux modes de vie des clients, organise la ligne guichets des
bureaux à fort trafic, de façon à gérer la file d’attente et met, si nécessaire, le chef d’équipe à contribution
en renfort au guichet, lors des périodes d’affluence
S’assure de la prise en charge et du traitement des réclamations de l’ensemble des clients de la zone de
vie, par le chef d’équipe et/ou le gestionnaire clientèle et/ou les guichetiers, tant dans les domaines du
courrier, du colis que des SF, de la satisfaction finale du client ; prend en charge, si nécessaire, le
traitement de certaines réclamations et reçoit les clients
• S’assure, en faisant des contrôles réguliers, de la qualité des saisies d’activité des vendeurs (SPIC, GDC)
1.
RELATIONS INTERNES ET EXTERNES DE LA ZONE DE VIE
Il est le relais local de la communication interne et externe de La Poste.
Il représente l’ensemble des sites de la zone de vie auprès des élus locaux
zone et les associations locales et les représentants locaux des forces de l’ordre
En interne, il est de façon permanente, le relais auprès du personnel de la zone, des informations
descendantes et assure régulièrement la remontée, auprès de son directeur de groupement, des
informations et problématiques rencontrées concernant le fonctionnement quotidien de la zone de vie
86
FINALITES :
Résultats attendus
La satisfaction de la clientèle vis à vis de
la nouvelle organisation, en matière de
qualité d’accueil, de conseils et de
prestations fournis sur l’ensemble de la
zone
Le développement du CA SF/RGP sur
l’ensemble de la zone e vie et
l’amélioration de l’efficacité commerciale
Une optimisation de l’organisation et de
la gestion des moyens alloués à la zone
de vie
Appropriation
et
satisfaction,
par
l’ensemble des acteurs, de la nouvelle
organisation en zone de vie et de
l’organisation commerciale Alice 2
La montée en compétences de
l’ensemble des agents : guichetiers,
gestionnaires
clientèle,
conseillers
financiers, conseillers clientèle
Adaptation des horaires d’ouverture des points de contact prenant
en compte les habitudes de vie des clients
Niveau de satisfaction des clients vis à vis de l’offre sur la zone et de
la clientèle SF, en particulier, vis à vis de la concentration du conseil
SF sur le bureau de plein exercice
Amélioration des ratios star : Encours /collecte nette
Amélioration du taux d’équipement / clientèle SF
Amélioration de la prise en charge des professionnels de proximité
sur la zone de vie
Atteinte des objectifs fixés dans le contrat global de performance
Cadre de fonctionnement limitant la mobilité des agents et les
changements de régime de travail
Gestion optimisée des ressources humaines de la zone :
- programmation trimestrielle de la gestion RH (tableau de
service unique à jour avec une gestion programmée des
absences et des remplacements sur tous les points)
Planification et tenue des ETC et participation de l’ensemble des
agents de la zone aux réunions d’information
Synergie et complémentarité des acteurs de la zone : entre les
agents des différents sites et entre les guichetiers et la ligne conseil
Programmation et réalisation des entretiens et accompagnements
individuels avec les vendeurs
Régularité et pertinence des interventions des moniteurs des ventes
CCT et SF
87
Zone de vie multi sites sans chef d’équipe guichets + ligne conseil
réduite
IDENTIFICATION
Rattaché à
RAISON D’ETRE
Dans le respect des politiques et objectifs de développement des métiers et du Réseau Grand Public et dans le
cadre de son contrat global de performance négocié, il assure la pleine direction de la zone de vie multi sites,
comprenant un bureau de plein exercice et plusieurs points de contact rattachés. A ce titre, il met en place,
avec le Directeur de Groupement et sous la direction du Directeur de La Poste du département, l’organisation
en zone de vie et la nouvelle organisation commerciale Alice 2, il garantit le développement de la zone de vie
dont il a la direction et est complètement responsable :
 du pilotage commercial et du développement du chiffre d’affaires SF/RGP à court /moyen terme de la zone
fonctionnement général des points de contact de la zone de vie et atteindre les objectifs fixés
ORGANISATION
Conseiller Financier et/ou Conseiller Clientèle
Guichetiers
Agents caissier/comptable



et en particulier du projet d’organisation en zone de vie et d’organisation commerciale Alice 2, et assure
l’accompagnement du changement auprès des équipes en répondant à leurs préoccupations au quotidien.
Il favorise, auprès des équipes, l’appropriation des métiers de la vente (guichetiers 2.1/2.2/2.3, conseiller
financier, conseiller clientèle), des nouveaux modes de fonctionnement entre tous les points et agents de la
zone et accompagne le développement des compétences de chacun des acteurs.
Il inscrit la zone de vie dans une gestion optimisée de ses ressources et dans un développement
commercial à court et moyen terme.
 Il travaille en étroite collaboration avec le directeur de groupement et le chef de projet évolution du réseau
du département.
notamment pour l’organisation de la zone (par les organisateurs) et l’appui à la montée en compétences
des guichetiers / COFI et/ou conseiller clientèle (par les moniteurs des ventes).
mise en place et du fonctionnement de l’organisation en zone de vie, afin d’en déduire et de mettre en
œuvre les actions pour garantir le développement de la zone et accompagner les équipes qui la constituent.
88
1.
Il assure la responsabilité managériale des équipes de l’ensemble des points de contact de la zone de
vie, développe la synergie et la mobilisation, à distance, de tous les acteurs de la zone pour l’atteinte
des objectifs de développement de la zone ; il a la responsabilité directe de la ligne conseil dédiée SF –
conseiller financier et/ou conseiller clientèle –de la ligne guichet et de la caisse/comptabilité.
Assure le management collectif des agents de la zone de vie
• Communique et informe en permanence l’ensemble du personnel de la zone de vie, au travers d’ETC
mensuel (et plus si besoin) et d'autres réunions (selon l’actualité)
• Développe une culture commerciale et de service, en valorisant, lors des réunions d’équipes (ligne guichet/
ligne conseil SF) les réalisations et les bonnes performances des équipes, et en en déduisant les plans
d’actions d'amélioration de l'accueil et de la prise en charge de la clientèle à mettre en place
Assure le management individuel, voire à distance, de l’ensemble des agents de la zone de vie
• Réalise un point quotidien avec les guichetiers de bureaux de proximité : point physique ou téléphonique
afin, de passer les consignes et informations et, pour les guichetiers, de pouvoir remonter au bureau de
plein exercice les informations et pièces nécessaires
• Quelques mois après l’installation de la nouvelle organisation, élabore des plans de progression individuels
: revue et analyse des activités et compétences maîtrisées par chaque agent, comparaison avec les
niveaux requis pour chaque fonction et définition des objectifs et moyens pour atteindre le niveau attendu
• Prépare et met en œuvre la campagne annuelle d'appréciation et de fixation des objectifs dans une logique
de gestion et de développement des compétences de l'ensemble des équipes : il réalise les entretiens de
l’ensemble des agents de la zone de vie
• Fixe les objectifs des vendeurs et valide les états de commissionnement
1.
PILOTAGE ET DEVELOPPEMENT COMMERCIAL DE LA ZONE DE VIE
SF/RGP de la zone de vie.
• Réalise, avec le DGP et le CDMC, le diagnostic commercial de la zone, définit et suit, dans le cadre du PAC
et de son contrat global de performance, le plan d’actions commercial de la zone permettant d’assurer le
• Met en place la formule d’offre de base pour chaque point de contact de la zone et propose, au DGP ou
DLP, l’offre à option, en fonction des potentiels de chaque point de contact et selon les consignes
nationales, afin de garantir l’accès à la totalité de l’offre sur la zone
• Installe la nouvelle organisation commerciale, définit des rôles de chacun et les positionnements sur chaque
point de vente (sédentarisation/ bureaux de rendez-vous), organise l’articulation entre les acteurs de la
vente et entre les différents points de contact
89
•
S’assure de l’appropriation, par chaque agent et notamment par les guichetiers, de la nouvelle organisation,
des rôles et missions attendus pour chacun et assure la synergie des acteurs
Assure le pilotage et l’animation commerciale de la zone de vie
• Anime des réunions commerciales SF et courrier/colis (périodicité dépendante de l’actualité des
campagnes) : assure la diffusion des informations, commente et analyse avec les agents, les résultats des
actions et détermine des plans d’actions pour atteindre les objectifs fixés
• Dirige le plan de contact de la clientèle SF de la zone et rencontre les clients les plus importants
• Réalise chaque année l’analyse des portefeuilles Alice 2
Dirige l’activité commerciale de l’ensemble des vendeurs de la zone de vie (guichetiers /conseillers)
• Fixe des objectifs individuels précis, quantitatifs et qualitatifs, à chaque vendeur - guichetiers / conseiller
financier et/ou conseiller clientèle • Réalise des points individuels de suivi de l’activité et des réalisations :
- débriefs quotidiens avec chaque guichetier / COFI et/ou Conseiller clientèle,
la zone, avec l’appui éventuel d’un guichetier animateur (s’il y en a un dans la zone)
•
•
•
travail
contrats
vie (grandes et moyennes surfaces, débitants de tabac et nouveaux distributeurs,…)
1.
de l’ensemble des ressources et moyens mis à disposition afin d’atteindre les objectifs contenus dans
le contrat global de performance de la zone et de fournir aux clients - internes et externes - des
prestations et services conformes au niveau de qualité attendu, à coûts maîtrisés.
90
•
•
•
Fait un point régulier avec les chefs d’établissement Courrier impliqués dans les processus production et
logistique des bureaux et remonte au DGP les dysfonctionnements
Garantit la qualité et le respect des procédures et des calendriers dans l’alimentation des systèmes
S’assure de l’application, sur tous les points de contact de la zone, des procédures et règles en matière de
collaborateurs
1.
Il contribue en propre au développement de l’ensemble des actions concourant à la qualité des services
et prestations fournis, et à l’amélioration de l’accueil et de la prise en charge de la clientèle de la zone.
• Veille, en particulier, à la prise en charge et à la qualité des services et prestations fournis par les différents
acteurs (guichetiers / conseillers) à la clientèle SF des bureaux de proximité
Participe à l’amélioration de la prise en charge de la clientèle de la zone de vie
• Organise la ligne guichet de façon à gérer la file d’attente et vient en renfort au guichet, pour couvrir une
absence ou lors des périodes de fort trafic
• Visite quotidiennement la salle du public, afin de vérifier l’état de la salle, le fonctionnement des automates
et d’observer le niveau d’écoute et d’accueil des agents vis à vis de la clientèle et veille à la propreté et à la
qualité des conditions d’accueil de la clientèle dans les points de contact de la zone
• Prend en charge le traitement des réclamations de l’ensemble des clients de la zone de vie, tant dans les
domaines du courrier, du colis que des SF : accueille le client se présentant spontanément au bureau
principal ou ayant pris rendez-vous, traite sa demande ou la fait traiter par un autre service compétent en
s’assurant de la qualité de prestation fournie et de la satisfaction finale du client.
• S’assure, en faisant des contrôles réguliers, de la qualité des saisies d’activité vendeurs (SPIC, GDC)
1.
descendantes et assure régulièrement la remontée, auprès de son directeur de groupement, des
91
informations et problématiques rencontrées concernant le fonctionnement quotidien de la zone de vie
92
FINALITES :
Résultats attendus
qualité d’accueil, de conseils et de
prestations fournis sur l’ensemble de la
zone
Le développement du CA SF/RGP sur
l’ensemble de la zone e vie et
l’amélioration de l’efficacité commerciale
Une optimisation de l’organisation et de
la gestion des moyens alloués à la zone
de vie
Appropriation
et
satisfaction,
par
l’ensemble des acteurs, de la nouvelle
organisation en zone de vie et de
l’organisation commerciale Alice 2
La montée en compétences de
l’ensemble des agents : guichetiers,
conseiller financier et/ou conseiller
clientèle
Niveau de satisfaction des clients vis à vis de l’offre sur la zone et de
la clientèle SF, en particulier, vis à vis de la concentration du conseil
SF sur le bureau de plein exercice
Amélioration des ratios star : Encours /collecte nette
Amélioration du taux d’équipement / clientèle SF
sur la zone de vie
Atteinte des objectifs fixés dans le contrat global de performance
Cadre de fonctionnement limitant la mobilité des agents et les
changements de régime de travail
absences et des remplacements sur tous les points)
Planification et tenue des ETC et participation de l’ensemble des
agents de la zone aux réunions d’information
Synergie et complémentarité des acteurs de la zone : entre les
agents des différents sites et entre les guichetiers et la ligne conseil
Programmation et réalisation des entretiens et accompagnements
individuels avec les vendeurs
Régularité et pertinence des interventions des moniteurs des ventes
CCT et SF
93
Fiche de fonction du Chef d’établissement /
Responsable zone de vie vendeur
IDENTIFICATION
Rattaché à
Chef d’établissement / Responsable zone de vie vendeur
RAISON D’ETRE
Dans le respect des politiques et objectifs de développement des métiers et du Réseau Grand Public, il assure
la direction de la zone de vie, comprenant un bureau de plein exercice et plusieurs points de contact rattachés.
A ce titre, il met en place, avec le Responsable Soutien Opérationnel et sous la direction du Directeur de La
Poste du département, l’organisation en zone de vie, il garantit le développement de la zone de vie dont il a la
direction et est complètement responsable :
 du développement du chiffre d’affaires SF/RGP de la zone
 de la gestion et de l’optimisation des ressources mises à sa disposition pour garantir le fonctionnement
général des points de contact de la zone de vie et atteindre les objectifs fixés
ORGANISATION
Guichetier(s)
Agent caissier/comptable



et en particulier du projet d’organisation en zone de vie, et répond aux préoccupations au quotidien des
agents.
Il favorise le développement des compétences des agents.
Il inscrit la zone de vie dans un développement durable.
 Il travaille en étroite collaboration avec le RSO.
notamment pour l’organisation de la zone (par les organisateurs)
 Il informe régulièrement le RSO, des problématiques rencontrées dans le cadre de la mise en place et du
fonctionnement de l’organisation en zone de vie, afin d’en déduire et de mettre en œuvre les actions pour
garantir le développement de la zone.
94
1.
Il a la responsabilité hiérarchique directe de tous les agents des points de contact de la zone de vie guichetiers et agent caisse/comptabilité - et assure leur management au quotidien.
Assure le management collectif des agents de la zone de vie
• Communique et informe en permanence les agents de la zone de vie, au travers d’ETC mensuel (et plus si
besoin) et d'autres réunions (selon l’actualité)
Assure le management individuel, voire à distance, de l’ensemble des agents de la zone de vie
• Réalise des entretiens individuels réguliers planifiés avec les agents pour suivre leur activité, évaluer
l’atteinte des objectifs individuels et décider de plan d’actions spécifiques
• Réalise un point quotidien avec les guichetiers de bureaux de proximité : point physique ou téléphonique
afin, de passer les consignes et informations et, pour les guichetiers, de pouvoir remonter au bureau de
plein exercice les informations et pièces nécessaires
• Prépare et met en œuvre la campagne annuelle d'appréciation et de fixation des objectifs dans une logique
de gestion et de développement des compétences de l'ensemble des équipes : il réalise les entretiens de
l’ensemble des agents de la zone de vie et élabore des plans de progression individuels en définissant des
objectifs de progrès et les moyens pour atteindre le niveau attendu (formations, trainings, mises en
situation, accompagnements individuels, tutorat,…)
• Suit les acquis et le développement effectif des agents, met à jour les plans de progression individuels
définis et réalise, en cours d’année, des entretiens intermédiaires.
Propose et met en œuvre le commissionnement des guichetiers
• Fixe les objectifs des guichetiers et valide les états de commissionnement
Développe le dialogue et la concertation sociale
1.
DEVELOPPEMENT COMMERCIAL DE LA ZONE DE VIE
Il garantit et contribue à la réalisation des objectifs commerciaux et au développement du chiffre
d’affaires SF/RGP de la zone de vie.
• Réalise, avec le RSO, le diagnostic commercial de la zone, définit et suit, dans le cadre du PAC, le plan
d’actions commercial de la zone permettant d’assurer le développement du CA et son positionnement sur le
marché
• Met en place la formule d’offre de base pour chaque point de contact de la zone et propose, au RSO, l’offre
à option, en fonction des potentiels de chaque point de contact et selon les consignes nationales, afin de
garantir l’accès à la totalité de l’offre sur la zone
• Organise l’articulation entre les guichetiers des différents points de contact
Dirige l’activité commerciale des guichetiers de la zone de vie
• Réalise des points individuels de suivi de l’activité et des réalisations
• Anime des réunions commerciales (périodicité dépendante de l’actualité des campagnes) : assure la
diffusion des informations, commente et analyse avec les agents, les résultats des actions et détermine des
plans d’actions pour atteindre les objectifs fixés
du moniteur des ventes CCTI
95
Gère en direct un portefeuille de clients SF de la zone de vie
• Accueille et prend en charge la clientèle SF de la zone de vie
• Assure l’entrée en relation avec un prospect et donne de manière systématique des arguments sur l’offre
produits SF de La Poste
• Génère et organise son activité en réalisant lui-même le phoning
• Prépare tous ses rendez-vous clients
• Conseille et vend, auprès des clients de son portefeuille, par téléphone ou en face à face, en suivant la
méthode de vente préconisée : il réalise une analyse approfondie des besoins des clients, il cherche à
optimiser les contrats existants, à développer l’équipement des clients, à optimiser leur épargne et à les
fidéliser
• Assure le suivi de ses entretiens et de la clientèle
• Assure la gestion des dossiers clients de son portefeuille
la zone
•
•
•
travail
contrats
vie (grandes et moyennes surfaces, débitants de tabac et nouveaux distributeurs,…)
1.
de l’ensemble des ressources et moyens mis à disposition afin d’atteindre les objectifs définis pour la
zone et de fournir aux clients - internes et externes - des prestations et services conformes au niveau
de qualité attendu, à coûts maîtrisés.
• Fait un point régulier avec les chefs d’établissement Courrier impliqués dans les processus production et
logistique des bureaux et remonte au RSO les dysfonctionnements
• S’assure de l’application, sur tous les points de contact de la zone, des procédures et règles en matière de
96
• Evalue et propose au RSO, les besoins quantitatifs et qualitatifs, afin de définir les moyens à allouer pour
atteindre les objectifs fixés
collaborateurs
• S’assure de l’atteinte des objectifs : analyse les résultats (respect objectif/budgets, force globale de
travail,…), réalise le tableau de bord et identifie les causes d’écarts
• Décide des plans d’actions correctrices, les propose au RSO et les met en œuvre
1.
Il contribue en propre au développement de l’ensemble des actions concourant à la qualité des services
et prestations fournis, et à l’amélioration de l’accueil et de la prise en charge de la clientèle de la zone.
• Inscrit tous les agents de la zone dans une démarche qualité et une démarche d’amélioration permanente
et durable de la prise en charge de la clientèle et de la qualité des prestations de services fournis
• Veille, en particulier, à la prise en charge et à la qualité des services et prestations fournis à la clientèle SF
par les différents guichetiers se trouvant sur des bureaux de proximité
Participe à l’amélioration de la prise en charge de la clientèle de la zone de vie
• Vérifie quotidiennement l’état de la salle du public, le fonctionnement des automates, veille à la propreté et
à la qualité des conditions d’accueil de la clientèle dans les différents points de contact de la zone
• Prend en charge le traitement des réclamations de l’ensemble des clients de la zone de vie, tant dans les
domaines du courrier, du colis que des SF : accueille le client se présentant spontanément au bureau
principal ou ayant pris rendez-vous, traite sa demande ou la fait traiter par un autre service compétent en
s’assurant de la qualité de prestation fournie et de la satisfaction finale du client.
• Met en place des contrats de service avec les CRSF et autres partenaires (CNP,…), assure la qualité des
dossiers qu’il transmet au CRSF
1.
descendantes et assure régulièrement la remontée, auprès du RSO, des informations et problématiques
rencontrées concernant le fonctionnement quotidien de la zone de vie
97
FINALITES :
Résultats attendus
qualité d’accueil et de prestations fournis
sur l’ensemble de la zone
Niveau de satisfaction de la clientèle SF sur les prestations fournies
par les différents points de contact
Le développement du CA SF/RGP sur Amélioration des ratios star : Encours /collecte nette
l’ensemble de la zone de vie et Amélioration du taux d’équipement / clientèle SF
l’amélioration de l’efficacité commerciale Amélioration des ventes de PVA et du CA externalisé
sur la zone de vie
Une optimisation de l’organisation et de Cadre de fonctionnement limitant la mobilité des agents et les
la gestion des moyens alloués à la zone changements de régime de travail
de vie
absences)
Appropriation
et
satisfaction,
par Synergie et complémentarité des acteurs de la zone : entre les
l’ensemble des acteurs, de la nouvelle agents des différents sites
organisation en zone de vie
La montée
guichetiers
en
compétences
des Appui / soutien et accompagnements individuels des guichetiers de
l’ensemble des points de contact de la zone
Niveau de suivi des formations prévues pour chaque agent
98
14ANNEXE 6 – Analyse détaillée du diagnostic de
l’expérimentation en Loire Atlantique
99
Le diagnostic de l’expérimentation en Loire Atlantique
L’expérimentation en Loire Atlantique a été conçue comme un dispositif ouvert dans lequel les
principes d’organisations et les modalités de leur mise en œuvre devaient être confrontés à la réalité
opérationnelle.
Cette mise en œuvre volontairement expérimentale était génératrice d’hésitation, d’application de
processus non normalisés, d’ajustements successifs qui ne peuvent être reconduits en l’état pour un
déploiement national. Le présent bilan a pour objectif de présenter ces éléments sans détours afin
d’éclairer les décisions à prendre.
1 - Rappel du périmètre d’expérimentation
Les objectifs du site pilote de Loire Atlantique étaient de :
-
valider ou revoir les principes d'organisation des zones de vie et d'organisation commerciale
Alice 2, définis dans la CDSP du 26 juin 2003,
-
définir les dispositifs d’accompagnement des personnels concernés par ces réorganisations ;
-
de construire les principes et dispositifs de déploiement 2005-2007.
L’expérimentation s’est déroulée en quatre lots successifs :
Le lot 1 avait pour objectif d’évaluer la nouvelle organisation commerciale, avec la mise en place des
portefeuilles Alice 2 et l’installation des fonctions commerciales SF. Il visait à analyser la
complémentarité des métiers en relation avec la clientèle SF et l’amélioration de la prise en charge de
la clientèle.
Il comprenait quatre bureaux urbains, sans regroupement de points de contact, et avec l’ensemble des
fonctions commerciales SF Alice 2 : Orvault, Rezé Principal, Rezé Pont Rousseau, Saint Sébastien sur
Loire.
Le lot 2 avait pour objectif l’expérimentation dans des zones de vie multi-sites (1/12/03). Il visait à
évaluer l’ensemble des conséquences de la mise en place de zones de vie multi points de contact : la
pertinence du contenu des métiers et des critères d’implantation des guichetiers animateurs, les modes
de fonctionnement et de travail de l’ensemble des acteurs sur une zone, les éléments structurants du
cadre de fonctionnement de la zone, les conditions de faisabilité et d’accompagnement du déploiement.
Il comprenait six zones, Châteaubriant (zone semi-urbaine avec 5 bureaux de proximité, toutes les
fonctions commerciales), Clisson (zone urbaine avec 3 bureaux de proximité et 2 agences postales
(1COFI / 1 CC / 1 guichetier animateur), Saint Nazaire Bouletterie (zone urbaine située en ZUS avec 1
bureau de proximité, toutes les fonctions commerciales, 1 guichetier animateur), Le Pellerin (zone
rurale, 3 bureaux de proximité, 1 agence postale (1CEO/ 1COFI), Saint Nicolas de Redon (zone rurale
avec 2 bureaux de proximité, de la distribution (1CEO/ 1 COFI), Saint Julien de Vouvantes (zone
rurale avec 1 CEV et 1 bureau de proximité).
Le lot 3 avait pour objectif d’analyser les domaines d’activités de zones en milieu urbain comprenant
un seul bureau et ayant une portée managériale réduite (1 CEO / 2 à 3 postes de guichets / 1 COFI).
Il comprenait deux zones d’observation, Nantes Copernic et Nantes République.
100
Le lot 4 avait pour objectif de disposer de nouveaux formats de test sur trois grandes catégories de
zones de vie :
-
des zones de vie en rural comportant plusieurs points de contact à statuts cibles différents
(BPX, APC, PP),
des zones de vie en urbain regroupant des bureaux à faible portée managériale,
des zones de vie, monosites en urbain.
Il comprenait neuf zones d’expérimentation, Nozay (zone rurale avec 5 bureaux de proximité et une
agence postale (1 COFI), Nort sur Erdre ( zone rurale avec 4 bureaux de proximité et 1agence postale
(1COFI / 1 CC), Saint Philibert de Grandlieu (zone rurale avec 4 bureaux de proximité et 1 agence
postale communale (1 COFI), Basse Goulaine (zone rurale avec 1 bureau de proximité (1 COFI),
Sainte Luce (zone rurale, 1 bureau de proximité (1 COFI et 1 CC), Saint Nazaire Penhoet zone
urbaine avec 1 bureau de proximité (2 COFIS), Nantes Jules Verne (zone urbaine avec 1 BPX (1
COFI et 1 CC), Nantes Beauséjour (bureau urbain, sans regroupement de points de contact, et avec
l’ensemble des fonctions commerciales SF Alice 2 ), Nantes Longchamp (bureau urbain, sans
regroupement de points de contact (1 COFI et un CC).
2 - Les enseignements de la mise en œuvre de la nouvelle organisation commerciale Alice

L’analyse porte sur les lots 1 et 2, qui ont démarré le 1 er Octobre et le 1er décembre 2003, les autres lots
n’ayant pas suffisamment d’ancienneté pour en tirer des enseignements fondés.
En ce qui concerne le lot 1, deux périodes doivent être distinguées, une période d’initialisation
d’octobre à décembre 2003 et une période de développement à partir de janvier 2004.
La période d’initialisation se caractérise par une mise en place laborieuse qui tient à la fois aux
difficultés, pour les différents acteurs, d’appréhender les nouvelles fonctions commerciales et aux
conditions de démarrage inhérentes à la nature même de l’expérimentation.
Cette période est caractérisée par un fort investissement en communication, en formation et en calage
des organisations dans un cadre non totalement stabilisé.
Les résultats globaux dans cette période révèlent une activité globale très moyenne (collecte brute,
collecte externe, produits vendus et crédit immobilier) comparée aux bureaux miroirs et une décollecte
nette.
En ce qui concerne la seconde période, les bureaux du lot 1 affichent, dans un contexte de début
d’année 2004 difficile pour le réseau, des augmentations de production par rapport à la même période
de 2003, ces augmentations, rapprochées des performances des bureaux miroirs montrent un effet
positif notable :
Bureaux du lot 1
Bureaux témoins
Nombre de produits vendus
+ 26,7%
+9,8%
Collecte brute des vendeurs
+ 14,3%
- 20%
Collecte externe des vendeurs
+ 49%
-28%
Collecte nette des bureaux
+ 150%
-52,7%
Versements de crédits
+223%
+22,7%
101
L’analyse détaillée de la performance des zones de vie montre :
- Une production importante en collecte externe qui résulte à 80% de la production des
conseillers clientèle.
- Une bonne transformation de cette collecte externe en collecte nette qui s’explique à la fois
par la qualité de la vente des conseillers clientèle et vraisemblablement par une bonne
maîtrise des retraits grâce à l’augmentation de la présence commerciale en bureau.
- Une augmentation sensible de la production de crédits immobiliers dans les établissements
dotés d’un gestionnaire de clientèle dont la disponibilité, permet de prendre en charge
immédiatement les clients et les prospects à la recherche de conditions de crédit et en
complément d’améliorer sensiblement l’apport d’affaires aux CSI.
Une analyse complémentaire par site montre des éléments particuliers :

Saint Sébastien affiche une collecte nette en retrait et Rezé Principal développe peu les produits et
les crédits.

Les contributions de collecte externe entre les conseillers clientèle mettent en évidence des écarts,
malgré des potentiels de développement proches, de 3 à 3.5 fois plus importante à Orvault et à
Saint Sébastien qu’à Rezé Principal et Rezé Pont Rousseau.

A l’inverse, la contribution des Cofis quelle que soit la nature du marché du bureau se situe aux
alentours de 135 à 150K euros à l’exception notable de Rezé Pont Rousseau où la répartition de la
contribution par métiers laisse à penser que la gestion de la clientèle par niveau de relation n’est
pas totalement pratiquée.
En conclusion, la période analysée ne permet pas de tirer des enseignements définitifs, elle montre
cependant des inflexions positives dans la maîtrise de l’activité commerciale impulsée par la mise en
œuvre des nouvelles fonctions et par leur articulation dans une démarche commune au service des
clients.
Les principales concrétisations des changements induits par la mise en œuvre d’Alice 2 sont :
-
la mise en place, en décembre 2003, du pilotage commercial par le chef d’établissement
accompagnée d’une animation collective de l’équipe, seule garante de la synergie de
l’action commerciale au service du développement du fonds de commerce.
- le soutien de l’Antenne Téléposte dont l’apport de rendez vous a représenté en moyenne
21% des rendez vous honorés par les conseillers financiers (soit environ 5,5 entretiens vente
par semaine) et 8% pour les conseillers clientèles (soit environ 2 entretiens vente de clients
distanciés par semaine).
Elle fait ressortir une bonne progression globale de la production (collecte nette, crédits, produits)
de l’ensemble des zones.
En ce qui concerne le lot 2, l’analyse globale de la performance des zones de vie ne se distingue pas de
la performance des bureaux miroirs, à l’exception de la production de crédits immobiliers qui double.
La diversité des situations ne permet pas d’en tirer un enseignement général complet, l’analyse des
zones montre :
A Châteaubriant, la collecte brute augmente de 38%- l’externe de 36% par contre, la zone de vie
décollette sur livret A et sur l’épargne logement.
La production des conseillers financiers se situe au-dessus de la moyenne à 223.000 euros de collecte
externe.
Les raisons de cette contre-performance en livret A et épargne logement tiennent pour partie à
l’absence d’un conseiller clientèle, à la structure de la clientèle (âgée et modeste) et à l’évolution du
102
marché.
A Saint Nazaire Bouletterie et à St Nazaire Kerlédé, la collecte brute augmente de 27,6% et l’externe
de 17,6%. La souscription de produits augmente de 81% ainsi que la production de crédits immobiliers
qui était auparavant insignifiante. La collecte nette épargne passe de 587.000 € au premier trimestre de
2003 à 640.000 € au premier trimestre de 2004. Par contre, la performance globale en collecte nette de
la zone de vie est négative en raison de la forte décollecte des DAV sur le bureau ZUS.
Les éléments de satisfaction résident dans la prise en charge de la clientèle par le gestionnaire de
clientèle sur St Nazaire Bouletterie, et l’activité en nombre des vendeurs. Par contre, la contribution en
collecte reste modeste pour les Cofis et surtout pour le Conseiller Clientèle implanté à St Nazaire.
A Clisson, la collecte brute n’augmente pas, la collecte externe stagne, le nombre de produits vendus
n’évolue pas, par contre la zone de vie reste à l’équilibre en collecte nette dans un contexte national
difficile. Le crédit immobilier est en légère évolution par rapport au marché. L’activité produit des
vendeurs est dans la moyenne, la performance en collecte externe sur un marché porteur en croissance
reste faible et pénalise les résultats de la zone de vie.
Au Pellerin, la collecte brute augmente de 7% par contre la collecte externe diminue de moitié. La
collecte nette est négative.
A St Nicolas de Redon, les résultats sont en retrait en l’absence du COFI nommé à la mi-mars 2004.
A St Julien de Vouvantes, les résultats sont en retrait dans tous les compartiments, dans une zone en
déclin démographique à faible potentiel.
En conclusion provisoire de l’expérimentation du lot 2, on constate que ces zones de vie subissent la
“ morosité ” du marché, et parfois font preuve d’une décollecte plus importante.
Comme pour le lot 1, la mise en œuvre des zones de vie nécessite une phase d’initialisation et
d’appropriation de plusieurs semaines.
L’organisation de l’activité sur la zone (gestion des plannings, comptabilité, encaisse,
approvisionnement…..) représente un investissement important pour le responsable de la zone et
constitue sa priorité. L’installation de la démarche commerciale sur plusieurs points de contact est
complexe et demande des efforts, de formation et de communication, importants.
Plusieurs éléments conjoncturels ont pesé sur les résultats et l’efficacité du test :
- l’absence de vendeurs dans plusieurs zones et les changements de personnel,
- le fonctionnement sans l’appui de l’Antenne Téléposte dans l’attente du transfert des
portefeuilles clients qui n’a été effectif qu’à fin mars.
- La mise en place de l’activité commerciale sans organisation de la passation de portefeuille
et sans identification des actions à mener auprès des clientèles sensibles des bureaux de
proximité avant modification.

Les résultats de l’expérience permettent de tirer des enseignements différents selon le type de zone de
vie.
Dans les zones de vie dotées d’une force de vente complète, gestionnaire de clientèle, conseiller
financier, conseiller clientèle, la contribution du gestionnaire de clientèle repose sur la prise en charge
103
de la clientèle, et se traduit par la vente de produits simples surtout argent au quotidien (50 à 70% de
ses ventes). Sa production globale représente 200 à 250 produits sur le trimestre soit entre 15 à 25 %
de la vente produit du bureau en fonction du nombre de vendeurs généralistes.
Le COFI contribue à hauteur de 30% à la collecte externe tandis que le conseiller clientèle a une action
déterminante sur le résultat du bureau en assurant 70% de la collecte externe lorsqu’ils sont à parité de
nombre. Dans cette organisation, l’activité du COFI doit être organisée par des actions externes car il
est privé d’une grosse partie du trafic lié à la demande clientèle prise immédiatement en charge par le
gestionnaire de clientèle, en contre partie il est déchargé des rendez-vous de SAV et peut se consacrer
à son portefeuille.
La zone de vie avec un COFI nécessite de sa part, une véritable optimisation de la gestion de son
activité, pour concilier toutes ses contraintes et particulièrement l’existence de clients B et D dans son
portefeuille, l’organisation de son activité sur plusieurs points de contact et l’optimisation des
déplacements sur les bureaux de rendez-vous.
Au niveau des fonctions, les résultats sont conformes aux attentes, les conseillers financiers
développent une activité soutenue de l’ordre de 6 entretiens vente par jour si leur activité est organisée
et qu’ils ont une action continue de prise de contact.
60% de leurs ventes concernent des produits de la gamme argent au quotidien ce qui est conforme aux
besoins des clients B.
Les conseillers clientèle développent une activité au-dessus de l’objectif fixé à savoir 5 entretiens
vente. Les différences de résultat existent sur la collecte externe qui peut varier de 1 à 4 en fonction de
la nature des clientèles rencontrées.
Le pilotage des conseillers clientèle, dont l’action vise à développer un portefeuille de clients à
potentiel d’équipement et à renouer une relation avec les clients distanciés, nécessite un suivi régulier
de la part du responsable de la zone de vie pour s’assurer de la bonne gestion du portefeuille confié, de
la nature de l’activité et des profils clients rencontrés.
La proportion des produits souscrits en épargne placement et prévoyance représente entre 60 à 70% du
total des produits, ce qui est conforme aux attentes des clients D.
Le gestionnaire de clientèle est une fonction immédiatement reconnue par les clients et les agents, elle
se traduit par une amélioration immédiate et sensible de la prise en charge de la clientèle SF.
L’activité porte sur 12 à 15 contacts par jour. Elle se répartit à 70% de face à face et 30% de réponses
téléphoniques.
Le Service Après Vente et les opérations financières constituent la base de leur activité.
L’accueil et la réponse aux demandes de renseignement sont d’importance variable selon la situation
du bureau, ces activités concernent de 14% à 44% de l’activité. C’est dans les bureaux ZUS que le
besoin de renseignements est le plus important.
L’amélioration de la prise en charge de la clientèle par les gestionnaires de clientèle se traduit aussi par
une contribution aux résultats de l’ordre de 15% à 25% des produits souscrits par les clients de la zone
de vie. Les produits de la gamme argent au quotidien représentent 60% à 70% de cette production.
Enfin, les gestionnaires améliorent l’orientation de la clientèle en procédant à des apports qualifiés vers
les conseillers, les CSP et les CSI.
En ce qui concerne l’antenne Téléposte, malgré les difficultés rencontrées, la contribution à l’activité
104
est en ligne avec les résultats attendus, 5,47 rendez vous honorés par semaine et par COFI du lot 1 sur
le 1er trimestre 2004 et 2 rendez vous distanciés par semaine pour les conseillers clientèle du lot 1.
L’antenne permet d’organiser et d’orienter l’activité du COFI vers des clientèles que l’on voit peu ou
pas assez et qu’il est difficile de joindre pendant les heures de travail. A ce titre, elle est
complémentaire de l’activité phonique des vendeurs, elle ne peut, ni ne doit, s’y substituer.
2 - Le diagnostic organisationnel

L’adaptation des modalités d’ouverture des points de contact aux attentes des clients en fonction de
leurs modes de consommation sur la zone de vie est un élément fondamental du dossier d’évolution du
Réseau Grand Public.
Les travaux menés en Loire Atlantique montrent que cet aspect du projet est difficile à prendre en
compte par les responsables locaux car elle demande une revue concertée des modes d’organisation
des points de contact.
L’analyse des besoins des clients, la définition des cycles de consommation et de fréquentation, la
concertation avec les élus locaux, l’élaboration d’un cadre de fonctionnement associant le personnel
ont été réalisés trop rapidement compte tenu des délais imposés par le Siège.
La démarche suivie sur le site pilote, pour les trois premiers lots, a été essentiellement centrée sur le
déploiement des fonctions commerciales, l’aspect de l’organisation a été traité par analyse de l’activité
concernée à partir de la statistique 539 et des lots comptables.
Cette démarche a permis d’établir les règlements intérieurs d’établissement intégrant l’ensemble de
points de contact des zones de vie gérés en propre par La Poste. Cependant, ces règlements intérieurs
sont parfois la simple addition des règlements intérieurs précédents réactualisés, ce qui peut générer
des situations inéquitables dans la zone de vie.
En ce qui concerne le lot 4, les actions relatives à l’organisation ont été menées de façon plus
approfondie notamment au niveau de la concertation avec les élus locaux. Le lot 4 a permis d’ores et
déjà d’obtenir la création d’un Point Poste à Marsac sur Don au 1er septembre 2004 et de deux
Agences Postales Communales à La Limouzière et à Saint Colomban au 1er janvier 2006 si l’activité
des bureaux n’augmente pas de façon sensible.
Enfin, les modalités d’organisation retenues ont permis de modifier les horaires d’ouvertures de trois
points de contact en créant des horaires plus tardifs en fin de journée.
Au niveau plus opérationnel, la bascule comptable des établissements s’est déroulée en respectant le
calendrier défini, sur la base d’un dossier technique préparatoire et grâce à la forte implication des
agents, des responsables des zones de vie et à l’appui des équipes DCFRGP. Des réunions
préparatoires associant les comptables, les caissiers et les responsables de zones de vie ainsi qu’une
anticipation très en amont des plannings d’intervention de la DSEM ont permis de réaliser les
opérations de bascule dans de bonnes conditions.
La présence, le jour de la bascule, d’un agent maîtrisant les procédures caisse et comptabilité et
permettant d’assurer les éditions, est indispensable dans le bureau de plein exercice.
105

Les enseignements du diagnostic organisationnel
Les enseignements du site pilote sur les évolutions d’organisation sont toutes centrées autour d’un
simple constat : l’opération de création d’une zone de vie doit être anticipée et concertée.
Elle implique des acteurs nombreux et nécessite des travaux techniques complexes dont
l’ordonnancement méticuleux est un gage de réussite et de confort pour les agents.
A titre d’exemple, plusieurs points doivent être anticipés avant la bascule technique :
-
-
le volume des stocks des bureaux de proximité doit être diminué avant la bascule, les
produits retirés de la vente en raison de l’adaptation du niveau d’offre des bureaux de
proximité doivent être transférés au BPE avant la bascule.
les établissements dont l’offre est adaptée, à l’exception des BPX traitant leur comptabilité,
ne doivent plus disposer de réservations philatéliques le jour de la bascule. Il faut inviter les
clients (envoi lettre de relance) à venir retirer leurs réservations au plus tard 4 semaines
avant la date de transformation de l’entité.
Les réservations philatéliques des BPX ne traitant pas leur comptabilité doivent être
transférées vers le BPE 15 jours avant la bascule s’il n’y a pas d’émission de timbres.
La procédure de transfert des données comptables des BPX vers le BPE, le 1er jour du
mois, doit être décrite et communiquée aux agents de la zone de vie.
En ce qui concerne les relations avec le courrier, le site pilote a mis en évidence des difficultés liées à
l’imbrication des systèmes de production.
-
L’évolution des horaires d’ouvertures des établissements nécessite de concevoir les dispositifs
permettant de rendre indépendantes les organisations de chacun des métiers, dans ce cadre, la
mise en œuvre de coffre relais, BALMOD (coffres multifonction de rue) permet de gérer
l’arrivée ou le départ du courrier sans modification des dessertes. L’entrée des agents du
courrier dans les établissements grand public en dehors des heures de fonctionnement doit être
organisée en prenant en compte l’ensemble des aspects de sécurisation des agents.
-
Les responsables zones de vies identifient les Boites Postales répondant aux critères de l’offre
et proposent des solutions alternatives.
-
Les responsables zones de vies proposent aux clients des solutions permettant de garantir la
collecte à domicile.
En ce qui concerne la sécurité, les changements d’organisation et particulièrement les modifications
d’horaires, demandent une revue des processus de sûreté et des installations de sécurité.
3 - L’analyse de la clientèle
Interrogés par l’institut Louis Harris, sur leur satisfaction à l’égard du Bureau de Poste habituellement
fréquenté, les clients des zones de Clisson et Châteaubriant s’en déclarent satisfaits à 94% (addition
des Très satisfaits et des Plutôt satisfaits).
106
Zone de
Clisson
En %
324
réponses
Satisfaction
94
Très satisfaits
51
Plutôt
43
satisfaits
Insatisfaction
7
BPE de
Clisson
137
réponses
93
37
56
BPX de Zone
de BPE
de BPX
de
Clisson Châteaubriant Châteaubriant Châteaubriant
187
497 réponses 288 réponses 210 réponses
réponses
94
95
95
94
61
44
25
70
33
51
70
24
8
6
5
5
6
En terme d’évolution de la perception par rapport à la modification de l’organisation, la majorité des
personnes interrogées ne note pas de différence, une amélioration de la satisfaction est sensible pour
11% des clients du BPE de Clisson et 16% de ceux du BPE de Châteaubriant.
A Clisson, cette amélioration repose sur les COFI, perçus comme plus disponibles et plus compétents
qu’auparavant (respectivement 31% et 19% de clients plus satisfaits), associés à un meilleur
aménagement des Bureaux (29% de clients plus satisfaits).
A Châteaubriant, les clients attribuent cette satisfaction à une meilleure organisation du Bureau en
général avec 47% de clients plus satisfaits pour l’aménagement du bureau, 24% de clients plus
satisfait pour l’attente au guichet, 24% des clients sont plus satisfaits pour la rapidité des opérations.
En ce qui concerne les Bureaux de Proximité, le bilan est plus nuancé. Les clients des BPX se
déclarent globalement moins satisfaits aujourd’hui qu’avant le 1er décembre 2003, par les horaires
d’ouvertures et la disponibilité des COFIS. Cette évolution est nette pour les BPX de Châteaubriant, a
contrario, les clients des BPX de Clisson s’avouent plus satisfaits qu’auparavant par la compétence du
personnel et l’organisation de leurs Bureaux.
Enfin, en ce qui concerne la fidélité des clients aux services financiers de La Poste, le sondage
effectué donne 82% en moyenne de clients fidèles. Cette fidélité est identique entre les Bureaux de
Nantes Copernic & République (bureaux urbains de quartiers) et les BPE et BPX des zones de vie
urbaines et rurales de Clisson et Châteaubriant.
Nantes
Nantes
Coperni Républiq
c
ue
Bases
BPE
Clisson
BPX
Clisson
BPE
BPX
Château Châteaub
briant
riant
94
162
31
48
113
127
Plusieurs bonnes raisons de rester
client
84%
77%
86%
92%
86%
80%
Plusieurs bonnes raisons de rester
client, mais aussi plusieurs de ne plus
travailler avec eux
7%
16%
11%
5%
13%
17%
Peu de bonnes raisons de rester client
de La Poste et plusieurs bonnes
raisons d’arrêter de travailler avec eux
5%
3%
3%
3%
2%
3%
La fragilité des liens avec certains clients est à rapprocher des conditions de mise en place des zones et
de la présence commerciale. L’absence d’un conseiller clientèle au démarrage de la zone de vie de
Châteaubriant a pesé sur l’organisation commerciale de la zone et sur la prise en charge de la clientèle
107
en portefeuille. Il n’y a pas eu d’action particulière auprès des clients sensibles des bureaux de
proximité. Le risque d’infidélité plus élevé sur Nantes République tient au fait que le poste COFI n’a
été couvert qu’en fin d’année 2003.
Enfin, les problèmes rencontrés dans la mise en œuvre des systèmes d’information expliquent une
partie des remarques de la clientèle. Un point mérite d’être particulièrement signalé, sa résolution est
une condition du déploiement. Il s’agit de la mise en œuvre du rattachement des clients sur le BGP du
bureau de plein exercice de la zone qui a eu pour conséquence de diminuer les possibilités d’opérations
au guichet dans les bureaux de proximité anciennement BGP. Ce problème est en cours de règlement
par l’extension du BGP à la zone de vie.
4 - Le diagnostic de la gestion des ressources humaines
Un guide d’accompagnement RH a été remis au Directeur de La Poste de Loire Atlantique, aux
Directeurs de groupement et aux Chefs d’établissement des zones en expérimentation, afin de leur
donner le cadre et les modalités RH applicables pour préparer et démarrer la mise en œuvre effective
des organisations en zone de vie et de l’organisation commerciale Alice 2.
Le premier enseignement de l’expérimentation concerne l’implication de la ligne hiérarchique et de
l’équipe de projet départementale qui doit être importante et continue avec une attention permanente à
la communication et à la gestion individuelle des personnels concernés.
Les difficultés rencontrées font ressortir une condition majeure de réussite pour le déploiement :
prendre le temps d'anticiper et d'accompagner le changement.

Une étude de perception a été réalisée fin mars, par l'institut Louis Harris, auprès des agents de huit
zones en expérimentation des lots 1 et 2, afin :
- de recueillir leur vécu et leur niveau de satisfaction vis à vis des nouvelles organisations et
de l'accompagnement mis en place,
- d'évaluer leur appropriation des nouvelles fonctions commerciales
- d'apprécier les impacts sur les contenus des fonctions et l'organisation commerciale mise en
place.
Trente six entretiens individuels, de 1h à 2h, ont été menés en face à face sur huit sites :
•
•
•
•
•
•
Bureaux du lot 1
2 Chefs d'établissement
1 Chef d'équipe
3 Guichetiers
3 Gestionnaires Clientèle
3 Conseillers Financiers
3 Conseillers Clientèle
•
•
•
•
•
•
Zones de vie du lot 2
4 Chefs d'établissement
7 Guichetiers
2 Caissiers / Comptables
4 Conseillers Financiers
2 Conseillers Clientèle
De façon globale, avoir été les acteurs d'une expérimentation de la mise en place de nouvelles
organisations n'a pas été facile à vivre, car le contour et les modalités n'étaient pas définis par avance et
ont été construits au fur et à mesure de l'avancement du projet. De ce fait, l'information est apparue
opaque aux yeux des agents et leurs questions sont parfois restées sans réponses, laissant place à la
rumeur, à la méfiance et à la crainte du devenir.
108
La mise en place des organisations, pour le lot 1 comme pour le lot 2, a semblé précipitée car sans
transition. Le délai de un à deux mois est jugé bien trop court pour, négocier avec les élus, préparer et
accompagner les agents à une évolution, définir la nouvelle organisation, combler les postes, installer
les nouveaux bureaux et équipements, installer les nouvelles fonctions commerciales et la nouvelle
organisation en zone de vie… Le bon déroulement des opérations dans ces délais serrés a été possible
grâce à l'investissement des chefs d'établissement, des agents, et à l'appui apporté par les équipes du
département.
L'implication des chefs d'établissement dans le projet a été déterminante et appréciée par les agents : ils
ont été très présents et ont soutenu leurs équipes en se faisant les relais du département pour les
informations (ETC), en apportant un appui technique et en réalisant un accompagnement de proximité
auprès des agents, en particulier auprès des comptables, des guichetiers se trouvant dans les bureaux de
proximité et des gestionnaires clientèle pour les aider à monter en compétences.
L'esprit et les objectifs de l'organisation commerciale Alice 2 sont compris et approuvés. Alice 2
marque la professionnalisation des métiers, une volonté de mieux servir le client grâce à une
segmentation client plus pertinente et plus qualitative et une dynamisation de toute l'équipe du bureau,
des guichetiers aux conseillers.
Par contre, les agents ont une représentation confuse et ambivalente du sens et des objectifs des
organisations en zones de vie. La complexité des enjeux et des conséquences de cette organisation
nécessite du temps, une communication et un accompagnement de proximité très suivis. Les deux
réunions d'information réalisées dans chaque zone de vie par le chef d'établissement, avec le DGP et
l'équipe projet, n'ont pas suffi à faire comprendre et s'approprier, d'une part, les enjeux et le bien fondé
du projet et, d'autre part, à donner une vision claire sur le fonctionnement et le rôle de chacun dans ces
nouvelles organisations.
La création de la fonction de "Gestionnaire Clientèle" est appréciée, elle est considérée comme une
interface originale et très utile, qui fluidifie le trafic pour les guichetiers, satisfait les clients pressés et
soulage les conseillers, sur la partie SAV notamment.
Les conseillers financiers ont le sentiment d'être moins valorisés dans l'organisation commerciale Alice
2 que les autres métiers : ils se sentent moins soutenus que les gestionnaires clientèle et estiment avoir
un portefeuille moins facile que les conseillers clientèle.
Une incompréhension globale de l'évolution du métier de guichetier et de sa place dans l'organisation
est exprimée par les agents, voire par certains chefs d'établissements, la communication et
l'accompagnement ayant été essentiellement centrés vers l’évolution des fonctions commerciales SF.
La ligne guichet se sent peu concernée par l'organisation Alice 2. La différenciation entre les niveaux
de fonctions, notamment entre le II.1 et le II.2, reste floue mais offre des perspectives pour l'avenir,
notamment avec le II.3. Les attributions et le positionnement du guichetier animateur apparaissent
confus aux yeux d'un certain nombre d'agents, mais dans la réalité de son exercice, pour les deux
agents qui expérimentent effectivement des activités de ce niveau de fonction, le positionnement
semble plus clair.
Une fois installés, les agents ne vivent pas tous le changement de la même façon :
- les guichetiers du bureau de plein exercice apprécient le travail au sein d'une équipe
complète où l'entraide et l'échange fonctionnent bien,
- les agents chargés de la comptabilité ont vécu difficilement la période de bascule mais
apprécient leurs nouvelles conditions de travail,
- les guichetiers travaillant dans un bureau de proximité se sentent plus autonomes,
apprécient la diversité de leur travail mais se plaignent d'être un peu isolés,
- les gestionnaires clientèle estiment travailler dans d'excellentes conditions et bénéficier
d'une reconnaissance : ils ont un nouveau métier avec des objectifs et un positionnement
clair, une fonction idéalement placée avec un bureau dédié, ils bénéficient de l'esprit
d'équipe des guichetiers et des conseillers et d'un appui technique suffisant et, enfin, d'une
109
satisfaction clientèle visible et immédiate.

Les difficultés de comblement des fonctions commerciales :
Le comblement des fonctions commerciales Alice 2, dans les contraintes et les délais de
l'expérimentation, a présenté trois difficultés majeures :
- Deux zones de vie du lot 2 ont fonctionné plusieurs mois avec des postes de conseillers non
comblés et donc des portefeuilles clients à découvert.
- La fluidité des emplois n'a pu être assurée de manière optimale du fait, de l'augmentation
significative des fonctions Alice 2 (voir tableau ci-dessous) en un temps très court, et du
nombre restreint de sites concernés dans le département.
- La création de postes sur des fonctions nouvelles - gestionnaire clientèle/ conseiller
clientèle -, à des niveaux de fonction non suffisamment alimentés, a nécessité de faire
appel aux fonctions de niveau inférieur. La conséquence en est double : le comblement des
deux fonctions s'est fait par des “ chargés de fonction ” (voir tableau ci-dessous) et,
l'alimentation des fonctions de conseiller clientèle par des COFI a généré, en cascade, des
besoins supplémentaires en conseillers financiers.
Zones
Clisson
St Nicolas de Redon
Création de fonctions pour
l’expérimentation
1 Conseiller Clientèle
1 Gestionnaire Clientèle
1 Conseiller Financier
Le Pellerin
TOTAL
18 fonctions à alimenter
Orvault
Rezé Principal
Rezé Pont Rousseau
Saint Sébastien sur
Loire
Châteaubriant
Saint Nazaire
Bouletterie













Nombre d'agents retenus se trouvant
"chargés de fonction"
2 Gestionnaires Clientèle (assistant
commercial/guichetier)
1 Conseiller Clientèle (COFI)
1 Gestionnaire Clientèle (assistant)
1 Gestionnaire Clientèle (CEV II.2)
1 Gestionnaire Clientèle (assistant
commercial)
14 agents "chargés de fonction"
Un processus de nomination des chefs de projet /responsables zone de
vie à revoir
Dans le contexte spécifique de l'expérimentation, la nomination des chefs de projet zones de vie s'est
faite sur place, après évaluation du potentiel et des compétences des candidats et non par recours à un
vivier pré-constitué. Les trois responsables de zones de vie en distorsion fonctionnelle (St Nazaire
Boulleterie, Le Pellerin, St Nicolas de Redon), sont “ chargés de fonction ” dans l’attente de leur
passage aux épreuves des dispositifs de promotion. Un accompagnement spécifique, réalisé par leur
DGP, à partir des plans de progrès individuels établis lors de l’entretien d’appréciation ou de
management de la performance, doit être mis en œuvre afin de favoriser leur réussite aux épreuves.
110

La spécificité du comblement des postes en expérimentation, réalisé avec des personnes sélectionnées
sur place a permis de concevoir des modules de formation sur mesure et de courte durée.
Cibles
Gestionnaires
Clientèle
Conseillers
Clientèle
Conseillers
Financiers
Tous
guichetiers
Guichetier
animateur
Chefs d’équipe
Chefs
d’établissement




















Formations
Formation de 2 jours à la maîtrise produits
Formation de 3 jours à la méthode de vente
Formation à la segmentation Alice 2
Formation à la segmentation Alice 2
Formation de 3 jours à l’outil Déclic d’aide à la vente
Formation à la segmentation Alice 2 et au rôle attendu du COFI dans la
nouvelle organisation commerciale
Form’actions à la vente du produit du mois déclinées et l’accroche SF
Form'action à la segmentation Alice 2
Formation de 1 jour aux produits SF simples + rôle et missions
Formation de 2 jours à l'accueil commercial
Formation de 2 jours SAV
Accompagnements individuels par moniteur des ventes SF
Formation de 2 jours à Alice 2 et à l’animation commerciale
Formation de 2 jours "SAV"
Formation de 2 jours "Essentiel pro"
Formation de 2 jours "Accueil commercial"
Formation d’1 jour au pilotage de la ligne conseil et à l’accompagnement vente
Formation de 1 jour à l'outil Déclic
Accompagnements individuels par le CDMC
Accompagnements individuels sur sites pour l'outil Galicia
Des formations complémentaires sont demandées par les agents pour l'exercice de leur fonction :
- pour les guichetiers animateurs : formation "essentiel pro"
- pour les guichetiers : formation training accroche SF et nouveaux produits SF, training
accompagnement vente additionnelle par chef d'équipe,
- pour les gestionnaires clientèle : formation plus approfondie à la maîtrise des produits,
formation à l'accroche commerciale, formation au SAV SF, formation spécifique à
l'ouverture de comptes en ZUS et au droit bancaire (capacité/incapacité, tutelle, découverts,
droit bancaire,…
- pour les conseillers financiers : actualisation permanente aux gammes de produits,
- pour les conseillers clientèle : formation à la fiscalité, droit de succession,…

Le Directeur de La Poste de Loire Atlantique a porté une attention particulière sur la situation
individuelle de chaque chef d’établissement concerné et sur les solutions trouvées pour chacun d’entre
eux. Tous les chefs d’établissement ont été réorientés :
111
Zone de vie Bureaux de proximité
Châteaubriant  St Vincent des
Landes
 Rougé
 Soudan
Saint Nazaire
Bouletterie

Clisson

Le Pellerin


Saint Nicolas
de Redon


Saint Julien de 
Vouvantes

Nort sur Erdre 

Nozay

Jules Vernes



Nantes
Beauséjour
Sainte Luce

Basse
Goulaine
St Philbert de
Grand Lieu




Class Nouvelle affectation du Chef d’établissement
 II2  Affectée sur la fonction d’expérimentation
“ gestionnaire clientèle II.3 ” de la zone
 II2  Guichetier à Orvault
 III  CEV zone de St Julien de Vouvantes III.1
1
St Nazaire Kerlédé  III  Affecté au groupement pour remplacement de
2
poste vacant de CEV en attente de départ à la
retraite en avril 2004
Gétigné
 III  Affecté au groupement de Nantes Cité pour
1
assurer des remplacements de COFI en vue de
préparer une évolution vers un poste de COFI
Rouans
 III  Affecté sur les bureaux de proximité de Vue
1
et de Rouans
St Jean de Boiseau
 COFI sur la zone de vie
 III
1
Fégréac
 II2  EAR à Guéméné Penfao
Avessac
 III  Maintenue sur le bureau de proximité
1
d’Avessac, jusqu'à son départ à la retraite
effectif en mai 2004
St Julien
 II2  CEV à Campbon (III.1)
Vouvantes
 II2
La Chapelle Glain
 EAR à Herbignac
Saffré
 III  CEV Héric
Joué sur Erdre
1
 Toulouse Mirail – Chef d’équipe
 III
1
Abbaretz
 II2  Guichetier Mesquer/Quimiac (souhait de

mobilité)
Treffieux/ Jans
 II2  Guichetier compta/caisse Nozay
Vay /Marsac s/Don  II2  Guichetier /Ass. Com Blain (souhait : Blain)
Nantes Vieux
 III  COFI Nantes Eraudière
Doulon
1
Nantes Beauséjour  III  Chef d’équipe Nantes Decré
1
Thouaré
 III  Chef d’établissement remplaçant groupement
1
Portes de Nantes
Haute Goulaine
 III  COFI Saint Luce
1
Corcoué s/Lorgne  II2  Agent compta/caisse St Philbert
St Colomban
 II2  Guichetier à St André des Eaux
Chaque directeur de groupement a eu au moins un entretien individuel avec chaque chef
d’établissement se trouvant sur un établissement devenant bureau de proximité, afin de faire le point
sur sa situation personnelle, de recueillir ses souhaits d’évolution et d’explorer les possibilités
d’orientation.
Pour le lot 4, le Directeur de La Poste de Loire Atlantique a mis en place, en complément des actions
conduites sur les lots 1 à 3, en amont de la mise en œuvre, un véritable dispositif de recueil des
souhaits et d'accompagnement du changement porté par une IRH, personne neutre et compétente dans
la conduite du changement. Elle s’est positionnée en facilitateur et conseil auprès de la ligne
112
managériale. Elle a assuré l’analyse et la synthèse départementale facilitant les réorientations inter
groupements. Une bourse d'emplois a été proposée à tous les agents impactés. Tous les agents ont été
réorientés. De plus, 4 CDI/CDII ont obtenu un temps complet.
Les chefs d’établissements qui bénéficiaient d’un logement de fonction le conservent pendant deux
ans, comme précisé dans le guide d’accompagnement RH de l'expérimentation (voir texte de la CDSP
du 4 février 2004).
Les chefs d'établissement qui ont eu une mobilité géographique ont bénéficié des mesures
correspondantes en application du BRH du 15 février 2002.
CEV concernés
CEV Fégréac
CEV St Vincent
des Landes
CEV Gétigné
CEV Rouans
Mesures d'accompagnement
EAR Guéméné : indemnité de mobilité géographique + maintien du logement de
fonction pendant 2 ans
Gestionnaire Clientèle à Châteaubriant + maintien du logement de fonction
pendant 2 ans
COFI remplaçant à Nantes Cité : indemnité de mobilité géographique + maintien
du logement de fonction pendant 2 ans
Déplacements à Vue : indemnité de mobilité géographique + maintien du
logement de fonction pendant 2 ans
Pour l’expérimentation, il a été fait application du BRH du 15 février 2002 afin de prendre en compte
les changements significatifs de situations imposés aux agents dans le cadre de l'expérimentation. La
spécificité de l’organisation du travail de chaque zone de vie et la situation individuelle de chaque
agent ont été étudiées afin de mesurer les changements (allongement de son trajet domicile/travail
et/ou exercice de son activité sur deux sites dans une même journée) et de calculer l'indemnisation
correspondante, en application du BRH du 15 février 2002.
La réglementation prévue dans le BRH du 15 février 2002 et dans le BRH 38 de 1995 sur les frais de
déplacements n'a pas été conçue et ne semble pas adaptée pour encadrer des déplacements réguliers au
sein d'une organisation en zone de vie.
Des outils de co-diagnostics ont été remis, aux chefs d'établissements des sites en expérimentation, à
l'occasion de la campagne d'appréciation 2004, afin de les aider à évaluer, au regard des niveaux
attendus pour chaque fonction, les activités et compétences actuellement maîtrisées par chaque agent
en fonction, et à élaborer des plans de progression individuels des agents.
Ces outils de co-diagnostics ont été très appréciés des chefs d'établissements car ils permettent de bien
cerner les rôles et missions attendus de chaque fonction cible et de définir, à partir des causes d'écarts
identifiées, les moyens pour atteindre la cible (formations, trainings, accompagnements par les chefs
d'équipe,…).

Le rattachement administratif des agents au bureau de plein exercice
de la zone.
Le processus actuel de transformation d'un bureau de plein exercice en bureau de proximité est
complexe et nécessite une anticipation des actions, notamment le processus RH de rattachement
administratif des agents au bureau de plein exercice, afin de réaliser la bascule comptable à la date
prévue.
La multiplicité des acteurs intervenant dans ce processus, la difficulté rencontrée pour identifier les
agents qui ne sont effectivement plus présents sur le point de contact au moment de la bascule mais qui
y sont toujours rattachés (CLM, mises à disposition…), la mise en cohérence des logiciels, sont autant
de facteurs qui ont rendu délicate la réalisation, lors de l'expérimentation, de la bascule comptable des
113
bureaux des zones de vie des lots 2 et 4.
Les enseignements du diagnostic RH pour le déploiement peuvent être synthétisés ainsi :
La communication, vers le personnel, dans chaque projet de zone de vie, doit être particulièrement
structurée en présentant les objectifs du projet tant pour les clients que pour les personnels. Cette
communication doit être anticipée afin d’impliquer les agents dans la recherche des solutions au
bénéfice de clients.
La communication auprès des organisations syndicales représentatives du personnel doit être menée de
façon régulière et s’inscrire dans le cadre du dispositif relatif au dialogue social local.
La communication auprès des élus locaux doit être assurée après l’information préalable du personnel
de la zone de vie et des organisations syndicales.
L’implication, quotidienne du Chef d'établissement et régulière du DGP, sont indispensables à la
réussite du projet. Elle doit être complétée par un appui constant de l'équipe projet départementale
pendant toute la période du projet. Cette obligation court jusqu’à la stabilisation de l’organisation,
l’installation de la zone de vie n’est qu’une étape.
Le recueil préalable des souhaits d’évolution des chefs d’établissement est un préalable fondamental
du projet, sans attendre la mise en œuvre progressive des zones de vie.
Le déploiement des projets doit être cadencé avec des temps de transition pour les personnels
permettant l’appropriation des nouvelles fonctions et des nouvelles organisations.
L'identification des besoins et la mise en œuvre des modalités de comblement des fonctions
commerciales doivent être anticipées afin de sélectionner les candidats dans un cadre normalisé.
L’objectif est de combler les postes, en garantissant aux managers, avant le démarrage des nouvelles
organisations, la présence des agents au niveau de fonction et de compétences requis.
L'identification des besoins et la mise en œuvre des modalités de sélection et de comblement des
postes de Responsables zones de vie dès la connaissance des structures et des niveaux des zones de
vie, doivent être anticipées afin de sélectionner les candidats dans un cadre normalisé. L’objectif est de
garantir aux managers (DLP / DGP), la présence, en amont du projet, de Chefs de projet ayant le
niveau de fonction requis mais également les capacités et les compétences pour mener à bien un projet
de cette ampleur. Dans ce cadre, le DGP doit assurer un accompagnement personnalisé des chefs
d’établissements des zones de vie lors de leur création. Le DLP est chargé du contrôle de cet
accompagnement.
La formation préalable à la prise de fonction et la mise en œuvre de modules de formation
complémentaires, selon les parcours des agents, pour toutes les fonctions sont des pré-requis
indispensables.
L’organisation des déplacements des agents, quel que soit leur statut, doit être normalisée et tenir
compte des besoins et contraintes des nouvelles organisations en zones de vie.
Des outils de diagnostics des activités et des compétences maîtrisées sont demandés par les chefs
d'établissement pour favoriser l'appropriation des nouveaux métiers et accompagner la montée en
compétences des collaborateurs sur les fonctions cibles.
114
Les opérations administratives liées à la création des zones de vie, notamment celles liées au
rattachement administratif des agents au BPE doivent être simplifiées.
Les modalités d’organisation du travail sur la zone de vie doivent être conçues pour privilégier
l’emploi stable, les déplacements doivent être limités au maximum.
* *
*
En conclusion, les personnels qui ont participé à cette opération doivent être remerciés pour leur
implication malgré les difficultés générées par le site pilote. La Poste s’engage à effectuer au cours du
prochain trimestre une revue des situations personnelles et d’appliquer aux agents de Loire Atlantique
les dispositifs définitifs mis en œuvre au niveau national avec un effet rétroactif à la date du début de
l’expérimentation de chaque zone.
115
15
16
17
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19
20
21ANNEXE 7 – Rappel des critères de
transformations des bureaux de poste, bureaux
de proximité et agences postales
116
 Les critères d’évolution en agences postales communales
Plus de 80 % des AP sont situées sur des communes de moins de 2 000 habitants, elles ne sont pas
BGP et n’offrent pas de conseil. L’offre de service des Agences Postales Communales est identique à
celle des AP.
En mai 2004, le réseau comptait 1 222 agences postales et 1 549 agences postales communales.
Grille d’évolution des agences postales
Activité inférieure à
15 mn d’activité par
jour (moins de 4 500
minutes d’activité en
2003- cpts A + C de la
539-)
Suppression et mise
en place d’allo
facteur
Activité comprise entre
15 mn et 1h30 d’activité par
jour (entre 4 500 minutes et
45000 minutes d’activité en
2003-cpts A+C de la 539-)
Activité comprise entre
1h30 et 4h d’activité par
jour (entre 45 000 et 75 000
minutes d’activité en 2003
-cpts A+C de la 539-)
Activité supérieure
à 4h par jour (plus
de 75 000 minutes
d’activité en 2003
-cpts A+C de
la 539-)
21.1.1.1.1 APC ou PP
A défaut (si aucun accord
de partenariat n’est possible)
suppression et mise en place
d’allo facteur
21.1.1.1.2 APC ou PP
21.1.1.1.3 Burea
A défaut (si aucun accord
u de
de partenariat n’est possible)
proxim
bureau de proximité
ité
 Les critères d’évolution en points poste
La création d’un partenariat avec un commerce sous forme de convention de mandat, le Point Poste,
constitue aujourd’hui une alternative pour maintenir une présence dans la commune à des coûts
maîtrisés pour la Poste. Sa mise en place chez un commerçant peut conforter une activité commerciale
et contribuer ainsi au développement local sans charge pour la commune.
L’offre est perçue très favorablement par la clientèle, qui apprécie en particulier l’élargissement des
amplitudes d’ouverture. Les procédures sont facilement mises en place, sans alourdissement des tâches
de gestion pour le bureau de rattachement.
Le périmètre d’application du Point Poste concerne les agences postales mais également les
bureaux de plein exercice, les bureaux de proximité ou les bureaux jumelés à faible activité.
Les critères d’éligibilité
La cible des transformations concerne les points de contact qui sont situés sur des communes de moins
de 2 000 habitants et qui ont moins de 45 000 minutes d’activités en 2003 (compartiments A + C de la
539).
117
22
23ANNEXE 8 – Proposition de thèmes et de
chantiers à étudier entre septembre et
novembre 2004
118
Liste des thèmes et chantiers à étudier pour la CDSP de novembre 2004
Les points ouverts au dialogue social se répartissent en points d’information, en points soumis à
la concertation et en points soumis à la négociation.
Les points d’informations sont :

Un bilan complémentaire approfondi de l’expérimentation en Loire Atlantique, notamment
au niveau des situations individuelles

La présentation de la méthode de déploiement détaillée

Les dispositifs de formation par fonction, y compris les contenus et les calendriers

Les principes de dimensionnement des moyens en zone urbaine sensible

Les normes d’encadrement pour les zones de vie

Les modalités techniques de généralisation, comptabilité, SI, sûreté, relations avec le
Courrier,…
Les points soumis à la concertation sont :

Les principes d’extension du bénéfice des mesures ZUS aux bureaux périphériques

Les normes de dimensionnement et les modalités de gestion des moyens de remplacement, la
fiche de poste du Chef d’établissement Remplaçant

Les modalités d’appréciation pour les nouvelles fonctions et la révision pour les chefs
d’établissement notamment les chefs d’établissement mixtes

Les mesures de gestion des gérants d’agence postale
Les points soumis à la négociation sont :

Les pyramides fonctionnelles guichets / forces de vente et les engagements en matière de
promotion

Les modalités de suivi au niveau local des dispositifs nationaux pendant la période 2004/2007

Les mesures d’accompagnement des personnels, priorisations, bourses d’emploi, mesures
financières

Les dispositifs de gestion des déplacements des personnels au sein des zones de vie

Les mesures spécifiques d’accompagnement pour les chefs d’établissement

Les mesures d’accompagnement des brigadiers
119

Commission de Dialogue Social de La Poste du 1er juillet

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