Quand la relation Client B2B se digitalise

Quand la relation Client B2B se digitalise
L’essentiel
La relation client va se digitaliser en B2B, 4 raisons sont ici développées pour expliquer pourquoi :
– les parcours clients sont déjà partiellement digitaux
– les expériences client vécues en tant que particulier créent des attentes dans le cadre professionnel
– la dématérialisation progressive des process clés
– la capacité à adresser des nouveaux marchés ou mieux servir le bas de portefeuille
Cette évolution devra s’accompagner de changements profonds dans la culture et l’organisation des
acteurs du B2B, sur le rôle du commercial notamment.
Plusieurs études récentes menées par Colorado
convergent sur un constat : les entreprises du B2B
– prises dans leur ensemble – sont en retard par rapport au B2C sur le digital. Ceci se traduit de plusieurs
façons : part des ventes réalisées sur des canaux
digitaux, outils et usages, capacité à gérer la connaissance client, dispositifs relationnels mis en place pour
répondre aux besoins, services associés... Si plusieurs
facteurs peuvent expliquer cette situation, deux
d’entre eux semblent fondamentaux.
Le premier concerne les modèles relationnels en B2B,
le plus souvent construits sur une relation incarnée
par un interlocuteur stable. Puisque ces entreprises
disposent de réseaux et de forces de vente pour bâtir
une relation forte et personnalisée avec chaque client,
le besoin de mettre en place d’autres canaux relationnels est moins impérieux. A l’inverse, les acteurs du
B2C ont très vite identifié le digital comme une opportunité d’enrichir la relation :
• En comblant les « vides relationnels » séparant deux
achats (newsletter, application).
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• En créant une reconnaissance / une personnalisation impossible à mettre en place lorsque le client
voit des interlocuteurs différents à chaque contact.
Ensuite, le digital est souvent employé comme un
outil pour atteindre et gérer en masse des prospects
ou clients. Il suit logiquement le développement des
systèmes d’information (ERP puis CRM) initiés en B2C.
Or pour la plupart des entreprises B2B, les 10 plus gros
clients représentent plus de 50 % des ventes. L’enjeu
de digitalisation est donc souvent perçu comme pertinent pour l’industrialisation des petits clients – et par
conséquent non prioritaire.
Est-ce à dire que le digital n’a d’utilité que dans les
marchés de masse ? Que le rôle potentiel du digital ne
serait que de remplacer des ressources humaines qui
assurent aujourd’hui la relation ? En réalité, adopter
un prisme B2C fait manquer les enjeux importants du
digital dans la Relation Client B2B. Nous allons détailler pourquoi la relation B2B va intégrer plus de digital,
et en évaluer les impacts.
1
Pourquoi la relation b2b va intégrer
mations sur ses prêts et lignes de crédit, demande
de virement par mail à son conseiller…) soient plus
pénibles à obtenir qu’à titre particulier, d’autant que
la tarification est plus élevée.
plus de digital
Malgré certains freins (culture interne, organisation,
technicité des produits…), la digitalisation des pratiques relationnelles va croître en B2B. Nous identifions quatre raisons majeures :
• les parcours clients sont déjà partiellement digitaux
• les expériences client vécues en tant que particulier
créent des attentes dans le cadre professionnel
• la dématérialisation progressive des process clés
• la capacité à adresser des nouveaux marchés ou
mieux servir le bas de portefeuille
Les parcours clients sont déjà partiellement digitaux
Aujourd’hui, le parcours du client B2B débute et finit
déjà souvent sur des médias digitaux. C’est ce que
vient appuyer une étude récente de l’institut Demand
Gen : 72 % des acheteurs commencent par le web
pour chercher des solutions et prestataires*, dont
22 % qui établissent le premier contact avec le fournisseur via des médias sociaux* (LinkedIn notamment).
Cette étude met également en avant l’importance des
contenus publiés : les contenus et publications jouent
un rôle important dans la prise de décision pour 87 %
des top managers*.
Par ailleurs, le recours aux commentaires se développe en B2B, que ce soit en amont pour rechercher des prestataires ou en aval pour commenter les
expériences clients vécues. Là où hier ces clients B2B
n’avaient accès qu’aux fournisseurs référencés ou aux
annuaires professionnels, aujourd’hui ils cherchent
des informations, mais aussi et surtout, vérifient la
solidité du prestataire, la qualité de ses contenus, les
avis de ses clients… avant même d’entrer en contact
avec lui !
L’information disponible en ligne est déjà un moyen
d’accroître la connaissance client et de multiplier les
liens (fussent-ils essentiellement virtuels). La relation
est plus forte, moins propriété du commercial, les
feedback clients sont moins opaques.
L’influence du vécu en tant que particulier
L’innovation permanente dans le B2C structure de
façon durable les habitudes des consommateurs, et
génère des nouvelles attentes y compris dans le cadre
professionnel. Un entrepreneur habitué à un haut
niveau de services digitaux avec sa banque (consultation de comptes, virements via l’espace web, simulations de prêts, conseils de gestion de portefeuille…)
prend des habitudes d’utilisation qu’il aura du mal à
quitter dans son contexte professionnel. Difficile d’accepter que les données clés de gestion et transactions
quotidiennes (suivi de l’évolution de trésorerie, infor« The 2014 B2B Buyer Behavior Survey », étude publiée
par Demand Gen
*
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Autre exemple : le suivi de la livraison. Aujourd’hui,
toutes les entreprises de vente à distance ont des services de suivi de livraison et d’information pro-active
du client. Pour chaque livraison, un client Amazon ou
Nespresso peut suivre l’évolution sur 5 ou 6 étapes et
reçoit au moins une notification en moins de 48 h. Peu
d’entreprises B2B offrent le même niveau d’information à leurs clients, alors que les délais sont souvent
plus longs et les montants autrement plus importants !
Depuis 2013, Lafarge systématise l’envoi de SMS pour
le suivi et la confirmation des livraisons ce qui est
indispensable pour les clients BTP dans la planification
de leurs chantiers. Le digital doit enrichir la relation en
offrant toujours plus de services au client, là où certains aspects de la relation client en B2B demeurent
gérés avec beaucoup d’amateurisme en comparaison
des progrès réalisés en B2C.
La dématérialisation des métiers et des process
Progressivement, les process métiers s’automatisent
ou se dématérialisent. Dans l’industrie, avec l’intégration de plus en plus forte des chaînes de production,
l’automatisation des interactions entre fournisseur et
client est source de réactivité accrue et de baisse des
coûts. C’est également vrai dans des contextes B2B2C.
Les attentes du consommateur final génèrent des
nouveaux besoins en amont : la FNAC doit informer
ses clients (via le site web, des emails automatiques,
l’espace client…), de l’avancée de leur livraison, donc
La Poste doit être en mesure de pousser ces informations directement via des canaux digitaux.
La prise de commande est l’un des process où la digitalisation est la plus avancée : de nombreux opérateurs permettent la commande en ligne (via les places
de marchés ou une plateforme d’achat en propre).
La solution est appropriée pour tout réapprovisionnement de produits et services (tarifs paramétrés et
caractéristiques connus) ou pour les produits de commodité. La commande demeure néanmoins souvent
un prétexte à la visite du commercial. Il va donc falloir
trouver une nouvelle combinaison entre transactionnel et relationnel lors de ces visites.
D’autres secteurs vivent des transformations majeures,
tel que le secteur médical. Poussés par les caisses
d’assurance, les pharmaciens ou les médecins sont
aujourd’hui massivement digitalisés (extranets des
assurances complémentaires, systèmes de télétransmission, dossier médical, scan des ordonnances…).
Mais les laboratoires pharmaceutiques ont très peu
digitalisé leurs process clés. Lorsqu’ils l’ont fait, c’est
souvent via des portails trop peu performants ou intégrés, où ils peinent à faire venir les professionnels de
santé. Pourquoi ne pas développer des systèmes de
pré-commandes automatisées grâce aux SI de gestion
de stocks des pharmaciens ? Ou bien offrir une appli
mobile simple et efficace pour suivre les promotions,
gérer leurs réapprovisionnements ou suivre leur commande / livraison / facturation ? Cela permettrait a
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3 principaux besoins à anticiper
– Construire une vision d’ensemble de la stratégie digitale grâce aux parcours clients
– Repenser les objectifs et rôles des fonctions commerciales et relationnelles
– Réorienter la culture d’entreprise vers une culture du service
minima d’améliorer la gestion des cas où le commercial est peu réactif.
La capacité à adresser des nouveaux marchés ou
mieux servir le bas de portefeuille
Les meilleurs clients reçoivent un service de qualité,
grâce notamment aux équipes dédiées à leur gestion.
A l’inverse, les clients du bas de portefeuille qui n’ont
pas la taille pour justifier ce type d’investissements
relationnels reçoivent peu ou pas de services. Or ces
clients :
• représentent le plus grand nombre, et ont donc un
impact fort sur l’image de marque
• permettent souvent de réaliser des marges plus élevées ou d’amortir les infrastructures
• peuvent receler de réelles opportunités de croissance
Les canaux digitaux permettent d’adresser, ou de
mieux adresser, le bas de portefeuille, grâce à des
coûts d’acquisition ou de traitement nettement inférieurs. Pour un opérateur télécom par exemple, les
coûts associés à l’acquisition et à la gestion de la relation client pour les TPE peuvent rapidement absorber
les marges générées. Le digital représente une opportunité majeure de limiter ces coûts d’acquisition, mais
aussi de mettre en place des offres produit et des services relationnels sur mesure pour cette population.
quels seront les PrinCiPauX iMPaCts ?
Parmi les nombreux impacts que pourra avoir cette
bascule vers le digital de la relation client en B2B, il
nous semble essentiel ici d’en éclairer trois.
Le premier est le besoin de construire une vision
d’ensemble de la stratégie digitale. Aujourd’hui, les
initiatives digitales dans le B2B sont trop souvent morShort Track janvier 2015 - www.colorado-groupe.com
celées ou cantonnées à des process spécifiques. Une
revue des parcours clients est nécessaire pour appréhender de façon globale l’expérience vécue par les
clients, leurs besoins et leurs attentes à chaque étape
du cycle de vie. Cette approche ne peut qu’être itérative, la bascule de certaines interactions, services ou
process entraînant des opportunités et besoins nouveaux sur d’autres sujets. C’est en partant des attentes
et comportements des clients que les entreprises
identifieront les opportunités de digitalisation, et non
en partant de leurs process internes qui s’avéreront
forcément complexes ou convenables en l’état.
Le deuxième enjeu majeur est le besoin de repenser
les objectifs et rôles des fonctions commerciales
et relationnelles : commerciaux, responsables de
compte, services clients… Si demain le digital assure
les fonctionnalités basiques ou les plus transactionnelles de la relation avec un client, cela génère un
besoin majeur : renforcer la valeur ajoutée du maillon
humain. Dans le secteur des prestations de service
type BPO, l’automatisation des reportings par exemple
crée le besoin de repenser le contenu des interactions : puisque les chiffres sont déjà partagés, le rôle
des instances de pilotage n’est plus d’informer, mais
plutôt de compléter l’analyse et de travailler ensemble
les plans d’action. De même, dans des entreprises qui
ont digitalisé la prise de commande, le rendez-vous
commercial n’en demeure pas moins essentiel pour
présenter les dernières offres, comprendre les enjeux
du client, identifier les points de blocage ou irritants…
Le rôle du commercial se concentre sur le relationnel
et l’indispensable apport de conseil. Or l’expertise ou
la capacité à comprendre les enjeux business du client
sont déjà des compétences insuffisamment adressées
par les entreprises du B2B. Quand elles recrutent ou
forment des commerciaux, les entreprises du B2B
testent avant tout les compétences commerciales et
d’aisance orale. Ce point est bien entendu indispensable dans le métier, mais fait trop souvent oublier le
besoin premier d’expertise et de valeur ajoutée des
clients. Une étude de la Harvard Business School met
même en avant le décalage entre ce que les entreprises considèrent comme les compétences requises
(professionnalisme, compréhension des enjeux business) et les principaux critères de recrutement (compétences commerciales, organisation et prise de décision). Avec le digital, ce besoin de compétences et de
connaissances de fond sera renforcé et toujours plus
différenciant pour construire une relation de valeur
dans le temps. Cela nécessite également de revoir
les systèmes de rémunération de ces fonctions, trop
indexés aujourd’hui sur la performance commerciale
(CA généré, taux de transformation, mix produits…) là
3
où le besoin de partenariat de long terme nécessite
une vision de gestion et d’animation de parc clients
et les indicateurs associés (taux de churn, transfert de
connaissances et de contenus, satisfaction client), en
complément des objectifs de vente.
Les entreprises du B2B vont donc devoir fortement
repenser leur modèle commercial : missions, rôle,
objectifs, compétences…
Troisième enjeu : la poursuite de l’évolution du produit vers le service. Le digital n’apporte un avantage
concurrentiel au produit vendu qu’en l’intégrant dans
un service. Bosch, qui vend entre autres des pièces
détachées automobiles, a déployé une nouvelle stratégie digitale ambitieuse : nouveau site web, page
Facebook, compte Twitter, chaîne Youtube et une
équipe de conseillers dédiés pour répondre aux questions des clients sur internet. L’objectif principal, audelà des ventes directes, est de se positionner comme
un fournisseur de conseil, auprès des consommateurs
finaux comme des garagistes revendeurs partenaires
– et non plus de se cantonner aux produits. Bosch propose ainsi des services de localisation des garagistes les
plus proches, de prise de rdv avec un garagiste, de prédiagnostic du véhicule… Un ensemble de services qui
doivent mieux intégrer Bosch au cœur de l’écosystème
des garagistes tout en leur donnant un accès direct
aux besoins des consommateurs finaux. De même, les
fournisseurs de cosmétiques professionnels peuvent
offrir aux coiffeurs un vaste support au diagnostic,
au suivi du client voire des modules d’e-learnings à
teneur technique… ou relationnelle. Cette transformation vers une culture d’entreprise orientée vers le
service sera pour certaines entreprises B2B une petite
révolution. Il faudra dépasser les convictions sur les
qualités intrinsèques des produits pour appréhender
ceux-ci dans l’utilisation qui en est faite par les clients,
et identifier les irritants clients (pannes, rigidités par
rapport aux usages souhaités, retards et délais…) ou
les risques essentiels à sécuriser pour un client (rupture de chaînes de production, perte de CA…).
Ainsi, les enjeux autour du digital ne se limitent pas
au déploiement d’outils et de solutions bien pensées
et les bénéfices attendus ne se limitent pas à des économies de coûts. Son développement nécessite des
transformations dans la culture et l’organisation des
entreprises B2B, ce qui peut également générer des
freins à la mise en place. A l’inverse, les entreprises
qui parviendront à les lever et à apporter les solutions
adaptées à ces problématiques auront mis en place
un véritable avantage concurrentiel, différenciant et
durable car elles auront su bâtir une nouvelle relation
client, actuelle et génératrice de valeur ajoutée pour
les clients.
Générateur de performance en Relation Client
8-10 rue de la Ferme
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