La Business Intelligence agile

Transcription

02.10.09
Les raisons et les modalités de l’adoption de
l'informatique décisionnelle en libre service dans
les entreprises
Étude réalisée par Forrester Consulting pour le compte de SAP
BusinessObjects
TABLE DES MATIÈRES
Sommaire ............................................................................................................................................... 3
Résultats clés ..................................................................................................................................... 4
Rôles, motivations et défis des travailleurs de l'information dans l'économie du savoir actuelle ........ 5
Opportunités commerciales pour le service ventes ........................................................................ 10
Opportunités commerciales pour le service marketing ................................................................. 13
Opportunités commerciales pour le service financier ..................................................................... 15
Autres cas d’utilisation ..................................................................................................................... 21
Obstacles à la valorisation optimale du travailleur du savoir .............................................................. 25
Défis des méthodes de BI traditionnelles........................................................................................ 25
Problèmes posés par les méthodes de BI en libre service habituelles ......................................... 27
Le résultat ? Une faille, une déconnexion et une perte de sens. ................................................... 28
Conclusions de l'étude et recommandations....................................................................................... 29
Critères des gestionnaires ............................................................................................................... 29
Critères des spécialistes de l’informatique...................................................................................... 30
Recommandations de l’étude .......................................................................................................... 31
Annexe A : Méthodologie ..................................................................................................................... 33
Annexe B : Compléments de recherche .............................................................................................. 34
Études Forrester connexes ............................................................................................................. 34
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-2-
Sommaire
Un certain nombre de facteurs importants influencent la gestion des entreprises : les processus
métier sont de plus en plus intégrés et complexes, les pressions économiques contraignent les
entreprises à mettre les bouchées doubles en dépit de ressources réduites et le volume
d’informations disponible prend des proportions accablantes. Pour répondre à ces évolutions, les
entreprises doivent progressivement accroître la productivité des travailleurs du savoir. Cependant,
les flux de travail, les outils et les techniques utilisés par ces travailleurs du savoir sont davantage
ancrés dans la pensée de la révolution industrielle et n’ont pas été modernisés pour être adaptés
aux réalités économiques actuelles. Résultat : un grand nombre de ces travailleurs sont au bord de
la rupture, passant de plus en plus de temps à chercher et à trier les informations et de moins en
moins de temps à les valoriser.
Cette situation crée un potentiel phénoménal de gains de productivité spectaculaires pour les
entreprises qui savent affronter cette montée du chaos informationnel. Pour déterminer le bienfondé de cette hypothèse, SAP BusinessObjects a demandé à Forrester, en septembre 2009,
d’évaluer les besoins, les tendances et les difficultés d’utilisation de l’information des travailleurs du
savoir actuels. Au cours de ses 30 entretiens approfondis avec 24 professionnels de l’entreprise et
6 professionnels de l’informatique issus de divers secteurs aux États-Unis, au Royaume-Uni, en
Inde et à Singapour, Forrester a découvert qu'indépendamment du secteur, du lieu d'implantation et
de la fonction, les entreprises s’appuyaient massivement sur des informations de toutes sortes pour
la prise de décision opérationnelle, tactique et stratégique.
Nous nous sommes ainsi aperçus que les intermédiaires de l’information partageaient tous des
caractéristiques communes, quel que soit leur secteur, leur fonction ou leur situation géographique. Ils
utilisent des données provenant de sources diverses, à la fois internes et externes, et passent un
temps considérable à identifier celles qui sont adaptées à leurs besoins. Une fois l'information
repérée, ils doivent parcourir un vrai dédale pour trouver précisément ce qu'ils recherchent. Rien
d’étonnant donc à ce qu’ils aient de plus en plus de difficultés à obtenir les bonnes informations pour
accomplir leur tâche. Toutes les personnes interrogées par Forrester ont déclaré qu’elles souhaitaient
passer davantage de temps à appliquer leur propre savoir-faire créateur de valeur pour leur
entreprise. Tombant de Charybde (charges de travail accrues et dictature des résultats) en Scylla
(recherche d'information interminable), ils se rendent compte que leur semaine de travail s'allonge ou
qu'ils pourraient mettre à profit toutes ces informations si seulement ils en avaient le temps.
Néanmoins, les infrastructures et applications de business intelligence (BI), mises en œuvre pour
tenter d’aider ces travailleurs du savoir, sont bien souvent complexes et coûteuses, et un grand
nombre de clients nous disent dépendre fortement du service informatique pour obtenir ce dont ils
ont besoin en matière d’informatique décisionnelle. Toutefois, il est impossible d’en rester là : les
responsables ne peuvent pas se permettre d'attendre qu'un spécialiste informatique mette au point
un nouveau rapport, ils en ont besoin maintenant ! L'une des conséquences est l'émergence,
observée par Forrester, d’outils de BI en libre service dits « complémentaires », que les utilisateurs
gestionnaires acquièrent, installent et manipulent eux-mêmes. Malheureusement, ce n’est pas la
bonne réponse à long terme, car ces outils de BI complémentaires compliquent la sauvegarde
d’une version unique des faits et peuvent créer de sérieux problèmes de conformité sans parler des
risques opérationnels.
Alors quelle est la solution ? Comment les différents acteurs d’une entreprise peuvent-ils obtenir les
bonnes informations au bon moment et au bon endroit, tout en utilisant un environnement sécurisé,
contrôlé et bien géré, sans compromettre la qualité des données et moyennant des risques
opérationnels réduits ? Dans cette étude, Forrester recherche et analyse des besoins et des cas
d’utilisation spécifiques pour un type d’application de BI contrôlée et gérée, disponible en libre service.
-3-
Résultats clés
L'étude Forrester a permis de dégager cinq constats fondamentaux :
•
Des travailleurs du savoir de toutes sortes, exerçant dans les services les plus divers,
puisent davantage dans leurs ressources propres et font moins appel aux spécialistes de
l’informatique pour se procurer les informations dont ils ont besoin.
•
Dans la plupart des cas, les applications de BI traditionnelles ne répondent pas aux
besoins informationnels des travailleurs du savoir. Une caractéristique notamment leur fait
défaut, à savoir une interface de recherche intuitive nécessitant une formation minimale,
voire aucune.
•
En règle générale, les besoins informationnels des travailleurs du savoir sont satisfaits par
des applications de BI en libre service élaborées en interne, telles que des feuilles de calcul
ou des systèmes de fichiers bureautiques.
•
Les travailleurs du savoir passent une trop grande partie de leur journée à rechercher et
non pas à utiliser véritablement l'information. Ces travailleurs estiment que le temps passé
uniquement à rechercher les données et informations appropriées ne fait qu'augmenter.
•
Ces travailleurs du savoir bénéficieront considérablement d’une solution de BI mixte leur
permettant de couvrir l'essentiel de leurs besoins informationnels tout en ne requérant
qu'une assistance minimale de la part du service informatique.
-4-
Rôles, motivations et défis des travailleurs de
l'information dans l'économie du savoir actuelle
Nous vivons dans une économie du savoir, et il ne suffit plus que les hauts dirigeants soient les seuls
détenteurs de la totalité des informations. La concurrence raccourcit les cycles d’exploitation et
contraint les entreprises à accroître leur agilité, transférant la responsabilité des décisions à tous les
employés, y compris au bas de la hiérarchie. Toutefois, de nombreuses entreprises n’ont pas les
moyens d’investir dans des systèmes de BI d’entreprise et d’équiper convenablement les employés
des échelons inférieurs ; pourtant, elles attendent d'eux une productivité accrue pour répondre aux
tendances du marché. Ces employés sont submergés par un déluge constant d'informations et ont de
moins en moins le temps de se consacrer à la collecte des données.
C’est pourquoi, nous constatons un intérêt croissant pour les stratégies permettant aux
gestionnaires de réduire le temps passé à trier des montagnes de données pour se consacrer
davantage à l’analyse et à la prise de décision. Dans une conversation récente avec un directeur
informatique d’une grande société européenne de services financiers, Forrester a souhaité savoir
pourquoi la banque n'avait pas anticipé les signes précurseurs de la chute de valeur imminente de
son portefeuille, bien qu’elle ait eu à sa disposition toutes les données nécessaires. « C’est vrai,
nous possédions toutes les données, a répondu le directeur informatique, mais nous n’avions pas
l’information. » En effet, c'est bien le manque d’informatique décisionnelle, le processus par lequel
les données sont transformées en informations exploitables, ou du moins le manque d’informatique
décisionnelle adaptée qui est à l’origine de la débâcle actuelle d’institutions financières,
d’entreprises de tous secteurs, voire de nations tout entières. À l’inverse, une BI correctement
architecturée et mise en œuvre peut nous remettre sur le chemin de la reprise, dans la mesure où
elle nous donne les capacités d’anticiper les tendances et d’identifier les opportunités.
À l’évidence, les initiatives dans ce domaine continuent d’être la priorité majeure de la plupart des
entreprises, et les activités connexes se multiplient. La raison est simple : la banalisation de nombreux
produits et services ainsi que l’étendue et la complexité accrues des opérations commerciales sont
des catalyseurs importants de cette montée en puissance de la BI. L'amélioration des connaissances
et la prise de décision mûrie et accélérée restent des facteurs croissants de différentiation
concurrentielle. Autres moteurs de cette tendance persistante et croissante :
•
Accroissement des données et des volumes de contenu. Si de larges volumes de
données sont générés dans des applications transactionnelles comme les ERP (progiciels
de gestion intégrés - PGI), extraits de périphériques intelligents comme les appareils de
mesure de l’utilité et recueillis sur des portails de médias sociaux tels que les blogues et les
wikis, le problème tient davantage au fait que ces données soient répliquées à maintes
reprises. Les données sont répliquées à des fins de sauvegarde et de reprise après
sinistre, d’intégration dans des applications analytiques (pour qu’elles n’interfèrent pas avec
les applications opérationnelles) et de conformité réglementaire, telle que l'obligation pour
les institutions financières aux États-Unis de conserver leurs archives pendant 30 ans. En
conséquence, les analyses qui pouvaient il y a quelques années être réalisées dans des
feuilles de calcul ou des applications bureautiques internes de BI requièrent désormais des
entrepôts de données dont la capacité de stockage est de l'ordre du pétaoctet et des
applications de BI de calibre industriel.
-5-
•
Réglementations et normes de reporting générales de plus en plus complexes. Le
nombre de réglementations nécessaires pour maintenir la transparence d’une économie
mondiale de plus en plus intriquée continuera d'atteindre des sommets. Les applications de
BI, le reporting et les outils analytiques sont les principales ressources facilitant la mise en
conformité avec des normes telles que SOX (Sarbanes-Oxley), BÂLE II et IFRS
(International Financial Reporting Standards) dans le secteur financier, HIPAA et la
rémunération en fonction du rendement dans le secteur de la santé, et la comptabilité des
hydrocarbures dans les secteurs du pétrole et du gaz, des transports et de la production
industrielle. Qu'elles le veuillent ou non, la plupart des entreprises n’ont pas d’autre choix
que de se plier à ces règles et d’utiliser ces outils pour garantir leur conformité.
•
Essor et complexification des opérations commerciales. À mesure que les opérations
commerciales s’étendent, et que les domaines d'activité cloisonnés et les opérations
géographiques fusionnent, le reporting général gagne en complexité.
•
Soif de connaissance des processus internes et externes. Walter Wriston, président de
Citicorp dans les années 80, l'a dit mieux que personne : « L’information sur une
transaction deviendra plus précieuse que la transaction même. » En effet, si une
transaction a lieu une seule fois, l'information qui la concerne peut en revanche être
exploitée et réutilisée un grand nombre de fois dans le cadre de processus de front-office
(ventes, activités marketing etc.) et de processus internes (planification des capacités, des
produits et des ressources notamment). Là encore, les applications de BI analysent les
implications de chaque transaction, les agrégats de transactions et les tendances qui s’en
dégagent, en prenant en compte divers aspects, dont le temps, le lieu, la gamme de
produits et le segment du client, entre autres.
Pour de nombreuses grandes entreprises, la BI demeure et continuera d’être la « dernière
frontière » de la différentiation concurrentielle (voir Figures 1 et 2). Par conséquent, Forrester
observe un intérêt croissant pour les applications de business intelligence, qui transcende les
secteurs d’activité, les fonctions d’entreprise et les régions géographiques.
-6-
Figure 1 : Côté acheteurs, le marché de la BI est mûr pour les opportunités. Côté
entreprises, quasiment aucune n’a réduit ses initiatives de BI…
« Quels sont les projets de votre société concernant la mise en œuvre ou l’extension
de l’utilisation des TI et des logiciels de gestion du savoir dans les 12 prochains mois ? »
[logiciel de business intelligence]
Intéressé/envisage
28%
Banc d’essai en cours
9%
Mise en œuvre en cours/terminée
20%
Expansion/mise à jour de l’installation
11%
Réduction
1%
Suppression
0%
Pas intéressé/Ne sais pas
30%
Base : 1015 responsables informatiques et stratégiques d’Amérique du Nord et d’Europe
(Le total des pourcentages n’est pas égal à 100 en raison des arrondis.)
Source : Sondage sur les logiciels pour grandes entreprises et PME,
Amérique du Nord et Europe, T4 2008
Figure 2 : . . . Et en 2008, on a constaté par rapport à 2007 une réduction importante du
nombre d’entreprises n’ayant pas recours à la BI.
« En 2008, à quel stade d’adoption des types de TI et
logiciels de gestion du savoir suivants votre société en sera-t-elle ? »
[logiciel de business intelligence]
Mise à jour majeure
7%
Mise à jour mineure
14%
Utilisation, mais pas
d’achats ou de mise à jour en 2008
21%
Premier achat
7%
Pas d’utilisation
Ne sais pas
48%
2%
Base : 1 158 responsables informatiques et stratégiques d’Amérique du Nord et d’Europe
(Le total des pourcentages n’est pas égal à 100 en raison des arrondis.)
Source : Sondage Forrester sur les logiciels pour grandes entreprises et PME,
Amérique du Nord et Europe, T3 2007
-7-
Tendances des travailleurs du savoir dans
différents secteurs d’activité
Bien qu’appropriée pour définir une catégorie d’utilisateurs gestionnaires de l’information,
l’expression « travailleur du savoir » demeure abstraite. Aucun spécialiste des ventes, chef de
produit ou analyste financier d’entreprise ne se qualifierait lui-même de travailleur du savoir, et peu
d’entreprises ont créé des postes spécifiques pour optimiser la productivité de ces personnes. Il
n’en reste pas moins que les intermédiaires de l’information passent plus de temps à rechercher les
données et le contenu pertinents qu’à appliquer leur propre savoir-faire pour créer de la valeur
ajoutée. Les bénéficiaires de la productivité accrue des travailleurs du savoir sont les responsables
de secteurs d’activité dont ils dépendent :
•
Avantages pour les dirigeants ventes : les commerciaux consacrent davantage de temps
à l'activité de vente proprement dite et réussissent mieux à faire le lien entre les produits,
les services et les attentes des clients, ce qui améliore les taux de conclusion.
•
Avantages pour les dirigeants marketing : l’efficacité des dépenses est améliorée, car les
responsables de campagne peuvent mieux suivre et analyser l'avalanche de données
générées par les programmes, ou bien les responsables de marque ont découvert de
nouveaux différentiateurs en passant au crible des données transactionnelles et des
mesures sur le comportement de la clientèle.
•
Avantages pour les dirigeants finances : d'autres moyens d’augmenter la productivité
sont mis au jour en traquant les redondances dans les silos métier, en recherchant d’autres
perspectives de réduction des coûts grâce à une analyse plus détaillée des fournisseurs,
ou en effectuant davantage d'audits.
Pour expliciter le concept abstrait de « travailleur du savoir » aux dirigeants bénéficiaires d’une
productivité accrue, Forrester a interviewé 30 professionnels issus de multiples secteurs aux ÉtatsUnis, au Royaume-Uni, en Inde et à Singapour, afin d’évaluer les besoins, les tendances et les
difficultés d'utilisation de l'information des travailleurs du savoir actuels (voir Figure 3). Parmi les
participants à l’étude figuraient des responsables ventes, marketing, finances et informatiques : soit
24 professionnels de l’entreprise et 6 professionnels de l’informatique. Forrester a examiné les
fonctions spécifiques de ces professionnels qui :
•
sont de grands consommateurs d’information dans leurs activités quotidiennes.
•
se situent à un niveau permettant d'influencer considérablement l'activité, mais qui n'ont
pas suffisamment d'expérience pour diriger leur propre équipe d’analystes.
•
n'ont pas d’accès direct quotidien au service informatique pour diverses raisons
économiques, organisationnelles et autres.
En général, la majorité de ces professionnels perdent un temps infini, quelle que soit leur fonction, à
rechercher et à trier les informations nécessaires à leurs activités (voir Tableau 1).
-8-
Tableau 1 : Principaux résultats de l’étude Forrester
Finances
Les trois
rôles
Ventes
Marketing
Exemples de rôles
Responsable
ventes
Responsable
des opérations
Responsable de
campagne
Chef de produit
VP finances
Auditeur
N'utilisent pas d’applications
de BI d’entreprise, utilisent
surtout Excel.
3 sur 9
9 sur 9
4 sur 9
6 sur 8
4 sur 7
6 sur 7
11 sur 30
26 sur 30
N’ont pas de véritable accès
aux ressources informatiques.
1 sur 9
1 sur 8
3 sur 7
5 sur 30
Ont des difficultés à
communiquer avec le
service informatique.
3 sur 9
4 sur 8
3 sur 7
10 sur 30
Passent davantage de temps
à rechercher les informations
qu'à les utiliser/exploiter.
4 sur 9
2 sur 8
3 sur 7
9 sur 30
Source : Étude réalisée par Forrester Consulting pour le compte de SAP BusinessObjects, octobre 2009
L’étude Forrester a montré également que les lignes de démarcation traditionnelles entre les
producteurs et les consommateurs d’information sont aujourd’hui floues. Désormais, les travailleurs
du savoir font à la fois office de consommateurs et de producteurs d’information et ils ne peuvent
souvent pas se passer de l’aide du service informatique pour configurer leurs moteurs et leurs
modèles analytiques. En d’autres termes, le résultat à valeur ajoutée d'un travailleur du savoir
correspond à l'entrée de données d'un autre. Ils sont capables d’effectuer les tâches eux-mêmes,
mais ils ont juste besoin d’aide pour organiser tous les flux d’informations, trier les informations pour
repérer les bribes de données qu’ils recherchent et obtenir les informations dans un format plus
compatible avec leurs feuilles de calcul.
Il est clair que toutes les réponses des personnes interrogées ont un même fil conducteur menant
au potentiel que les solutions de BI en libre service présentent pour les travailleurs du savoir. La
traduction de ce potentiel dans la réalité de l’entreprise requiert un examen plus approfondi des
fonctions ciblées par l’étude Forrester.
Par ailleurs, Forrester s’est efforcé de rechercher et d’identifier les cas d'utilisation spécifiques qui
ne sont pas encore entièrement pris en charge par les outils de BI traditionnels. Des cas
d’utilisation se présentent dans les conditions suivantes :
-9-
•
Un gestionnaire n’a pas de temps à consacrer aux techniques informatiques. Quels
types d’analyse, de requête ou de réponse un gestionnaire peut-il effectuer par lui-même
sans demander l’aide du service informatique ? Ainsi, il ne va pas nécessairement rédiger
un rapport complexe, tel qu’un relevé de compte client/de facturation, mais il souhaitera
probablement analyser par lui-même les tendances des ventes par région, par produit et
par période sans l’aide du service informatique. Généralement, ces besoins d'informations
et d’analyse changent à un rythme quotidien et/ou hebdomadaire. C’est pourquoi, le
service informatique est souvent débordé par les requêtes.
•
Un gestionnaire ne sait pas exactement par où commencer ni comment s’y prendre.
Bien souvent, un travailleur du savoir n’a pas une question spécifique en tête lorsqu’il lance un
processus de demande d’informations. Par exemple, lorsque l’objet de l’analyse possède
plusieurs « dimensions ». La dimension est un attribut descriptif (non numérique et non additif),
tel que la région, la période, l'unité commerciale, etc. Si un tel objet n’a que quelques
dimensions (comme une transaction sur un compte-chèques), il est facile de savoir par où
commencer l’exploration. En revanche, si l’objet est nettement plus complexe (par exemple un
patient participant à un essai clinique) et possède des centaines de dimensions, il est alors
souvent difficile de définir exactement à quel endroit l’exploration doit commencer.
Sur la base de ces critères, l’étude Forrester a identifié les opportunités et les cas d'utilisation
suivants.
Opportunités commerciales pour le service ventes
L’étude Forrester a porté principalement sur trois types de fonctions exercées au sein du service
ventes :
•
Les responsables des opérations de ventes effectuent la majeure partie des
analyses relatives à la performance de vente et servent habituellement d’intermédiaires
entre le service ventes et le service informatique.
•
Les responsables des ventes sont chargés de gérer la performance de leur équipe et
de rendre compte des progrès et des tendances à leurs supérieurs.
•
Un contributeur individuel est une personne qui gère la relation commerciale avec un
grand compte et utilise une masse considérable d'informations opérationnelles
provenant à la fois de l’entreprise et du client.
Concernant la manipulation de l’information, les difficultés de recherche et d’utilisation de l’information
et l'assistance apportée par le service informatique, les personnes interrogées partagent presque
toutes la même opinion : « C'est vraiment difficile et on ne nous aide pas beaucoup. » Le plus
intéressant toutefois est sans doute que les tendances sont très similaires dans tous les secteurs
étudiés : services financiers, électronique grand public, construction automobile, équipements
médicaux et produits de consommation courante. Les personnes interrogées étaient toutes très
enthousiastes et rapides à identifier les avantages qu'elles pourraient retirer d'une plate-forme de BI
en libre service. Un responsable des ventes pour un investisseur institutionnel de Londres a ainsi
déclaré : « Ce serait formidable, nous pourrions économiser trois heures dans notre processus de
développement de l’argumentaire. Cela signifie que chaque vendeur pourrait présenter nos produits à
un client de plus par jour. » Toutefois, interrogé sur sa confiance dans la capacité du service
informatique à lui fournir ce type de solution, un responsable des ventes pour une entreprise
d'électronique grand public a modéré son enthousiasme. « Je travaille à notre système de CRM avec
le service informatique ; ils ne comprennent tout simplement pas ce dont nous avons besoin. Je sais
- 10 -
bien qu’ils ne demandent qu’à nous aider, mais ils ne se rendent pas compte de tout ce que nous
devons faire pour que les choses fonctionnent comme il faut. »
Patty Jones, responsable des ventes pour un constructeur automobile aux États-Unis
Fonction
Patty Jones est chargée d'améliorer les commandes d'automobiles passées
auprès de tous les concessionnaires de la région. Confrontée à la forte
baisse des achats, à l'extrême volatilité du marché des prêts et à la grande
nervosité des concessionnaires, elle a passé une année particulièrement
difficile. Elle se considère davantage comme une conseillère en affaires dont
le rôle est de calmer le jeu, et elle a appris à utiliser davantage de données
techniques et de chiffres dans ses réunions avec ces agents indépendants.
Responsabilités
Le groupe automobile qui emploie Patty gère un éventail de systèmes réseau
internes et concessionnaires qui contiennent quasiment toutes les
informations dont elle a besoin. Ainsi, elle peut récupérer des données
variées sur les expéditions de véhicules par sa société et ses concurrents,
trier ces informations par code postal et les comparer aux ventes d'unités
d’un concessionnaire particulier. Elle peut également analyser des
informations provenant de différents concessionnaires nationaux, ayant des
caractéristiques démographiques similaires, afin de rechercher les meilleures
pratiques pour ensuite les transmettre à d’autres concessionnaires. À partir
de ces informations, elle crée des rapports et des plans spécialisés pour
chacun de ses concessionnaires afin de les aider à gérer plus efficacement
leur société indépendante.
Problèmes
Étant donné le volume d’informations à manipuler et les particularités de
chaque client, Patty ne peut pas véritablement utiliser la plupart des rapports
standard générés. Elle passe alors un temps considérable à parcourir
différents systèmes, portails et autres sources d'informations variées afin
d'adapter les informations recueillies par son groupe aux besoins uniques de
ses concessionnaires. De nombreux concessionnaires comptent sur elle pour
leur fournir des rapports spécifiques, ce qui n’était pas problématique jusqu’à
présent. Mais actuellement, les tensions et les incertitudes du marché sont
telles qu’elle passe davantage de temps à créer de nouveaux rapports pour
les concessionnaires. Or, elle craint que cette tâche laborieuse ne s’effectue
au détriment du face à face avec la clientèle.
Selon Patty, si les données existent, il est possible de les trouver. Le
problème est le long processus de filtrage qui précède l'accès aux données
pertinentes. Après avoir posé les cinq questions concernant les raisons d'un
chiffre ou d’un problème particulier, elle finit souvent par abandonner pour se
tourner vers d’autres défis.
En outre, elle a des difficultés à obtenir des clients (les concessionnaires)
qu'ils répondent eux-mêmes à leurs besoins informationnels. Un grand
nombre d’entre eux exercent cette activité depuis très longtemps et sont
habitués à gérer leurs affaires par téléphone et télécopie. Même les outils de
BI les plus modernes ne sont pas suffisamment intuitifs pour eux.
Intérêts de la BI
• Obtenir des réponses immédiates. Patty sait de quelles informations
elle a besoin, mais l’extraction de ces bribes de données demande un
- 11 -
temps considérable, et elle ne peut pas se permettre de faire appel au
service informatique à chaque nouvelle demande d'information.
• Rechercher des informations dans de grands entrepôts ou de
multiples sources de données. Patty ne peut pas compter sur une seule
source aisément accessible. Lorsqu’elle trouve la source adéquate, elle
peut mettre très longtemps à obtenir les informations recherchées.
• Inciter les concessionnaires au libre service informationnel. Patty
aimerait faire adopter à ses clients le concept du libre service, afin qu'ils
puissent répondre eux-mêmes à des questions simples (par exemple,
combien de véhicules un concessionnaire d’une autre région a-t-il vendus
le mois dernier ?), ce qui lui permettrait de se consacrer davantage à la
partie analytique de son métier.
Impact
commercial
On oublie souvent l'importance des petits détails dans la vente de produits.
Dans ce cas, Patty pourrait transmettre plus facilement les meilleures
pratiques à tous les concessionnaires de la région, améliorant ainsi leur
gestion des affaires. Avec davantage de faits, de chiffres et de données, elle
communiquerait avec une plus grande confiance et identifierait des mesures
spécifiques que des concessionnaires individuels pourraient prendre pour
accroître leurs revenus. Il est primordial de prendre tout cela en compte si l’on
veut apaiser les craintes des concessionnaires et leur donner la confiance
nécessaire pour augmenter leur stock.
L'étude a également mis au jour les cas d’utilisation suivants dans les services des ventes.
Secteur
Toute vente aux
professionnels
(B2B)
Services
bancaires aux
consommateurs
Processus
métier
Gestion du
risque
Vente croisée
et incitative
aux PME et
comptes
personnels
Cas
d’utilisation
Recherche des
tendances dans
le non-respect
des politiques
de rabais par
les vendeurs
Valorisation de
compte
- 12 -
Pourquoi un changement de cap est
nécessaire
B2B : transactions complexes,
exceptions multiples.
Corrélation à plusieurs niveaux entre le
rabais et l'exception au contrat individuel
Les banques ont généralement des
difficultés à vendre de nouveaux
services à leurs clients. Ce problème
tient en partie au fait qu'elles ne les
considèrent pas comme des relations,
mais comme des comptes, et elles
passent ainsi à côté d’affaires
potentielles. Un segment notamment,
celui des petites entreprises dont les
comptes sont gérés par la branche des
services aux entreprises, représente un
flux de revenu supplémentaire pour la
branche des services aux particuliers.
Celle-ci peut en effet prendre en charge
la gestion des comptes personnels des
petits entrepreneurs. Or, lorsqu’il reçoit
Secteur
Processus
métier
Cas
d’utilisation
Produits de
consommation
courante
Ventes
Gestion des
grands comptes
nécessaire
un client dans son bureau, un
responsable de succursale ou de région
d’une banque de services aux
particuliers doit lui pouvoir fournir un
rapport ad hoc intuitif à la demande, qui
identifierait une opportunité immédiate
de vente croisée ou incitative.
Les vendeurs sont en concurrence avec
d’autres entreprises pour obtenir une
place sur les rayonnages d’un détaillant
et définir l'espace réservé. Les chargés
de clientèle gèrent une multitude de
gammes de produits différentes,
collaborent avec une foule de
protagonistes et échangent et comparent
les informations démographiques et
transactionnelles les plus variées.
Toutes ces données doivent être
transformées en informations intelligibles
et en plans d’action pour la clientèle. Or,
les vendeurs qui savent montrer au
détaillant comment accroître sa
rentabilité gagneront davantage en
rayonnages. Cependant, la collecte
d’informations est trop laborieuse et
empêche le vendeur d’établir avec ses
clients le niveau de partenariat
commercial adapté.
Opportunités commerciales pour le service marketing
Le rôle du service marketing varie considérablement selon l’activité considérée (vente aux
particuliers, au détail, aux professionnels, etc.). Dans certains cas, il est le moteur de l’activité ;
dans d’autres, il la soutient. Quoi qu’il en soit, les responsables du marketing sont presque toujours
sous pression et doivent faire la preuve que leurs dépenses d’investissement ont un impact sur
l’entreprise. Aujourd'hui, les services du marketing recueillent toutes sortes de mesures et de
données, mais ils ont toujours des difficultés à faire le lien entre les informations obtenues et la
vraie valeur pour l’entreprise. Ce problème affecte toute la hiérarchie, du directeur du marketing aux
échelons inférieurs, dans l’ensemble de l’entreprise. Ce rapport examine notamment les fonctions
suivantes :
•
Les responsables de campagne sont chargés des activités promotionnelles destinées à
éveiller l’intérêt des consommateurs et à stimuler les ventes.
•
Les responsables marketing produit sont chargés d’élaborer le plan d’entreprise pour
une famille de produits donnée et d'accroître la part de marché de celle-ci.
•
Les responsables des prix sont chargés de concevoir des stratégies de tarification
efficaces pour les produits et services de la société.
- 13 -
Un directeur marketing d’un grand groupe pharmaceutique mondial résume l’idée en ces termes :
« Si je veux m’asseoir à la table, je dois prouver l'impact sur les résultats. Si je veux garder mon
siège, mon équipe doit faire de même. » Pour comprendre les difficultés auxquelles sont confrontés
les collaborateurs qui ne font pas partie de la direction, nous nous sommes attachés à interroger
des chefs de produit, des responsables marketing de gamme de produits et des responsables de
campagne. Quel que soit la fonction, l’échelon hiérarchique ou le secteur, toutes les personnes
interrogées se sont efforcées de montrer un lien quelconque entre ce qu’elles font et la valeur
ajoutée pour l’entreprise.
Sumit Aggarwal, VP régional du marketing, télécommunications, Inde
Fonction
Sumit Aggarwal est le vice-président du marketing d’une société de
télécommunications en Inde et en Australie ; il est responsable de la stratégie
de marque locale et des promotions dans sa région géographique.
Responsabilités
Sumit doit gérer une pléthore de concurrents, un vaste portefeuille de
produits et une clientèle exceptionnellement riche et diverse. Par conséquent,
le tri d’une masse d’informations pour analyser les tendances et exploiter les
données occupe une grande partie de son emploi du temps.
Problèmes
Il a engagé un prestataire de services externe pour réunir des informations
telles que la part de marché, la satisfaction de la clientèle, les livraisons
concurrentielles et les données sociodémographiques classées par segment
et catégorie de produit. Pourtant, il continue de passer l’essentiel de sa
journée à rechercher ces informations. La recherche de combinaisons
uniques de programmes, messages, produits et niveaux de prix pour
différents acheteurs sur un marché hautement concurrentiel est cruciale pour
la réussite de sa société. Sumit est donc toujours intéressé lorsqu’il s’agit de
réduire le temps passé à rechercher des informations et de trouver de
meilleurs moyens de les communiquer.
Sumit explique qu’il lance des requêtes pour trouver les informations
aisément accessibles. Il craint cependant de ne pas ratisser suffisamment
large, car il dispose de temps et de ressources limités pour accéder à ce qu'il
peut consulter et analyser. Selon ses dires, « il faut ouvrir une série de
portes, les unes après les autres, pour arriver à ce que l’on veut. »
Impact
commercial
Dans un secteur hautement concurrentiel et sensible au prix, il est
extrêmement important de soumettre une offre adaptée au client approprié,
au moment opportun. Étant donné la multiplicité des abonnements et des
offres de services, la capacité de Sumit et de son équipe à identifier les
combinaisons gagnantes avant leurs concurrents a un impact majeur sur la
part de marché de la société.
- 14 -
L'étude a également mis au jour les cas d’utilisation suivants dans les services du marketing.
Secteur
Toute vente aux
particuliers
(B2C)
Toute vente aux
particuliers
(B2C)
Processus
métier
Gestion de
campagne
Analyse
concurrentielle
Cas d’utilisation
Analyse des
campagnes qui ont
traditionnellement
rapporté les meilleurs
résultats
Analyse de nouveaux
produits, prix et
promotions compétitifs
Pourquoi un changement de cap
est nécessaire
Transactions à gros volume liées à la
campagne
La multiplicité des variables (circuits,
produits, segments de clientèle) peut
affecter l’efficacité de la campagne.
Des milliers de concurrents (en
particulier dans le secteur du
commerce électronique)
Les utilisateurs d’entreprise doivent
adopter une attitude proactive et
réagir immédiatement aux initiatives
des concurrents.
Toute vente aux
professionnels
(B2B) et un peu
de vente aux
particuliers
(B2C)
Opérations
marketing
Calcul et
communication de la
valeur contributive du
marketing
Si un nombre croissant d’entreprises
cherchent à mesurer l’impact
commercial du marketing, la réponse
est toutefois différente selon la
personne qui fait la demande ou
l'échelon créateur de valeur. Les
données sur la publicité, le trafic Web,
la gestion de campagne, la
segmentation de la clientèle, ainsi que
les études de marché et les
statistiques de vente sont toutes des
informations utilisées par les
spécialistes du marketing. Il est
cependant difficile d'évaluer par
exemple l'impact sur le chiffre
d’affaires des fonds investis dans une
campagne, car l’information
permettant de lier l’investissement aux
résultats requiert une quantité
considérable d’analyse manuelle.
Opportunités commerciales pour le service financier
Les services financiers subissent une très forte pression dans le climat actuel. La crise du crédit a
suscité un regain d’intérêt pour la trésorerie, et le financement d'un nombre accru d'opérations en
cours par le revenu, et non plus par le crédit, constitue un changement majeur. Cela se répercute
sur tous les modèles de budgets et de coûts, contraignant l’entreprise à évoluer dans de nombreux
domaines. Bien que les principales sources de coûts aient été supprimées du bilan des entreprises,
les directeurs financiers sont extrêmement attentifs à éliminer les inefficiences et reconnaissent que
ces économies proviennent d’un examen des processus donnant lieu à une recherche de
redondances d’une fonction à l’autre. Un directeur financier d’une grande société technologique
- 15 -
nous a ainsi déclaré : « Je pense que nous pourrions tailler dans le budget marketing, mais je ne
sais pas exactement où. » Avec le contrôle des coûts strict et l’accent mis sur la recherche
d’économies potentielles, des personnes occupant des postes très divers sont incitées à trouver de
nouveaux moyens de réduire les coûts de l’entreprise.
•
Les auditeurs révisent les contrats, les politiques ou les informations de sécurité pour
identifier les anomalies concernant les paiements, les réglementations publiques ou les
procédures internes.
•
Les analystes collaborent avec le service financier pour réviser les fonctions, les budgets
et les coûts de l’entreprise, et identifier les possibilités d'amélioration de la productivité.
•
Les agents de liaison sont les responsables financiers affectés à une unité commerciale
ou un service pour aider à l'établissement du budget ou à d'autres processus métier tout en
collaborant avec le service général des finances pour coordonner les politiques, les
dépenses et le reporting.
Lors de ses entretiens avec des personnes occupant ces fonctions, Forrester a retrouvé des
tendances similaires. Ces professionnels découvrent sans aucun doute des potentiels d'économie
importants dans tous les domaines, mais la collecte d’informations nécessaires à l'analyse est
extrêmement ardue. Dans certains cas, l'extraction de toutes les informations nécessaires à
l’analyse d'un processus multifonctionnel peut prendre des jours.
Allison Gallagher, VP des finances pour la R&D, poste international basé aux États-Unis
Fonction
Allison Gallagher est la directrice financière de l’unité R&D de sa société et
elle fait également office d’agent de liaison avec le service général des
finances. Son travail consiste d’une part à aider les ingénieurs à établir les
budgets, créer et analyser les comptes de profits et pertes et élaborer des
dossiers commerciaux pour les investissements souhaités, et d’autre part à
promouvoir les normes financières de l’entreprise.
Responsabilités
Depuis l’effondrement des marchés financiers, ses responsabilités ont
considérablement évolué, car l’entreprise met au point une série de
statistiques opérationnelles et financières entièrement nouvelles. Les
ressources financières étant extrêmement précieuses dans cet
environnement économique difficile, elle a dû élaborer des modèles
innovants pour gérer la trésorerie et aider les dirigeants avec lesquels elle
travaille à mieux comprendre les répercussions de la volatilité financière
mondiale sur l'entreprise. Elle a normalisé la plupart des rapports de base
pour se concentrer sur les divers modèles et rapports complexes nécessaires
pour tenir les différents chefs de service informés des fluctuations
apparemment quotidiennes sur les marchés, de la situation de trésorerie et
de l'impact sur les projets de chaque responsable.
Problème
Bien qu’elle puisse extraire des données des différents systèmes dans lesquels
son service informatique a investi, Allison passe toujours plus de 60 % de son
temps à rechercher les informations dont elle a besoin pour faire son travail et
trouve cette tâche plus difficile chaque année. Elle recherche des informations
d'une telle spécificité que les données qu'elle extrait des différents systèmes de
sa société (RH, vente, achats, etc.) ne sont pas dans un format exploitable. Elle
est donc obligée de passer ces rapports au peigne fin pour extirper les bribes
- 16 -
d'information dont elle a besoin. Ainsi, l'équipe de R&D souhaite acquérir du
nouveau matériel pour axer ses travaux sur une technologie en cours de
développement. Or, la direction a fixé de nouvelles règles sur les types de
dossiers commerciaux qui doivent accompagner une dépense
d’investissement. Elle doit désormais proposer diverses options qui n’existaient
pas auparavant : coût d’une absence de décision, prévision à cinq ans, impact
sur les installations, coûts des services publics, facteurs de risque variés,
options de sous-traitance, etc. Toutefois, ces systèmes ne sont pas conçus
pour lui fournir ces informations. Elle doit donc puiser dans différentes sources
pour trouver les pièces du puzzle éparpillées dans l'entreprise.
Intérêts de la BI
• Obtenir des réponses immédiates à partir d'une source unique. Elle
sait ce qu’elle recherche, mais accéder aux bonnes informations pour
réaliser une analyse complexe est infiniment long.
• Rechercher des petites tranches d’informations dans des bases de
données colossales. Pour le type d’analyse détaillée qu’elle effectue, elle
doit souvent explorer de vastes systèmes et en extraire un gros bloc
d’informations qu'elle doit ensuite examiner elle-même dans une feuille de
calcul afin d’éliminer ce dont elle n'a pas besoin avant même de se
pencher sur les données à utiliser.
Impact
commercial
En développant des feuilles de calcul d'une complexité croissante pour
modéliser les relations de cause à effet dans les budgets et les sources de
données, elle prend de plus en plus conscience des risques qui apparaissent
pour sa société. Un nombre grandissant de dirigeants s’appuient sur ses
rapports spécialisés pour s’y retrouver dans un environnement opaque. Elle
passe tant de temps à recueillir des données pour exécuter ses modèles
qu'elle ne peut pas documenter toutes les étapes. Personne n’étant en
mesure de prendre le relais au pied levé, Allison s’inquiète des risques pour
l’entreprise en cas d’une absence prolongée de sa part. Elle pense que ce
risque pourrait être évité en grande partie s'il n'était pas si difficile de se
procurer les informations nécessaires.
Charles Vickers, responsable d'audit interne pour le gouvernement d'un grand État américain
Fonction
Charles Vickers est responsable au sein du service d’audit du gouvernement
de l’un des plus grands États américains. Son rôle est de s’assurer que
toutes les agences au sein de cet État respectent les réglementations
régionales et fédérales, et de surveiller les processus d’adjudication des
marchés et de réalisation des ouvrages.
Responsabilités
Selon l’audit, son équipe de professionnels spécialement formés sélectionne
des échantillons de transactions sur les comptes (par exemple, les 20
derniers achats effectués par un bureau du département des transports) et
les examine pour vérifier qu'il n'y a pas d'irrégularités. L’extraction des
informations des multiples archives (systèmes d'approvisionnement, budgets
départementaux, agréments, ouvrages réalisés, reçus de paiement, etc.) est
très longue et peut prendre des jours.
- 17 -
Problèmes
Si certains sont des audits de routine, d'autres comptes (lorsque l'état a
prépayé des serveurs) sont très complexes. Son équipe permet toujours à
l’État de réaliser d’importantes économies (généralement plusieurs millions
de dollars). Cependant, les restrictions budgétaires empêchent Charles
d'engager du personnel pour réaliser davantage d’audits et déceler d’autres
opportunités d'économies. En raison des limites d'effectifs, Charles estime
que même en voyant large, un gros échantillon de compte comprendrait
moins de 5 % des transactions totales et que le principal obstacle à
l'accroissement des audits est le temps dont dispose ses collaborateurs.
En outre, les outils de BI traditionnels, y compris les feuilles de calcul chères
à Charles, ne permettent pas vraiment de trouver une aiguille dans une botte
de foin. Or, c’est précisément la tâche des auditeurs. Certes, ces outils sont
pratiques pour répondre à des questions très spécifiques, mais le travail de
Charles s'apparente davantage au lancer de fléchettes, une touche
correspondant à une transaction incohérente ou à une infraction à une règle.
Charles est notamment obligé de passer au crible les jeux de données
complexes utilisés par certains de ses clients. Selon lui, « [L'outil actuel] est
une série de cubes et on ne sait pas toujours ce qu'il y a dans ces cubes ; il
faut les examiner un par un pour déterminer lequel contient les informations
recherchées. Un outil qui permettrait d’explorer tous les cubes à la fois serait
d’un grand secours. »
Impact
commercial
En réduisant de 25 % seulement le temps passé à rechercher et à présenter
les informations, son équipe pourrait augmenter considérablement le nombre
de comptes à auditer, ce qui permettrait de réaliser des millions d'économies
supplémentaires.
Steve Owen, analyste financier principal dans une société de matériel électronique et
scientifique grand public, États-Unis
Fonction
Steve Owen est conseiller financier principal dans une société qui fabrique
des appareils scientifiques de toutes sortes, allant de la simple calculatrice à
l'équipement de laboratoire spécialisé en passant par les microscopes. La
crise économique a eu un sérieux impact sur les ventes au détail ; la société
lui a donc confié un nouveau rôle, qui consiste à trouver de meilleurs moyens
de réaliser des économies sans diminuer l’efficacité de la production. Son
supérieur direct est le directeur financier, mais il s’est vu proposer ce poste
en raison de ses compétences opérationnelles en matière de production.
Responsabilités
Afin de mieux contrôler et gérer les coûts, la société concentre tous ses
efforts sur la compréhension de la chaîne de valeur dans son ensemble,
réalisant des analyses coûts-avantages pour chaque dépense et reliant le
tout aux commandes. Pour faciliter la mise en place de ces contrôles
rigoureux, Steve extrait des informations de différents systèmes internes
(ventes, expéditions, matières, opérations de fabrication, finances) et de
sources externes (prévisions économiques, références sectorielles, livraisons
concurrentielles, etc.).
- 18 -
L’objectif de Steve est de faire le lien entre les activités individuelles et le
compte de résultats et de créer des modèles pour faciliter la prise de décision
et parvenir finalement au stade où l'on accepte plus de livraison qu'à la
dernière minute.
Problèmes
Il passe un temps considérable à scruter ces différentes sources
d’information pour en extraire les détails qu’il recherche et les insérer dans
une feuille de calcul gigantesque. Ce fichier est communiqué à tous les
responsables de la chaîne de valeur pour éviter les gaspillages. Jusqu’à
présent, ils ont réussi à éliminer du compte de résultats des millions de
dollars de dépenses en faisant la liaison entre les différents groupes
opérationnels gérés en silos.
Steve sait qu’il ne fait qu’effleurer le problème. Seul son œil exercé est
capable de déceler ces bribes de données et la complexité de son modèle, à
laquelle s’ajoute la nécessité de mises à jour fréquentes, le rend peu à peu
esclave de son œuvre.
Intérêts de la BI
Un microscope standard est composé de centaines, voire de milliers de
pièces complexes, caractérisées par une multitude d’interdépendances. En
outre, ces pièces ne sont pas faciles à classer par attributs communs. Une
lentille, par exemple, possède un degré de grossissement, alors que ce n’est
pas le cas d’une poignée. En revanche, une poignée se caractérise par un
matériau, une couleur, une texture et un fini, tandis qu’une lentille ne possède
pas ces attributs. Les outils de BI traditionnels, fondés sur le principe du
Rubik's cube, ne sont pas adaptés à la gestion de ces attributs inhabituels ou
« non équilibrés ». La recherche et l’analyse des pièces par catégorie et
attribut multifacette (non équilibré) sont des tâches réservées à un outil de BI
extrêmement spécialisé.
Impact
commercial
Steve a déjà aidé la société à économiser des millions, mais il pense qu’il ne
s'agit que de la partie émergée de l'iceberg. Toutefois, il craint
essentiellement d'avoir atteint un seuil, car il passe le plus clair de son temps
à entretenir et alimenter son modèle au lieu d'imaginer de nouvelles
méthodes pour accroître l'efficacité au sein de l'entreprise. La BI en libre
service le libérera de la collecte de données et lui permettra de former
d'autres personnes pour exécuter les modèles qu’il a mis au point pour se
concentrer sur la prochaine génération d’améliorations de la productivité.
L'étude a également mis au jour les cas d’utilisation suivants dans les services financiers.
Secteur
Services
financiers
Processus
métier
Lutte contre la
fraude/le
blanchiment
d’argent (gestion
de la
conformité/du
risque)
Cas d’utilisation
Analyse de tous
les nouveaux
comptes, retraits et
autres
transactions ;
repérage des
irrégularités et des
incohérences
- 19 -
nécessaire
Nécessité d’analyser chaque aspect d’un
grand nombre de transactions (volume,
parties prenantes, numéros de compte,
pays d’origine, etc.) pour identifier des
individus ou des lieux surveillés, signaler
des événements à des fins de conformité
et repérer les irrégularités (par ex. une
multitude de transactions juste sous le
Secteur
Processus
métier
Cas d’utilisation
sources de risques
potentiels
nécessaire
seuil de contrôle) évoquant une fraude.
Prestataires
de soins
Gestion du
cycle des
revenus
Recherche
d’opportunités
permettant
d’améliorer le
processus de
soumission des
demandes de
remboursement
De légères modifications apportées par un
assureur aux conditions de soumission des
demandes de remboursement peuvent
entraîner des retards de paiement et des
dépenses administratives inutiles.
L’examen des taux de retraitement des
demandes de remboursement par payeur,
type de procédure ou autres critères
(souvent plusieurs dizaines) permet aux
responsables financiers hospitaliers de
rationaliser le processus de recouvrement
des créances, de réduire les coûts
d’exploitation et d’accélérer le flux de
trésorerie.
Payeurs de
services de
santé
Conformité
réglementaire
Rémunération à la
performance (Pay
for Performance
ou P4P)
Le concept de rémunération à la
performance, par opposition à la
rémunération à la procédure (Pay for
Procedures), sera introduit et rendu
obligatoire au cours des prochaines
années par les organismes publics tels
que Medicaid et Medicare, qui seront
certainement suivis par les organismes
privés. Les travaux de recherche et
d'investigation sur les résultats
d'intervention et pathologies patients et
leur rapprochement avec les demandes de
remboursement nécessiteront une analyse
multidimensionnelle complexe faisant
appel à des centaines de variables de
cause à effet potentielles.
Toute
entreprise
publique
Relations avec
les
investisseurs
Fourniture d’autres
modèles de
justification de
valeur
De nombreux investisseurs utilisent divers
modèles et hypothèses pour évaluer
l’opportunité d’investir ou non dans une
entreprise donnée. Les informations
auxquelles les investisseurs peuvent
librement accéder pour comparer une
entreprise à une autre se trouvent dans les
rapports financiers et dans les dossiers de
dépôt de ces entreprises. Chacune définit
une stratégie commerciale qui la
différencie de ses pairs ; toutefois, les
chiffres mesurant l’impact de ces
stratégies ne figurent pas dans les
rapports financiers. Si une entreprise
estime que son action est sous-évaluée,
l’équipe des relations avec les
- 20 -
Secteur
Processus
métier
Cas d’utilisation
nécessaire
investisseurs doit fournir des preuves
mesurables et justifier ce qu’elle pense
être sa valeur réelle. Elle doit cependant
suivre le modèle de l’investisseur pour que
celui-ci puisse réaliser sa propre
évaluation en fonction de son portefeuille.
Ces informations devant être extraites de
sources variées, manipulées de diverses
manières et adaptées à des modèles
d'investisseur différents, les travaux sont
effectués manuellement par des analystes
hautement qualifiés. S’ils disposaient d’une
méthode plus simple pour rechercher et
utiliser les informations, ils pourraient
étendre leur champ d’action des grands
investisseurs aux petites sociétés et
accroître ainsi leur capacité à influencer la
perception de leur action.
Autres cas d’utilisation
L'étude a également mis au jour les cas d’utilisation suivants dans d’autres services de divers secteurs.
Domaine
fonctionnel
Secteur
Processus
métier
Cas d’utilisation
Service à la
clientèle
Toute vente aux
professionnels
(B2B : industrie,
produits de
consommation
courante,
marchés des
capitaux)
Fidélisation de la
clientèle
Recherche des
raisons de la
baisse de
satisfaction de la
clientèle
Droit
Appui d’un
dossier
Parajuridique
Pourquoi un
changement de cap
est nécessaire
Vente aux
professionnels (B2B),
transactions
complexes, exigences
complexes de la
clientèle.
L'analyse des
origines/causes du
degré de satisfaction
de la clientèle à l'aide
des événements, des
raisons, etc. peut se
faire à plusieurs
niveaux.
- 21 -
Appui d’un
dossier fondé sur
des affaires et
des décisions
judiciaires
antérieures
Données complexes et
multidimensionnelles.
Réponses immédiates
requises (la justice
n'attend pas)
Domaine
fonctionnel
Secteur
Processus
métier
Cas d’utilisation
Qualité et
conformité
Prestataires de
soins
Gestion de la
qualité clinique
Recherche de
modifications
éventuelles de
processus pour
améliorer les
résultats
thérapeutiques
Recherche
clinique
Sciences de la
vie
Recherche
pharmaceutique
Études de
patients
La recherche et
l’investigation de
traitements
médicamenteux et leur
rapprochement avec
les résultats et les
patients nécessitent
une analyse
multidimensionnelle
complexe faisant
appel à plusieurs
centaines de variables
de cause à effet
potentielles.
Opérations
Produits de
consommation
courante, vente
au détail,
industrie
Gestion des
coûts
Rentabilité client,
produit
Il ne suffit plus d’utiliser
des méthodes
d'analyse des coûts
standard pour les
cycles de production
plus longs, car ce type
d’approche peut
masquer des variations
parfois quotidiennes.
Les analystes
- 22 -
Pourquoi un
changement de cap
est nécessaire
Les outils de reporting
sont conçus à partir
d’un éventail restreint
de mesures des
performances. Une
exploration modulable
permet aux
responsables de la
qualité clinique de
détecter les domaines
requérant une
modification des
processus ou une
formation pour éviter
les erreurs médicales,
réduire les coûts
d’exploitation et
dispenser des soins
plus efficaces. Une
gestion de la qualité
en temps réel permet
aux responsables de
communiquer
rapidement avec les
praticiens.
Domaine
fonctionnel
Secteur
Processus
métier
Cas d’utilisation
Pourquoi un
changement de cap
est nécessaire
opérationnels doivent
pouvoir analyser
instantanément les
coûts avec de multiples
variables afin de
déterminer l'origine des
variations.
Gestion de
projet
(industrie)
Aérospatiale/déf
ense (soustraitants de
l’État)
Gestion du
risque de projet
Suivi de milliers
de risques et des
efforts pour y
remédier auprès
de centaines de
fournisseurs/
partenaires
Attentes élevées
relatives à la livraison
du projet, d'où la
nécessité d'identifier
rapidement les
éventuels retards et
dépassements de
coûts, de tenir des
réunions de mise au
point et d’analyser en
détail les causes
principales pour
rectifier le tir au plus
vite.
Prévention
des pertes
Toute vente aux
particuliers
(B2C : hautes
technologies,
détail, télécoms)
Gestion des
investigations
Ouverture et
gestion
d’investigations
concernant les
événements de
risque (vol, accès
non autorisé,
etc.)
Les investigations
peuvent inclure une
évaluation très
poussée des fichiers
journaux (application,
système ou accès
physique), une
identification des
tendances ou des
événements
interdépendants qui
traduisent un
comportement
inapproprié, etc. Le
contenu doit être fiable
et pouvoir servir de
pièce à conviction dans
le cadre d'une affaire
judiciaire.
Conseil
juridique/
général
Classement
Fortune 1000
(toute grande
entreprise)
e-discovery
(production de
preuves
électroniques)
Filtrer des
millions de
courriers
électroniques,
messages
vocaux, feuilles
de calcul, bases
Quantité phénoménale
de données
structurées et non
structurées, d’où la
nécessité d’analyser
par mot-clé, acteur
individuel, date de
- 23 -
Domaine
fonctionnel
Secteur
Processus
métier
Cas d’utilisation
de données et
autres fichiers
archivés pour
rechercher des
preuves à l’appui
de la défense
dans une affaire
juridique/
réglementaire.
- 24 -
Pourquoi un
changement de cap
est nécessaire
fichier et relation
complexe entre ces
facteurs pour élaborer
une défense. Pénalités
potentiellement
massives si les
données juridiques
pertinentes ne peuvent
être produites sur
demande.
Obstacles à la valorisation optimale du travailleur
du savoir
Si la demande en applications de BI omniprésentes et exhaustives continue de croître, la
complexité, le coût et le travail de mise en œuvre de solutions de BI dans les grandes entreprises
augmentent en parallèle. Résultat : les exemples particulièrement intéressants de mises en œuvre
réussies parmi les clients de Forrester sont généralement moins nombreux que les infrastructures
et applications de BI peu performantes.
Défis des méthodes de BI traditionnelles
Les raisons de ces mises en œuvre peu brillantes ne manquent pas et sont principalement liées à
l’entreprise : absence de mandat et de parrainage de la part de la hiérarchie, appropriation
insuffisamment claire de l'information, manque d’organisation et de processus de gestion des données
adaptés et priorités sectorielles et de front-/back-office conflictuelles. Les architectes d’entreprise, les
développeurs et les éditeurs de solutions de BI ont chacun leur part de responsabilité, à savoir des
architectures complexes, des empreintes de produit lourdes, la nécessité d’un haut degré de
personnalisation et d’intégration et la longueur des délais pour l’obtention de produits livrables tangibles.
S’il existe une multitude de pratiques d’excellence visant à aider les entreprises à concevoir,
structurer et mettre en œuvre un environnement et des applications de BI performantes, le libre
service par l’utilisateur final est probablement l’un des plus puissants facilitateurs d’une informatique
décisionnelle réussie. Pour quelle raison ? Contrairement à d’autres applications opérationnelles,
telles que le progiciel de gestion intégré (ERP/PGI), la gestion de la relation client (CRM/GRC) et la
gestion de la chaîne logistique (SCM/GCL), les exigences des applications de BI sont notoirement
difficiles à spécifier d'emblée pour de multiples raisons :
•
Impératifs métier en constante évolution. De nouvelles opportunités commerciales, de
nouvelles réglementations et des obstacles imprévus peuvent surgir à tout moment. À
peine l’application de BI est-elle spécifiée, conçue, architecturée, élaborée, testée et
déployée que le monde qui l'entoure a déjà changé. Ainsi, dans le secteur de la finance, la
méthodologie dite BÂLE II pour le calcul des besoins en fonds propres au titre du capital
économique (et l'analyse de la conséquence des changements) peut évoluer d’un jour ou
d’une semaine à l'autre. Forrester a constaté plus d'une fois que la majorité des normes de
reporting et d’analyse (souvent jusqu'à 80 ou 90 %) est fixée après la mise en œuvre et le
déploiement d'une application de BI.
•
Nécessité d’une exploration préalable à la définition des normes. En outre, dans de
nombreuses situations, les gestionnaires doivent d’abord « explorer » les données pour
identifier des liens et les analyser pour déterminer leur pertinence et leur signification afin
de pouvoir expliquer au service informatique ce qu’ils recherchent exactement. On entre
donc souvent dans un cercle vicieux avec d’un côté « Dis-moi ce dont tu as besoin » et de
l’autre « Montre-moi ce que tu as et j’aviserai ».
•
Qui effectue l’analyse ? Les collaborateurs (les représentants par exemple) recherchent
habituellement des informations qui leur donneront une idée ou leur permettront de repérer
un problème. Ils ne cherchent pas véritablement un rapport, simplement des idées. En
revanche, un utilisateur avancé (un spécialiste des opérations de vente par exemple) a pour
objectif d’utiliser les informations afin de créer de la valeur ajoutée pour l'entreprise. Bien
souvent, les spécialistes de l’informatique considèrent que les gestionnaires ne savent pas où
ils vont ou ce qu'ils attendent d’eux. En réalité, la plupart des utilisateurs gestionnaires ont
- 25 -
une idée de ce qu’ils souhaiteraient pouvoir accomplir, mais ne peuvent le décrire qu’en
fonction de leur expérience professionnelle (qui n’est pas la même que celle des spécialistes
de l’informatique), alors que les spécialistes de l’informatique demandent des spécifications
plus précises (que les utilisateurs gestionnaires ignorent).
•
Solutions incomplètes et isolées. Deux composants de la BI (recherche et
reporting/analyse) sont pris en charge par des technologies différentes et souvent
déconnectées. Les employés passent trop de temps à rechercher des informations et pas
assez à les exploiter. Lors de cette étude, Forrester a constaté que, sur le temps total
consacré à l’exploitation des informations pour la prise de décision, les employés passent :
o
42 % de leur temps à rechercher des informations,
o
58 % de leur temps à utiliser les informations (reporting, analyse, action).
•
Difficultés inhérentes à l’informatique décisionnelle. Nos clients nous répètent encore et
toujours que les applications de BI traditionnelles ne sont pas très intuitives ni conviviales
pour les employés non initiés. Par conséquent, et pour de nombreuses autres raisons, les
employés comptent particulièrement sur le service informatique pour leur fournir des
capacités de BI enrichies ou ont recours à des applications de BI propres qui ne sont pas aux
normes de l'entreprise (voir Figure 4).
•
La BI ne résout pas le problème des « trous noirs ». L’un des principaux problèmes de
l'application de BI traditionnelle est que l’utilisateur « ne sait pas toujours ce qu’il ne sait
pas ». Chaque rapport et chaque requête devant commencer par une question spécifique, il
est important de poser la bonne question pour obtenir la bonne réponse. Le problème est
qu'on ne sait jamais si l’on a posé la bonne question.
Figure 3 : Le service informatique continue de développer la plupart des applications de BI.
Le libre service par l’utilisateur final reste une exception.
« Qui développe vos applications de BI ?
(Sélectionnez toutes les réponses appropriées.) »
Les rapports et les tableaux de
bord sont développés par des
professionnels de l’informatique.
72.0%
Les rapports et les tableaux de bord
peuvent être développés par des
utilisateurs avancés (gestionnaires
ayant certaines connaissances de BI).
57.3%
Les rapports et les tableaux de bord
peuvent être créés par n'importe
quel utilisateur final ayant des
connaissances de BI limitées.
Autres
18.3%
2.4%
Base : 82 responsables informatiques (réponses multiples acceptées)
Source : Enquête en ligne mondiale de Forrester sur l’informatique
décisionnelle et la gestion de données – août 2008
- 26 -
Figure 4 : Les utilisateurs finaux continuent de penser que leurs applications de BI sont
difficiles à maîtriser, parcourir et utiliser
« Vos applications de Bi sont-elles conviviales ? »
Elles sont très
difficiles à
maîtriser,
parcourir et
utiliser 3.7%
Ne sais pas
2.4%
Elles sont
simples à
maîtriser,
parcourir et
utiliser 31.7%
Elles sont un peu
difficiles à maîtriser,
parcourir et utiliser
62.2%
Base : 82 responsables informatiques
Source : Enquête en ligne mondiale de Forrester sur
l’informatique décisionnelle et la gestion de données – août 2008
Par conséquent, Forrester estime que la plupart des employés non initiés ont recours à des
applications de BI de leur propre cru (des feuilles de calcul notamment). Dans cette étude, 88 %
des personnes interrogées ont indiqué qu'elles utilisaient exclusivement ou principalement des
feuilles de calcul pour leurs tâches de reporting et d’analyse.
Problèmes posés par les méthodes de BI en libre service
habituelles
Désireux d'obtenir rapidement des réponses à de nouvelles questions, à tous moments et en tous lieux,
certains utilisateurs gestionnaires retournent aux bonnes vieilles feuilles de calcul ou se procurent et
installent des outils de BI à bas prix, contournant ainsi les normes informatiques et d’achats en vigueur
dans leur société. Si on ne peut leur en vouloir (après tout, les affaires sont les affaires, et on ne peut
pas attendre les réponses du service informatique, sinon on risque de perdre le contrat), ce
comportement est source de problèmes multiples évidents. En effet, ces applications de BI internes :
•
créent souvent des besoins d'assistance supplémentaires à long terme.
•
peuvent entraver la réalisation des objectifs de version unique des faits, vers lesquels tend
chaque entreprise.
•
ne tiennent pas compte des investissements existants des fournisseurs de solutions de BI.
•
augmentent inévitablement le risque opérationnel.
- 27 -
•
ne répondent pas uniformément aux impératifs d'exploration, de recherche d’information et
de reporting/d'analyse.
Le résultat ? Une faille, une déconnexion et une perte de sens.
En résumé, les méthodes de planification et de préparation traditionnelles ne fonctionnent pas ici.
Le scénario qui consiste à bricoler son propre outil pour ensuite demander de l'aide ne s’inscrit pas
dans le cadre traditionnel de l’assistance informatique. D'où l'importance de la mise en œuvre du
libre service par l'utilisateur final pour la majorité des nouvelles exigences de reporting et d’analyse,
telles que le concept de « réaction par opposition à la planification ». Malheureusement, les
applications de BI internes habituelles ne sont pas non plus la solution idéale pour les multiples
raisons évoquées plus haut.
On comprend mieux alors l'éternelle pomme de discorde entre les gestionnaires et les spécialistes IT.
Les gestionnaires sont chargés de réagir aux événements et de s'adapter aux nouvelles exigences,
tandis que les spécialistes de l’informatique sont chargés de planifier des infrastructures et des
applications contrôlées, normalisées, sécurisées et optimisées. Ces deux forces souvent
diamétralement opposées créent une faille dans ce qui pourrait être des processus de BI fluides.
Cette faille alimente un contentieux de longue date entre les gestionnaires et les spécialistes de
l’informatique luttant pour accorder leurs violons. Un grand nombre de dirigeants estiment que les
spécialistes de l’informatique se cantonnent dans un rôle facile, celui de promouvoir l'efficacité et les
gains de productivité dans les opérations de back-office, au lieu de favoriser l’adaptabilité, l’innovation
et la compétitivité, gages de croissance et de rentabilité. Toutefois, cette faille et ce décalage entre les
gestionnaires et les spécialistes de l’informatique sont porteurs d'une perspective (voir Figure 5).
Figure 5 : Une faille (et une perspective de réalignement) entre les gestionnaires et les
spécialistes de l’informatique
Souplesse et agilité
Contrôle et gestion du risque
Impératifs métier
Normes
Réaction
Planification
Interaction
Recueil des exigences
Post-découverte
Pré-découverte
Source : Étude réalisée par Forrester Consulting pour le compte de SAP BusinessObjects, octobre 2009
- 28 -
Conclusions de l'étude et recommandations
Existe-t-il un juste milieu entre les aspirations au libre service des utilisateurs finaux et la mission du
service informatique qui consiste à contrôler, sécuriser, centraliser et optimiser les environnements
de BI ? Dans cette étude, Forrester a examiné ce que devraient être les caractéristiques et les
critères d'une telle solution pour les gestionnaires et les spécialistes de l’informatique.
Critères des gestionnaires
Du point de vue de l’utilisateur final, une solution de ce type doit posséder les caractéristiques
suivantes :
•
Une interface utilisateur (IU) intuitive. Même dotés des interfaces utilisateur les plus
modernes, les outils d'informatique décisionnelle (BI) ne sont toujours pas totalement intuitifs,
en particulier pour les utilisateurs qui n’ont pas de compétences techniques. Les
gestionnaires raisonnent en termes de résultats ou de modèles qui leur sont propres, mais ne
pensent pas véritablement aux différents types de données, de structures de données, etc. Il
est souvent difficile et non intuitif pour ces utilisateurs finaux de traduire une question de
gestion qu’ils ont à l’esprit en statistiques, mesures et « faits et dimensions » sur un écran de
BI. L’outil de BI en libre service idéal ne doit pas requérir une connaissance préalable des
interfaces utilisateur d’informatique décisionnelle. L’exploration doit être aussi intuitive que la
zone de texte d'un moteur de recherche et aussi simple que de poser une question.
•
Capacités d’exploration. Les outils de BI traditionnels sont très performants lorsqu’il s’agit
d’analyser les réponses à des questions bien formulées du type « Quelle est l’origine de la
er
e
baisse des ventes observée dans la région du Nord-est entre le 1 et le 2 trimestre ? ».
Cependant, ces outils ne permettent pas une réelle « exploration » pour répondre à une
question plus imprécise du type « J’ai rendez-vous avec mon client ; quelle information
doit-je rechercher et analyser pour me préparer à cette entrevue ? ». On ne peut pas
toujours savoir ce que l’on ne sait pas, et un outil de BI ne doit pas présupposer que
l'utilisateur pose la bonne question. L'outil de BI en libre service idéal doit s’accommoder
des deux cas de figure : lorsque l’utilisateur sait exactement ce qu’il recherche et lorsqu’il
ne le sait pas.
•
Capacités d’exploration dirigée. L’exploration seule n’est pas suffisante. Les techniques
de recherche traditionnelles, qui pourraient paraître adaptées au deuxième cas d'utilisation,
ne fonctionnent pas pour plusieurs raisons. La recherche traditionnelle donne des résultats
organisés selon l'interprétation de leur pertinence par le moteur de recherche. Les
réponses à vos questions peuvent se trouver à la page 42 des résultats ; il est donc peu
probable que vous y parveniez. À l’inverse, l’application d’exploration dirigée doit vous
guider vers les informations pertinentes à l’aide de filtres et d’invites. Dans l’exemple de la
préparation à l’entrevue avec le client, le chargé de clientèle peut taper le nom ou le
numéro de compte du client dans le champ de recherche. L’application d’exploration
dirigée doit ensuite afficher des agrégats de l’information aux plus hauts niveaux, par
exemple : « résultats trouvés pour le client XYZ de 1990 à 2009, pour l’Amérique du Nord,
l’EMEO et l’Asie-Pacifique (créances, dettes, historique des contacts, activité de vente,
etc.) ». Le chargé de clientèle filtre alors par date, région et information financière, et après
quelques étapes, il tombe précisément sur l’information requise.
- 29 -
•
Intégration cohérente de l'exploration et de l’analyse. Lorsqu’il s’agit d’analyser des
informations, même l’exploration dirigée ne suffit pas à elle seule. Comme l’a montré
l’exemple précédent, les outils de BI sont très utiles pour l’analyse, mais ils ne permettent
généralement pas de trouver les données initiales à analyser. Pour leur part, les outils de
recherche sont infaillibles pour trouver ce que vous recherchez, mais ils sont incapables
d'analyser les résultats. L'utilisation concomitante des deux outils ne change rien au
problème, car ils ne sont pas intégrés. Le transfert des résultats de recherche dans un
environnement de BI pour analyse s'effectue d'ordinaire manuellement ; au mieux en
utilisant la fonction de couper-coller, au pire en notant des résultats provisoires sur un
papier. L'outil de BI en libre service idéal doit permettre à la fois de trouver l'information et
de l'analyser dans un environnement unifié et cohérent.
•
Des réponses immédiates. Les volumes de données traitées par les grandes entreprises
aux produits multiples croissent à une vitesse fulgurante, avoisinant souvent le pétaoctet
(1000 téraoctets). Les bases de données sur CD-ROM traditionnelles (où la vitesse de la
recherche est toujours limitée par l’insertion/le retrait du CD-ROM) ne peuvent plus contenir
des volumes de données aussi importants ni fournir des délais de réponse à peu près
raisonnables. Pour prendre un exemple concret, cela équivaut à envoyer un message par la
poste : il n’arrivera jamais à destination en temps réel. L’obtention des réponses immédiates
à une question en pleine réunion ou pendant que le client ou fournisseur est au téléphone
requiert une architecture qui permette d’analyser les informations à la vitesse de la mémoire
vive et non de l’insertion d’un CD-ROM. Nous avons besoin de la rapidité de la messagerie,
par opposition à la lenteur du courrier postal, pour la réception et l’analyse d’informations.
Critères des spécialistes de l’informatique
Les spécialistes de l’informatique insistent toujours (et à juste titre) sur le fait que cette solution doit :
•
soutenir le rapprochement entre les domaines de la gestion et des techniques
informatiques.
•
favoriser les initiatives de consolidation et de centralisation des normes, des fournisseurs et
des infrastructures.
•
promouvoir l’objectif d’une version unique des faits.
•
tirer parti des investissements, des infrastructures et de la formation des fournisseurs de
solutions de BI.
•
réduire le risque opérationnel en procurant un environnement sécurisé, conforme et
dépourvu de risque.
•
fournir un réel retour sur investissement :
o
en réduisant, et non en augmentant les besoins en ressources informatiques.
o
en mettant en œuvre des technologies qui stoppent la prolifération des applications
et des serveurs.
- 30 -
Recommandations de l’étude
Un certain nombre d’observations et de recommandations ressortent de cette étude.
Observations :
•
Dans les entreprises, les personnes occupant certaines fonctions comptent essentiellement
sur elles-mêmes et non sur le service informatique pour répondre à la plupart de leurs
besoins d’informations.
•
Dans de nombreux cas, les applications de BI traditionnelles ne répondent pas aux besoins
informationnels de ces travailleurs du savoir. Une caractéristique notamment leur fait défaut, à
savoir une interface de recherche intuitive nécessitant une formation minimale, voire aucune.
•
En règle générale, les besoins informationnels des travailleurs du savoir sont satisfaits par
des applications de BI en libre service élaborées en interne, telles que des feuilles de calcul
ou des systèmes de fichiers bureautiques.
•
Les travailleurs du savoir passent une trop grande partie de leur journée à rechercher et
non pas à utiliser véritablement l'information.
Conclusions et recommandations
•
Les travailleurs du savoir bénéficieront considérablement d’une solution de BI qui soit un
compromis entre la couverture de leurs principaux besoins informationnels et la nécessité
d’une assistance minimale de la part du service informatique.
•
Les travailleurs du savoir bénéficieront particulièrement d’une solution de BI qui intègre de
manière cohérente les fonctions de recherche et d'informatique décisionnelle.
•
Les travailleurs du savoir bénéficieront considérablement d’une solution de BI caractérisée
par une interface intuitive de type moteur de recherche, requérant une formation minimale,
voire aucune.
•
Les utilisateurs cibles de ce type de solution sont les cadres des échelons intermédiaires et
inférieurs et les employés dans des services plus petits et des groupes de travail. Ces
personnes peuvent n’avoir que très peu de personnel, voire aucun, à leur disposition et ont
généralement un accès limité aux ressources TI.
•
En rendant ces applications de BI plus intuitives et simples à utiliser sans formation ou
avec une formation minimale, il est possible d’étendre l’informatique décisionnelle à un plus
grand nombre de travailleurs du savoir dans l'entreprise.
•
Les intégrateurs système, en particulier les sociétés de conseil, tireront également leur
épingle du jeu en adoptant la technologie de la BI en libre service selon les modes suivants :
o
Ces sociétés de conseil pourront aider les acquéreurs de services de BI au niveau
de la stratégie, de l’analyse, de la conception et de la mise en œuvre. Ces
applications étant en libre service, le nombre d’heures facturées après la mise en
œuvre devrait diminuer, rendant ce type d'offre de logiciel + services stratégiques
plus attractif pour les clients.
- 31 -
o
Les conseillers pourront également élargir leur base de clientèle. Un
consommateur d’information qui n’était auparavant à l'aise que dans la seule
lecture de rapports pourra désormais effectuer ses propres tâches de reporting et
d’analyse. Par conséquent, les conseillers pourront cibler une plus large clientèle
et étendre leurs offres de conception et de mise en œuvre.
- 32 -
Annexe A : Méthodologie
Dans le cadre de cette étude, Forrester a interviewé 30 professionnels exerçant dans des secteurs
divers aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Inde et à Singapour afin d’évaluer les besoins, les
tendances et les difficultés d’utilisation de l’information des travailleurs du savoir actuels. Parmi les
participants à l’étude figuraient des responsables ventes, marketing, finances et informatiques : soit
24 professionnels de l’entreprise et 6 professionnels de l’informatique. Les questions posées aux
participants portaient sur leur usage de l’information dans le cadre de leurs fonctions, les outils
utilisés et leur relation avec les spécialistes de l’informatique (s’ils étaient gestionnaires). Les
personnes interrogées ont reçu une prime (sous forme de points) en remerciement du temps
consacré à l'enquête. L'étude a débuté et s’est achevée en septembre 2009.
- 33 -
Annexe B : Compléments de recherche
Études Forrester connexes
« Search + BI = Unified Information Access » (Recherche + BI = accès à l’information unifié) par
Boris Evelson et Matthew Brown, 5 mai 2008
« BI Workspaces: BI Without Borders » (Espaces de travail de BI : l’informatique décisionnelle sans
frontières) par Boris Evelson, 23 juin 2008
- 34 -

La Business Intelligence agile

Transcription

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