Economie des fusions et acquisitions

Introduction
En décembre 2000, Vivendi Universal, issu de la fusion de
Vivendi, Canal Plus et Seagram, devenait le second groupe de
communication dans le monde derrière AOL-Time Warner, luimême issu d’une fusion réalisée quelques mois plus tôt entre le
numéro un de l’Internet et le numéro un des industries culturelles.
Cette fusion s’inscrivait dans un contexte euphorique général où
chaque semaine une nouvelle opération géante était annoncée :
Vodaphone absorbait Mannessman, France Télécom rachetait
Orange. Rhône-Poulenc et Hoescht se réunissaient pour créer
Aventis, la Société Générale se faisait souffler Paribas par la BNP,
Total absorbait coup sur coup Fina et Elf… En cette année 2000,
les fusions et acquisitions (F&A) atteignaient le montant record de
3 540 milliards de dollars.
Recherche de synergies, élargissement des marchés pertinents,
réalisation d’économies de dimension, création de valeur actionnariale sont alors les arguments les plus souvent avancés pour justifier
d’un point de vue industriel ces concentrations.
En 2001, l’effondrement de la bulle Internet, le degré de concentration atteint et l’endettement souvent astronomique des groupes
mettent fin à cette vague de fusions. Le montant des F&A n’atteint
plus que 1 760 milliards de dollars, soit la moitié du montant atteint
l’année précédente.
À la suite de l’effondrement du cours de l’action Vivendi Universal, le P-DG de Vivendi Universal, Jean-Marie Messier, est
contraint à la démission le 1er juillet 2002. Alors qu’elle valait
141,6 euros à son sommet le 10 mars 2000, l’action tombe sous la
barre des 20 euros le 24 juin 2002. Les pertes (13,6 milliards
d’euros) et l’endettement (14 milliards d’euros) placent le groupe en
situation de quasi-faillite. Le nouveau P-DG, Jean-René Fourtou,
engage une politique de démantèlement rapide du groupe en revendant Vivendi Universal Publishing et Vivendi Environnement.
Après les fusions, les scissions…
Cette histoire illustre l’ensemble des questions que l’on peut se
poser à l’égard des F&A. Pourquoi, à un moment donné, toutes les
entreprises semblent-elles se donner le mot pour s’engager dans des
vagues de F&A ? Quels sont les fondements industriels réels des
F&A, alors que par ailleurs on constate un nombre très important
d’échecs de ce type d’opérations ? Quel rôle joue l’ambition personnelle du P-DG dans ces stratégies et quels sont les moyens de
contrôle dont disposent les actionnaires pour surveiller son action ?
Comment les autorités de la concurrence régulent-elles et contrôlent-elles ces opérations ?
Cet ouvrage apporte des éclairages sur ces différentes questions.
Il débute par un chapitre de définition qui replace les F&A dans les
différentes stratégies de croissance des entreprises et qui précise les
formes et les modalités financières de ces opérations.
Le deuxième chapitre s’intéresse à la dimension macroéconomique des F&A. Elles apparaissent par vagues, qui s’inscrivent dans
un contexte de modification du jeu concurrentiel marqué par des
révolutions technologiques, des transformations de la taille des
marchés pertinents des firmes et des modifications réglementaires.
Le troisième chapitre est consacré aux aspects microéconomiques des F&A. Les F&A sont un moyen à la disposition des
firmes pour améliorer leurs performances économiques. Cette amélioration peut se traduire par une augmentation de l’efficacité économique des firmes ou par un renforcement de leur pouvoir de
marché.
Les enjeux financiers des F&A ainsi que leurs conséquences
managériales font l’objet du quatrième chapitre. Les F&A affectent
les résultats financiers des firmes en modifiant l’endettement par
l’intermédiaire de l’effet de levier. Elles sont un instrument d’enracinement des dirigeants mais également de contrôle de ceux-ci par
les actionnaires. Les salariés apparaissent souvent comme les perdants de ces enjeux de pouvoir.
Le cinquième chapitre dresse un bilan des évaluations financières des F&A. Si les actionnaires des sociétés cibles profitent en
règle générale des fusions, les résultats sont beaucoup plus mitigés
pour les actionnaires des sociétés absorbantes. L’échec des fusions
tient beaucoup aux conflits de culture et de modèle d’organisation
des firmes réunies.
Enfin, le dernier chapitre analyse les critères retenus par les autorités de la concurrence pour accepter ou refuser une fusion. L’étude
de plusieurs cas de refus montre que, à côté de facteurs objectifs,
interviennent des facteurs subjectifs tenant compte des rapports de
forces entre grandes zones économiques (politique commerciale
stratégique).