rapport r3 po coraf

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SOMMAIRE
SIGLES ET ABREVIATIONS
RESUME EXECUTIF
1. INTRODUCTION
1.1. Contexte et Justification de l’évaluation
1.2. Objectifs et résultats attendus de l’évaluation
1.3. Méthodologie de l’évaluation
2. RESULTATS DE L’EVALUATION
2.1. ACTIVITES DE COORDINATION DU CORAF/WECARD
2.1.1.Evolutions aux niveaux institutionnel et organisationnel du CORAF/WECARD
2.1.1.1.
Au niveau institutionnel
2.1.1.2.
Au niveau organisationnel
2.1.1.2.1.
Ressources humaines
2.1.1.2.2.
Infrastructures et Equipements
2.1.1.2.3.
Fonctionnement
2.1.1.2.3.1. Mode de gouvernance
2.1.1.2.3.2. Coordination scientifique
2.1.1.2.3.3. Gestion administrative et financière
2.1.1.2.3.4. Information et communication
2.1.2.Actions de plaidoyer
2.1.2.1.
Visibilité du CORAF/WECARD dans les initiatives régionales
2.1.2.2.
Conséquences sur le portefeuille des projets
2.1.3.Efficacité de l’approche de gestion centralisée des programmes et de la coordination
des projets par le Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD
2.1.4. Résultats enregistrés pendant la période de mise en œuvre du Plan opérationnel :
Appréciation du degré d’atteinte des valeurs cibles des indicateurs du cadre logique
2.1.4.1.
Analyse des valeurs cibles des indicateurs de résultats du Cadre logique du
Plan Opérationnel
2.1.4.2.
Analyse de la pertinence de ces indicateurs selon le SMART
2.1.5. Evaluation de la contribution des différents programmes à la délivrance du Résultat 3
du Plan Opérationnel / Synergie entre les programmes
2.1.6.Contraintes rencontrées dans la coordination régionale
2.2. ACTIVITES DE RENFORCEMENT DE CAPACITES MENEES A TRAVERS LE CORAF/WECARD
2.2.1.Activités de renforcement de capacités à travers des initiatives régionales du
CORAF/WECARD
2.2.2.Activités de renforcement de capacités à travers des projets de recherche régionaux du
CORAF/WECARD
2.2.3.Autres activités de renforcement des capacités à travers le CORAF/WECARD
2.2.4.Evaluation des activités de renforcement de capacité dans la sous région
2.2.4.1.
les besoins et les attentes des partenaires en matière de renforcement de
capacité et d’organisation
2
2.2.4.2.
les capacités des acteurs à acquérir et à utiliser l’information sur les
technologies et les innovations
2.2.4.3.
la pertinence des appuis financiers, matériels mis en place pour le
renforcement de capacité des acteurs / la viabilité des actions à mener ;
2.2.4.4.
les bonnes pratiques en matière de renforcement des capacités des acteurs
3. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
ANNEXES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
TDR des Consultants
Chronogramme des visites et Itinéraires
Liste des personnes rencontrées
Méthodologie de l’évaluation
Guides d’entretien
Liste des projets régionaux de recherche financés à travers le CORAF/WECARD
3
SIGLES ET ABREVIATIONS
(À compléter)
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RESUME EXECUTIF
(À compléter)
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1. INTRODUCTION
1.1.Contexte et Justification de l’évaluation
Le Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles
(CORAF/WECARD), est une Organisation sous régionale qui regroupe actuellement les Systèmes
Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) de 22 pays de l'Afrique de l'Ouest et du Centre. Il est né
d’un long processus de transformation institutionnelle qui a vu la Conférence des Responsables de la
Recherche Agronomique africaine et française (CORAF), crée en 1987, se transformer en 1995 en
Conférence des Responsables de la Recherche Agronomique de l’Afrique de l’Ouest et du Centre
(CORAF) en s’africanisant et en s’élargissant aux pays anglophones et lusophones de la sous région.
Elle changera de nom en 1999 pour refléter davantage son appropriation par l’ensemble des acteurs
des systèmes nationaux de recherche agricole des pays membres ; il s’ouvrira aux acteurs de la
société civile et se dotera de son premier plan stratégique (1999-2014).
Tenant compte du nouveau contexte de mise en œuvre des programmes de développement agricole
en Afrique (NEPAD, PDDAA/pilier IV relatif à la recherche agricole, FAAPP) le CORAF/WECARD à la
suite d’un long processus participatif, s’est doté d’un nouveau plan stratégique 2007-2016, décliné
en plans opérationnels, dont le premier couvre la période de 2008 à 2013.
La mise en œuvre du premier Plan Opérationnel s’est traduite par une importante réorganisation
structurelle et institutionnelle du CORAF/WECARD pour s’adapter aux défis ci-dessus mentionnés : le
Comité exécutif a cédé la place à un Conseil d’Administration, le Secrétariat s’est renforcé à travers
notamment la création de huit programmes animés par des gestionnaires de programme ; avec
l’opérationnalisation du financement compétitif, le volume et la complexité des évaluations a rendu
nécessaire la création d’un organe à caractère consultatif, le Conseil Scientifique et Technique (CST),
chargé d’appuyer à la fois le CA et le Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD dans leur mission
respective de veille sur la qualité scientifique des projets et programmes. Ces innovations de par leur
importance ont nécessité la mise en œuvre d’un plan de changement institutionnel et l’adoption du
nouveau paradigme « Recherche agricole intégrée pour le développement (IAR4D) ».
Des quatre résultats attendus du Plan Opérationnel, le Résultat 3 « Le système sous-régional de
recherche agricole est renforcé et coordonné », aborde l’essentiel des 4 principales fonctions du
CORAF/WECARD, notamment, la coordination, le renforcement des capacités, le plaidoyer et la
gestion des connaissances ; en plus des huit programmes du CORAF/WECARD, plusieurs des projets
régionaux initiés par le CORAF/WECARD et ses partenaires contribuent à ce résultat 3 du PO :
SCARDA, DONATA, WAAPP et CAAPP.
1.2.Objectifs et résultats attendus de l’évaluation
L’évaluation vise à tirer les enseignements de la mise en œuvre du résultat 3 du PO 2008-2013 ; ces
enseignements bien documentés contribueront à la formulation de recommandations pertinentes
susceptibles d’orienter et de soutenir l’élaboration du second Plan Opérationnel.
Les principaux résultats suivants sont attendus de l’évaluation :
a) une méthodologie de collecte et d’analyse de données sur le renforcement de capacité des
acteurs dans le cadre du plan Opérationnel (2008-2013) est proposée;
b) l’efficacité de l’approche de gestion centralisée et de la coordination des projets par le
Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD est évaluée;
c) la pertinence des appuis financiers, matériels mis en place pour le renforcement de capacité
des acteurs est évaluée;
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d) les besoins et les attentes des partenaires en matière de renforcement de capacité et
d’organisation sont identifiés;
e) les évolutions ayant eu lieu aux niveaux institutionnel et organisationnel depuis le début des
interventions et les améliorations apparues en termes de ressources humaines, de gestion,
de respect des procédures des partenaires, de coordination d’équipe, de délégation de
responsabilités, etc. sont identifiés analysés;
f) les capacités des acteurs à acquérir et à utiliser l’information sur les technologies et les
innovations sont évaluées;
g) les actions de plaidoyer menées et leurs conséquences sur le portefeuille des projets et
l’intégration du CORAF/WECARD dans les initiatives régionales sont évaluées;
h) les bonnes pratiques en matière de renforcement des capacités des acteurs sont identifiées
et documentées.
1.3.Méthodologie de l’évaluation
L’évaluation a été conduite suivant la méthodologie ci-dessous présentée :
Une analyse documentaire importante, notamment :
•
les documents de politique et de programmation (Textes de gouvernance, Plan stratégique
en cours, Plan opérationnel 2008-2013, les documents produits dans le cadre du « Change
Management» et relatif à la mise en œuvre par le CORAF/WECARD du paradigme de
« IAR4D » (Recherche agricole intégrée pour le développement);
•
les rapports annuels consolidés et rapports des projets et programmes sur la période de
revue ;
•
les rapports du CST et le rapport de revue à mi-parcours et autres rapports internes produits
par le SE CORAF/WECARD;
Des visites de terrain et des entretiens avec des acteurs : Le consultant se rendra au siège du
CORAF/WECARD à Dakar au Sénégal ainsi que dans un certain nombre de pays pour des
sessions de travail avec des acteurs majeurs de la recherche agricole nationale et sous-régionale ;
en accord avec le SE CORAF/WECARD, le consultant a choisi les pays suivants : le Sénégal (SE
CORAF/WECARD et SNRA Sénégal), le Ghana (SNRA du Ghana, FARA) le Tchad (SNRA, Basecentres) et le Mali (IER, WAAPP-Mali, ICRISAT, INSAH, BM). La CEDEAO (Abuja au Nigeria) et la
CEEAC (Libreville au Gabon) seront également visitées. Le chronogramme détaillé de la mission
est présenté en annexe 2. Pour une bonne structuration des entretiens, le consultant a conçu des
Guides d’entretien spécifiques à chaque catégorie d’acteurs (Annexe 5). Les données sur le
renforcement des capacités seront collectées et mises sur Table Excel ; elles seront déclinées par
programmes et projet et par catégories de bénéficiaires en précisant le % de femmes.
Le but de l’évaluation étant d’analyser les effets de programmes et projets et de porter un
jugement, il sera fait appel à des critères communément agréés (pertinence, efficacité,
efficience et durabilité) ; il sera également fait recours à l’analyse SWOT pour l’évaluation
institutionnelle et organisationnelle des organes actuels de gouvernance et structures
opérationnelles du Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD. En guise de leçons apprises et de
recommandations pour le nouveau Plan opérationnel, la pertinence des indicateurs en cours
sera évaluée sur la base du SMART.
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Un Atelier de restitution et de validation des conclusions et recommandations préliminaires de
l’évaluation avant finalisation du rapport de consultation (Atelier organisé séparément ou avec
les consultants des autres résultats attendus du PO).
Une récapitulation des méthodes et outils d’analyse utilisés en fonction des résultats attendus est
présentée en annexe (Annexe3)
1.4.Déroulement de l’évaluation
La mission d’évaluation s’est déroulée du 11 juin au 24 juillet avec une période de suspension d’une
semaine pour permettre au Consultant de participer à la semaine scientifique organisée par le FARA
en marge de son Assemblée générale.
Outre le Sénégal siège du CORAF/WECARD, la collecte des informations s’est effectuée au Mali, au
Tchad, au Gabon, au Nigeria et au Ghana ; au titre des Organisations sous-régionales, la Commission
en charge de l’Agriculture de la CEDEAO à Abuja au Nigéria ainsi que le Département en charge de la
sécurité alimentaire de la CEEAC à Libreville au Gabon ont été visitées. Le chronogramme détaillé de
mission est présentée en annexe (Annexe 2).
2. RESULTATS DE L’EVALUATION
Comme signalé en introduction, l’essentiel de notre préoccupation en évaluant le résultat 3 du Plan
Opérationnel a porté sur trois des quatre principales fonctions du CORAF/WECARD : la coordination,
le plaidoyer et le renforcement des capacités. La quatrième fonction, notamment la gestion des
connaissances, faisant l’objet d’une évaluation distincte par un autre consultant, n’a pas été abordée.
Nous présentons donc ci-après le résultat de notre évaluation sous deux principaux chapitres : les
activités de coordination et de plaidoyer du CORAF/WECARD et les activités de renforcement de
capacités menées sous l’égide du CORAF/WECARD.
2.1.ACTIVITES DE COORDINATION ET DE PLAIDOYER DU CORAF/WECARD
Nous signalions en introduction, l’importante réorganisation structurelle et institutionnelle du
CORAF/WECARD pendant la période de mise en œuvre de ce premier plan opérationnel de
l’Organisation. Aussi, il nous a semblé utile de rappeler tout d’abord ces évolutions avant de traiter
des activités de coordination et de plaidoyer.
2.1.1.Evolutions aux niveaux institutionnel et organisationnel du CORAF/WECARD
2.1.1.1.
Au niveau institutionnel
Tenant compte du nouveau contexte de mise en œuvre de l’agenda régional de la recherche agricole
(CAADP, FAAPP) et du rôle croissant qu’il est amené à jouer dans la sous-région (bras technique de la
CEDEAO, Coordonnateur régional du WAAPP, partenariats scientifiques très diversifiés) le
CORAF/WECARD se devait de satisfaire des critères et normes de bonne gouvernance ; aussi, il se
dotera d’un Conseil d’Administration en lieu et place du Comité exécutif. Ce conseil d’administration
de 14 membres comprend, outre les représentants des instituts nationaux de recherche agricole, les
représentants des OP, des ONG et du secteur privé local, les représentants des OIG, des partenaires
scientifiques et des partenaires au Développement ainsi que le Directeur Exécutif du
CORAF/WECARD, qui y siège comme membre ex-officio.
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Le mode de fonctionnement du CA s’inspire de celui des centres internationaux de recherche
agricole du Consortium du CGIAR, comprenant des comités spécialisés qui appuient le travail du
conseil d’administration; la grande différence réside dans le fait que le CA du CORAF/WECARD ne
dispose pas d’un Comité de Programme, à proprement parlé, mais bénéficie de l’appui d’un Comité
scientifique et Technique (CST). En effet, avec l’opérationnalisation du financement compétitif, le
volume et la complexité des évaluations ont rendu nécessaire la création d’un organe à caractère
consultatif, chargé de veiller sur la qualité scientifique des travaux soumis ou émanant du
CORAF/WECARD : le Conseil Scientifique et Technique (CST).
Le CST compte douze membres choisis intuitu personae sur la base de leur mérite personnel, de leur
expérience et notoriété dans le domaine de la recherche agricole pour le développement et le
renforcement des capacités. Ils sont chargés d'examiner et de donner un avis sur la qualité
scientifique et la pertinence des propositions de recherche, d'assister le Secrétariat exécutif dans ses
fonctions d'animation et de coordination scientifiques, d'assister le Conseil d'administration dans
l'évaluation des activités scientifiques, d'assurer le suivi et l'évaluation de toutes les activités de
coopération scientifique y compris les publications scientifiques.
Le CORAF/WECARD dispose naturellement d’un organe exécutif, le Secrétariat exécutif ; il assure la
coordination de la mise en œuvre du Plan stratégique du CORAF/WECARD et du plan opérationnel.
Le Secrétariat exécutif (SE) est dirigé par un Directeur exécutif assisté de cadres dirigeants (Directeur
des programmes, Directeur de l'administration et des finances, Gestionnaire de l'information et de la
communication) du personnel professionnel et du personnel d'appui.
Le Secrétariat s’est renforcé pendant la période de mise en œuvre du plan opérationnel 2008-2013 à
travers notamment la création de huit programmes animés par des gestionnaires de programme ; il
s’agit des programmes suivants:
1. Elevage, pêche et Aquaculture
2. Cultures vivrières
3. Cultures non vivrières
4. Gestion des ressources naturelles
5. Biotechnologie et biosécurité
6. Politiques, marchés et commerce
7. Renforcement des capacités
8. Gestion des connaissances
Ces programmes contribuent tous à l’atteinte des quatre résultats attendus du Plan opération 20082013 dont celui relatif à la coordination et au renforcement de capacités. Chaque programme est
géré par un Gestionnaire de programmes et dispose d’un Comité de Pilotage composé des
représentants des parties prenantes du programme (acteurs) et des membres du CST. Lors de
l’évaluation, il n’a pas pu être mis en évidence le niveau d’opérationnalité de ce dispositif d’appui.
L’approche programme sur laquelle repose cette stratégie, est complétée par le dispositif de
réseautage comprenant les Réseaux de recherche, les bases centres et pôles de recherche auxquels
se sont ajoutés très récemment les centres nationaux de spécialisation appelés à évoluer vers des
Centres régionaux d’excellence.
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2.1.1.2.
Au niveau organisationnel
Le nouveau dispositif organisationnel du CORAF/WECARD déployé pendant la période de mise en
œuvre du PO 2008-2013 est illustré par son nouvel organigramme présenté ci-dessous à la figure 1.
Figure 1 : Nouvel organigramme du CORAF/WECARD
Source: Site Web CORAF/WECARD
L’opérationnalisation de cet organigramme a nécessité des renforcements importants du Secrétariat
Exécutif du CORAF/WECARD en matière de ressources humaines et des investissements importants
en matière d’infrastructures et d’équipements.
2.1.1.2.1.
Ressources humaines
L’évolution du personnel du CORAF/WECARD avant et en fin de période de mise en œuvre du PO
2008-2013 est présentée au tableau 1 ci-après. Elle dénote d’une augmentation de … % du personnel
cadre et … % du personnel d’appui.
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Tableau 1 : Evolution du personnel du Secrétariat exécutif du CORAF/WECARD entre 2007 et 2013
(à compléter)
2.1.1.2.2.
Infrastructures et Equipements
Des aménagements et extensions importants ont été apportés au bureau du Secrétariat exécutif du
CORAF/WECARD pour accueillir le personnel additionnel et assurer à l’organisation de meilleures
conditions de travail. Il s’agit de 2 bâtiments, l’un à 2 niveaux et l’autre à 3 niveaux.
Outre les équipements bureautiques et informatiques d’usage, il convient de signaler l’important
investissement consenti dans le développement du site web du CORAF/WECARD qui héberge divers
portails de programmes et initiatives régionaux et de portails de certains partenaires du
CORAF/WECARD.
2.1.1.2.3.
Fonctionnement
2.1.1.2.3.1. Mode de gouvernance
Le mode de gouvernance du CORAF/WECARD a été évoqué plus haut ; la gouvernance est assurée
par une cascade d’instances assumant leur mission directement ou par délégation ; l’instance
suprême étant l’AG qui ne se réunit que tous les 3 ans et qui par conséquent délègue au CA une
partie de sa mission. Le CA se réunissant tous les 6 mois assure une veille permanente des activités
du Secrétariat exécutif. Il convient de rappeler ici la mission des organes consultatifs dont le plus
important est le CST appuyant aussi bien le CA que le SE dans leurs missions respectives de veille et
d’assurance de la qualité scientifique.
Il est surtout important en termes de gouvernance de bien faire la différence entre les missions de
supervision et les missions d’exécution. Dans la mise en œuvre des activités d’exécution, il faut tenir
compte de la nature multi partenariale et faire un bon usage du principe de subsidiarité.
2.1.1.2.3.2. Coordination scientifique
La coordination scientifique des activités du CORAF/WECARD est faite dans une « approche
programme », elle-même inspirée par le changement de paradigme dicté par le nouveau plan
stratégique, à savoir la recherche agricole intégrée pour le Développement « IAR4D ».
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Les huit programmes qui forment la base du Plan Opérationnel ont été identifiés comme des
priorités de la sous région et sont classifiés en trois grands axes: 1) recherche technique, 2) recherche
sur les Politiques ; et 3) production et dissémination effective des résultats de la recherche.
La mise en œuvre de ces programmes s’est faite à travers des projets régionaux exécutés par les
SNRA en étroite collaboration avec des organisations disposant d’un avantage technique comparatif.
Comme rappelé plus haut, ce dispositif est complété par les unités opérationnelles sur le terrain
(réseaux et pôles de recherche, bases centre, centres nationaux de spécialisation etc.).
Le Fonds compétitif régional est utilisé pour financer ces projets de recherche, sélectionnés sur une
base concurrentielle ou commandités.
L’ampleur de ces innovations a nécessité l’accompagnement du processus par un « Change
Management » avec un renforcement important des capacités des membres du Secrétariat exécutif
du CORAF/WECARD et dans une moindre mesure de certains acteurs des SNRA.
Les gestionnaires de programmes semblent tous avoir bien appréciés cet accompagnement qui a
contribué à renforcer leur propre capacité ; il est noté une insuffisance de renforcement de capacité
de certains responsables de projet au niveau des SNRA, une situation qui explique partiellement les
difficultés de gestion notées au niveau de certains projets. La remontée des pièces justificatifs et des
rapports pose problème. Les gestionnaires semblent manqué de personnel d’appui au niveau du
Secrétariat Exécutif pour une bonne exécution leur mission : les 8 programmes ne disposent que de
3 Assistants. Lors de leur mission sur le terrain, il est difficile d’assurer une permanence de qualité au
SE ; il est suggéré de faire recours aux stagiaires en séjour d’imprégnation au Secrétariat Exécutif.
La coordination inter-programmes et la contribution des différents projets à la réalisation des
résultats attendus du PO seront restituées plus loin, sous un point spécifique.
S’il est noté une relative bonne coordination des activités scientifiques, la coordination des initiatives
au niveau de certains groupes d’acteurs a été plus difficile du fait de leur faiblesse (besoin de
renforcement de capacité et d’appui institutionnel) et de leur mode de désignation à l’AG et au CA
pour représenter leur corporation. Des efforts sont en cours pour une meilleure organisation de la
participation des ONG et du secteur privé local aux activités du CORAF/WECARD. Il est par
conséquence important de les prendre en compte dans les activités de renforcement de capacités et
d‘appui institutionnel.
Contrairement au Système national de la recherche agricole qui est désormais une réalité et sur la
plan national et international, le système de vulgarisation agricole au niveau régionale et sous
régionale n’est pas encore au point ; ici également il y’a un besoin d’harmonisation voire de
refondation.
2.1.1.2.3.3. Gestion administrative et financière
La gestion administrative et financière a été normalisée et mise en adéquation avec les exigences de
gouvernance de ses partenaires financiers (Banque Mondiale, Union Européenne, USAID etc.).
Différents manuels de procédures ont été élaborés : manuel de gouvernance, procédures
administratives et financières, procédures de gestion des programmes, manuel de gestion des fonds
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compétitifs etc. ; certes certaines de ces procédures sont déjà jugées dépassées et susceptibles
d’amélioration.
2.1.1.2.3.4. Information et communication
Comme signalé plus haut, l’information et la communication ont été des domaines majeurs
d’amélioration en raison du rôle important qu’elles étaient appelées à jouer dans le change
mangement auquel s’est soumis le CORAF/WECARD.
Il fallait traduire en message approprié le « paradigme shift vers l’IAR4D » du plan stratégique,
assurer le support pour le plaidoyer, les efforts de coordination et le renforcement des capacités.
L’Unité de l’information et de la communication a élaboré et mis en œuvre une stratégie de
communication et d’information dans le cadre du WAAPP/PPAAO et contribuer à la mise en place et
au renforcement de capacité des communicateurs dans les pays. La grande opérationnalité de ces
réseaux de communicateurs constitue aujourd’hui l’une des réussites du PO 2008-2013.
2.1.2. Actions de plaidoyer
De l’avis de tous les acteurs consultés, le CORAF/WECARD a mené un excellent travail de plaidoyer
ces dernières années; L’impact est mesurable non seulement sur la visibilité de l’organisation
(initiatives régionales, bras technique de la CEDEAO etc.) mais aussi sur le portefeuille de projets (à
travers l’accroissement du nombre des partenaires scientifiques et des partenaires au
développement)
2.1.2.1.
Visibilité du CORAF/WECARD dans les initiatives régionales
Au cours de la période de mise en œuvre du plan opérationnel 2008-2013, le CORAF/WECARD a
énormément accru sa visibilité dans les initiatives régionales ; il est aujourd’hui le bras technique de
la CEDEAO ; il pilote à cet égard toutes les grandes initiatives sous-régionales de la CEDEAO
(développement agricole, sécurité alimentaire, changements climatiques etc.) Le CORAF/WECARD
assure en particulier la coordination régionale du PPAAO/WAAPP. Il est le partenaire privilégié de
plusieurs institutions et pays dans leur politique d’appui au développement agricole en Afrique
(Banque Mondiale, UE, DFID, USAID, Australie-AID, Brésil etc.). Le CORAF/WECARD joue le rôle de
relai sous-régional de toutes les initiatives du FARA au titre du principe de subsidiarité (SCARDA,
RAILS, DONATA, UNIBRAIN)
2.1.2.2.
Conséquences sur le portefeuille des projets
Aussi, le CORAF/WECARD à travers un riche partenariat ces dernières années a énormément accru
son portefeuille des projets ; en conséquence son budget annuel est passé de …… en 2007 à ……. en
2013. La liste des projets financés par le CORAF/WECARD pendant la période de mise en œuvre du
plan opérationnel 2008-2013 est présentée au tableau A1 en annexe. Un total de 56 projets de
recherche dont … projets commandités et … projets compétitifs ont été mis en œuvre au cours de
ces 3 dernières années.
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2.1.2.3.
Efficacité de l’approche de gestion centralisée des programmes et de la
coordination des projets par le Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD
Cette forme de gestion centralisée des programmes au niveau du Secrétariat Exécutif du
CORAF/WECARD, avec un seul Gestionnaire responsable d’un ensemble de projets prioritaires à
l’intérieur d’un programme, a fait l’objet d’une attention particulière lors de la présente évaluation.
De l’avis de tous les partenaires interviewés, en particulier des membres des SNRA et des partenaires
scientifiques du CORAF/WECARD, la gestion centralisée des programmes semble avoir permis une
bonne vision d’ensemble par le CORAF/WECARD des initiatives et actions en cours et lui permettre
de mieux cibler les actions complémentaires. Elle a permis de créer des liens plus étroits entre les
priorités régionales de développement et les projets de recherche financés.
Les partenaires ont en particulier apprécié la performence du SE CORAF/WECARD dans la
coordination des initiatives régionales comme le PPAAO/WAAPP, l’appui du CORAF/WECARD au
WASP et aux initiatives régionales de lutte contre les changements climatiques.
Les avis sont par contre très mitigés voire défavorables par rapport à la gestion centralisée des
projets sur le terrain à travers les gestionnaires de programme ; de l’avis de plusieurs partenaires, en
particulier des SNRA, la coordination des projets de recherche sur le terrain reste encore
insuffisamment maîtrisée. Elle nécessite actuellement un niveau de déploiement important des
gestionnaires de programmes sur le terrain ; ceci, au détriment du suivi des impacts du programme.
Il se pose ici la question de l’efficience du suivi.
De l’avis de certains partenaires, en particulier les SNRA de la région Afrique centrale, le
CORAF/WECARD ne semble pas avoir suffisamment exploité le relai régional que constitue le
PRASAC dans la coordination des projets.
Par ailleurs, plusieurs responsables de SNRA ont déploré la faible responsabilisation des INRA dans le
suivi national des projets. Les Coordinations du PPAAO/WAAPP souhaitent également leur plus
grande implication dans la conception et le suivi des projets régionaux; ceci permettra de
minimiser les risques de duplication de financement de projets analogues.
2.1.2.4.
Résultats enregistrés pendant la période de mise en œuvre du Plan
opérationnel : Appréciation du degré d’atteinte des valeurs cibles
des indicateurs du cadre logique
2.1.2.4.1.
Analyse des valeurs cibles des indicateurs de résultats du Cadre
logique du Plan Opérationnel
C’est là une des faiblesses du plan opérationnel 2008-2013! Les valeurs cibles n’étaient pas bien
connues, aussi, a-t-on obtenu des taux de réalisation peu réaliste des dites activités dans certains
documents internes du CORAF/WECARD.
2.1.2.4.2.
Analyse de la pertinence de ces indicateurs selon le SMART
L’analyse de la pertinence de ces indicateurs selon la SMART pose problème pour les raisons citées
ci-haut: ils ont été mal choisis et les valeurs-cibles mal estimées!
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2.1.3.Evaluation de la contribution des différents programmes à la délivrance du Résultat 3
du Plan Opérationnel / Synergie entre les programmes
Il est noté généralement une bonne collaboration inter-programmes pour l’atteinte des objectifs
visés au R3 par rapport à la coordination et au plaidoyer. Cette contribution est d’autant plus facile
à obtenir qu’elle est sollicitée par les premiers responsables en charge de la coordination et du
plaidoyer (input permanent aux discours!) La situation est moins harmonieuse quand il s’agit de la
collaboration inter-programmes dans la mise en œuvre des projets de recherche et des actions
connexes de renforcements de capacités.
Il y’a un besoin d’une plus grande association des unités en charge de la planification, du suiviévaluation et de renforcement de capacités dans la mise en œuvre des projets financés. Elles
semblent être impliquées dans la préparation du projet mais plus dans la mise en œuvre.
2.1.4.Contraintes rencontrées dans la coordination régionale
De l’avis des SNRA de la région Afrique centrale, le CORAF/WECARD a une faible visibilité dans la
région et un faible impact sur la conduite des activités de recherche agricole dans la région. Les pays
de l’AC se considèrent marginalisés dans les activités du C/W.
Par ailleurs il est reproché au SE du CORAF/WECARD de ne pas avoir suffisamment exploité le relai
régional que constitue le PRASAC dans la coordination des activités de recherche agricole dans la
région. De l’avis du Secrétariat de la sécurité alimentaire de la CEEAC, la mission du PRASAC sont en
cours de relecture pour être renforcée ; aussi, souhaite-t-il une plus grande responsabilisation du
PRASAC par le CORAF/WECARD dans la mise en œuvre des activités de recherche développement
dans la sous-région de l’Afrique centrale.
Ce qui est préoccupant, c’est l’unanimité que semble constituée cette appréciation : Secrétariat de
la CEEAC, le PRASAC et les pays visités. Les tentatives de justification d’une telle marginalisation
dénotent en partie un déficit de communication.
L’absence d’un programme structurant en appui aux SNRA comme les PNRA, PASAOP et WAAPP est
cruellement ressentie en AC! Il est important de diligenter la mise en œuvre du CAAPP dans la
région. On ignore souvent que le C/W a lui-même bénéficié de la contribution du WAAPP initiés
par les pays de l’AO eux même. Il y’a un besoin d’information et de communication!
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2.2.ACTIVITES DE RENFORCEMENT DE CAPACITES MENEES A TRAVERS LE CORAF/WECARD
2.2.1.Activités de renforcement de capacités à travers des initiatives régionales du
CORAF/WECARD
• SCARDA / SCAIN
Ce projet a mis un accent particulier sur le renforcement des capacités des SNRA (Mali – Gambie –
Congo – Ghana) avec une approche de renforcement à la demande. Chaque SNRA sollicite en
fonction de ses besoins le renforcement de capacité le plus approprié.
•
UNIBRAIN
Il a en particulier appuyé le développement de capacité en agrobusiness avec la mise en place
d’incubateur de technologies, par exemple WAARI au Mali sur financement USAID
•
DONATA
Ce projet a en particulier contribué à la diffusion des technologies (Manioc / Formation des
transformateurs)
• RAILS
Ce projet a surtout contribué au renforcement de capacité à travers l’appui en matériel informatique
Les types de renforcements de capacités entrepris comme SCARDA, RAILS et DONATA ont été très
appréciés et sont aujourd’hui fortement demandés».
Il faut noter que le CORAF/WECARD a organisé beaucoup d’ateliers de formation, mais il n’y a pas eu
à proprement parlé une analyse fine pour pouvoir en mesurer l’impact! les habituelles évaluations
post Atelier interviennent trop tôt pour permettre d’en mesurer l’impact de la formation en termes
de « nouvelles connaissances acquises » ou de « capacités réellement renforcées »
2.2.2.Activités de renforcement de capacités à travers des projets de recherche régionaux du
CORAF/WECARD
Les projets de recherche financés par le CORAF/WECARD ont tous eu une composante formation
qu’elle soit diplômante ou qualifiante.
Ils mettent en œuvre une gamme de formation à destination des parties prenantes du projet:
Pour les chercheurs :
• Formation diplômante (Master et PhD) / le mentorat des jeunes chercheurs
•
Rédaction scientifique / Rédaction de projet
• Formation à la démarche « IAR4D» à l’animation des plateformes d’innovation ;
• Appui en matériel de Laboratoire
Pour les autres acteurs :
• Formation à l’approche chaîne des valeurs ;
•
Formation à l’animation et à l’exploitation des plateformes d’innovation ;
16
•
•
Formation à la transformation des produits agricoles et agro-alimentaires ;
Appui aux acteurs à travers la mise en place des incubateurs de technologies
Exemple d’activités de formation en marge de la mise en œuvre d’un Projet régional «
Projet intégré de rizi-pisciculture et d’aviculture » à l’Université d’Ibadan:
An1:
•
Formation de 20 vulgarisateurs
•
Formation de 100 femmes par pays
•
Formations des étudiants en Master
2.2.3.Autres activités de renforcement des capacités à travers le CORAF/WECARD
Outre les formations à travers les ateliers et les projets de recherche, le CORAF/WCARD a encouragé
ces dernières années 2 nouveaux types de formations :
• la mobilité des chercheurs ;
• séjour d’initiation de gestionnaires ou de chercheurs au Secrétariat Exécutif du
CORAF/WECARD
Le premier type de formation mis en œuvre à travers les PPAAO/WAAPP permet des séjours de
quelques semaines à 6 mois de chercheurs d’une institution vers une autre institution, en particulier
le séjour de chercheurs des SNRA vers les centres nationaux de spécialisation. Une charte engageant
les deux parties est établie à cet effet pour en définir les conditions. Il s’agit d’une formation dans les
deux sens : séjour de formation à proprement parlé ou mission d’appui et de formation au bénéfice
de l’institution d’accueil.
Le second type de formation est beaucoup plus récent ; il permet une initiation à l’emploi, une
exposition à un environnement de coopération multidisciplinaire et multiculturelle ; il contribue aussi
à alléger les problèmes de ressources humaines auxquels le Secrétariat exécutif du CORAF/WECARD
fait face.
2.3.Evaluation des activités de renforcement de capacité dans la sous région
2.3.1.les besoins et les attentes des partenaires en matière de renforcement de capacité et
d’organisation
2.3.2.les capacités des acteurs à acquérir et à utiliser l’information sur les technologies et les
innovations
2.3.3.la pertinence des appuis financiers, matériels mis en place pour le renforcement de
capacité des acteurs / la viabilité des actions
2.3.4.les bonnes pratiques en matière de renforcement des capacités des acteurs
17
3. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS
1. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA GOUVERNANCE DU
CORAF/WECARD (C/W)
La gouvernance du C/W s’est bien améliorée à travers la mise en œuvre du PO 2008-2013. Le C/W
doit saisir l’opportunité du second PO pour renforcer davantage sa gouvernance;
il doit entre autres :
• Améliorer le fonctionnement des Comités du CA ;
•
Veiller au respect de la séparation des fonctions entre CA et Management / en conséquence
il doit veiller sur une bonne gestion de la dualité des missions du CST (appui au CA et appui
au SE);
2. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA GESTION CENTRALISEE DES PROG.
La gestion centralisée des programmes semble être bien appréciée de tous, elle doit être maintenue
dans le prochain PO; le ratio Assistant /Gestionnaire doit être amélioré;
3. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA GESTION CENTRALISEE DES
PROJETS
La gestion centralisée des projets est quant à elle apparue très exigeante en terme de déplacements
et de suivi sur le terrain. Avec le nombre croissant de projets, une telle stratégie de gestion serait
difficile à mener. Il est utile d’associer des relais régionaux et nationaux. L’association des
responsables de SNRA et des coordinateurs de WAAPP dans le suivi permettrait en outre une plus
grande appropriation et limiter les duplications de projets.
4. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVE A LA COORDINATION REGIONALE
Il est noté une réelle frustration des SNRA et même de Décideurs régionaux par rapport à leur
marginalisation supposée dans les activités conduites par le C/W. Certes, des efforts sont à déployer
pour une meilleure prise en compte des réalités de la région CEEAC, mais à l’écoute des griefs, il est
aisé de noter un important déficit d’information et de communication.
Il convient de revoir le dispositif de coordination des activités du C/W en Afrique centrale en
responsabilisant davantage le PRASAC; le C/W devra rester le bras technique des 2 Organisations
communautaires (CEDEAO et CEEAC); le PRASAC devra jouer à l’avenir un rôle de relai du C/W dans
la coordination régionale en Afrique Centrale.
Des efforts sont à déployer pour une meilleure prise en compte des réalités de la région CEEAC. Il est
important de diligenter la préparation du CAAPP pour soutenir l’investissement et l’innovation dans
la recherche agricole en AC.
5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA PERTINENCE DES INDICATEURS DU
CADRE LOGIQUE
Il faut revoir la pertinence des indicateurs choisis dans le cadre logique ainsi que les valeurs cibles qui
devraient provenir d’une étude de référence commanditée à cet effet.
18
6. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES A LA COLLABORATION INTERPROGRAMMES
Il faudra améliorer la collaboration inter-programmes et entre programmes et Unités d’appui à la
coordination des programmes.
7. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES AU RENFORCEMENT DES CAPACITES
Des efforts ont été faits par le C/W en matière de renforcement des capacités dans le PO 2008-2013,
mais ils sont loin de satisfaire la demande actuelle; cette situation est aggravée par le vieillissement
des cadres de la recherche et de la vulgarisation agricole.
Il faut poursuivre les efforts de renforcement des capacités en l’accompagnant d’un véritable suivi
post formation pour une meilleure appréciation de l’impact. Le C/W doit s’impliquer, à travers son
plaidoyer , dans la mobilisation de ressources régionales pour soutenir la formation des jeunes.
8. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS RELATIVES AU RENFORCEMENT DES CAPACITES
DES ONG ET DU SECTEUR PRIVE LOCAL EN APPUI A LA RECHERCHE AGRICOLE
De grands efforts ont été déployés ces dernières années dans le renforcement des capacités des
producteurs et l’appui à leur structuration.
Il est aujourd’hui nécessaire d’aider à restructurer les ONG et le secteur privé local et renforcer leur
capacité. Une bonne coordination des initiatives au niveau régional requiert que les NGO et le
secteur privé local fassent l’objet d’une attention accrue lors de la préparation du futur plan
opérationnel.
19
ANNEXES
20
ANNEXE 1 : TDR DES CONSULTANTS
1. Contexte
Le Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture Africaine (PDDAA) a été conçu par l’Union
Africaine dans le Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique (NEPAD), avec l’objectif
d’une croissance annuelle de 6% de la productivité agricole d’ici à 2015. Pour ce faire, l’accent est mis
sur quatre piliers interdépendants susceptibles d’améliorer la production agricole. A terme, le
développement induit par l’agriculture éliminerait la faim, la pauvreté et l’insécurité alimentaire et
ouvrirait la voie à l'expansion des exportations. Le Forum Africain pour la Recherche Agricole (FARA)
et ses Organisations sous-régionales (OSR) constituantes, ont été mandatés par le NEPAD pour traiter
spécialement les problèmes inhérents au Pilier IV qui porte sur « l’amélioration de la recherche
agricole, la dissémination et l’adoption des technologies ». Afin de le faire de manière efficace et
efficiente, le FARA a élaboré le Cadre pour la Productivité Agricole en Afrique [FAAP]1. Le FAAP est
un outil conçu pour aider les parties prenantes à mettre ensemble les ressources politiques,
financières et techniques pour renforcer la capacité de l'Afrique en matière d'innovations agricoles.
Le Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles/West and
Central African Council for Agricultural Research and Development (CORAF/WECARD), organisation
sousrégionale constituante du FARA, est chargé de la mise en œuvre du Pilier IV du PDDAA en
Afrique de l’Ouest et du Centre. Pour faire face aux nouveaux enjeux et défis de l’agriculture, le
CORAF/WECARD a élaboré un Plan Stratégique (2007-2016) décliné en un premier Plan Opérationnel
(2008-2013). Ce Plan a pour objectif d’améliorer de manière durable, avec l’implication équitable de
tous les acteurs, la productivité des secteurs agricoles, la compétitivité et les marchés, grâce à la
production des quatre résultats ci-après :
Résultat 1 [Des technologies et innovations appropriées sont développées] se concentre sur
l’élaboration de technologies et d’innovations. Il y a un changement pour assurer la réponse aussi
bien à la demande qu’à l’approche adaptative. Les principaux participants sont les petits exploitants
agricoles et les éleveurs bien que l’approche prenne en compte tous les acteurs, y compris les grands
producteurs commerciaux.
Résultat 2 [Des options de prise de décisions stratégiques pour les politiques, les institutions et les
marchés sont élaborées] qui comprend les politiques, le marché, les institutions et la socio
économie, est un élargissement de la perspective pour assurer un impact accru et des réponses plus
adaptées à la demande.
Résultat 3 [Le système sous-régional de recherche agricole est renforcé et coordonné] couvre tous
les aspects de renforcement des capacités du système sous-régional de recherche agricole
comprenant plusieurs systèmes et différentes zones agro écologiques, des organisations et instituts
des secteurs public et privé et les marchés des intrants et des produits, des instances politiques et de
prise de décision.
Résultat 4 [la demande en connaissance agricole provenant des groupes cibles est facilitée et
satisfaite] est une décision d’accroître les efforts pour développer et activer les liens avec les réseaux
indispensables pour la production de résultats. Il s’agit de créer des plateformes pour assurer
l’information sur les technologies et sur leur élaboration pour créer les connaissances nécessaires
pour l’innovation.
21
En vue de conduire ce Plan Opérationnel et délivrer les résultats ci-dessus, huit (8) programmes ont
été identifiés sur la base d’une étude commissionnée par le CORAF/WECARD et réalisée par IFPRI
(2006) 2 et après un processus consultatif inclusif des parties prenantes, comme priorités de la sousrégion. Ils peuvent être classés dans trois grandes catégories :
la recherche technique utilise une approche intégrée basée sur les systèmes et les spéculations
qui emploient de nouvelles méthodologies globales et participatives : (1) Elevage, Pêche et
Aquaculture ; (2) Cultures vivrières ; (3) Cultures non vivrières ; (4) Gestion des Ressources
Naturelles ; (5) Biotechnologie et Biosécurité ;
la recherche sur les Politiques identifie et répond aux enjeux-clés empêchant la réussite des
systèmes de marchés améliorés, la compétitivité et la productivité à travers la recherche : (6)
Politique, Marchés, Commerce, Institutions et Socio – Economie ;
la production efficace des résultats de la recherche améliore l’information, l’accès et la gestion
des connaissances, qui inclut la recherche dans les mécanismes et les méthodologies : (7)
Gestion des connaissances ; (8) Renforcement des capacités et coordination.
Quatre principales fonctions du CORAF/WECARD contribuent à la production effective de résultats
destinés aux utilisateurs finaux et aux producteurs. Elles concernent :
La coordination des SNRA par des actions telles que l’appui aux programmes, la mise en place
ses systèmes communs de planification et de gestion financière et administrative, le soutien aux
programmes qui conforment au FAAP, la mise en commun des ressources des bailleurs ;
Le renforcement des capacités des SNRA et de leurs partenaires, en favorisant le regroupement
des ressources humaines dans les centres de spécialisation, la création et l’alimentation d’une
base de données d’experts de la sous-région, la promotion des accords de renforcement
institutionnel, et le développement des compétences dans la mise en œuvre des principes de
l’IAR4D, y compris des plateformes d’innovation et des approches de chaînes de valeur ;
Le plaidoyer qui contribue à la connaissance, par les partenaires, des fonctions et rôles du CORAF
/WECARD, à son intégration dans la mise en œuvre de leurs activités, au dialogue et à la
fourniture d’informations permettant de renforcer et d’influencer les politiques régionales et de
créer un environnement favorable à la production de résultats. Le plaidoyer permet aussi
l’accroissement des investissements financiers dans la recherche agricole, leur harmonisation et
leur coordination ;
La gestion des connaissances qui assure la diffusion et l’adoption des informations, leur
transformation en connaissances encourage l’apprentissage expérientiel et le partage par le biais
des plateformes d’innovation.
2. Justification
La recherche agricole sous régionale, pendant la période antérieure à 2007, a été mise en œuvre à
travers différentes unités opérationnelles (réseaux, pôles de recherche, etc.) localisées dans toute la
sous région. Plusieurs structures ont été érigées ou labellisées comme base centres par le
CORAF/WECARD, c'est-à-dire des pôles de recherche agronomique d’une structure nationale ouverte
à la coopération régionale et internationale dans le cadre d’un réseau et réunissant des moyens
humains, financiers et matériels suffisants pour atteindre des objectifs scientifiques dont les résultats
sont applicables ou adoptables à d’autre pays ayant des préoccupations de développement
analogues.
Parmi ces base-centres, on peut citer :
le Centre international de Recherche pour le Développement sur l'Elevage en zone Subhumide
(CIRDES) basé à Bobo-Dioulasso, Burkina Faso qui est une structure inter étatique avec des règles
de fonctionnement propres. Il est devenu base centre à la faveur du Projet PROCORDEL de
l’Union Européenne. Le CIRDES a par ailleurs été érigé en Centre d’excellence de l’UEMOA ;
22
l’International Trypanotolerance Center (ITC), implanté à Banjul, Gambie, a la même genèse que
le CIRDES, et spécialisé dans le domaine de l’élevage. Il est à noter que depuis 2013, ITC est
devenu un centre d’innovation en élevage appelé WALIC (West Africa Livestock Innovation
Centre) ; dans le cadre de la revitalisation de ITC, une évaluation conjointe FAOCORAF/ WECARD
de ce centre a été réalisée par un consultant indépendant ;
le Laboratoire de Farcha de Ndjamena au Tchad, une structure nationale chargée d’appuyer
les recherches dans le domaine de l’élevage dans la zone CEMAC, en Afrique Centrale. En
effet, ce Laboratoire dispose d’importantes infrastructures qui peuvent progressivement être
utilisées en soutien à une dynamique sous-régionale.
L’évaluation des unités opérationnelles faite en 2006 a mis en exergue certains dysfonctionnements:
ambiguïté par rapport au statut juridique (responsabilité respective du CORAF/WECARD et des SNRA)
; difficultés de mobilisation des compétences régionales, entre autres.
En plus de ces bases centres, il faut noter la création plus récente du Centre National de
Spécialisation Elevage (CNS-E) du Niger à la faveur de la mise en œuvre du Programme de
Productivité Agricole de l’Afrique de l’Ouest (PPAAO). Ce Programme, initié par la CEDEAO et
soutenu par la Banque Mondiale, a pour objectif d’améliorer la productivité agricole en Afrique de
l’Ouest à travers une intégration et coopération régionale. Ce programme est coordonné au niveau
régional par le CORAF/WECARD qui a facilité sa mise en œuvre dans 13 pays de la CEDEAO. Il
contribue comme tous les autres programmes coordonnés par le CORAF/WECARD à l’atteinte des
objectifs du PDDAA à travers le Pilier IV.
Le CNS-E du Niger vise le renforcement et l’harmonisation des priorités nationales avec les priorités
régionales à travers le Système National de la Recherche Agricole (SNRA) dans la filière Elevage.
Pour ce faire, il s’engage à collaborer avec des institutions régionales et internationales et à partager
les résultats avec d’autres pays.
Pour pallier les ambiguïtés autour des notions de Base Centre et de Centre National de Spécialisation,
il est retenu au niveau du système actuel du CORAF/WECARD, la notion de Centre Régional
d’Excellence. C’est par définition une structure nationale ou régionale disposant d’un solide potentiel
scientifique dans un domaine faisant partie des priorités du CORAF/WECARD. Le statut de Centre
Régional d’Excellence se confère sur la base de critères définis par le CORAF/WECARD. Les Centres
Régionaux d’Excellence ont pour vocation de mener des recherches commanditées (projets
commissionnés) sur une problématique d’intérêt régional. Ils peuvent aussi, sur la base d’une
mobilisation des compétences disponibles dans la région, participer aux appels des fonds compétitifs.
Dans le cadre de ses fonctions de coordination et de renforcement de capacité, le CORAF/WECARD
souhaite réaliser un audit institutionnel et organisationnel du CIRDES, du WALIC, du Laboratoire de
Farcha et du Centre National de Spécialisation Elevage du Niger. En effet, l’audit permettra d’évaluer
les capacités réelles et les besoins de renforcement des capacités et de le transformer en véritables
Centres Régionaux d’Excellence orientés vers la recherche pour le développement de l’élevage, qui
viendraient ainsi en appui au Programme Elevage, Pêche et Aquaculture du CORAF/WECARD.
3. Objectifs
L’objectif de la mission des consultants est de faire une revue des activités des centres identifiés,
évaluer leur efficacité et leurs potentialités à agir en tant que Centres d’Excellence, faire des
propositions pour améliorer les synergies et les complémentarités entre ces centres, et proposer un
plan d’action pour amener ces centres à obtenir une certification ISO.
4. Résultats attendus
23
Une connaissance de l’état actuel des centres soumis à l’évaluation (capacités humaines,
financières, matérielles et institutionnelles ; règles qui les régissent, statut juridique, y compris
les accords et documents officiels sur leur création, adhésion des pays, titres de propriété des
infrastructures physiques et des biens, projets et activités mis en œuvre les cinq dernières
années et ceux sont en cours) est acquise et établie en base de données ;
Les avantages comparatifs des centres à évaluer vis-à-vis d’autres institutions de recherche,
de formation et de développement en Afrique de l’Ouest et du Centre sont identifiés;
Les rôles et fonctions des centres à évaluer en tant que Centres Régionaux d’Excellence en
recherche et développement de l’élevage sont définis ;
Les besoins et écarts que les centres à évaluer peuvent satisfaire et combler par rapport aux
besoins présents et futurs du secteur de l’élevage en Afrique de l’Ouest et du Centre sont
identifiés ;
Un nouveau cadre institutionnel durable basé sur la structure, la dotation en personnel, des
finances nécessaires pour assurer le changement institutionnel, des sources et mécanismes
de financement, les processus et procédures de travail, la gouvernance, le réseautage et le
partenariat, des centres à évaluer est développé ;
Un plan d’action pour amener ces centres à obtenir une certification ISO.
5. Approche méthodologique
L’équipe d’évaluation sera constituée de deux (02) experts : 1. Expert en Productions Animales
(aspects techniques) ; 2. Expert en Management des organisations publiques. L’Expert en
Productions Animales est Chef d’équipe. L’équipe d’évaluation pourra développer une méthodologie
(à valider par le CORAF/WECARD) pour collecter et analyser les informations nécessaires à
l’évaluation.
6. Durée de la mission
La durée de cette mission est de cinquante (50) jours répartis sur une période de trois mois. Le
démarrage aura lieu en mai 2013.
7. Profil du Consultant Expert en Productions Animales
Etre titulaire d’un doctorat ou PhD en économie agricole, production animale, médecine
vétérinaire ou domaines assimilés. Une formation additionnelle en management ou évaluation
institutionnelle serait un avantage ;
Avoir au moins 10 ans d’expérience dans la conduite d’évaluation institutionnelle ;
Avoir au moins 10 ans de travail dans des institutions de recherche et développement en
élevage, de préférence en Afrique de l’Ouest et du Centre.
Avoir des connaissances avérées sur les défis et les opportunités de la recherche et du
développement de l’élevage en Afrique de l’Ouest et du Centre ;
S’exprimer couramment en Français ou en Anglais, et pouvoir travailler dans l’autre langue.
8. Profil du Consultant Expert en Management des organisations publiques
Avoir au moins cinq ans (5) d’expérience dans l’accompagnement des entreprises et/ou des
organisations à la certification ;
Avoir une connaissance de l’Afrique de l’Ouest et du Centre et de ses institutions et organisations
sous-régionales ;
Une expérience dans la certification des organismes de recherche et développement agricoles de
préférence sera particulièrement appréciée.
S’exprimer couramment en Français ou en Anglais, et pouvoir travailler dans l’autre langue.
Etre disponible pour la période de la mission.
24
9. Obligations concernant les rapports
Dans le cadre de sa mission, l’équipe de Consultants devra fournir au Secrétariat Exécutif du
CORAF/WECARD les rapports ci-après:
Un rapport de démarrage, une semaine après le début de la mission. Ce rapport devra indiquer la
démarche méthodologique, les acteurs à rencontrer ou à contacter par e-mail, le calendrier
précis de la mission;
Un rapport provisoire, dix jours après la fin de mission de terrain. Le contenu de ce rapport devra
être en adéquation avec les produits/résultats indiqués plus haut ;
Un rapport définitif qui prend en compte les observations faites par le CORAF/WECARD, le
CIRDES, le Laboratoire de Farcha, le WALIC et le CNS-élevage du Niger et leurs partenaires.
Les rapports rédigés en langue française ou anglaise seront transmis au Secrétariat Exécutif du
CORAF/WECARD en version électronique.
25
ANNEXE 2 : CHRONOGRAMME DE LA MISSION
Conformément aux TDR et après discussions avec les Directions au Secrétariat Exécutif, le consultant
propose le chronogramme ci-après :
10-18 Juin 13 : Voyage au Sénégal (8j)
• 11 Juin 13 : Visite au SE du CORAF/WECARD : Négociation du contrat / Documentation
• 12 – 13 Juin 13 : Séances de travail au SE CORAF/WECARD (Direction, Programmes)
• 13-14 Juin 13 : Visite du SNRA du Sénégal (ISRA, ITA, WAAPP Sénégal, FNRAA, UCAD/EISMV)
• 15 Juin 13 : Interview 1 membre du CA/Secteur privé (Interface)
• 16 Juin 13 : Analyse documentaire
• 17-18 Juin 13 : Visite aux partenaires (UE, CIRAD/IRD, Coop. Canada, DFID) / Coordination
Hub Rural, Interview avec le P/CST
19 Juin 13 : Retour à Bamako
20-21 et 24-25 Juin 13: Visites au Mali (4j) : SNRA du Mali / WAAPP Mali / partenaires
scientifiques (ICRISAT, INSAH) et Bailleurs de Fonds (BM).
30 Juin-6 Juillet 13 : Voyage au Tchad (3j) et au Gabon (2j) : Visite du SNRA du Tchad / Visite au
Pôle régional de recherche appliquée au développement des savanes d’Afrique (PRASAC)/ Visite
à la CECAC (Libreville au Gabon).
7 -13 Juillet 13 : Visite à Abuja et à Ibadan (Nigeria) : Abuja (7-9 juillet): Séance de travail à la
CEDEAO (1j) et à l’ARC Nigeria (1) / Ibadan (10-13 juillet) : Séance de travail à l’Université (1j) et
visite de l’IITA (1j)
14-21 juillet13 : Suspension mission (Semaine scientifique et AG FARA)/ Visite au SE FARA
(SCARDA, DONATA, RAILS)
22-23 Juillet : Suite et fin visite au Ghana : Séance de travail avec le CSIR du Ghana / Séance de
travail avec le WAAPP Ghana.
24 Juillet – 27 Juillet 13 : 24 Juillet 13 : Retour à Bamako / Finalisation du Rapport (4j)
29 – 31 Juillet 13 : Voyage au Sénégal (2j) : Atelier de restitution et de validation des
conclusions et recommandations préliminaires de l’évaluation / Séance de Débriefing au
CORAF/WECARD / 31 Juillet 13 : Retour à Bamako
26
ANNEXE 3 : LISTE DES PERSONNES RENCONTREES
27
ANNEXE 4 : METHODOLOGIE DE L’EXECUTION DE LA MISSION
1.
2.
Exécution des termes de mandat
Proposer une méthodologie de collecte et
d’analyse de données sur le renforcement de
capacité des acteurs réalisé depuis 2008 dans le
cadre du plan Opérationnel (2008-2013);
Apprécier le degré d’atteinte des valeurs cibles
des indicateurs et analyser les écarts, sur la base
de cadre logique et de l’analyse des IOV ;
Méthodes/Outils à utiliser
•
Table Excel pour la collecte et l’analyse
des données sur le renforcement de
capacités (Ressource Humaine /
Ressource matérielle) déclinées par
Programme / Projets / Catégorie
d’acteurs / dont % Femme
•
Analyse des valeurs cibles des
indicateurs de résultats du Cadre logique
du PO
Analyse de la pertinence de ces
indicateurs selon le SMART
•
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Examiner la pertinence des appuis financiers,
matériels et humains mis en place pour le
renforcement de capacité des acteurs et la
coordination des projets;
Evaluer les besoins et les attentes des partenaires
en matière de renforcement de capacité et
d’organisation;
Analyser les évolutions enregistrées aux niveaux
institutionnel et organisationnel depuis le début
des interventions et les améliorations en termes
de ressources humaines, de gestion, de respect
des procédures des partenaires, de coordination
d’équipe, de délégation de responsabilités, etc. ;
Analyser la viabilité des actions et déterminer
quelles sont celles à mener pour consolider les
acquis ;
Evaluer les capacités des acteurs à acquérir et à
utiliser l’information sur les technologies/
innovations ;
Evaluer les actions de plaidoyer menées et
analyser leurs conséquences sur le portefeuille
des projets et l’intégration du CORAF/WECARD
dans les initiatives régionales ;
Evaluer le système de mentorat des jeunes
chercheurs ;
Evaluer l’efficacité de l’approche de gestion
centralisée et de la coordination des projets par
le Secrétariat Exécutif du CORAF/WECARD;
Evaluer les contraintes liées à l’exercice de la
coordination régionale et nationale des projets
sur les plans institutionnel, administratif et
organisationnel et proposer au besoin de
nouvelles orientations sur la base des acquis;
Evaluer
la
contribution
des
différents
programmes à la délivrance du Résultat 3 ;
Analyser la synergie crée entre les programmes
permettant de contribuer à l’atteinte du
résultat3;
28
•
Collecte informations à travers le Guide
d’entretien
(SNRA, Utilisateurs)
•
•
Guide d’entretien
(Directions et unités opérationnelles,
Gestionnaires de Programme du SE
CORAF, SNRA, Partenaires au
développement)
SWOT Analyse du SE CORAF/WECARD
•
Guide d’entretien (SNRA, Utilisateurs)
•
Guide d’entretien [Directions du SE,
Gestionnaires de Programme,
SNRA, Partenaires au dévelop-pement,
Organisations régionales (CEDEAO,
CEEAC) ]
•
Guide d’entretien (SNRA)
• Guide d’entretien
(Directions et Unités d’appui, Gestionnaires
de Programme du SE CORAF/WECARD, SNRA,
Partenaires au développement,
Organisations régionales)
• SWOT Analyse du SE CORAF/WECARD
•
Guide d’entretien (DP/Unités d’appui et
Gestionnaires de Programmes)
29
ANNEXE 5
GUIDES D’ENTRETIEN AVEC LES PRINCIPAUX ACTEURS
Des guides d’entretien spécifiques à chaque grande catégorie d’acteurs seront élaborés et
administrés lors de ces entretiens : SE CORAF/WECARD, SNRA des pays visités,
Partenaires scientifiques et techniques, Utilisateurs des résultats de la recherche,
Organisations sous-régionales, Partenaires au développement.
Il s’agit des guides d’entretien ci-après :
1. Guide d’entretien pour le SE CORAF/WECARD
(Directions et Unités d’Appui) ;
2. Guide d’entretien pour le SE CORAF/WECARD
(Gestionnaires des Programmes) ;
3. Guide d’entretien pour le CA et le CST du CORAF/WECARD ;
4. Guide d’entretien pour les institutions de recherche du SNRA ;
5. Guide d’entretien pour les Utilisateurs des résultats de la recherche ;
6. Guide d’entretien pour les Partenaires scientifiques et techniques ;
7. Guide d’entretien pour les Partenaires au développement ;
8. Guide d’entretien pour les Organisations sous-régionales (CEDEAO / CEAC).
Ces guides d’entretien sont présentés en annexe (Annexes1-7)
30
Annexe 5.1
Guide d’entretien pour le SE CORAF/WECARD
(Directeur Exécutif et Directeur des Programmes)
************
Contribution aux résultats du Résultat 3 /PO 2008-13 :
-
Coordination / Facilitation (Projets mis en œuvre / Autres initiatives)
-
Plaidoyer (Visibilité de l’institution / Mobilisation des ressources)
-
Renforcement des capacités (ressources humaines et matérielles)
-
Gestion des connaissances (N.B: pris en charge aussi par Résultat 4)
Renforcement de votre propre capacité tout le long de la mise en œuvre du PO
2008-2013 :
o
Pour le shift vers l’IAR4D
o
Impact du Change Management
Contraintes rencontrées et leçons apprises de la mise en œuvre du PO 20082013
Perspectives / Attentes pour le PO 2014-2019
31
Annexe 5.2
Guide d’entretien pour le SE CORAF/WECARD
(Gestionnaires des Programmes)
************
Contribution de votre Programme aux résultats du Résultat 3 /PO 2008-13 :
-
-
Coordination / Facilitation :
o
Nbre de projets mis en œuvre
o
Autres initiatives
o
Synergies inter-programmes
Renforcement des capacités :
o
ressources humaines
o
ressources matérielles
Contraintes rencontrées lors de la mise en œuvre des activités de votre
programme
Renforcement de votre propre capacité tout le long de la mise en œuvre du PO
2008-2013 :
o
le shift vers l’IAR4D
o
Impact du Change Management
Perspectives des activités de votre programme pour le PO 2014-2019 /
leçons apprises de la mise en œuvre du PO 2008-2013
32
Annexe 5.3
Guide d’entretien pour le CA et le CST du CORAF/WECARD
************
Perception sur la mission de coordination du CORAF/WECARD :
Après rappel des 4 fonctions principales du CORAF : la coordination, le
renforcement des capacités, le plaidoyer et la gestion des connaissances,
s’enquérir de l’appréciation du CA et du CST sur la qualité de ces fonctions :
o
Avant 2008 (avant la mise en œuvre du PO)
o
Entre 2008 et 2013 (période du PO)
Appréciation de la performance du CORAF/WECARD (2008-2013):
-
Coordination / Facilitation / Plaidoyer
-
Mobilisation de ressources / Suivi de l’utilisation des ressources
-
Renforcement des capacités (ensemble des acteurs du SNRA !)
-
Contribution à l’agenda régional de développement agricole (pertinence des
projets et programmes du CORAF/WECARD)
-
La mise en œuvre du paradigme de « IAR4D » et des innovations y afférentes
-
L’impact du « Change Management » sur ses activités
Contraintes rencontrées / leçons apprises dans la mise en œuvre du PO
2008-13
Attentes par rapport au prochain plan opérationnel (PO 2014-2019)
N.B: Des appréciations de certains membres du CA ou du CST non présents dans les pays
visités pourront être recueillies par courrier électronique.
33
Annexe 5.4
Guide d’entretien pour les institutions de recherche du SNRA
***********
Après rappel des 4 fonctions principales du CORAF/WECARD : la
coordination, le renforcement des capacités, le plaidoyer et la gestion des
connaissances, s’enquérir de l’appréciation de l’institution sur la qualité de ces
fonctions :
o
o
Appuis reçu du CORAF/WECARD (2008-2013):
-
Participation à des projets et initiatives régionaux
o Nbre de projets
o Autres initiatives
-
o ressources humaines
o ressources matérielles
-
Renforcement spécifique de capacité en IAR4D
-
Participation aux Ateliers du « Change Management »
Contraintes rencontrées par votre institution dans la mise en œuvre des projets
du CORAF/WECARD / leçons apprises de la mise en œuvre du PO 2008-2013
34
Annexe 5.5
Guide d’entretien pour les Utilisateurs des résultats de la recherche
***********
s’enquérir de l’appréciation de l’institution sur la qualité de ces fonctions :
o
o
Appuis reçu du CORAF/WECARD (2008-2013):
-
o ressources humaines
o ressources matérielles
-
Contraintes rencontrées / leçons apprises
35
Annexe 5.6
Guide d’entretien pour les Partenaires scientifiques et techniques
**********
o
o
Appréciation de la collaboration avec le CORAF/WECARD (2008-2013):
-
Participation à des projets et initiatives régionaux
o Nbre de projets
o Autres initiatives
-
Contraintes rencontrées par votre institution dans la collaboration avec le
CORAF/WECARD / leçons apprises
36
Annexe 5.7
Guide d’entretien pour les Partenaires au développement
***********
o
o
-
Plaidoyer et Mobilisation de ressources
-
Suivi de l’utilisation des ressources
37
Annexe 5.8
Guide d’entretien pour les Organisations sous-régionales (CEDEAO / CEEAC)
********
o
o
-
Coordination / Facilitation / Plaidoyer
-
Mobilisation de ressources / Suivi de l’utilisation des ressources
-
Qualité de l’accompagnement / Contribution à la solution des problèmes
régionaux (pertinence des projets et programmes du CORAF/WECARD)
N.B: Des appréciations de certains acteurs importants non présents dans les pays visités
pourront être recueillies par courrier électronique.
38
Tableau A1 : Liste des projets financés par le CORAF/WECARD à la date du 30 avril 2013
N° d'ordre
Programmes
Numéros
d'identification
des Projets
Date début Date fin
du projet du projet
Intitulés des projets
Durée du projet
(années)
Mécanisme de
financement
Montant financement
(dollars US)
1
Building livelihoods resilience to
LFA/01/CP/IRDC
alleviate poverty in semi-arid areas
/2009-13/
of West Africa (PLM)
2009
2013
4
Commissionned
project
1 008 900
2
Assessment of emerging livestock
ticks and tick-borne disease threats
LFA/02/CP/CW/
and integrated control strategies in
2011-14/
West and Central Africa
Acronym : WECATiC
2011
2014
3
Commissionned
project
500 000
2012
2014
3
Competitive
project
Programme Elevage pêche et
Aquaculture (LFAP)
3
LFA/03/CF/CW/
2011-14/
Appui à l’amélioration durable de
la productivité et de la
compétitivité des filières laitières
en Afrique de l’Ouest et du Centre
39
454 250
4
LFA/04/CF/CW/
2011-14/
5
LFA/05/CF/CW/
2011-14/
LFA/06/CF/CW/
2011-14/
6
Intensification écologique des
systèmes piscicoles extensifs
familiaux en Afrique de l'Ouest et
Centrale à partir d'une analyse des
processus d'innovation
2012
2014
3
Competitive
project
498 452
Sustainable Integrated pond based
aquaculture with rice and poultry
production: Economic, social and
environmental assessment.
2012
2014
3
Competitive
project
500 000
Poverty Eradication and Grassroots
Empowerment through Sustainable
Integrated Aquaculture
Development: Fish cum rice and
Piggery production
2012
2014
3
Competitive
project
500 000
40
N° d'ordre
Programmes
7
8
Numéros
d'identification des
Projets
Date début
du projet
Date fin du
projet
Durée du
projet
(années)
Mécanisme de
financement
Montant
financement (dollars
US)
SC/01/CP/USAID/200911/
Promotion of Striga
Resistant Sorghum Varieties
to mitigate food crises in the
Sahelian zone
2009
2011
2
Commissionned
project
500 000
Promotion of improved yam
minisett technology to
improve productivity and
reduce excessive use of food
yam for planting in West
Africa
2009
2011
2
Commissionned
project
500 000
Improving post-harvest
quality and packaging of
rice, sorghum/millet and
cassava products to enhance
marketability in West Africa
2009
2011
2
Commissionned
project
780 000
Programme
Cultures
Vivrières (SCP)
9
41
Promotion of integrated
crop management
technologies to improve
plantain productivity of
small-holder farmers.
10
SC/04/CF/DFID/2010-13
11
Enhancing cowpea
productivity and income for
SC/05/CF/DFID/2010-13/
sustainable livelihood of
resource-poor farmers.
2010
2013
3
Competitive project
800 000
2010
2013
3
Competitive project
600 000
42
12
Improving maize
productivity and
dissemination through the
promotion of integrated
SC/06/CF/DFID/2010-13/
management technologies in
the Savannah zone of
Cameroon, Nigeria and
Chad. ITRAD, Chad
2010
2013
3
Competitive project
350 000
13
Promotion of post-harvest
technologies in the storage
and processing of maize and
SC/07/CF/DFID/2009-11/
cowpea to reduce losses and
to improve market quality in
WCA. ITA, Senegal
2011
2013
3
Competitive project
450 000
14
SC/08/CP/AUSAID/2011- Strengthening Seed Systems
13/
Research and Development
2011
2014
3
Commissionned
project
1 300 000
43
Date
début du
projet
Date fin du
projet
Durée du
projet
(années)
Mécanisme de
financement
Montant
financement
(dollars US)
15 RAS
Promotion of Sustainable
Drying for Wealth Creation
in West Africa
[PROSUDWA]
2013
2015
2,5
Competitive
project
1 400 000
16 RAS
Fruit flies control
technologies
dissemination and capacity
buildingof West African
fruit value chains
stakeholders
2013 AL
2016
3
Competitive
project
1 682 450
2013 AL
2016
3
Competitive
project
1 498 607
2013 AL
2015
3
Competitive
project
500 000
N° d'ordre
Programmes
Programme Cultures
non Vivrières (NSCP)
17 RAS
18 RAS
Numéros
d'identification
des Projets
Projet d’Appui à la
Fortification en
Micronutriments des
Céréales Locales
Transformées pour réduire
la prévalence de l’anémie
(FORCER)
CW/CGS/06/PCN Facilitating sustainable
/NSC/01/2012- intensification of
O5
smallholder cacao farming
44
systems in West and
Central Africa
19 RAS
20 RAS
21 RAS
22
Amélioration de la sécurité
CW/CGS/06/PCN alimentaire de la qualité
/NSC/01/2012- des aliments et des
revenus des actrices et
03/04
acteurs pauvres de la
chaîne de valeurs de
l’arachide en Afrique de
l’Ouest (GestAflAr)
Gestion intégrée des
ravageurs par les
traitements sur seuil et le
CW/CGS/06/PCN fractionnement des
/NSC/01/2012- récoltes pour une
production cotonnière
06/08
durable en Afrique de
l’Ouest
Femmes, adaptation
génétique et maîtrise
technique de la production
CW/CGS/06/PCN
à la commercialisation
/NSC/01/2012dans la diversification des
07
cultures non vivrières en
zones cotonnières
(FAM&COMM)
Gestion intégrée de
CW/CGS/06/PCN
Ralstonia solanacearum
/NSC/01/2012dans le contexte de
16
l’augmentation des risques
2013 AL
2015
3
Competitive
project
750 000
2013 AL
2015
3
Competitive
project
747 843
2013 AL
2015
3
Competitive
project
499 263
2013
2015
3
Competitive
project
493 925
45
phytosanitaires liés aux
changements climatiques
23
Enhancing productivity,
competitiveness and
marketing of traditional
CW/CP/03/PCN/
African (leafy) vegetables
NSC/02/ 2012
for improved income and
nutrition in West and
Central Africa
2013
46
2015
3
Commissionne
d project
1 249 590
N° d'ordre
Programmes
Numéros
d'identification des
Projets
Date début
du projet
Date fin du
projet
Durée du
projet
(années)
Mécanisme
de
financeme
nt
Montant
financement
(dollars US)
24
Programme
Gestion des
Ressources
Naturelles (NRM)
NRM/01/CF/CW/20
11-14/
Externalités négatives de
l'intensification des sols cultivées :
méthodes et outils d'évaluation et
pratiques alternatives
2011
2014
3
Competitiv
e project
490 050
25
NRM/02/CF/CW/20
11-14/
Optimizing productivity and perenial
intercrop diversity tradeofs in West and
Central Africa cocoa farms
2011
2014
3
Competitiv
e project
794 000
26
NRM/03/CF/CW/20
11-14/
Introgression of Sahelian zebu cattle
into trypanotolerant Boss taurus
population of West Africa
2011
2014
3
Competitiv
e project
449 828
47
27
NRM/04/CF/AUSAID
/2011-14/
An integrated cereal-livestock-tree for
the sustainable use of land and
improved living conditions of small
farmers in the Sahel (CerLiveTreeS)
2011
2014
3
Competitiv
e project
2 100 000
28
NRM/05/CF/AUSAID
/2011-14/
Intensification durable des systèmes
intégrés agriculture-élevage en vue
d’accroître la productivité
agropastorale et la sécurité alimentaire
en Afrique de l’Ouest et du Centre
(ISIAE)
2011
2014
3
Competitiv
e project
2 090 000
29
NRM/6/CF/AUSAID/
2011-14/
Options d’intensification écologique et
gestions des risques dans les systèmes
intégrés agro-sylvo-pastoraux en
Afrique de l’Ouest pour renforcer la
sécurité alimentaire
2011
2014
3
Competitiv
e project
48
30
NRM/07/CF/AUSAID
/2011-14/
Intensification of Integrated Crop-Small
Ruminant Production Systems in West
Africa ( SIIC-SR)
2011
2014
3
Competitiv
e project
1 199 000
31
NRM/01/CF/IDRC/2
011-14/
Platform for Exchange between
Researchers and Policy-makers for
Adaptation to Climate Change in Africa
2013
2015
3
Commissio
nned
project
2 859 049
32
CWWB/CGS/04/PCN/N
RM
/02/2011/05
Enhancing the resilience and adaptive
capacity to climate change through
integrated land, water, and nutrient
management in semi-arid West Africa –
“ENRACCA-WA”
2013
2015
2
Competitiv
e project
731 247
33
CWWB/CGS/04/PCN/N
RM
/02/2011/04
Amélioration de la résilience aux
changements climatiques des
écosystèmes agricoles le long des
bassins-versants par le développement
participatif de systèmes agroforestiers
anti-érosifs et fertilisants dans six pays
ouest africains (AmREACCAF)
2013
2015
2
Competitiv
e project
1 422 000
49
34
CWWB/CGS/04/PCN/N
RM
/02/2011/15
Développement et promotion de la
gestion intégrée de la fertilité des sols à
travers un système amélioré de
production adapté pour accroitre la
productivité des principales cultures
vivrières du Bénin, du Togo et du
Burkina Faso
2013
2015
2
Competitiv
e project
1 318 240
35
CWWB/CGS/04/PCN/N
RM
/02/2011/01
Sustainable soil-water-nutrient
management under increasing climatic
change and variability
2013
2015
2
Competitiv
e project
1 241 659
50
N° d'ordre
Programmes
Numéros
d'identification
des Projets
BB/01/CP/USAID/
2009-16/
36
Date
début du
projet
Date fin
du projet
Durée du
projet
(années)
2009
2012
3
Commissionned
project
384 400
2009
2012
3
Commissionned
project
952 800
2009
2012
3
Facilitating the adoption of
Bt- Cowpea in selected
West African countries
Mécanisme de
financement
Montant
financement (dollars
US)
Programme
Biotechnologie et
Biosécurité (BBP)
37
38
BB/02/CP/USAID/
2009-15/
BB/03/CP/USAID/
2009-14/
Using in vitro tissue culture
methods to preserve,
multiply and distribute
ACMV free cassava cuttings
to farmers in West and
Central Africa
Evaluation and deployment
of rice varieties with rymv
resistant gene in West
51
Commissionned
project
699 000
Africa
39
BB/04/CP/AHBFI/2 Africa Bio fortified
009-11/
Sorghum Project (ABS)
2007
2011
4
Commissionned
project
150 250
40
BB/05/CP/EUFMF/2009-11/
2009
2011
2
Commissionned
project
530 000
41
Strengthening Capacity for
BB/06/CP/SFSA/20 Safe Biotechnology
09-11/
Management in SubSahara Africa, (SABIMA)
2009
2011
2
Commissionned
project
295 255
42
BB/07/CP/ECOWA
S/2010-11/
Setting up a Regional
Master in Biotechnology
2010
2011
1
Commissionned
project
200 000
43
BB/08/CP/ECOWA
S/2007-12/
Capacity Strengthening in
Biotechnology and
Biosafety in West Africa
2007
2013
6
Commissionned
project
61 250
44
BB/09/CP/ECOWA
S/2007-12/
Implementation of the
ECOWAS Action Plan on
Biotechnology and
Biosafety
2007
2012
5
Commissionned
project
1 390 000
Projet FSP- mobilisateur
Coton (FSP- coton)
52
N°
d'ordre
Programmes
Numéros d'identification des
Projets
Date
début du
projet
Date fin
du projet
Durée du
projet
(années)
45 RAS
Programme Politique,
Marchés et Commerce
(PMT P)
CW/CGS/04/PCN/PMT/01/2010
AMELIORATION DES
POLITIQUES DE GESTION
DURABLE DES RESSOURCES
NATURELLES BASEES SUR
LES PRODUITS FORESTIERS
NON LIGNEUX EN AFRIQUE
DE L’OUEST ET DU CENTRE
2011
2014
3
AGRIFAM
2013
2015
3
46
53
Mécanisme de
financement
Montant
financement
(dollars US)
955 565,5
N° d'ordre
Date début
du projet
Date fin du
projet
Strengthening Capacity for
Agricultural Research and
Development in Africa (SCARDA)
SCAIN
2007
2011
KMCS/02/CP/AfDB
/2007-11/
Promotion of Science & Technology
for Agricultural Development Project
- Composante DONATA
2007
49
KMCS/03/CP/AfDB
/2007-11/
50
KMCS/04/CP/CTA/
2007-11/
51
KMCS/05/CP/EUDFID-Neth/200711/
Promotion of Science & Technology
for Agricultural Development Project
- (RAILs)
Capitalization and Transfer of
agricultural research results for
agricultural Development in West
and Central Africa
Sub-Saharan African Challenge
Programme : CORAF/WECARD is
managing the Kano-Katsina-Maradi
(KKM) Pilot Learning Site (PLS)
UniBRAIN (inception
implementation)
47
48
52
Programmes
Programme
Gestion des
connaissances
et
Renforcement
des capacités
(KMCS P)
Numéros
d'identification
des Projets
KMCS/01/CP/DFID
/2007-11/
Durée du
projet
(années)
March 2011
Transition
Phase
Mécanisme de
financement
Commissionned project
Montant
financement
(dollars US)
292 559
2013
6
1 598 000
2008
2013
5
380 000
2008
2011
5
236 929
2007
2010
3
450 000
2009
2015
6 transition
(2011-2012)
Competitive project
496 520
54
53
W/CP/03/KMCS/0
1/2011/02
54
CW/CP/03/KMCS/
01/2011/03
55
CW/CP/03/KMCS/
01/2011/04
56
W/CP/03/KMCS/0
1/2011/05
Strengthened governance,
leadership and change management
skills of FBOs; demonstrated by
improvement of the marketability
and competitiveness of their food
products
Renforcement des capacités de
participation des OP aux processus
nationaux, régionaux et mondiaux
d’élaboration et de mise en œuvre
des politiques agricoles et rurales
2013 AL
2015
3
Competitive project
1 000 000
2013 AL
2015
3
Competitive project
1000000
Projet pilote d’Appui au
développement et à la compétitivité
des entreprises de transformation de
produits alimentaires locaux PADEC/ETAPartenariat entre la recherche et les
organisations de producteurs pour
une amélioration de la qualité, une
labellisation et une meilleure mise
en marché des produits transformés
des filières agricoles prioritaires au
Sénégal, au Togo, au Niger et au
Bénin (PROPAQ)
2013 AL
2015
3
Competitive project
1 000 000
2013 AL
2015
3
Competitive project
1 000 000
55
56

rapport r3 po coraf

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