Should I stay or should I go?

Transcription

Should I stay or
should I go?
Rester ou partir : l’immobilier au cœur
d’un choix stratégique
White Paper | Should I stay or should I go?
Editorial
L’immobilier entre dans une
nouvelle ère !
Le marché de l’immobilier professionnel connaît un véritable
bouleversement : le volume des surfaces vacantes dans les
grands quartiers d’affaires n’a jamais été aussi important et de
nombreux immeubles de bureaux continuent à s’ériger sans pour
autant trouver preneur. Ce paradoxe ne serait-il pas le reflet de
forces contraires ? Les considérations qui président aux choix
d’implantation et d’aménagement s’opposent bien souvent, voyant
s’affronter des enjeux financiers, RH, d’image et de productivité, qui
relèvent de plus en plus de décisions stratégiques.
Un tel constat interpelle et suscite quelques interrogations.
Comment les grands utilisateurs font-ils évoluer leur vision de
l’immobilier ? Les critères « classiques » de définition de stratégie
immobilière ont-ils muté ?
Sommaire
Editorial.....................................................................................3 Un arbitrage appréhendé trop souvent du strict
L’immobilier entre dans une nouvelle ère !........................ 3 point de vue financier.......................................................................22
Un choix nécessairement corrélé aux évolutions
urbaines.....................................................................................6
Des choix d’implantation guidés par l’extension des
villes.................................................................................................... 6
Les tendances de marché poussent à la spécialisation
des territoires.............................................................................. 10
Pour un aménagement plus adapté aux nouvelles
aspirations de ses occupants........................................ 14
Une démarche trop souvent motivée par la seule
recherche d’économies........................................................... 22
L’immobilier : nouveau vecteur d’image
de l’entreprise............................................................................. 24
La prise en compte des évolutions sociologiques
et technologiques dans la décision
de déménager............................................................................ 26
Le travail à distance : perte de liens sociaux ?.............. 27
Rester ou partir ? Une équation complexe, transverse
Les évolutions technologiques continues expliquent en
à l’entreprise…................................................................................... 30
grande partie la récente évolution des modes de
travail.............................................................................................. 14 Remerciements................................................................... 33
Revoir son aménagement, une décision à forts
impacts ......................................................................................... 16
Dans la continuité de la professionnalisation du monde de l’immobilier
d’entreprise, nous sommes convaincus que les choix immobiliers des
grands utilisateurs sont en pleine mutation. Notre conviction est que
les stratégies immobilières des entreprises doivent être le fruit d’une
réflexion globale impliquant une grande diversité d’acteurs au sein
de l’entreprise voire de ses partenaires extérieurs. Cette réflexion ne
se réduit pas à la seule localisation, mais doit prendre en compte
l’aménagement, reflet de véritables tendances sociétales.
De fait, l’immobilier du XXIe siècle doit s’inscrire dans la stratégie
globale des entreprises, en devenant un levier d’image, de bienêtre et de productivité au travers d’enjeux multiples qui dépassent
largement les seules considérations financières. Le sacro-saint calcul
de ROI doit être repensé pour intégrer les impacts immatériels et
intangibles mais très puissants d’un choix immobilier.
Contacts................................................................................. 34
Espaces dynamiques et espaces de convivialité
ou postes attribués et bureaux fermés ?......................... 18
La transformation de la fonction immobilière............. 20
2 White Paper | Should I stay or should I go?
Should I stay or should I go? | White Paper 3
Nous vous proposons, à travers cette réflexion, un aperçu des
principaux enjeux qui guideront les choix immobiliers de demain
ainsi qu’un aperçu des acteurs impliqués et impactés qui, bien
souvent, offrent des visions différentes. Cette réflexion est étayée
par une enquête BearingPoint réalisée au cours du mois d’avril 2014
auprès de 70 salariés occupant des secteurs privés et publics sur la
perception de l’immobilier d’entreprise. Les sujets abordés dans ce
questionnaire portaient sur l’échange et la flexibilité, la variété et la
qualité des services proposés, et sur l’écologie et la durabilité.
L’étude est articulée autour d’une première analyse d’un certain
nombre de tendances (évolutions urbaines et orientations marché,
évolutions sociétales et technologiques, tendances en termes
d’aménagement) et de deux points de vue (celui du collaborateur
et celui de l’entreprise) permettant de dégager des lignes de fond
en matière d’orientations immobilières des grands utilisateurs,
présentées en synthèse.
Le débat ne fait que commencer…
Olivier Chappert
Associé
BearingPoint
Un choix
nécessairement
corrélé aux
évolutions
urbaines
Des choix d’implantation guidés
par l’extension des villes
Le phénomène d’élargissement et d’annexion administrative des
territoires limitrophes s’est institutionnalisé. Les projets du Grand
Paris, du Grand Lyon, de Lille Métropole, Nantes Métropole, entre
autres, témoignent de cette volonté de créer des nouvelles zones
de développement afin d’accueillir les lieux du pouvoir, que ce soit
au niveau économique (établissements financiers, d’assurance et
d’immobilier), politique (administrations publiques, ambassades/
consulats,…) ou culturel. La centralité ne serait plus reléguée au
centre géographique et historique des villes, ni aux quartiers
d’affaires centraux. Désormais ce sont au-delà de ces frontières
que sont produits les bureaux. Les notions de parcs d’activités,
de campus ou de centres d’affaires sont toujours au cœur des
politiques d’aménagement du territoire.
Il faut également avoir à l’esprit que la stratégie de localisation des
entreprises prend en compte leur appartenance plus ou moins forte
à l’économie d’un territoire et à l’écosystème que celle-ci engendre.
Les entreprises se localisent donc en prenant en compte leur
insertion dans un réseau d’entreprises.
C’est ce qu’on appelle des clusters, des pôles de compétitivité,
des technopoles, entre autres dénominations et qui sont autant
de programmes stratégiques pour les entreprises concernées,
permettant de constituer de véritables réseaux d’affaires.
De même, elles peuvent avoir créé avec le temps un bassin
d’emplois spécialisés dans lequel elles recrutent et qu’elles
contribuent à faire vivre (notion de labour pooling en économie
industrielle). Déménager peut donc, dans certains cas, générer des
difficultés de recrutement.
De façon plus indirecte, une des externalités positives des clusters
est également la création de liens sociaux entre employés de
différentes entreprises à travers leurs loisirs (sorties, clubs de sports...)
ou leur famille (crèches et écoles...). Ces liens peuvent contribuer à
la diffusion de l’information et de la connaissance, à l’apparition de
projets communs, ou encore à la dynamique du marché du travail.
L’offre d’équipements d’un territoire peut donc jouer dans les
décisions stratégiques des entreprises, même si ces questions ne
sont pas encore toujours bien prises en compte. En effet, l’offre
de services périphériques et externes à l’entreprise demeure
le premier critère de choix des personnes interrogées dans l’étude
BearingPoint pour la localisation de leur lieu de travail, tout comme
la présence d’autres services comme les restaurants (59% des
répondants), les commerces (38%) et les infrastructures sportives
(32%).
L’offre de services
périphériques et
externes à
l’entreprise
(commerce,
restaurants
et infrastructures
sportives) est le
premier critère de
choix des
répondants à
l’enquête.
L’OFFRE DE SERVICES PÉRIPHÉRIQUES ET EXTERNES À L’ENTREPRISE DEMEURE LE PREMIER CRITÈRE DE
CHOIX DES SALARIÉS POUR LA LOCALISATION DE LEUR LIEU DE TRAVAIL
74%
Dessertes
10%
Commerces
9%
Insfrastructures sportives
12%
Institutions culturelles
Très important
7% 3%4% 12%
32%
Restauration
Important
27%
29%
7%
19%
39%
24%
SEUL LE RESTAURANT D’ENTREPRISE SE DÉGAGE COMME UN SERVICE INDISPENSABLE AU SEIN DE
L’ENTREPRISE
24%
27%
Moyennement important
39%
Peu important
Crèche
7%
15%
19%
26%
Restaurant d’entreprise ou
restaurant inter-entreprises
3%
17%
15%
Conciergerie
Très important
37%
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14%
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9%
Important
12%
14%
21%
16%
28%
16%
26%
28%
Moyennement important
Peu important
17%
9%
30%
23%
Pas important
Source : Livre Blanc Immo, BearingPoint - 2014
Pas important
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En ce qui concerne, à proprement parler, les services aux
entreprises, seul le restaurant d’entreprise se dégage comme
indispensable au sein de l’entreprise, avec 36% des interrogés qui le
jugent très important. 50% des salariés réclament également des
salles permettant la pratique du sport, ou a minima des vestiaires
et des douches. Les autres services tels que la conciergerie ou la
crèche ne sont pas jugés très pertinents à mettre en place au sein
de locaux.
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Cet élargissement de la ville ne pourra voir le jour sans des
modifications profondes sur les systèmes de transport. Tout comme
le RER dans les années 60-70 a contribué au développement du
quartier d’affaires de la Défense, le Métro du Grand Paris a vocation
à rapprocher les territoires limitrophes et à créer les conditions
nécessaires à l’émergence de nouveaux quartiers d’affaires.
A ce titre, la qualité des dessertes de transports en commun,
notamment, est jugée très importante par 74% des répondants.
Les tendances de marché poussent
à la spécialisation des territoires
Au-delà des comportements échappant à toute rationalité,
les décisions immobilières des entreprises sont stratégiques et
dépendent notamment de l’activité de l’entreprise, de sa politique
RH, de l’accessibilité du territoire ou de l’image qu’elle souhaite
véhiculer.
L’opportunité majeure qu’apporte le développement de nouveaux
territoires est celle de la spécialisation fonctionnelle, à savoir
la séparation spatiale des différentes étapes de production de
l’entreprise.
Le phénomène
d’élargissement
des villes, traduction
spatiale de la
volonté des villes
d’accentuer leur
rayonnement.
Tout utilisateur connaît, dans son processus de fabrication d’un
produit (et dans une moindre mesure un service), la mise en jeu de
diverses activités : gestion, finance, recherche et développement,
communication, etc. Chacune de ces activités est soumise à des
besoins en surface en immobilier tertiaire différents. L’entreprise
a alors le choix de localiser différemment ses activités selon
l’évaluation faite des affinités liées à leur spécialisation sectorielle,
l’accessibilité des territoires et la proximité souhaitée à un bassin
de main d’œuvre ou de clientèle. Par ailleurs, cette multiplication
des étapes de production peut s’accompagner aussi par une
externalisation de certaines activités qui étaient auparavant
intégrées dans l’entreprise au profit d’une focalisation sur son cœur
de métier (c’est le cas de l’externalisation des fonctions supports).
Le phénomène d’élargissement des villes, traduction spatiale de
la volonté des villes d’accentuer leur rayonnement, a tendance
à favoriser l’intégration des activités économiques les plus
rémunératrices, en centre-ville alors que les activités les moins
créatrices de valeur sont reléguées en périphérie. Deux variables
expliquent cette fragmentation territoriale : le coût du foncier
et le coût de la main d’œuvre. Les activités de pilotage et de
coordination tout comme la main d’œuvre très qualifiée se
localisent au centre-ville alors que les activités de support, moins
rémunératrices et nécessitant de la main d’œuvre moins qualifiée
seront localisées en périphérie.
Toutefois, certains territoires se spécialisent autour d’un domaine
d’activité afin de concentrer des expertises et des compétences
(formation, recherche et production) à haute valeur ajoutée. C’est
notamment le cas du plateau de Saclay qui regroupera à la fois des
instituts de formation de haut niveau, des laboratoires de recherche
privés et publics notamment.
L’élargissement des villes et les modifications qui en découlent
dans les processus de production des entreprises ont accentué le
phénomène de spécialisation spatiale, de « clusterisation » avec
des centralités secondaires mais spécialisées. Ainsi, le territoire
urbain se trouve fragmenté et polycentrique tout en renforçant la
position de référence du centre-ville.
Il serait donc erroné de penser que la production des bureaux en
périphérie des villes va engendrer un affaiblissement des centresvilles. Les rapports économiques entre le centre et la périphérie
n’ont fait que s’accentuer depuis les cinquante dernières années
malgré un développement urbain fort des périphéries, que ce soit
en matière de logement, de transports en commun ou d’immobilier
tertiaire. Les logiques du marché immobilier l’emportent face
aux désirs des utilisateurs, qui sont alors contraints d’adapter leur
chaîne de production en fonction du coût de l’immobilier.
Toutefois, en dépit de ce phénomène d’étalement urbain,
utilisateurs comme investisseurs continuent à convoiter les zones
centrales (au sens géographique) pour leurs sièges sociaux
notamment, en quête d’une adresse de prestige. Cette situation
conduit à une grande tension entre l’offre et la demande. Nous
sommes face, d’une part, à des investisseurs qui, dans leurs
stratégies de rendements immobiliers, concentrent leurs capitaux
dans les territoires où le risque est le moindre, c’est à dire en centreville. Pour ce cas, le Triangle d’Or parisien est l’exemple le plus
emblématique. D’autre part, des Grands Utilisateurs qui continuent
à focaliser leurs recherches de surfaces dans ce même territoire, en
quête d’adresses de prestige, près des lieux du pouvoir.
Par ailleurs, 51% des répondants à l’enquête privilégient une
localisation de leur entreprise en centre-ville et 36% dans
un Quartier Central d’Affaires. Cette tendance démontre
que les salariés souhaitent aujourd’hui que leur entreprise
soit parfaitement intégrée à leur cadre de vie au sens large,
professionnel et extra-professionnel.
51% des
répondants à
l’enquête
privilégient une
localisation de
leur entreprise en
centre-ville et
36% dans un
Quartier Central
d’Affaires.
LES RÉPONDANTS PRIVILÉGIENT UNE LOCALISATION DE LEUR
ENTREPRISE EN CENTRE-VILLE OU DANS UN QUARTIER CENTRAL
D’AFFAIRES
Un quartier périphérique
en devenir
13%
Un Quartier Central
d’Affaires
36%
Concernant la
localisation
géographique de votre
entreprise, privilégiezvous :
"Par ailleurs, 51% des répondants privilégient
une localisation de leur entreprise en centre-ville
et 36% dans un Quartier Central d’Affaires"
51%
Un centre-ville
Au-delà des enjeux globaux des entreprises franciliennes, avec
la financiarisation de l’immobilier, les immeubles sont devenus
des actifs. L’immobilier est désormais considéré comme un coût
variable. Ainsi, les entreprises cherchent à mieux connaître leur
patrimoine immobilier afin de pouvoir actionner des leviers
d’amélioration : renégociation des baux, arbitrages, regroupements
de sites, réaménagements internes, maîtrise des consommations
énergétiques, recherche de loyers plus attractifs…
Pour un
aménagement
plus adapté aux
nouvelles
aspirations de
ses occupants
Les évolutions technologiques
continues expliquent en grande
partie la récente évolution des
modes de travail
Ces dernières années, le monde de la téléphonie, des systèmes
d’information et des réseaux a évolué de façon considérable.
L’offre de téléphonie fixe ou mobile est en pleine mutation, avec
des prix de forfait à la baisse et une généralisation de « l’illimité ».
Les systèmes d’information, au travers d’ordinateurs portables sont
de plus en plus mobiles et les serveurs deviennent virtuels avec
l’avènement du cloud. Les accès aux réseaux, libres ou sécurisés
en fonction de leur utilité, se simplifient et deviennent disponibles
partout. Enfin, les équipements de type smartphones qui
concentrent sur un device unique l’accès à la téléphonie, l’e-mail,
internet, les albums photos, la discographie, etc. se sont répandus
autant dans la sphère privée que professionnelle.
Sur la base de ces évolutions technologiques, la notion d’espaces
de vie évolue et englobe tous les espaces auxquels nous avons
accès et que nous utilisons, que ce soit pour nos activités privées
ou professionnelles : la maison, la voiture, les transports (aéroports,
gares, métro, …), les espaces publics (administrations, parcs,
musées, …), les espaces de travail (les entreprises, les écoles, les
bibliothèques, et les espaces de co-working, …).
Aujourd’hui, les offres de produits et de services permettent
d’organiser nos activités indépendamment du lieu. Tous nos
espaces de vie sont donc connectés, voire même interconnectés
et pourraient être qualifiés d’« Espaces de vie 2.0 ». En effet,
les propriétaires intègrent maintenant toutes ces évolutions
technologiques dans leurs offres d’espaces : les nouveaux
immeubles d’habitation incluent désormais, à côté de la prise
téléphone et du câble TV, la fameuse prise réseau RJ45. Voire
même, dans le tableau électrique, une place pour une box internet,
téléphone, TV, Wifi. Quant aux immeubles professionnels, les bornes
Wifi sont disséminées partout ainsi que les relais de réseau mobile
pour que le téléphone portable « passe partout ».
Il devient donc difficile de cerner qui propose quel service entre le
propriétaire et le fournisseur de services, mais surtout qui en prend
la responsabilité, non seulement en termes de qualité du service
mais surtout en termes de sécurité.
Pour cela, et à l’instar des organisations qui se sont développées
dans les années 90 dans le domaine notamment du
développement de solutions informatiques On-Shore, Near-Shore
et Off-Shore1, apparaissent maintenant des regroupements
d’espaces de vie :
•O
n-Work : espaces au sein de l’entreprise pour leurs
collaborateurs ou leurs visiteurs
•N
ear-Work : solutions d’espaces partagés pour les collaborateurs
moyennant rémunérations (Regus, Nexity, Mutinerie ou Peartrees,
la SNCF ou les compagnies aériennes avec des espaces pour leurs
clients)
•O
ff-Work : espaces de vie du quotidien (logement, voitures) ou
les solutions mobiles comme l’IPad, le smartphone, etc.
Les évolutions observées à la fois au niveau technologique
mais aussi en termes d’offres de produits et de services dans
les différents espaces de vie expliquent en grande partie les
transformations récentes dans le rapport au travail : l’organisation
d’une journée de travail entremêle désormais des activités
personnelles et professionnelles… avec bien évidemment des
implications sur l’aménagement.
Revoir son aménagement, une
décision à forts impacts
Il s’agit là de dépasser le simple cadre immobilier, et d’aborder
le projet comme une vraie transformation pour l’entreprise,
fédératrice, mobilisatrice et énergisante.
Aujourd’hui les espaces personnels permettent une gestion plus
souple du temps de travail, les aménagements des entreprises
s’adaptent, devenant désormais un élément différenciant, signe de
modernité.
De fait, les espaces de bureaux et leurs aménagements sont
repensés avec de nouveaux concepts où le lieu de travail devient
un lieu à usages multiples facilitant la convivialité, le travail et les
réunions en équipe, mais aussi stimulant la créativité pour des
populations fréquemment en télétravail.
Ces évolutions incontournables à court terme, dont les fondements
résident dans une plus grande mobilité des collaborateurs, vont
avoir plusieurs incidences. D’une part, le middle-management va
devoir s’adapter à ces transformations avec des équipes qui ne
seront plus physiquement présentes en permanence sur le lieu
de travail. D’autre part, l’aménagement même du lieu de travail
devra prendre en compte une flexibilité des espaces : espaces de
convivialité, de réunion, télé-présence, postes non affectés, etc..
Les stratégies en termes d’aménagement nécessitent une
implication de nombreuses directions de l’entreprise (Immobilier,
IT, RH, Communication, Marketing, Achats, …) afin de répondre aux
questions suivantes :
•Quelles valeurs sont partagées, quel niveau d’ambition est fixé,
quels objectifs sont à atteindre dans un nouvel environnement de
travail ?
• Quels liens de proximité entre les équipes et quels impacts en
termes d’organisation ?
• Quels modes de travail et quels impacts en termes
d’aménagement ?
• Quels services, quels usages par population, et quels impacts en
termes de technologies ?
C’est à l’aune des réponses à ces questions que se dessinent
aujourd’hui les nouveaux aménagements et espaces de travail où
s’opposent un certain nombre de tendances avec leurs partisans
et détracteurs. Ces tendances sont caractérisées par 5 enjeux
clés : partage et transversalité, image véhiculée par l’entreprise,
ouverture vers l’extérieur, bien-être et confort, et enfin, flexibilité.
5 enjeux clés :
partage et
transversalité,
image véhiculée
par l’entreprise,
ouverture vers
l’extérieur, bienêtre et confort, et
enfin, flexibilité.
Aujourd’hui, les collaborateurs sont à la recherche d’un lieu de
travail toujours plus intégré à leur cadre de vie et l’entreprise
demeure plus que jamais une organisation sociale. Ces nouveaux
besoins sont nourris par la recherche de bien-être mais également
de confiance et de créativité. Ainsi, les aménagements intérieurs
et la localisation du lieu de travail participent de manière
directe et indirecte à la motivation, et donc à la productivité des
collaborateurs.
1 On-Shore : prestataires chez le client ; Near-Shore : prestataires locaux ; Off-Shore : prestataires à
l’étranger
Espaces dynamiques et espaces de
convivialité ou postes attribués et
bureaux fermés ?
Un peu d’histoire nous permettra d’appréhender les évolutions de
l’environnement de bureau et les dernières tendances : à l’origine,
les bureaux individuels favorisent et valorisent le travail intellectuel
mais ne stimulent pas les besoins du travail en équipe. Dès les
années 50 en Allemagne, les bureaux « paysagers » reflètent les
aspirations de collaboration de l’organisation mais s’avèrent parfois
contre-productifs à grande échelle. A partir des années 70, les
Pays-Bas s’engagent dans des organisations qui, tout en restant
en « paysager », constituent des équipes ou des groupes de 10 à
20 personnes mais des problèmes de concentration et de réunion
persistent. Dans les années 80 en Scandinavie, apparaissent de
nouveaux concepts qui associent la possibilité de faire cohabiter
des espaces « paysagers », des espaces de concentration
individuelle et des espaces d’échange. En général, la moitié de
l’ensemble de ces espaces reste en permanence inoccupée. A la
même période aux Etats-Unis, se développe en parallèle le concept
de lean office faisant émerger la notion de postes partagés ou
postes dynamiques, des postes de travail non affectés permettant
à chacun de choisir son poste en fonction de son activité. Ce
concept a été favorisé par l’avènement des nouvelles technologies
et de leur mobilité.
Nous constatons aujourd’hui une tendance de fond d’évolution vers
les espaces dynamiques combinés à des espaces de convivialité et
des « box » où les collaborateurs peuvent s’isoler. Cette tendance,
favorisée par un effet de mode, un facteur d’image et des gains
en termes d’espace (et donc de coûts) n’en suscite pas moins un
certain nombre de critiques. Les exemples de mise en œuvre de ce
type d’aménagement poussée à l’extrême ne manquent pas, tels
que l’intégration des espaces de détente dans les espaces mêmes
de travail (tables de ping-pong, billards, etc.) au détriment de la
concentration et donc de la productivité. Leur pertinence dans un
contexte professionnel peut être discutée. Les effets secondaires
indésirables de ces aménagements ne doivent pas être négligés
dans le cadre d’un lieu qui doit, avant tout, permettre à chaque
collaborateur de réaliser le travail attendu. Comme toujours
après l’effet tendance, un rééquilibrage entre le tout open space
et les bureaux fermés est en train de s’opérer, pour permettre
l’optimisation d’un concept de postes dynamiques qui présente
bien des avantages sur le plan de la communication, de l’échange
et sous l’angle économique.
LES COLLABORATEURS PLÉBISCITENT LES ESPACES DE TRAVAIL
PARTAGÉS (OPEN SPACE OU BUREAUX PARTAGÉS)
Bureaux individuels fermés
"près de 90% des sondés plébiscitent les espaces
de travail partagés (open space ou bureaux
partagés)"
10%
Pour vous, quel type
d’aménagement
intérieur vous paraît le
plus adapté à l’exercice
de votre activité ?
Bureaux partagés
(jusqu’à 4 postes de
travail)
44%
Open space
46%
Les sondés de l’étude BearingPoint expriment un besoin de
modularité des espaces et de flexibilité des aménagements
intérieurs. Ainsi, alors que 57% des répondants placent la
dimension fonctionnelle des locaux comme prioritaire à leurs yeux,
près de 90% des sondés plébiscitent les espaces de travail partagés
(open space ou bureaux partagés) sans nécessité d’attribution
nominative des postes de travail pour plus de la moitié d’entre eux.
De même, si une frontière perceptible entre les équipes doit être
conservée, 72% des salariés la souhaitent mince et perméable.
C’est pourquoi, la fonctionnalité des espaces de travail passent,
pour la majorité des personnes interrogées, par des aménagements
intérieurs favorisant les interactions et les échanges entre les
collaborateurs. Cela peut se traduire par la mise en place de lieux
de rencontres plus nombreux (salles de réunions improvisées,
espaces détente,…), de salles multi-usages (réunion, décision, visioconférence,…) ou d’aménagements spécifiques (portes coulissantes,
cloisons escamotables,…).
90% des sondés
plébiscitent les
espaces de travail
partagés (open
space ou bureaux
partagés).
La transformation de la fonction
immobilière
Son rôle devient
désormais celui
de « chef
d’orchestre »
sachant impliquer
les différentes
parties prenantes
et concilier les
enjeux sociaux,
financiers et
d’image.
Une direction immobilière doit pouvoir être au fait de ces nouvelles
tendances d’aménagement car il s’agit d’un sujet complexe et
varié qui demande un sponsorship important impliquant les
membres de la Direction Générale. Son rôle devient désormais celui
de « chef d’orchestre » sachant impliquer les différentes parties
prenantes et concilier les enjeux sociaux, financiers et d’image.
En outre, la direction immobilière doit également être en mesure
d’accompagner ces changements importants qui engagent
l’entreprise.
Le mouvement de professionnalisation de la fonction immobilière
est donc amorcé dans les entreprises. Engagé par les plus grands
groupes, on peut s’attendre à ce que le mouvement se propage. La
gestion des projets, la gestion locative, la gestion de contrats de
prestation, face à un marché mature, sont autant de compétences
qui se développent au sein de ces nouvelles directions protéiformes.
Une des conséquences pourra résider dans une redéfinition du
rapport de forces entre propriétaires et preneurs, en faveur du
preneur. En effet, jusqu’à récemment, les propriétaires - bailleurs
bénéficiaient d’une expertise immobilière souvent bien supérieure à
celle des entreprises.
Après avoir considéré l’immeuble dans sa dimension principalement
financière pendant plusieurs années, nous commençons à observer
un mouvement de repositionnement des projets immobiliers au
cœur des fonctions de l’entreprise : finances et stratégie, mais aussi
ressources humaines, marketing et communication, Instances
Représentatives du Personnel (CHSCT et CE), métiers opérationnels,
actionnaires et services juridiques, entre autres.
Un arbitrage
appréhendé
trop souvent
du strict point
de vue financier
Une démarche trop souvent
motivée par la seule recherche
d’économies
Sur un marché immobilier tertiaire en berne, avec près de quatre
millions de m² de surface de bureaux vacants en Ile-de-France au
deuxième trimestre 2014, et dans le cadre de recherche constante
d’économies, les entreprises sont nombreuses à considérer le
déménagement de leurs collaborateurs vers de nouveaux locaux
comme une opportunité de réduction des coûts immobiliers.
La grande majorité des décisions de déménagement de locaux est
motivée par l’étude d’indicateurs et de ratios financiers. Force est
de constater qu’avec le coût croissant de l’immobilier, la première
impulsion à l’origine de l’étude de l’opportunité de déménager
résulte de l’analyse des coûts immobiliers supportés par l’entreprise
et de leur comparaison avec les loyers pratiqués sur le marché
immobilier.
En adoptant un tel raisonnement, les entreprises font peser le
poids de leur décision de quitter leurs locaux pour de nouvelles
destinations, sur la seule situation du marché immobilier au
moment de l’analyse. En effet, un marché immobilier favorable aux
« preneurs » induira de réelles opportunités de gains financiers. A
l’inverse, un marché immobilier favorable aux bailleurs dissuadera
les entreprises de prendre une telle décision.
Si l’argument financier est important dans un tel choix, celui-ci ne
peut pas rester le seul critère de décision de partir. Une analyse
financière aussi poussée soit-elle ne permettra pas de prendre en
compte des éléments d’analyse de nature qualitative qui peuvent
impacter fortement le fonctionnement de l’entreprise et donc sa
performance.
S’il est vrai que le changement de locaux est souvent synonyme
de réduction de coûts, de plus en plus d‘entreprises profitent de
cette opération pour repenser leur fonctionnement sur la base d’un
constat habituellement partagé : les salariés passent de moins en
moins de temps à leur poste de travail fixe au profit d’activités plus
collaboratives ou nomades.
L’immobilier : nouveau vecteur
d’image de l’entreprise
L’IMMOBILIER D’UNE ENTREPRISE FAIT PARTIE DE SA CARTE
D’IDENTITÉ
Le changement de locaux représente une opportunité d’améliorer
l’image de l’entreprise en offrant aux collaborateurs un cadre
de travail agréable, attractif, varié et stimulant. Cela peut aussi
favoriser le recrutement de talents d’une part et permettre de
communiquer davantage sur les valeurs de l’entreprise vis-à-vis
de l’extérieur d’autre part. Outre la recherche d’économies, les
projets de déménagement sont donc souvent perçus comme une
opportunité de façonner une « vitrine » au travers de laquelle le lieu
de travail incarne les valeurs de l’entreprise et prend en compte les
évolutions des modes de travail.
Le déménagement constitue dès lors, au-delà d’une source
d’économies, un levier stratégique pour fédérer les équipes et
communiquer vers l’extérieur.
L’étude BearingPoint pointe, à ce sujet, l’importance croissante
portée à l’aménagement des espaces de travail offerts aux
collaborateurs ; près de 90% des personnes interrogées considèrent
que l’immobilier d’une entreprise est un élément constitutif de
sa carte d’identité. A ce titre, les répondants à l’enquête ont
notamment cité Google comme entreprise emblématique pour ses
aménagements. Il est étonnant de constater ici que l’entreprise
mentionnée spontanément par près de la moitié d’entre-eux a fait
le pari d’aménagements extrêmement innovants et audacieux
(espace hamacs, toboggans, cabines de téléphériques) et propose
une grande diversité d’espaces de travail à ses collaborateurs alors
que les projets de réaménagements vers des bureaux ouverts ou
partagés nécessitent souvent un accompagnement important pour
dépasser les a priori négatifs.
L’exemple de Google s’explique par son secteur d’activité et son
positionnement. Cet aménagement constitue une vitrine lui
permettant de démontrer sa capacité à être en permanence à la
pointe des nouvelles tendances et de sa volonté de maintenir son
image de start-up.
Plutôt non
Non, pas du tout
2%
"Près de 90% des personnes consièdèrent que
l'immobilier d'une entreprise fait partie de sa
carte d'identité"
9%
Pour vous, l’immobilier
fait partie intégrante de
la carte d’identité d’une
entreprise ?
Plutôt oui
42%
Oui, tout à fait
47%
Au-delà des aménagements, la visibilité extérieure de l’entreprise est
un autre élément constitutif de sa carte d’identité. En effet, plutôt
que de disposer de quelques plateaux au sein d’une des tours de La
Défense dilués parmi d’autres entreprises, par exemple, ne vaut-il pas
mieux rechercher un immeuble unique, certes moins flexible, mais
fédérateur d’une identité forte au niveau de l’entreprise ? Aussi, 53%
des personnes ayant répondu à l’enquête sont sensibles à la présence
du logo de leur entreprise en façade. Enfin, 78% des personnes
interrogées estiment que les locaux d’une entreprise et leur localisation
constituent un critère de choix dans le cadre d’un recrutement.
91% DÉCLARENT ÊTRE SENSIBLES À LA « VÉTUSTÉ » DU BÂTI
"91% déclarent être sensibles à la « vétusté » du bâti"
Concernant l’immeuble en tant que tel, êtes-vous sensible aux caractéristiques ”physiques” du bâtiment hébergeant
votre entreprise ?
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Type de bâtiment
(immeuble haussmannien,
plateau(x) de bureaux,...)
Vétusté du bâtiment
Oui
Non
Architecture spécifique
Logo visible en façade
Ne sais pas
La prise en compte des évolutions
sociologiques et technologiques
dans la décision de déménager
Un déménagement doit également être l’occasion pour l’entreprise
de démontrer sa capacité à s’adapter aux nouveaux modes de
travail qui évoluent souvent plus rapidement que la durée d’un
cycle immobilier.
Dans une société de plus en plus mondialisée, la relation de
proximité avec ses clients est un facteur clef de différenciation sur
de nombreux marchés. Les décideurs doivent désormais prendre
en compte la mobilité de leurs collaborateurs amenés à travailler
au plus près des clients de l’entreprise. Dans le même sens, les
problématiques abordées nécessitent souvent des compétences
transverses. Pour y répondre, les entreprises constituent des équipes
projets composées de profils aux compétences très pointues et
complémentaires. Ces équipes ad hoc n’ont vocation à exister que
durant les projets pour lesquels elles ont été constituées.
L’évolution des métiers, stimulée et accentuée par ces
changements, a conduit ces dernières années à une révolution
des modes de travail, initialement centrés autour du mode
transactionnel et du mode expertise, vers de nouveaux modes très
usités aujourd’hui comme le mode projet, le mode réseau ou le
mode business partner.
Afin de favoriser le travail collaboratif, la conception des espaces de
travail pourra prévoir des espaces facilement ré-aménageables afin
de modifier la configuration des locaux selon les besoins ponctuels
tels que des projets menés pour une durée déterminée. C’est
ainsi que de plus en plus d’entreprises aménagent des « plateaux
projets » afin de permettre à des collaborateurs de services
différents de s’installer à proximité le temps du projet à mener.
La prise en compte de ces évolutions permettra à l’entreprise
de bénéficier de retombées en termes de réduction de surface
totale qui sont réelles. Cependant, la contrepartie nécessaire des
espaces partagés que sont notamment les bulles ou les salles projet
diminue l’impact du gain attendu. Il ne doit donc pas être l’unique
critère de choix dans la décision.
Le travail à distance : perte de liens
sociaux ?
Afin d’encourager la flexibilité des modes de travail, de plus en
plus d’entreprises réfléchissent à la mise en œuvre de mesures
permettant aux collaborateurs de travailler « hors les murs » de
l’entreprise.
LE TÉLÉ-TRAVAIL OU LE E-WORKING, ADAPTÉ À L’ACTIVITÉ DES
COLLABORATEURS
Le télétravail est-il adapté
à votre activité ?
5%
19%
76%
Ne sais pas
Non
"Plus de 75% des personnes interrogées jugent que le
télé-travail ou le e-working est adapté à leur activité"
Oui
Une telle politique doit être mûrement réfléchie avant sa mise
en œuvre. En effet, une entreprise proposant à ses collaborateurs
le travail à distance doit être en mesure de créer et de maintenir
un sentiment d’appartenance à l’entreprise, tout en diminuant
leur présence au sein des locaux. Le rôle même des locaux d’une
entreprise est en grande partie remis en cause. L’ensemble des
messages formels et informels véhiculés dans les locaux de
l’entreprise par les supports de communication, mais également
par les contacts formels et informels entre collaborateurs sont
fortement atténués dans le cas du travail à distance.
Certaines grandes entreprises qui ont tenté l’expérience du travail
à distance font marche arrière en exigeant que leurs collaborateurs
reviennent travailler dans les locaux de l’entreprise. Tel est le cas de
Yahoo dont la PDG, Marissa Mayer, a décidé de bannir le télétravail
de son entreprise. Dans le mémo envoyé à ses salariés, Jackie Reses,
Responsable des ressources humaines de Yahoo précise : « Travailler
chez Yahoo ne dépend pas seulement de l’exécution de vos tâches
quotidiennes. Cela repose également sur les interactions et les
expériences qui sont exclusivement possibles dans nos bureaux ».
Le télétravail, souvent vanté comme le meilleur moyen de concilier
vie familiale et vie professionnelle et qui permettrait de réduire les
coûts de transports ainsi que la pollution, représente un autre risque
pour l’entreprise : la disparition du sentiment d’appartenance des
collaborateurs à l’entreprise.
Dans ce contexte, les entreprises vont devoir relever un nouveau
défi : développer et maintenir un sentiment d’appartenance entre
des collaborateurs qui, tout en travaillant ensemble à distance,
ne partagent pas nécessairement de lieux de rencontre physique.
La réponse à un tel défi pourrait venir du développement et de
l’animation d’une communauté forte sur les réseaux sociaux
d’entreprise à l’image de ce que de nombreuses marques font pour
tisser des liens avec leurs clients.
De nouveaux modes alternatifs doivent être repensés. L’ensemble
de nos environnements réclament désormais une autonomie des
salariés et des objectifs davantage fondés sur les résultats et non
les moyens. C’est pourquoi, accepter de la part d’un manager
que son collaborateur puisse décaler ses horaires pour un RDV
personnel ou pour aller chercher ses enfants est une nouvelle étape
à franchir tant d’un point de vue légal que managérial.
Ainsi, la décision de déménager ses locaux ne doit pas reposer sur
la seule considération financière du loyer payé. Une réflexion plus
large doit être menée par l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
La Direction des Ressources Humaines doit pouvoir participer
à la réflexion, notamment par l’étude des conditions de travail
qui correspondront le mieux au mode de fonctionnement de
l’entreprise et qui permettront d’attirer les talents.
Les Directions Marketing et Commerciale devront également être
impliquées en veillant à ce que la démarche de déménagement
prenne en compte l’image que l’entreprise souhaite donner aux
yeux de ses clients et de l’ensemble des parties prenantes avec
lesquelles elle interagit (enjeux environnementaux, technologies
de pointe, traditionalisme …). Bien entendu, les attentes
des collaborateurs devront être prises en compte en termes
d’environnement de travail. Cela peut permettre de les faire adhérer
au changement plus facilement.
Rester ou partir ?
Une équation
complexe,
transverse à
l’entreprise…
Rester ou partir ? L’équation pour répondre à cette question n’est
pas la même pour chaque entreprise et dépend étroitement du
poids relatif donné à chacune des forces contraires qui anime
ce débat : adopter une vision purement économique ou prendre
en compte les aspirations des collaborateurs en termes de
localisation et d’aménagement (s’inspirant des nouveaux modes
de travail liés aux dernières évolutions technologiques) ? S’inscrire
dans une logique évolutive en intégrant les codes des nouvelles
générations en matière de management et d’espaces de travail
ou bien perpétrer un existant qui convient à des générations de
collaborateurs qui sont encore là pour longtemps ?
Les options retenues, on l’imagine aisément, sont lourdes de
conséquences, et ne peuvent être prises qu’à l’aune de la stratégie
de l’entreprise, de sa santé financière et de son contexte social.
En effet une entreprise soucieuse de son cash pourra privilégier
une option de relocalisation à court terme génératrice de gains
substantiels sur les baux pris ; une entreprise souhaitant préserver
avant tout la « paix sociale » évitera toute évolution en termes
d’aménagement et de management, par exemple. Méfions-nous
cependant des arbitrages qui préservent le court-terme mais
obèrent l’avenir… nos deux exemples n’illustrent-ils pas le cas
d’entreprises qui à moyen terme ne seront plus attractives pour les
talents issus des nouvelles générations ou qui courent le risque de
souffrir d’un déficit d’image, qu’elles paieront forcément cher à un
moment ou à un autre ?
De fait cette réflexion met en évidence que les problématiques de
relocalisation et d’aménagement doivent être abordées selon un
prisme à plusieurs facettes mêlant l’économique, les aspirations
des collaborateurs, l’image de l’entreprise (notamment les aspects
marque employeur), les modes de management et de travail.
Cette approche transverse milite pour adresser les enjeux de
relocalisation et d’aménagement comme de vrais projets de
transformation stratégique à l’échelle de l’entreprise, et surtout à
ne pas les circonscrire à des projets uniquement immobiliers, ce qui
serait bien évidemment réducteur.
La fonction immobilière n’est pas la plus impactée. En effet les
fonctions telles que les RH, la finance et bien sûr la Direction
Générale sont, en termes d’arbitrage, les plus concernées. La
fonction immobilière a quant à elle un rôle moteur, fédérateur à
jouer dans cette transformation, en endossant généralement la
direction de projet, en forte interaction avec les autres fonctions
concernées, et en assumant souvent de nouvelles responsabilités
telles que la conduite du changement et le dialogue social avec les
IRP. Ce nouveau positionnement va progressivement faire évoluer
la fonction immobilière d’une fonction dite de support à un rôle
d’allié de la Direction Générale en soutien de la stratégie globale de
l’entreprise.
Nous ne sommes qu’à l’aube d’un mouvement où les débats sur la
localisation et l’aménagement vont devenir progressivement plus
prégnants, portés en cela par l’arrivée sur le marché du travail des
nouvelles générations, qui considèrent l’environnement de travail
comme un critère majeur de choix de leur employeur… Gageons
que dans ce contexte la fonction immobilière saura trouver la
place qui lui incombe, au prix de sa propre transformation, qui
passera forcément par une évolution à la fois de ses métiers et de
ses compétences. A terme d’ailleurs, on peut s’interroger si le titre
« fonction immobilière » n’est pas en soi limitatif et ne devra pas
évoluer vers un libellé plus signifiant tel que « gestion des espaces
et des environnements »… mais c’est un autre débat à venir,
d’autant que la frontière avec les RH deviendra alors de plus en plus
ténue et flottante… Entretemps la fonction immobilière telle que
nous la connaissons doit faire ses preuves sur ces nouveaux projets
de transformation, pour entreprendre sa mutation… La gageure
est importante car la fonction immobilière devra être en outre en
capacité de mobiliser et coordonner d’autres fonctions sur des
enjeux essentiellement humains, sociaux et d’accompagnement au
changement, qui vont vite s’avérer cruciaux pour la réussite de ces
transformations.
Remerciements
Comité éditorial : Olivier Chappert, Michel Henocq
Contributeurs : Ivan Biojo, Clément Boisset, Anaëlle Ledein,
Brice Levasseur, Anne Toussaint
Marketing et Communication : Laura Ta, Chrystel Pepin Lehalleur
Conception graphique : Angélique Tourneux, Arlette Simon
Ces nouveaux projets combinant les problématiques de
relocalisation et d’aménagement sont finalement porteurs d’un
souffle nouveau, après les projets dits d’efficacité opérationnelle,
très axés sur la performance et les retours sur investissement,
impulsés à l’aune de la crise. Ils ont pour vertu de concerner
l’ensemble des collaborateurs et de rayonner sur un spectre de
thématiques très vaste… et constituent une véritable opportunité
pour la fonction immobilière d’écrire ses lettres de noblesse…
Contacts
Contacts France
Olivier Chappert
Associé
+336 11 24 99 65
Autres contacts par pays :
Allemagne
Kai Wächter
[email protected]
+49 30 88004 9110
Autriche
Andreas Unger
[email protected]
+43 664 8161944
Belgique
Diederik Van Nieuwenhove
[email protected]
+32 2 639 59 15
Chine, Danemark, Italie, Pays Bas, Pologne, Turquie, Ukraine,
Etats-Unis
Patrick Palmgren
[email protected]
+46 733 211 639
Emirats Arabes Unis
Riku Santala
[email protected]
+971 56 3507025
Finlande
Mika Niemelä
[email protected]
+358 40 75200 27
Irlande
Peter Minogue
[email protected]
+353 418 1207
Maroc
Jean-Michel Huet
+336 21 72 78 44
[email protected]
Norvège
Erik Overrein
[email protected]
+47 951 89 685
Roumanie
Christian Gurny
[email protected]
+49 30 88004 6270
Russie
Natalia Krasnoperova
+7 495 580 97 25 1482
[email protected]
Royaume-Uni
Angus Ward
[email protected]
+44 20 3206 9639
Suède
Filip Rydman
[email protected]
+46 733 211 705
Suisse
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