Améliorer la performance de la chaîne de valeur client

Améliorer la performance de la
chaîne de valeur client
Référentiel de calcul des coûts de la relation client pour
la mise en place d’un modèle économique
-1-
PREAMBULE
Nous évoluons actuellement dans une économie en réseau et de réseaux. Les habitudes
d’achats des consommateurs dans le monde entier se sont modifiées en profondeur, de
nouveaux réflexes se sont créés et le produit est devenu secondaire par rapport au
service. Le consommateur met son grain de sel dans les offres que les annonceurs lui
proposent à l’image des prises de paroles sur les réseaux sociaux ou wikis. Et ce besoin
de participation touche toutes les générations et pas seulement les jeunes, rendant
urgent la nécessité pour les marques de s’adapter. Pour lutter contre l’infidélité
croissante des clients, les marques ont l’obligation de nouer un lien de collaboration avec
eux et doivent leur donner l’impression de faire partie du même réseau, de créer une
relation Client durable.
Dans une société réellement durable, orientée sur les services, l' « avoir » cède peu à
peu la place à l' « être ». A titre d’exemple, la finalité ne passe pas par la possession d’un
objet comme une voiture, mais par un accès aux meilleures solutions de déplacement.
C'est ce que NEKOE (Pôle de compétitivité de l’innovation par les services) appelle
l'économie de la fonctionnalité, dans laquelle la responsabilité du produit est transférée
du client aux services de Relation Client.
En effet, le client demande de la proximité, de la compréhension, de l’écoute et souhaite
avoir la résolution de sa demande au premier contact. Dans un modèle où il y aura moins
d’occasion d’achats, les entreprises auront à assurer un suivi permanent de leur relation
client tout au long du cycle de vie du produit.
Face aux enjeux d’aujourd’hui et de demain (dématérialisation économique, web 2 .0,
3.0, peer to peer, numérique, économie verte, RSE, etc), l’AFRC apparaît plus que
jamais comme l’association de référence des professionnels de la Relation Client à
même d’apporter des réponses et des solutions innovantes et valorisantes pour
l’ensemble de la filière.
Dans cette perspective, l’AFRC démultiplie ses communautés de travail dont la
recherche sur la création de valeur et le référentiel de calcul des coûts de la
relation client, mais aussi Innovation et Technologies, Ressources Humaines, Qualité,
Juridique, Cercle des Dirigeants, Centre de relation client et Territoires. Ainsi, de
nombreux experts issus de différents métiers et domaines d’activités (technologies, web,
marketing, juridique, développement durable, qualité, sociologie, etc.) porteront des
regards éclairés sur les enjeux de notre secteur, délivreront des informations utiles et
apporteront des réponses opérationnelles aux interrogations liées à l’actualité législative.
L’approche plurielle de la Relation Client proposée par l’AFRC, basée sur l’expertise,
l’échange et l’intelligence collective (think tank, débats, knowledge, organe consultatif,
etc), est à elle seule la garante d’une capacité à créer les conditions favorables aux
dynamiques d’innovation et de créativité nécessaires au développement de la filière et
des emplois en France.
Eric Dadian
Président
Association Française de la Relation Client
-2-
REMERCIEMENTS
Les travaux qui ont abouti à la rédaction de ce livre blanc ont été réalisés dans le cadre
d’un groupe réuni à l’initiative conjointe de l’AFRC et du cabinet Cost House.
Nous remercions les personnes suivantes pour leur participation :
ARNAUD DE LACOSTE
Directeur Général
ACTICALL
JEAN-PHILIPPE CLERE
Responsable Centre d'Appels
AMPLI MUTUELLE
NADINE POUX
Responsable Telemarketing
APEC
SOPHIE DRUET
Partie opérationnelle
BOUYGUES
DIDIER RUS
Directeur de développement
CALL EXPERT
HELENE ALBERT
Service client
CANAL +
CAROLINE FAVRE
Responsable Contrôle De Gestion
CANAL +
MARIE-LAURE LEGER
Responsable Qualité Et Communication
THIERRY PHAM VAN
Contrôleur de gestion
CANAL +
CARREFOUR SERVICE
CLIENTS
ISABELLE BEJUIT
Charge de la performance de nos services
clients
Contrôleur de gestion
France TELECOM ORANGE
CHRISTOPHE BAYARD
Expert de la RC
GDF SUEZ
Aude EL MALKI
Service courrier
GROUPE LA POSTE
SALLY CROOKES
Responsable Accueil Téléphonique
NOVALIS TAITBOUT
Roselyne LAMY
Service Client
NOVALIS TAITBOUT
GERARD LOIZIL
Gérant
PROXI-LINE
PASCAL BAGEIN
France TELECOM ORANGE
ERIC ARBILLOT
Responsable du Service Clients à distance
RATP
FREDERIC DELRIEU
Directeur de la BU CRM
TEAM PARTNERS GROUP
De même, nous tenons à remercier CANAL PLUS et NOVALIS TAITBOUT qui ont
accueilli le groupe de travail pendant la durée du projet.
Le groupe de travail a été animé par Hubert Teste, associé du cabinet Cost House.
-3-
Sommaire
I – La notion de chaîne de valeur appliquée à la relation client ................................. 5
1.
La chaîne de valeur de Porter .................................................................................................... 5
2.
La chaîne de valeur client ........................................................................................................... 5
II - Le projet de référentiel ............................................................................................. 7
1.
De quoi s’agit-il ? ........................................................................................................................ 7
2.
Que vous apportera ce référentiel ? ........................................................................................... 7
3.
Les bénéfices d’un modèle économique de la chaîne de valeur client ? ................................... 8
III - La méthode employée ........................................................................................... 10
1.
Activity Based Costing : ............................................................................................................ 10
2.
Les principes généraux :........................................................................................................... 10
3.
La notion de coût complet :....................................................................................................... 12
4.
La valorisation des coûts : ........................................................................................................ 13
5.
De l’Activity Based Costing à l’Acitivity Based Management : ................................................. 16
III – Le référentiel AFRC - Cost House ........................................................................ 18
1.
Les 4 processus de la chaîne de valeur client : ....................................................................... 18
2.
Analyse des trois processus opérationnels : ............................................................................ 18
a.
Exemples de prestations délivrées par le processus marketing opérationnel / relationnel ..... 19
b.
Exemples de prestations délivrées par le processus ventes & distribution ............................. 19
c.
Exemples de prestations délivrées par le processus service clients ....................................... 19
3.
Le processus d’investissement : Etudes et Projets .................................................................. 20
4.
Le modèle d’activités du référentiel : ........................................................................................ 20
5.
Les inducteurs d’activités : ........................................................................................................ 25
IV – Le projet de mise en œuvre.................................................................................. 26
1.
Facteurs clés de succès du projet ............................................................................................ 26
2.
Première étape : lister les prestations rendues ........................................................................ 26
3.
Deuxième étape : adapter le modèle d’activités....................................................................... 27
4.
Troisième étape : définir les ressources effectives prises en compte...................................... 27
5.
Quatrième étape : affecter les ressources aux activités .......................................................... 28
6.
Cinquième étape : ventiler les activités sur les prestations...................................................... 28
7.
Sixième étape : analyser et comparer ...................................................................................... 28
8.
Durée de déploiement............................................................................................................... 29
-4-
I – La notion de chaîne de valeur appliquée à la relation client
1. La chaîne de valeur de Porter
En introduction, il est utile de rappeler le concept introduit par Michael E. Porter dans son
ouvrage « L’avantage concurrentiel » (1986).
La chaîne de valeur consiste à identifier les différentes activités de l’entreprise puis les
décomposer jusqu’au niveau des opérations élémentaires. Chacune des opérations
participe à la création de valeur pour l’entreprise, et donc à la génération de marge.
Activités de soutien
Infrastructure de l’entreprise
Gestion des Ressources Humaines
R&D
Approvisionnements
Logistique
interne
Production
Logistique
externe
Commercialisation
& ventes
Services
Activités principales
Le schéma ci-dessus présente l’ensemble des différentes « activités » de l’entreprise,
réparties entre les activités dites « principales » et celles dites « de soutien ».
Dans le cadre des travaux qui ont été menés, les entreprises membres de l’AFRC ont
souhaité que le projet de création d’un référentiel de calcul et d’analyse des coûts couvre
bien l’ensemble de la chaîne de valeur client, et ne se limite donc pas à aux seules
activités dites « de service clients ».
Ainsi, nous avons pris soin dans un premier temps de définir le périmètre de l’étude afin
de répondre au cahier des charges.
2. La chaîne de valeur client
Sur la base du modèle de Porter, nous avons donc concentré nos travaux sur l’ensemble
des activités en interaction avec le client. La chaîne de valeur client a ainsi pu être
structurée en trois grands processus métiers, regroupant chacun l’ensemble des activités
qui contribuent à générer de la valeur pour le client, et donc, de la marge pour
l’entreprise :
• Le processus de marketing relationnel
• Le processus de vente et de distribution
-5-
• Le processus de service clients
Marketing
Relationnel
Ventes &
Service
Distribution
Clients
En faisant un parallèle avec le modèle de Porter, la chaîne de valeur client s’intègre à la
chaîne de valeur globale de l’entreprise au niveau des activités principales suivantes :
• Commercialisation et vente
• Services
Infrastructure de l’entreprise
Gestion des Ressources Humaines
R&D
Approvisionnements
Logistique
interne
Production
Logistique
externe
Commercialisation
& ventes
Services
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II - Le projet de référentiel
1. De quoi s’agit-il ?
La chaîne de valeur, qu’elle soit globale ou spécifique au client (chaîne de valeur client) a
pour objectif de produire de la marge pour l’entreprise. Le calcul de cette marge ne
saurait donc être possible sans le calcul des coûts complets de ladite chaîne de valeur.
Un référentiel permet aux entreprises de disposer d’un outil et d’une méthode de calcul
des coûts de tout ou partie des processus qui constituent sa chaîne de valeur client. Il
apporte une approche standardisée qui a été adaptée à l’environnement et aux
spécificités des métiers concernés (marketing, ventes & distribution, services).
Pour le cabinet Cost House, les travaux menés avec l’AFRC pour la création du
référentiel de calcul des coûts de la chaîne de valeur client s’inscrivent dans la même
démarche que celle engagée avec d’autres organismes professionnels reconnus tels
que le Club Informatique des Grandes Entreprises Française (CIGREF – 1) ou l’Union
des Annonceurs (UDA – 2)
1 - Modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques du CIGREF 2009
2 - Modèle UDA d’analyse et de calcul des coûts des fonctions marketing et
communication 2010
2. Que vous apportera ce référentiel ?
Ce référentiel est un outil de travail opérationnel, qui vous permettra de disposer d’un
cadre structuré pour calculer les coûts de leur relation client.
Il permet ainsi aux organisations qui souhaitent formaliser leur « modèle économique »
de disposer des outils de pilotage ad hoc.
Le référentiel a été construit par un groupe de travail réunissant des représentants
d’entreprises, membres de l’AFRC, qui représentaient des fonctions impliquées
opérationnellement dans la chaîne de valeur client.
Toutes les fonctions ont été représentées et ont participé aux travaux :
•
•
•
•
Marketing
Ventes & Distribution
Services clients
Finances et contrôle de gestion
Ce référentiel présente l’avantage d’être applicable aux entreprises et organisations dans
tous les secteurs d’activités, quelle que soit leur taille.
Il a été construit avec l’aide et l’expertise méthodologique du cabinet Cost House, dont
les associés ont participé à la définition d’autres référentiels métiers, auxquels il a été fait
référence, et ont un savoir faire reconnu dans le domaine.
-7-
3. Les bénéfices d’un modèle économique de la chaîne de valeur
client ?
A.
Une aide au pilotage de la performance
Il ne s’agit pas seulement de calculer les coûts mais d’en piloter l’évolution. A titre
d’exemples, voici quelques questions auxquelles le déploiement d’un modèle
économique basé sur le référentiel AFRC devrait permettre de répondre :
•
•
•
•
•
Quel est le coût du traitement des réclamations clients ?
Combien me coûtent mes différents canaux de distribution ?
Quels produits / services contribuent le plus à la marge ?
Qui sont mes clients les plus rentables ?
Le niveau de service est il en ligne avec la marge générée ?
Des indicateurs peuvent être mis en forme dans des tableaux de bord à destination des
managers. Ils permettront ensuite de suivre l'évolution de certains projets et de répondre
aux questions que l'on se pose. Par exemple :
•
•
•
•
B.
Les choix d’externalisation ont-ils amélioré mes coûts de service client ?
Comment se répartissent mes coûts entre les différentes étapes du processus
marketing relationnel ?
Quelles sont les activités quotidiennes de mes équipes sur lesquelles je peux
lancer un chantier de productivité sans détériorer la qualité de mon action ?
Quel impact sur la valeur ont eu les réductions de coûts ?
Un outil pour construire et défendre son budget
Les directions métiers sont trop souvent en opposition avec les directions financières à
cause d’une incompréhension concernant les données économiques. Celles qui
disposent d’un modèle économique formalisé peuvent échanger avec leurs financiers
dans un rapport d’égal à égal.
Le modèle économique qui aura été construit pourra aider les directions métiers à faire
percevoir aux directions générales et financières que leur(s) activité(s) ne se résume(nt)
pas à être un poste de dépenses à la rentabilité mal mesurée.
Il donnera une vision « technique » (le marketing, la vente, la relation client sont des
techniques en tant que telles) et offre à chacun la possibilité de comprendre la nature de
ce qui est produit par les départements ou services concernés.
La connaissance des coûts de chaque prestation apporte la brique indispensable à
l’analyse de la valeur générée et au calcul du retour sur investissement. Il s’agit bien
alors de raisonner sur la base d’un modèle économique global et non pas uniquement
sur une ligne de dépense.
Les directions marketing, commerciales, relation clients et la direction générale peuvent
ainsi :
• comprendre les impacts financiers des projets inscrits dans leurs plans ;
-8-
• identifier les actions génératrices de valeur et celles qui le sont moins ;
• valoriser la performance économique des fonctions métiers et suivre leur
évolution ;
L’utilisation de ce modèle économique permettra de mesurer le résultat des chantiers de
productivité menés entre l’année N et l’année N+1 :
• A périmètre constant, c’est-à-dire avec le même volume d’actions, les gains de
productivité permettront de constater que les dépenses ont baissé.
• A périmètre différent, c’est-à-dire avec des actions en plus ou en moins, le modèle
permettra de visualiser l’impact des évolutions en termes budgétaires.
C. Un outil d’aide à la décision
L’ensemble des éléments économiques et des indicateurs mis à votre disposition seront
autant d’éléments qui vous permettront de prendre les bonnes décisions :
•
Faire ou faire faire : « make or buy ». L’analyse des données issues du modèle
économique, l’évolution des coûts internes, comparés aux prix du marché etc..
vous apporteront des éléments concrets pour décider et pour justifier les décisions
prises ;
•
Engager un chantier de productivité : vous pourrez ainsi concentrer vos efforts sur
les domaines qui représentent un réel enjeu économique et dans une approche
créatrice de valeur là ou les actions de réductions des coûts, souvent réalisées en
aveugle peuvent être destructrices de valeur pour l’entreprise et pour ses clients ;
• Prioriser vos actions et mieux gérer votre portefeuille de projets : la dimension
économique est trop souvent minimisée faute de moyens de valoriser les enjeux.
Les calculs de ROI sont aléatoires pour ne pas dire fantaisistes. Un modèle
économique vous permettra de disposer de l’ensemble des informations
nécessaires pour engager les actions rentables, prioriser les projets en intégrant
l’axe « économique » à votre grille d’analyse.r
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III - La méthode employée
1. Activity Based Costing :
La création du référentiel s’appuie sur la méthode « Activity Based Costing » (ABC). Il
s’agit d’une méthode de gestion reconnue, très largement déployée en France et de
dans le monde depuis la fin des années 80..
2. Les principes généraux :
•
•
•
•
La chaîne de valeur client est composée de PROCESSUS
Chaque processus délivre des PRESTATIONS, à des clients internes, ou externes
Pour délivrer ces prestations, il est nécessaire de réaliser certaines ACTIVITES
Et enfin, ces activités consomment des RESSOURCES, valorisées en euros dans
la comptabilité de l’entreprise (salaires, achats, dotations…)
Le référentiel a donc été construit selon cette « architecture » à trois niveaux
Toutes les ressources financières sont identifiées et vont se déverser à 100 % jusqu’aux
prestations délivrées.
Cette méthode présente ainsi l’avantage de construire un lien de causalité entre les
postes de dépenses (vision comptable) et les prestations (vision métier).
A titre d’illustration :
Support technique
Traitement d’une réclamation
Vendre un abonnement
x
Inducteurs
d’activité
Réception d’appels
Gestion des litiges
Faire un devis
x
Inducteurs de
ressources
Salaires des télé opérateurs
Facture sous traitant
Dotation sur immobilisation du CRM
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A. La notion de processus
Si on reprend la définition (wikipédia), « un processus est un système organisé
d’activités qui consomment des ressources.. ».
Dans le cadre des travaux de définition du référentiel, l’identification des processus de la
chaîne de valeur client a constitué la première étape.
Le choix a été fait de séparer deux visions dans l’identification des processus :
• L’investissement : indispensable pour la pérennité, ayant un impact indirect sur la
chaîne de valeur client
• L’opérationnel : visible du client, ayant un impact direct sur la chaîne de valeur
client
B. La notion de prestations
Les prestations correspondent à ce que délivrent concrètement les processus de la
chaîne de valeur client. Elles peuvent être formalisées dans un catalogue de prestations
(autrement appelé catalogue de services). Les prestations peuvent être aussi définies
comme les « livrables » des grands processus opérationnels de l’organisation. Elles
consomment des activités.
Rappelons que l’objectif d’un modèle économique est entre autre de calculer le coût de
l’ensemble des prestations. Il appartiendra donc à l’entreprise qui utilise le référentiel de
déterminer le niveau de granularité de son « catalogue de prestations » afin d’obtenir les
résultats attendus en termes de modèle économique.
C. La notion d’activités
Les activités correspondent à ce que les font opérationnellement les différents services
au sein de l’organisation et concourent, directement ou indirectement, à la chaîne de
valeur client.
Chaque activité est constituée d’un ensemble d’opérations ou de tâches unitaires. Les
différentes activités et leurs liens sont décrits dans les processus de l’entreprise. Elles
consomment des ressources.
Au sein de l'entreprise, chaque collaborateur qui appartient aux directions métiers
(marketing relationnel, ventes & distribution, service clients) est affecté à un poste (ou
fonction). Cette situation est formellement décrite dans une fiche de poste décrivant les
missions et les objectifs correspondants, et les activités qui doivent être réalisées pour
les atteindre.
D. La notion de ressources
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En termes comptables, nous dirons que les ressources correspondent à des charges
(directes ou indirectes). Elles sont consommées par les activités et correspondent à
l’ensemble des dépenses :
•
•
•
•
salaires,
achats,
dotations aux amortissements (si immobilisation)
etc.
En résumé :
RESSOURCES : ce qui est dépensé pour faire
ACTIVITES : le quotidien opérationnel des équipes
PRESTATIONS : ce qui est délivré
3. La notion de coût complet :
Le référentiel doit permettre de calculer les coûts des activités et des prestations en
prenant en compte l’ensemble des ressources nécessaires pour les réaliser.
La prise en compte de l’ensemble des ressources (directes et indirectes) permet
d’obtenir le coût complet des activités et donc des prestations qui sont ensuite délivrées.
La méthode garantissant l’exhaustivité des ressources valorisées dans le calcul du coût.
Exemple : la direction commerciale décide de lancer un nouveau réseau de distribution.
Elle sollicite à ce titre des ressources des directions juridique et des achats. Plusieurs
experts, internes à l’entreprise mais ne dépendant pas de la direction commerciale, vont
travailler pendant de nombreuses semaines. Le coût des journées passées par ces
experts, sauf en cas de refacturation interne, ne figure pas (toujours) au budget de la
direction commerciale. L’utilisation du référentiel permettra ainsi d’intégrer ces charges
dans le coût complet du projet de distribution.
L’entreprise devra néanmoins définir le périmètre d’analyse dans la phase amont du
projet de déploiement du modèle économique.
Cela est valable notamment, pour :
• les ressources humaines de certaines fonctions support :
o contrôleur de gestion ;
o juristes ;
o acheteurs ;
o …
• les frais de structures (généralement les fonctions dites « régaliennes »)
- 12 -
4. La valorisation des coûts :
Le modèle économique doit permettre de valoriser les coûts à deux niveaux :
• Le coût des activités
• Le coût des prestations
La somme du coût des activités étant égale à la somme du coût des prestations.
Le périmètre initial du modèle économique étant fixé en amont du projet dans le choix
des ressources (dépenses / charges) qui sont prises en compte.
Prestations
•Prestation 1
•Prestation 2
…
- Prestation N
100 % des activités sont
consommées par les
prestations
- Activité 1
Activités
- Activité 2
…
- Activité N
100 % des ressources
sont utilisées par les
activités
- Salaires
Ressources
- Achats
- Dotations
Le schéma ci-dessus montre la dynamique de déversement des coûts entre les trois
niveaux du modèle, on retrouve ainsi 100 % des coûts à chaque niveau d’analyse.
A. Les charges directes et indirectes
a. Les charges directes
Les charges directes sont celles que l’on sait affecter directement à une prestation. On
en connait donc la destination.
Par exemple, les factures d’un prestataire pour l’émission d’appels dans le cadre d’une
campagne de télémarketing seront affectées directement à la campagne en question qui
sera listée au catalogue des prestations.
b. Les charges indirectes
A l’inverse, quand une dépense ne peut être affectée directement à une prestation, on
parle de charges indirectes.
- 13 -
Par exemple les salaires des superviseurs qui correspondent à plusieurs activités
différentes, réalisées afin de produire plusieurs prestations.
Dans ce cas, il convient de définir une unité d’œuvre qui permet de répartir le coût des
activités sur les prestations. On parle d’« inducteur d’activité » (cf. ci-après).
B. Les inducteurs de ressources
Ils permettent de répartir les ressources sur les différentes activités dans le but d’en
calculer le coût.
Il s’agit donc de clefs de répartition utilisées pour ventiler les ressources entre les
activités.
Exemple : les ressources humaines, exprimées en « ETP / Equivalent Temps Plein »
sont exprimées en nombre et en euros au niveau des ressources. Les euros peuvent
ainsi être répartis sur les activités en fonction du nombre d’ETP affecté à chacun des
activités.
C. Les inducteurs d’activités
A la différence des inducteurs de ressources, ils peuvent être de trois types différents :
•
•
•
« techniques ou métiers » ;
« jour/homme ou euro » ;
« prorata ».
a. Les inducteurs « techniques ou métiers »
Il s’agit donc d’une unité d’œuvre directement liée à l’activité. L’inducteur doit être :
• unique : un seul inducteur par activité ;
• pertinent pour toutes les prestations rendues qui consomment cette
activité ;
• assorti de modalités de quantification stables dans le temps.
Ces inducteurs sont valorisés par les équipes opérationnelles. Voici quelques exemples
d'inducteurs techniques qui peuvent être utilisés :
Activités
Inducteur associé
Pilotage et management des projets opérationnels
Faire une campagne test
Nombre de réunions
Nombre de campagnes
Emettre une campagne d'appels télémarketing
Recevoir les appels service clients/consommateurs
Nombre de campagnes
Nombre d'appels/de dossiers ou de tickets
Exploiter et utiliser les BDD (clients/prospects)
Piloter les projets informatiques
Nombre de requêtes
Nombre de projets
Quel est l’intérêt d’utiliser un inducteur de ce type ?
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Prenons un exemple : une direction marketing est chargée de la gestion du service
consommateurs. Elle dispose pour cela d’une équipe de télé-conseillers qui reçoivent et
traitent les appels téléphoniques reçus. Ces télé-conseillers réalisent ainsi une activité
« Service téléphonique aux clients ». Le service en question couvre les appels
concernant deux produits qui ont été vendus à un nombre différent de clients :
•
•
le produit A, a été vendu à 50 clients
le produit B, a été vendu à 250 clients
Le coût du service consommateurs est de 300 000 euros par an. Il faut donc répartir ce
coût sur les deux produits A et B pour en déterminer les coûts de revient respectifs. Deux
approches sont possibles.
La première consiste à utiliser une clé de répartition classique fondée sur le nombre de
clients de chaque produit.
•
•
le produit A supporte ainsi 300 000 x 50 / 300 = 50 000 €
le produit B supporte lui 300 000 x 250 / 300 = 250 000 €
La seconde consiste à déterminer un inducteur en lien direct avec l’activité concernée.
Dans notre exemple, l’inducteur peut être le nombre d’appels ou la durée d’appels
passés par les télé-conseillers pour chacun des deux produits. Prenons le nombre
d’appels. Cet inducteur n’est pas lié directement au nombre de produits vendus mais
indirectement, car on peut considérer que le nombre d’appels est d’autant plus important
que le produit a été distribué largement. Sauf que dans notre cas, il s’avèrera que le
nombre d’appels reçus par le service consommateur sera de :
•
•
10 000 appels concernant le produit A
2 500 appels concernant le produit B
L'utilisation de l’inducteur « Nombre d’appels reçus » va conduire à la répartition la
suivante :
•
•
le produit A supporte
le produit B supporte
300 000 x 10 000 / 12 500 =
300 000 x 2 500 / 12 500 =
240 000 €
60 000 €
Comparaison entre les deux méthodes :
Produit A - 50 clients
Produit B - 250 clients
Répartition au nb de clients
Utilisation d'un inducteur
50 000 €
250 000 €
240 000 €
60 000 €
On constate ainsi l’effet produit par un inducteur « métier » sur le calcul des coûts par
rapport à une clé de répartition classique. Grâce à cette méthode, on réalise une
affectation des coûts des activités aux prestations qui tient mieux compte de la réalité
opérationnelle.
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b. L'inducteur « jour/homme ou euro »
Ce type d’inducteur s’exprime au départ soit en K€ (kilo euros) soit en J/H
(jours/hommes) mais est toujours valorisé, au final, en euros. Dans le cas où le nombre
de J/H ne pourrait pas être établi (pas de suivi du temps), une répartition « à dire
d’expert » fixera la répartition du temps.
Dans certains cas, les ressources consommées par une activité pourront être affectées
directement à une prestation. On utilisera alors un inducteur k€.
A titre d’exemple, ce type d’inducteur se rencontre pour les activités suivantes : acheter
des prestations artistiques, créer, exécuter, produire, fabriquer…
c. L'inducteur au prorata
De manière exceptionnelle, pour certaines activités qui ne permettent ni la mise en
œuvre d'un inducteur métier ni celle d'un inducteur "jour/homme" ou "euros", il est
recouru à une répartition au prorata du coût des prestations.
L’exemple le plus typique est celui des frais de structure. On peut également citer le coût
de suivi des contraintes juridiques, réglementaires et déontologiques ou de l’activité
« Former et se former » quand elle n’est pas spécifique à une prestation donnée.
5. De l’Activity Based Costing à l’Acitivity Based Management :
La méthode ABC permet de :
•
•
•
disposer d’une vision des coûts complets en prenant en compte
l’intégralité des charges (ressources) ;
garantir la bonne imputation des charges indirectes ;
optimiser le couple « valeur/coût » des prestations et de disposer
d’éléments de comparaison soit d’un exercice à un autre, soit par
rapport à une organisation équivalente sur le marché (« benchmark »).
Elle apporte aussi un réel moyen de pilotage de la performance économique de toute la
chaîne de valeur client. On parle à ce titre d’« Activity Based Management ».
Cette gestion sera possible grâce à la mise en place d’« indicateurs clés de la
performance - ICP » ou « Key Performance Indicators - KPI », spécifiques à chaque
entreprise.
Ces indicateurs peuvent être de deux natures :
•
des indicateurs financiers : basés sur le modèle avec une valorisation en
euros ou en pourcentage, par exemple :
Pareto des activités les plus coûteuses ;
la répartition des coûts entre les macros activités ;
la comparaison des coûts entre deux activités
spécifiquement choisies ;
etc.
- 16 -
•
Des indicateurs non financiers, établis en complément du modèle, et qui
pourront être rapportés au modèle économique, par exemple :
la corrélation entre le taux de prise de commande et le
coût de traitement des appels au service commercial par
téléphone ;
l’évolution du niveau de satisfaction (voire de
fidélisation) comparé à celle des coûts de prestations
associées ;
etc.
Les indicateurs de performances seront ainsi établis en complément du calcul des coûts
de la relation client. Ils s’inscriront dans une démarche de pilotage ou viendront la
compléter si elle a déjà été mise en œuvre.
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III – Le référentiel AFRC - Cost House
1. Les 4 processus de la chaîne de valeur client :
Le groupe de travail a identifié quatre processus associés à la chaîne de valeur client.
Une distinction a été faite entre :
• Un processus associé à une approche d’investissement
• Un processus associé à une approche opérationnelle
La couverture du référentiel a donc été ainsi définie :
Investissements
Etudes et Projets
Marketing
Relationnel
Ventes et
distribution
Service
Clients
Opérations
2. Analyse des trois processus opérationnels :
Dans le cadre d’une approche globale de la relation client, souhaitée par les membres de
l’AFRC et intégrée dans la notion de chaîne de valeur client, les trois processus
opérationnels sont en interaction complète :
Marketing
Opérationnel /
Relationnel
Satisfaction
Opportunités
d’affaires / demande
de prix
Service clients
Ventes & Distribution
Contrat /
Vente
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a. Exemples de prestations délivrées par le processus
marketing opérationnel / relationnel
Le processus de marketing opérationnel / relationnel a pour mission la génération
de la demande, la mise en place et la gestion des opérations pour la promotion
de l’offre. Il délivrera des opportunités d’affaires, des demandes (de prix, de
proposition…) qui seront alors transmises / traitées dans le processus de ventes &
distribution. A titre d’exemple :
•
•
•
•
•
•
•
Trafic sur les points de ventes
Visites uniques sur le site Internet
Rendez vous qualifiés
Projets identifiés
Contacts utiles
Appels d’offres reçus
…
b. Exemples de prestations délivrées par le processus
ventes & distribution
Le processus de vente et distribution a pour mission la gestion du cycle de vente
et donc du traitement des « opportunités commerciales » (dans un environnement
business to business) et demandes commerciales (dans un environnement
business to consumer), issues du processus marketing en amont.
A titre d’exemples, il délivre des contrats signés avec des clients (entreprises,
organisations, individus) pour la vente - la fourniture de produits et/ou services.
Les prestations délivrées pourront être déclinées par canal de vente, combiné
avec les familles de produits et services. La granularité déterminera le niveau de
détail du modèle économique.
c. Exemples de prestations délivrées par le processus
service clients
Le processus de service clients a pour mission la gestion du couple
« client/contrat ».
Notons sur ce point que toute demande d’un tiers qui n’est pas liée à un contrat
existant, associé à un client, n’est pas du ressort du processus « service clients »,
mais du processus « marketing relationnel ».
Il ne faut donc pas confondre la notion de processus et l’organisation mise en
œuvre pour les supporter sur le plan opérationnel (un service client peut ainsi tout
à fait avoir la réponse aux demandes d’information dans son périmètre d’activités).
A titre d’exemples, voici des prestations délivrées par le processus :
• Traitement de réclamations
• Assistance fonctionne ou technique
• …
Les prestations pourront là aussi être déclinées par canal (téléphone, réseau
d’agence, sites Internet, Chat, etc…)
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La performance de la chaîne de valeur client résultera de l’addition de la performance de
chaque processus opérationnel décrit ci-dessus.
Elle pourra avoir une dimension « interne » et sera alors mesurée « vue de l’entreprise
ou de l’organisation » (ex : niveau de marge, taux de « churn », niveau de satisfaction,
part de marché etc…), ou une dimension « client » et sera mesurée suivant le référentiel
de valeur client.
3. Le processus d’investissement : Etudes et Projets
Le groupe de travail a identifié un processus de nature « investissement », le processus
Etudes et Projets.
Il a pour mission de fournir l’ensemble des moyens nécessaires pour pérenniser l’action
et la valeur des processus opérationnels..
Il délivrera à ce titre (exemples) :
• Un ensemble d’études, formalisés par des rapports et dossiers d’analyses
o Enquêtes de satisfaction
o Analyse de la concurrence
o Etude de marché
o …
• Des projets, techniques et/ou métiers, qui concourent directement
indirectement aux trois processus opérationnels
o Refonte du site Internet marchant
o Déploiement du réseau international de ventes
o Refonte du système d’information commercial
o …
ou
Les coûts des « prestations » ainsi délivrées devront être calculés sur les mêmes bases
que les prestations « opérationnelles », mais ils pourront être intégrés auxdites
prestations opérationnelles pour calcul du coût complet.
Le référentiel n’a pas été construit spécifiquement pour une industrie, un secteur ou
encore moins une entreprise ou une organisation. Les prestations listées ci-dessus sont
donc données à titre de simples exemples et devront faire l’objet d’une adaptation à
l’environnement spécifique à chaque entreprise / organisation.
4. Le modèle d’activités du référentiel :
Après avoir analysé en détail les quatre processus du référentiel, et notamment les
activités nécessaire pour délivrer les prestations attendues, un modèle générique
d’activités a été formalisé.
Il comporte 7 macros activités et 47 activités :
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• Gestion des opérations : ensemble des activités nécessaires au bon
fonctionnement des services, des équipes, des projets. Les activités concernées
sont plutôt de nature « back office ». Les activités sont à ce titre réalisées pour
l’ensemble des quatre processus, sauf exception (voir tableau ci-dessous)
o Acheter pour des projets : Ensemble des tâches d'achat (consultation
et réception des fournisseurs,
o Acheter des produits / services pour le marketing relationnel :
Coûts d'acquisitions (ou locations) et de maintenance des produits /
prestations utiles pour le marketing relationnel (vue P&L - compte de
résultat)
o Acheter des produits / services pour la vente / distribution : Coûts
d'acquisitions (ou locations) et de maintenance des produits / prestations
utiles pour les ventes et la distribution (vue P&L - compte de résultat)
o Acheter des produits / services pour le service clients : Coûts
d'acquisitions (ou locations) et de maintenance des produits / services
utiles pour le service clients (vue P&L - compte de résultat)
o Gérer les tâches administratives : Assurer l'ensemble des tâches de
nature administrative, non directement liée à la mission principale
o Gérer les aspects juridiques : Conseiller les différentes directions
métiers en amont ainsi que dans le cadre d'un conflit
o Piloter et suivre les opérations : Organisation générale, gestion des
ressources et des moyens (intègre ressources de management de premier
niveau, les superviseurs, chefs de ventes…)
o Piloter le budget : Ensemble des tâches d'élaboration et de suivi
budgétaire, établissement des tableaux financiers, réalisation des mises à
jours, formalisation des rapports et tableaux de bords financiers
o Gérer la qualité et les méthodes : Définir les critères de qualité, les
méthodes de travail de l'entreprise, formaliser les processus et les modes
opératoires. Assurer le contrôle et le pilotage
o Paramétrer le SI : Saisir l'ensemble des paramètres métiers nécessaires
à l'adaptation du système d'information (et des outils qui le composent) en
vue de permettre son utilisation par les équipes opérationnelles.
Paramétrage fonctionnel et technique hors infrastructure
o Faire de la veille : Se tenir informer sur l'évolution d'un environnement
(marché, concurrence, prix, …) à des fins d'observation et de comparaison
éventuelle. Analyse des tendances
o Assurer la gestion sociale des ressources humaines : Ensemble
des tâches de gestion des relations avec les partenaires sociaux
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• Gestion des projets : ensemble des activités nécessaires à la réalisation des
projets. Elles ne sont réalisées que dans le cadre du processus « Etudes et
projets »
o Gérer et piloter un projet : Ensemble des actions nécessaire à la
conduite du projet, pilotage, animation, participation aux instances, dans le
but d'atteindre les objectifs fixés
o Accompagner le changement : Ensemble des tâches visant à informer
et communiquer, ainsi que d'accompagnement des équipes dans le cadre
d'un projet d'évolution
o Réaliser une étude de cadrage : Analyser l'opportunité et les conditions
nécessaires à la qualification d'un projet
o Rédiger un cahier des charges : Exprimer un besoin détaillé
permettant d'obtenir une réponse de faisabilité en termes de coût et de
délai. ACTIVITE IMMOBILISABLE
o Développer une solution : Conception détaillée sur la base d'un cahier
des charges et la construction de la solution. ACTIVITE IMMOBILISABLE
o Recetter une solution : Réaliser l'ensemble des tests visant à vérifier
que la solution qui a été développée est conforme en tout point au besoin
exprimé et respecte les critères de performance attendus. ACTIVITE
IMMOBILISABLE
o Déployer une solution : Mise en œuvre opérationnelle des moyens
techniques, humains, méthodes et outils. ACTIVITE IMMOBILISABLE
• Gestion des données marketing : ensemble des activités réalisées pour la
construction, la mise à jour du « référentiel client » (ou des référentiels) et son
utilisation dans le cadre d’opération marketing
o Constituer et gérer les bases de données : aux actions de ciblage et
de segmentation
o Cibler : Toute tâche visant à définir les critères de qualification d'une cible
à atteindre
o Réaliser des analyses statistiques : Utiliser les bases de données
pour analyses
• Gestion des campagnes marketing : ensemble des activités réalisées
dans le but de générer la demande afin d’alimenter les équipes commerciales ou
réseau de ventes /distribution
o Planifier les campagnes : Organiser les campagnes en fonction des
objectifs attendus, des contraintes internes (disponibilités des ressources)
et externes (périodicité des ventes, cycles économiques)…
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o Recruter les équipes marketing : Définir les besoins en RH pour les
profils marketing, fiches de postes, grilles de compétences. Identifier les
candidats potentiels (internes et/ou externes), qualifier leur candidature,
effectuer les tests et entretiens, rédiger les rapports, émettre l'ensemble
des documents nécessaires jusqu'à signature du contrat de travail
o Construire le message : Conception du message marketing utilisé dans
le cadre de la campagne (contenu du courrier, e mail , script d'appel,
message du serveur vocal interactif…)
o Gérer les compétences des équipes marketing : Former les équipes
commerciales internes aux pratiques et méthodes, aux produits et services
au catalogue de l'entreprise, ainsi qu'aux campagnes marketing, participer
aux formations pour développer ses propres compétences
o Traiter les contacts sortants (dans le cadre d'une campagne) :
Ensemble des tâches nécessaires à la réalisation de la campagne
"sortante", activité pouvant être déclinée par média utilisé (Téléphone,
courrier, fax, e mails, sms,…)
o Traiter les contacts entrants (dans le cadre d'une campagne) :
Ensemble des tâches nécessaire au traitement des contacts entrants dans
le cadre d'une campagne. Activité pouvant être déclinée par média utilisé
(Réponse au téléphone, traitement du courrier entrant, traitement des fax
reçus, traitement des e mails reçus...)
• Gestion du réseau de distribution/ventes : ensemble des activités
nécessaires à la constitution, au développement et au suivi des équipes
commerciales et/ou des réseaux de ventes / distribution
o Développer le réseau de ventes indirectes : Identifier et recruter des
revendeurs et autres partenaires commerciaux en charge de promouvoir
et/ou commercialiser les produits et services.
o Animer le réseau de ventes indirectes : Accompagner le réseau de
partenaires commerciaux en charge de promouvoir et/ou commercialiser
les produits et services dans le but de les motiver et d'améliorer leur
performance commerciale
o Recruter les équipes commerciales internes : Définir les besoins en
RH pour les profils commerciaux, fiches de postes, grilles de compétences.
Identifier les candidats potentiels (internes et/ou externes), qualifier leur
candidature, effectuer les tests et entretiens, rédiger les rapports, émettre
l'ensemble des documents nécessaires jusqu'à signature du contrat de
travail
o Animer les équipes commerciales internes : Accompagner les
équipes commerciales internes, les motiver afin d'améliorer leur
performance commerciale. Peut être décliner par canal (Téléphone, lieux
de ventes, Face à face…)
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o Formaliser les outils d'aide à la vente : Concevoir et produire
l'ensemble des outils d'aide à la vente utilisés par les forces commerciales,
directes, indirectes dans le traitement des opportunités commerciales,
argumentaires, gestion des objections, questions réponses, avantages
concurrentiels etc...
o Former le réseau de ventes indirectes : Former les partenaires
commerciaux aux pratiques et méthodes, ainsi qu'aux produits et services
au catalogue de l'entreprise
o Gérer les compétences des équipes commerciales internes :
Former les équipes commerciales internes aux pratiques et méthodes, ainsi
qu'aux produits et services au catalogue de l'entreprise. Participer aux
formations afin de développer ses propres compétences commerciales
• Gestion du cycle de ventes : ensemble des activités nécessaires au
traitement des étapes de ventes (plus particulièrement adapté à l’environnement
B2B, simplifié dans un environnement B2C)
o Qualifier l'opportunité commerciale : Répondre à l'ensemble des
questions nécessaires à remplir la grille de qualification du besoin du
clietnt/prospect afin de valider la pertinence et la nature de la proposition /
offre
o Etablir la proposition commerciale / le devis : Constituer le dossier
de proposition commerciale / devis / offre, répondant aux besoins du client /
prospect
o Présenter l'offre / négocier : Assurer une présentation de l'offre
commerciale au client / prospect dans le but d'obtenir son accord sur le
produit / service proposé et les conditions financières et de niveau de
service associées
• Gestion du service clients : ensemble des activités réalisées pour la
fourniture des services prévus au titre du contrat ou dans le cadre de la charte de
relation clients, et suivant le(s) niveau(x) de service(s) fixé(s).
o Recruter les conseillers clientèle : Définir les besoins en RH pour le
service clients, fiches de postes, grilles de compétences. Identifier les
candidats potentiels (internes et/ou externes), qualifier leur candidature,
effectuer les tests et entretiens, rédiger les rapports, émettre l'ensemble
des documents nécessaires jusqu'à signature du contrat de travail
o Formaliser les outils de traitement des demandes : Concevoir et
produire l'ensemble des outils d'aide au traitement des demandes entrantes
quelle que soit leur nature (argumentaires, gestion des objections,
questions réponses, avantages concurrentiels, gestion des réclamations et
des litiges etc…)
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o Gérer les compétences des équipes du service clients : Former les
équipes du service clients aux pratiques et méthodes, ainsi qu'aux produits
et services au catalogue de l'entreprise. Participer aux formations et actions
de développement de compétences personnelles
o Enregistrer la demande entrante : Renseigner le système d'information
afin de disposer d'un numéro de demande (ou numéro de dossier / ticket…)
o Qualifier la nature de la demande entrante : Répondre à l'ensemble
des questions nécessaires à remplir la grille de qualification de la demande
afin d'en assurer l'affectation selon les règles en vigueur au sein du service
client. Valider la relation contractuelle existante entre le demandeur et
l'entreprise afin d'apporter le niveau de service attendu, dans le respect du
contrat. Peut être décliné par canal (web, courrier, téléphone…)
o Traiter la demande entrante : Effectuer l'ensemble des taches
nécessaires au bon traitement de la demande afin de satisfaire le
demandeur en respectant le niveau de service
o Assurer le suivi du traitement de la demande entrante : Effectuer
un suivi de l'avancement des tâches de traitement dans le but de répondre
à la demande et de respecter le niveau de service contractuel
o Clore le dossier : S'assurer que la demande a été traitée conformément
aux procédures internes et après validation par le demandeur.
5. Les inducteurs d’activités :
La liste complète des inducteurs associés au modèle d’activité est présentée en annexe
II.
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IV – Le projet de mise en œuvre
1. Facteurs clés de succès du projet
Les retours d’expérience de mise en œuvre de modèles économiques font apparaitre
certains facteurs clés de succès du projet :
Disposer de l’engagement des directions métiers concernées ainsi que de
la direction générale et de la direction financière ;
Identifier les personnes compétentes qui composeront l’équipe projet tant
au niveau métier (Marketing, Ventes & Distribution, Service Clients) qu’au niveau
financier (contrôleurs de gestion) ;
Gérer le déploiement du référentiel en mode projet avec une identification
des objectifs, des moyens et du planning ;
Disposer de l’ensemble des informations économiques : ressources
financières (issues de la comptabilité, des achats, des contrats…) et des
ressources humaines (idéalement issues d’outils de suivi du temps).
Accepter que la première valorisation ne soit pas parfaite et que le modèle
économique soit la base d’un système de pilotage avant d’être un outil de calcul
des coûts en tant que tel.
•
•
•
•
•
2. Première étape : lister les prestations rendues
Le modèle présente une liste de prestations « types ». Suivant les objectifs qui auront été
définis, et notamment le niveau de précision attendu dans la valorisation des coûts, la
liste des prestations devra être adaptée à l’environnement opérationnel.
Ainsi, à titre d’exemple :
Prestation type du modèle
Projet
Actions promotionnelles
Ventes
Exemples de prestations
Refonte du système d’information
commercial
Evolution de l’ACD et déploiement SVI sur
les centres de contacts en France
Promotion Pack 3G+ illimité week-end Q2
2009
Promotion 12 bouteilles + 2 gratuites
grande distribution Noël 2010
Ventes de contrat de couverture santé
Ventes de voitures gamme LAGUNA
L’objectif de cette première phase est d’établir un véritable « catalogue » des prestations
qui auront été délivrées dans chacun des quatre processus du modèle, par les directions
opérationnelles impliquées dans la chaîne de valeur client sur l’exercice de référence. Ce
sont chacune de ces prestations qui feront l’objet du calcul de son coût de revient.
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3. Deuxième étape : adapter le modèle d’activités
Le référentiel propose un modèle d’activités génériques pouvant être adapté à chaque
organisation. Cette adaptation se fera « à la marge » pour gagner du temps mais il sera
possible :
•
•
•
•
de détailler le modèle d’activités pour obtenir plus de précisions,
d’agréger certaines activités,
de supprimer certaines activités qui ne correspondent pas à
l’environnement opérationnel,
d’ajouter certaines activités pour compléter le modèle de référence.
4. Troisième étape : définir les ressources effectives prises en
compte
L’organisation devra déterminer l’ensemble des ressources nécessaires à la réalisation
des activités de la chaîne de valeur clients. Ces ressources vont au-delà des lignes
budgétaires.
Suivant les cas et les pratiques comptables, il faudra pouvoir prendre en compte deux
modes différents d’analyses :
• une vision « compte de résultat » (Profit & Loss) : pour un investissement, la
charge prise en compte dans le calcul correspondra au montant de la dotation aux
amortissements,
• une vision « coût décaissé » (Cashout) : la charge prise en compte correspondra
au coût d’acquisition de l’investissement sur la période (sortie de trésorerie).
Ces éléments devront être validés avec le contrôle de gestion qui sera partie prenante du
projet.
Remarques
Les comparatifs avec les budgets devront ainsi être faits sur des bases similaires en
veillant par exemple aux points suivants :
les budgets de fonctionnement et d’investissement sont-ils séparés ?
les budgets de fonctionnement intègrent-ils les dotations aux amortissements ? la
politique d’amortissement des projets devra être définie avec la direction
financière, en amont du projet de valorisation.
les directions opérationnelles pourront se référer à d’éventuelles statistiques
globales publiées sur la base des retours d’expérience d’autres entreprises ayant
adopté le référentiel.
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5. Quatrième étape : affecter les ressources aux activités
Chacune des ressources identifiées dans le périmètre devra alors être alignée avec le
modèle d’activité. Dans le cas de l’utilisation d’un outil de gestion des temps, les
pointages devront être réalisés en tenant compte des activités décrites par le modèle.
Le modèle d’activité devra aussi être intégré au processus achats (si ce dernier est
structuré). Ainsi, toute facture fournisseur devra pouvoir être associée à une activité du
modèle. Le mode opératoire le plus simple et le moins risqué (en termes d’erreur
d’affectation) est de réaliser l’alignement « achat/activité » dès la formalisation de la
demande d’achat.
6. Cinquième étape : ventiler les activités sur les prestations
Comme il a été vu précédemment, la ventilation du coût des activités du modèle sur les
prestations identifiées se fait en utilisant les inducteurs d’activités.
Ces inducteurs ont été définis dans le modèle (cf. tableau en annexe 2) et doivent être
validés par l’équipe en charge du déploiement, notamment pour les adapter au modèle
d’activités dans le cas d'un aménagement (modification) du référentiel.
7. Sixième étape : analyser et comparer
Le modèle étant basé sur trois niveaux, il fournit trois axes d’analyse :
A. Analyse des ressources
Elle permettra une validation des budgets alloués aux directions opérationnelles, et
d’identifier les leviers d’optimisation de nature « achats ».
B. Analyse des activités
Le coût de chaque activité pourra être valorisé dans le modèle économique cible et
permettre de disposer d’une référence pour suivre l’évolution de la performance de
chaque activité, en séparant les effets « volume » des effets « coûts ».
C. Analyse des prestations
L’objectif final étant de disposer d'une valorisation des coûts réels (coûts complets) de
chaque prestation délivrée dans la chaîne de valeur clients, les directions opérationnelles
pourront présenter à leurs « clients internes » ou la direction générale, une structure
détaillée de leurs coûts avec une vision « clients ».
Elles pourront alors compléter l’analyse en incluant la génération de valeur de chaque
prestation et déterminer celles qui sont les plus productives vs celles qui le sont moins, et
accompagner la direction générale dans les orientations stratégiques et les choix
opérationnels pour les exercices futurs.
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8. Durée de déploiement
Les retours d’expérience montrent un délai minimum de mise en œuvre de 3 et 6 mois
pour un maximum de 12 à 18 mois.
La durée de déploiement d’un modèle économique au sein d’une organisation dépendra
du périmètre pris en compte :
• L’ensemble des processus de la chaine de valeur client
• Un ou deux processus
Le planning du projet ne pourra être validé qu’après réalisation d’un diagnostic détaillé.
____
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ANNEXE I
GLOSSAIRE
Termes
Définitions
Activités
Ce que font quotidiennement les collaborateurs des services concernés.
Ensembles de tâches qui permettent de délivrer une ou plusieurs prestations.
Activity based costing
(ABC)
Méthode de gestion qui permet de comprendre la constitution des coûts et les
causes de leurs variations en introduisant la notion d’activité entre les ressources
et les prestations rendues
Activity based
management (ABM)
Méthode de gestion fondée sur les activités et les processus, en utilisant la
méthode ABC, à des fins de pilotage économique.
Benchmark
Terme anglo-saxon signifiant comparaison et dont le principe repose sur
l’observation des pratiques dans un secteur pour l’appliquer à un autre.
Budget
Ressources prévisionnelles chiffrées affectées à une organisation (direction, BU,
service…) dans l’entreprise.
Coût complet
Prise en compte dans le calcul du coût d’une prestation de l’ensemble des
ressources (matérielles, humaines et financières) mis à la disposition des
opérationnels.
Inducteurs
Dans la méthode ABC, les inducteurs sont les indicateurs directement liés à une
activité ou une prestation donnée et qui permettent d’affecter les coûts engagés
aux activités et aux prestations rendues.
Macro-activités
Ensemble d’activités homogène
Métiers
Savoir-faire d’un collaborateur dans un domaine particulier appliqué à la réalisation
d’une fonction économique. Le marketing et la communication sont des métiers.
Performance
économique
Résultat économique obtenu par le fonctionnement des processus d’une
organisation.
Prestations
Livrables obtenus par le fonctionnement de l’ensemble de la chaîne de valeur
client, ou d’un des processus qui la composent.
Processus
Ensemble d’activités qui permettent de délivrer des prestations au sein d’une
organisation dans une entreprise
Référentiel
Document établi par des professionnels et concrétisant de manière consensuelle
un état de l’art et des pratiques.
Ressources
Ensemble des moyens matériels, humains et financiers dont dispose l’entreprise
pour fonctionner.
Retour sur
investissement (ROI)
Indicateur qui exprime la rentabilité d’un investissement. Il s’exprime par un
ratio comprenant au numérateur les effets produits (en euros) par les actions
« métiers » et au dénominateur les ressources (en euros) qui ont été affectées
à la mise en œuvre de ces actions. Le ROI se mesure en général dans le
cadre d’un exercice comptable, mais peut, selon le cas, être calculé sur
plusieurs exercices (prise en compte des effets moyens/long terme).
Salaires environnés :
salaires incluant
charges sociales et de
fonctionnement
Coûts des salaires et des charges sociales auxquels sont ajoutés les coûts des
moyens nécessaires au fonctionnement des activités des ressources humaines
concernées (informatique, locaux, etc.)
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Termes
Définitions
Regroupements de personnels ayant la charge de remplir une mission ou
regroupant des fonctions dans le but de réaliser un ensemble d’activités
cohérentes.
Services
Désigne également les prestations immatérielles qui peuvent, dans certains
cas, accompagner la fourniture d’un produit matériel.
Enfin, dénomme le secteur des entreprises (tout un pan de l’économie) ayant
pour objectif de fournir aux consommateurs des prestations immatérielles ou
intellectuelles.
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ANNEXE II
MODELE D’ACTIVITES ET INDUCTEURS ASSOCIES
Acheter
Activity description
Inductor description
Prorata du coût des prestations
Gérer les tâches administratives
Prorata du coût des prestations / Jour Homme
Gérer les aspects juridiques
Prorata du coût des prestations / Jour Homme
Piloter et suivre les opérations
Prorata du coût des prestations
Piloter le budget
Prorata du coût des prestations
Gérer la qualité et les méthodes
Prorata du coût des prestations
Paramétrer le SI
Prorata du coût des prestations / Jour Homme
Faire de la veille
Prorata du coût des prestations
Assurer la gestion sociale des ressources
humaines
Gérer et piloter un projet
Prorata du coût des prestations
J/H par projet
Accompagner le changement
J/H par projet
Detailed presentation (catalog)
Ensemble des tâches d'achat (consultation et réception des fournisseurs,
négociations) ainsi que les ressources acquises (uniquement matériels, hors
prestations intellectuelles)
Assurer l'ensemble des tâches de nature administrative, non directement liée à la
mission principale
Conseiller les différentes directions métiers en amont ainsi que dans le cadre d'un
conflit
organisation générale, gestion des ressources et des moyens (intègre les
superviseurs, chefs de ventes…)
Ensemble des tâches d'élaboration et de suivi budgétaire, établissement des
tableaux financiers, réalisation des mises à jours, formalisation des rapports et
tableaux de bords financiers
Définir les critères de qualité, les méthodes de travail de l'entreprise, formaliser les
processus et les modes opératoires. Assurer le contrôle et le pilotage
Saisir l'ensemble des paramètres métiers nécessaires à l'adaptation du système
d'information (et des outils qui le composent) en vue de permettre son utilisation par
les équipes opérationnelles. Paramétrage fonctionnel et technique hors infrastructure
Se tenir informer sur l'évolution d'un environnement (marché, concurrence, prix, …) à
des fins d'observation et de comparaison éventuelle. Analyse des tendances
Ensemble des tâches de gestion des relations avec les partenaires sociaux
Ensemble des actions nécessaire à la conduite du projet, pilotage , animation,
participation aux instances, dans le but d'atteindre les objectifs fixés
Ensemble des tâches visant à informer et communiquer, ainsi que
d'accompagnement des équipes dans le cadre d'un projet d'évolution
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Réaliser une étude de cadrage
Rédiger un cahier des charges
J/H par projet
J/H par projet
Développer une solution
J/H par projet
Recetter une solution
J/H par projet
Déployer une solution
J/H par projet
Constituer et gérer les bases de données
Prorata de la taille des cibles utilisée pour générer
les leads
Nb de campagnes pour générer les leads (déclinés
par typologie de lead)
J/H par campagne
Nb de campagnes pour générer les leads (déclinés
par typologie de lead)
Cibler
Réaliser des analyses statistiques
Planifier les campagnes
Recruter les équipes marketing
Construire le message
Prorata du coût des prestations
Nb de campagnes pour générer les leads (déclinés
par typologie de lead)
Analyser l'opportunité et les conditions nécessaire à la qualification d'un projet
Exprimer un besoin détaillé permettant d'obtenir une réponse de faisabilité en termes
de coût et de délai. ACTIVITE IMMOBILISABLE
Conception détaillée sur la base d'un cahier des charges et la construction de la
solution. ACTIVITE IMMOBILISABLE
Réaliser l'ensemble des tests visant à vérifier que la solution qui a été développée
est conforme en tout point au besoin exprimé et respecte les critères de
performance attendus. ACTIVITE IMMOBILISABLE
Mise en œuvre opérationnelle des moyens techniques, humains, méthodes et outils.
ACTIVITE IMMOBILISABLE
Aquisition des données, mise à jour, dédoublonnage des données nécessaires aux
actions de ciblage et de segmentation
Toute tâche visant à définir les critères de qualification d'un cible à atteindre
Utiliser les bases de données pour analyses
Organiser les campagnes en fonction des objectifs attendus, des contraintes
internes (disponibilités des ressources) et externes (périodicité des ventes, cycles
économiques)…
Définir les besoins en RH pour les profils marketing, fiches de postes, grilles de
compétences. Identifier les candidats potentiels (internes et/ou externes), qualifier
leur candidature, effectuer les tests et entretiens, rédiger les rapports, émettre
l'ensemble des documents nécessaires jusqu'à signature du contrat de travail
Conception du message marketing utilisé dans le cadre de la campagne (contenu
du courrier, e mail , script d'appel, message du serveur vocal interactif…)
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Gérer les compétences des équipes marketing
Traiter les contacts sortants (dans le cadre
d'une campagne)
Prorata du nombre de personnes affectées à chaque
campagne
Nb de contacts générés (pour tenir compte de la
qualité de la cible)
Traiter les contacts entrants (dans le cadre
d'une campagne)
Nombre de contacts traités pour générer les leads
Développer le réseau de ventes indirectes
JH de développement par nouveau contrat de
distribution
JH d'animation par distributeur ou par canal de
distribution
Animer le réseau de ventes indirectes
Prorata du nombre de contrats signés
Recruter les équipes commerciales internes
Animer les équipes commerciales internes
Prorata du nombre de contrats signés
Formaliser les outils d'aide à la vente
Prorata du nombre de produit / services au
catalogue
Former le réseau de ventes indirectes
Nb de jours de formation par produit / service au
catalogue
Nb de jours de formation par produit / service au
catalogue
Gérer les compétences des équipes
commerciales internes
Qualifier l'opportunité commerciale
Prorata du nombre de leads par contrat signé
Former les équipes commerciales internes aux pratiques et méthodes, aux produits
et services au catalogue de l'entreprise, ainsi qu'aux campagnes marketing,
participer aux formations pour développer ses propres compétences
Ensemble des tâches nécessaires à la réalisation de la campagne "sortante",
activité pouvant être déclinée par média utilisé (Téléphone, courrier, fax, e mails,
sms,…)
Ensemble des tâches nécessaire au traitement des contacts entrants dans le cadre
d'une campagne. Activité pouvant être déclinée par média utilisé (Réponse au
téléphone, traitement du courrier entrant, traitement des fax reçus, traitement des e
mails reçus...)
Identifier et recruter des revendeurs et autres partenaires commerciaux en charge de
promouvoir et/ou commercialiser les produits et services.
Accompagner le réseau de partenaires commerciaux en charge de promouvoir et/ou
commercialiser les produits et services dans le but de les motiver et d'améliorer leur
performance commerciale
Définir les besoins en RH pour les profils commerciaux, fiches de postes, grilles de
compétences. Identifier les candidats potentiels (internes et/ou externes), qualifier
leur candidature, effectuer les tests et entretiens, rédiger les rapports, émettre
l'ensemble des documents nécessaires jusqu'à signature du contrat de travail
Accompagner les équipes commerciales internes, les motiver afin d'améliorer leur
performance commerciale. Peut être décliner par canal (Téléphone, lieux de ventes,
Face à face…)
Concevoir et produire l'ensemble des outils d'aide à la vente utilisés par les forces
commerciales, directes, indirectes dans le traitement des opportunités
commerciales, argumentaires, gestion des objections, questions réponses,
avantages concurrentiels etc...
Former les partenaires commerciaux aux pratiques et méthodes, ainsi qu'aux
produits et services au catalogue de l'entreprise
Former les équipes commerciales internes aux pratiques et méthodes, ainsi qu'aux
produits et services au catalogue de l'entreprise. Participer aux formations afin de
développer ses propres compétences commerciales
Répondre à l'ensemble des questions nécessaires à remplir la grille de qualification
du besoin du clietnt/prospect afin de valider la pertinence et la nature de la
proposition / offre
- 34 -
Etablir la proposition commerciale / le devis
Prorata du nombre de leads par contrat signé
Présenter l'offre / négocier
Prorata du nombre de leads par contrat signé
Prorata du coût des prestations
Recruter les conseillers clientèle
Nombre d'outil par type de demande
Formaliser les outils de traitement des
demandes
Prorata du coût des prestations
Gérer les compétences des équipes du service
clients
Enregistrer la demande entrante
Nombre de demandes traitées par produit / service
au catalogue
Nombre de demandes traitées par produit / service
au catalogue
Qualifer la nature de la demande entrante
Traiter la demande entrante
Assurer le suivi du traitement de la demande
entrante
Clore le dossier
Nombre de demandes traitées par produit / service
au catalogue
Nombre de demandes traitées par produit / service
au catalogue
Nombre de demandes traitées par produit / service
au catalogue
Constituer le dossier de proposition commerciale / devis / offre, répondant aux
besoins du client / prospect
Assurer une présentation de l'offre commerciale au client / prospect dans le but
d'obtenir son accord sur le produit / service proposé et les conditions financières et
de niveau de service associées
Définir les besoins en RH pour le service clients, fiches de postes, grilles de
compétences. Identifier les candidats potentiels (internes et/ou externes), qualifier
leur candidature, effectuer les tests et entretiens, rédiger les rapports, émettre
l'ensemble des documents nécessaires jusqu'à signature du contrat de travail
Concevoir et produire l'ensemble des outils d'aide au traitement des demandes
entrantes quelle que soit leur nature (argumentaires, gestion des objections,
questions réponses, avantages concurrentiels, gestion des réclamations et des
litiges etc…)
Former les équipes du service clients aux pratiques et méthodes, ainsi qu'aux
produits et services au catalogue de l'entreprise. Participer aux formations et actions
de développement de compétences personnelles
Renseigner le système d'information afin de disposer d'un numéro de demande (ou
numéro de dossier / ticket…)
Répondre à l'ensemble des questions nécessaires à remplir la grille de qualification
de la demande afin d'en assurer l'affectation selon les règles en vigueur au sein du
service client. Valider la relation contractuelle existante entre le demandeur et
l'entreprise afin d'apporter le niveau de service attendu, dans le respect du contrat.
Peut être décliné par canal (web, courrier, téléphone…)
Effectuer l'ensemble des taches nécessaires au bon traitement de la demande afin
de satisfaire le demandeur en respectant le niveau de service
Effectuer un suivi de l'avancement des tâches de traitement dans le but de répondre
à la demande et de respecter le niveau de service contractuel
S'assurer que la demande a été traitée conformément aux procédures internes et
après validation par le demandeur.
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ANNEXE III
RELATION ACTIVITES PROCESSUS
Acheter pour des projets
Acheter des matériels pour le marketing relationnel
Acheter des matériels pour la ventes / distribution
Acheter des matériels pour le service clients
Gérer les tâches administratives
Gérer les aspects juridiques
Gestion des opérations
Piloter et suivre les opérations
Piloter le budget
Gérer la qualité et les méthodes
Paramétrer le SI
Faire de la veille
Assurer la gestion sociale des ressources humaines
Gestion des projets
Gérer et piloter un projet
Accompagner le changement
Réaliser une étude de cadrage
Rédiger un cahier des charges
Développer une solution
Recetter une solution
Déployer une solution
Gérer les données marketing Constituer et gérer les bases de données
Cibler
Réaliser des analyses statistiques
Planifier les campagnes
Recruter les équipes marketing
Gérer les campagnes
Construire le message
Gérer les compétences des équipes marketing
marketing
Traiter les contacts sortants (dans le cadre d'une campagne)
Traiter les contacts entrants (dans le cadre d'une campagne)
Développer le réseau de ventes indirectes
Animer le réseau de ventes indirectes
Recruter les équipes commerciales internes
Gérer le réseau de distribution
Animer les équipes commerciales internes
/ ventes
Formaliser les outils d'aide à la vente
Former le réseau de ventes indirectes
Gérer les compétences des équipes commerciales internes
Qualifier l'opportunité commerciale
Gérer le cycle de vente
Etablir la proposition commerciale / le devis
Présenter l'offre / négocier
Recruter les conseillers clientèle
Formaliser les outils de traitement des demandes
Gérer les compétences des équipes du service clients
Enregistrer la demande entrante
Gérer le service client
Qualifer la nature de la demande entrante
Traiter la demande entrante
Assurer le suivi du traitement de la demande entrante
Clore le dossier
P3
1
0
0
0
1
1
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1
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1
1
1
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1
1
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0
0
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0
0
0
0
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0
0
P4
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1
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1
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0
0
0
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0
0
0
0
0
0
Services Clients
Ventes & Distribution
ACTIVITES
Etudes et Projets
MACRO ACTIVITES
P2
Marketing Relationnel
P1
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CONTACTS
26 rue Cambacérès
75008 Paris
Tél. 0 826 805 801
Fax. 0 826 808 091
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75017 Paris
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