Lettre Mars 2006

Lettre d’information aux créanciers de la faillite de la SA SABENA (mars 2006)
I.
L’assistance aux filiales et aux sociétés du groupe
1.
La curatelle rappelle que la rentabilité négative et/ou la solvabilité obérée de
certaines filiales de SABENA (ex. les fonds propres négatifs de SABENA TECHNICS se
montaient à 23 mio € pour l’exercice 2001 alors qu’ils étaient devenus positifs de 30 mio €
lors de la cession en 2005) ont eu pour conséquence que la curatelle n’a – en sa qualité
d’actionnaire – pas pu se cantonner dans un rôle de contrôleur de gestion mais a dû mettre
sur pied de multiples restructurations tant au plan social et financier qu’au plan des
procédures d’entreprise. Renouer avec la rentabilité est en effet le préalable nécessaire
pour céder les participations dans les filiales à des candidats repreneurs qui ne marqueront
un quelconque intérêt que si leur activité n’engendre pas (plus) de(s) perte(s) de sorte que
la curatelle a dû assumer pleinement son rôle d’actionnaire majoritaire, voire unique, pour
s’assurer, à l’intervention des conseils d’administration respectifs et parfois avec l’aide de
consultants externes, que ces filiales soient capables de se redresser dans un délai
raisonnable.
La mission de la curatelle de SABENA fut rendue très aléatoire par le surendettement des
filiales et la déficience de leur management.
Elle s’est développée suivant trois volets :
1. Le support aux filiales par l’apport des services collectifs : nonobstant la
filialisation, de nombreux services restaient communs et se trouvaient encore
dans la maison-mère au moment de la faillite ; il n’a pas été possible de couper
immédiatement « le cordon ombilical ».
En conséquence de quoi, la SABENA en faillite a d’une part, poursuivi
l’exécution des services communs, tout en exigeant l’exacte contrepartie
financière plus une marge qu’elle se réservait et d’autre part, a organisé
l’autonomie des filiales pour préparer l’arrivée des repreneurs, une même action
étant menée également au profit des départements non encore filialisés.
2. Le support administratif et juridique dont notamment le règlement des litiges par
la voie transactionnelle ou à défaut par la voie judiciaire, tout en facturant au
profit de SABENA en faillite cette assistance aux filiales.
3. La gestion financière dans la mesure où la filiale concernée, telle SNT, ne
disposait pas d’un outil financier et comptable performant pour faire face aux
difficultés particulières à surmonter dans le cadre de la restructuration.
4.
Le support stratégique notamment par la présence de la curatelle en qualité
d’observateur au sein des conseils d’administration des filiales afin d’assurer leur
pérennité et permettre dès lors la cession de leurs actions par la restructuration
profonde de leurs activités et de leurs structures de façon à présenter aux
repreneurs potentiels une situation de rentabilité.
L’action de la curatelle s’est essentiellement focalisée à l’égard de SABENA HOTELS,
SFA, BFSC, ATRAXIS et SABENA TECHNICS par le maintien et dans plusieurs cas le
développement des activités en ”stand-alone”, prenant l’initiative là où la situation
financière et/ou une rentabilité insuffisante l’exigeaient d’initier des restructurations,
notamment financières par la renégociation de la structure de l’endettement [cet exercice
de redressement en « stand alone » a été empêché dans le cas de SOBELAIR parce que
certains membres du personnel, parfois membres du CE, avaient marqué leur intention,
déjà avant la faillite, de vouloir reprendre les actions pour 1 € et refusaient de ce fait toute
participation à un exercice d’assainissement financier sous la gestion de la curatelle] ; dans
une phase ultérieure, des procédures de transfert des participations concernées ont été
organisées par la préparation et la rédaction de documents précontractuels adéquats,
l’organisation de data rooms et de procédures de “due diligence” et enfin la négociation
avec les acquéreurs potentiels en présence et avec l’aide du management, tant en Belgique
qu’à l’étranger.
C'est ainsi qu'après avoir initié le redémarrage de l'école de pilotage début 2004 – le plan
social ayant été voté et exécuté en 2002 – et après avoir réussi les négociations de
réduction drastique de l’endettement à l’égard des organismes financiers, les actions de
SFA ont pu être cédées en novembre 2004 dans un contexte permettant à la fois d'assurer
la pérennité des activités et de vendre aux conditions de continuité les simulateurs de vol
appartenant à SABENA (voir plus de détails p. 25).
2.
Après avoir procédé aux réorganisations dont il est question ci-dessus, la gestion
du groupe hôtelier opérant sous la dénomination « SABENA HOTELS » est devenue
bénéficiaire, augmentant sa capacité d’autofinancement et permettant la poursuite des
investissements nécessaires aux exigences de la clientèle ainsi qu’au maintien voire à
l’augmentation des taux d’occupation.
Le tableau ci-dessous montre l’évolution du cash flow et les investissements réalisés par
les sociétés hôtelières opérationnelles entre 2002 et 2005.
Evolution des cash flow des sociétés opérationnelles
(période janvier 2002 - juin 2005)
CASH FLOW
Sodehotel
Carrefour de l'Europe
C.G.H.A. Hotel Memling
S.H.G. Hotel Camayenne
INVESTISSEMENTS
3 828 982
475 000
264 361
245 000
11 109 960
1 245 467
148 356
138 000
2
Hotel des Mille Collines
2 213 322
698 203
17 564 981
2 801 670
Ces efforts furent indispensables pour que les hôtels restent attractifs en vue de la cession
des actions des sociétés au sein desquelles ils se trouvent.
Une première procédure d’offre publique de vente a été interrompue, les offres parvenues à
la curatelle étant inférieures non seulement à la valeur économique des sociétés mais
également à la valeur en vente publique des immeubles qui abritent les hôtels. Cette
interruption a été décidée en concertation avec les juges commissaires sur la base de l’offre
la plus élevée et avec l’accord de ceux-ci, la curatelle y a substitué une procédure
individualisée qui rencontra davantage de succès et qui du fait que les offres reçues
reflétaient les valeurs de rendement ont pu déjà aboutir pour deux hôtels à la cession des
actions au cours du premier semestre 2005 et pour les deux bruxellois à la fin du second
semestre 2005.
La vente des actions de la société hôtelière de Guinée (Hôtel Camayenne à Conakry) a été
concrétisée au cours de mois de janvier 2005 et celle de la Compagnie rwandaise
d’Hôtellerie et de Tourisme (Hôtel Mille Collines à Kigali) au cours de ce mois de
septembre 2005. A cet égard, il convient de relever pour cette dernière cession qu’à
l’intervention de la curatelle, l’offre de 2005 de 3.700.000 USD qui fut retenue par la
curatelle a atteint 180 % de l’offre initiale de 2003 qui n’était que de 2.000.000 USD pour
la totalité des actions, SABENA HOTELS détenant 89,14% du capital de sa filiale.
Quant à la cession des actions de la Société de Développement Hôtelier et de Gestion (en
abrégé SODEHOTEL) et de la société EDIPRAS (exploitant l’hôtel Carrefour de
l’Europe), celle-ci a eu lieu dans le cadre d’un tour de table de cinq candidats
présélectionnés, intéressés à formuler une offre de reprise pour ces deux hôtels. Les
opérations d’information et de « due diligence » ont débutées fin juin 2005 pour se
terminer fin septembre 2005 par la remise des offres. Finalement l’offre supérieure de 15,5
millions EUR a été retenue et concrétisée par une cession d’actions qui a été signée le 21
décembre 2005. C’est ainsi que la décision de suspendre le processus de vente en 2004 a
finalement donné un résultat supérieur de 40 % à la meilleure offre enregistrée lors du
premier tour.
A ce jour, SABENA HOTELS ne détient dès lors plus que les actions de la Compagnie
des Grands Hôtels Africains exploitant l’Hôtel Memling à Kinshasa. D’importants travaux
de rénovation sont entrepris dans cet hôtel de manière ininterrompue depuis 2001 à la plus
grande satisfaction de la clientèle. Le meilleur baromètre est à cet égard le taux
d’occupation qui ne cesse d’augmenter au point que l’année 2006 sera une année record,
l’Hôtel Memling devenant le plus prestigieux de Kinshasa et le passage obligé notamment
des hommes d’affaires, des représentants des ONG, des fonctionnaires internationaux, des
hommes politiques et des ministres.
La curatelle n’envisage cependant pas la mise en vente de l’hôtel avant 2007 dans l’attente
que la situation politique entre dans une nouvelle phase de stabilité à long terme après les
3
élections, ce qui aura une influence déterminante sur l’attitude des investisseurs potentiels
et par répercussion sur le prix. La fin de l’exercice en cours sera également un incitant.
Il convient de préciser que les prix de cession des actions détenues dans les sociétés
d’exploitation des hôtels remonteront dans le patrimoine de SABENA sous forme de bonus
dans le cadre de la mise en liquidation du holding SABENA HOTELS quand toutes les
participations qu’il détient seront réalisées.
3.
Après avoir réussi à maintenir la filiale BFSC sur la voie de l'indépendance
commerciale – élément essentiel pour sa survie à long terme – grâce au professionnalisme
accru du management nouvellement installé et des efforts réussis de diversification –
l’entreprise opère actuellement en Grèce et au Luxembourg et compte s’implanter en
Suisse et malgré les turbulences affectant quelques uns de ses principaux clients, la
rentabilité actuelle et future de cette filiale a permis d'envisager avec confiance la
procédure de réalisation de la participation majoritaire de SABENA.
La sélection des candidats et la conclusion d'un accord de transfert se sont concrétisées au
cours du premier semestre 2005 et la cession des actions a été finalisée durant l’été.
Les opérations de due diligence menées par SKYTANKING dans les livres de la filiale
BFSC ont été clôturées à l’entière satisfaction du candidat de sorte que dans la négociation
finale qui s’en est suivie, la curatelle a pu obtenir le prix plus que satisfaisant de 121 € par
action (alors que respectivement en septembre 2004 et décembre 2004 d’autres candidats
avaient offert resp. 40 € et 45 €) pour un total de 4,6 Mio €, parce que le changement de
politique commerciale par la diversification de travaux d’engineering à l’étranger décidé
par la curatelle après l’installation du nouveau management en 2003 a fini par payer,
comme a pu le démontrer le business plan 2005-2007.
Dans la foulée, la curatelle a également réalisé les actions détenues par la liquidation de
SOBELAIR dans BFSC, à la demande des liquidateurs, contre payement d’une
intervention dans les frais de SABENA de 24.000 €.
4.
Alors que d’aucuns ont répandu la rumeur (fausse) que la curatelle avait cédé en
janvier 2002 la participation de SABENA dans DAT pour un euro symbolique, les actions
détenues par DAT dans BFSC et qui ont été cédées à la curatelle en payement d’une partie
du prix de cession, ont à présent pu être réalisées avec les autres actions détenues par
SABENA et ont rapporté 740.000 € à la masse.
Une opération identique a été réalisée avec les actions HRS reprises à DAT pour un
(1) euro symbolique et qui seront prochainement vendues pour 150.000 euros de sorte que
la contrepartie déjà obtenue par la masse s’élève pour ces seules deux opérations à la
somme totale de 890.000 euros.
5.
SABENA TECHNICS est l’exemple d’une filiale en sérieuse difficulté :
Depuis la déclaration de faillite de SABENA SA, SABENA TECHNICS SA, filiale à 100
4
%, s'est trouvée en situation de surendettement et de crise permanente, comme en témoigne
le tableau ci-dessous reproduisant l’évolution du chiffre d’affaires dans la période 2000 –
2004
TURNOVER (in K EUR)
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
358,462
326,972
211,999
207,396
165,643
151,066
145,645
114,973
2000
0
2002
2001
Turnover total
122,372
0
2003
Turnover without Sabena Airlines
0
2004
Turnover Sabena Airlines
Au moment de la survenance de la faillite de SABENA, SABENA TECHNICS s’est vue
amputée d’une façon immédiate et brutale de 43 % de son chiffre d’affaires (moins
151 mio €). Elle ne disposait ni de liquidités, ni de lignes de crédit pour financer un
licenciement collectif, pourtant nécessaire afin d’éviter la faillite. Après de longues et
difficiles négociations
entre la curatelle de SABENA et la « Société Fédérale
d’Investissements (SFI) », SABENA TECHNIS a pu obtenir un prêt de 25 mio €.
Ces fonds ont permis une (première) restructuration en licenciant collectivement
800 personnes, et ont permis le démarrage d’une reconversion importante. Le tableau cidessous illustre l’évolution des effectifs depuis décembre 2000.
EVOLUTION OF FTE & HEADCOUNTS
2200
2000
2125
2069
2039
1800
1753
1600
1450
1340
1400
1386
1272
1200
1196 1182
1102 1098
05
m
r t/
c/
04
de
04
p/
04
se
ju
n/
04
m
r t/
c/
03
de
03
p/
03
se
03
FTE paid
ju
n/
m
r t/
c/
02
de
02
p/
02
se
02
ju
n/
m
r t/
c/
01
de
01
p/
01
se
ju
n/
01
m
r t/
de
c/
00
1000
Headcount
Cette reconversion d’une société semi-publique avec une clientèle garantie (de la
compagnie aérienne SABENA), vers une société dépendant entièrement de ses clients tiers,
opérant eux-mêmes dans un contexte économique de crise, s’est passée dans un climat
économique extrêmement difficile (crise dans l’aéronautique après le 11 septembre 2001,
chute du dollar, SARS, guerre d’Irak,…). Malgré tous les efforts de rationalisation et de
5
réduction des coûts, SABENA TECHNICS a continué à générer de légères (comparé à
celles de 2001 et 2002) pertes opérationnelles mais un cash flow positif, comme indiqué
dans le tableau ci-dessous.
EBIT 2003 ‐ 2004 (in mio €)
2003
2004
Operating revenues
145.6
122.4
=> Industrial revenue
136.7
116.3
8.9
6.0
=> Other revenue
Operating costs
(150.9) (127.8) + Operating non cash costs
20.7
11.3
= EBITDA
15.4
5.9
EBITDA %
11%
5%
‐ Operating non cash costs
(20.7) (11.3) = EBIT
(5.3) (5.4) EBIT %
‐4%
‐5%
SABENA TECHNICS a pu être maintenue en vie grâce à des éléments extraordinaires et
non récurrents, tels que la vente de stocks devenus excédentaires suite à la contraction des
activités, la suspension des programmes d’investissements et des succès dans la gestion des
nombreux dossiers de contentieux. Pendant les 2 dernières années, la société a eu des
rentrées de cash de près de 11 mio €, grâce à la vente de ses stocks excédentaires. Les
recettes ont permis de financer trois plans successifs de restructuration dont deux dans le
cadre de la loi Renault.
INVESTMENTS AND DISPOSALS (in K Eur)
2003
2004
Tooling, buildings, IT & other fixed assets
-517.4
-676.5
Disposals
6,463.3
5,663.7
Balance of investments & disposals
5,945.8
4,987.2
Last 2 years net investments
10,933.0
Un autre élément très positif est que SABENA TECHNICS a pu honorer ses engagements
courants et a réussi à rembourser ses dettes financières, dont la majorité est couverte par
des gages sur le fonds de commerce, à concurrence d'un montant de 42.5 mio €, tel qu’il
résulte du tableau ci-dessous.
BALANCE OF FINANCIAL DEBT AT YEAR END (in K €)
2002
2003
2004
KBC
9,375.0
4,741.4
2,370.7
SOGENAL
12,000.0
6,069.0
3,034.5
SFI
21,000.0
12,431.4
6,403.6
SIC
91,473.8
91,473.8
91,473.8
TOTAL
133,848.8
114,715.6
103,282.6
DEBT REPAID
-11,941.3
-19,133.3
-11,433.0
DEBT REPAID IN LAST 3 YEARS
-42,507.6
6
Conscient du caractère non récurrent des éléments exceptionnels, la curatelle de SABENA
a convaincu le Conseil d'administration de SABENA TECHNICS d’utiliser les moyens
disponibles pour financer le « turn around » de l’entreprise.
C’est dans ce contexte, pour le moins difficile, que Sabena Technics a essuyé la faillite de
Sobelair, qui était alors devenue son premier client.
La défaillance de Sobelair a agi comme un catalyseur, imposant dans l’urgence un second
plan de restructuration pour tenter d’absorber, dans la mesure du possible, l’onde de choc
provoquée par la faillite.
Ce programme appelé « Renaissance » avait comme principal objectif « la reconversion de
l’entreprise» et «une rentabilité opérationnelle positive»,
•
en diminuant le seuil critique,
•
en augmentant l’efficacité des opérations
•
en obtenant un respect strict des « turn around time», essentiels pour maintenir la
confiance des clients
•
en corrigeant le processus de facturation
•
en augmentant le chiffre d’affaires, dans un secteur qui est lui-même en crise.
La défaillance de Sobelair est une des causes directes de ce deuxième plan de
restructuration.
Sabena Technics a en effet perdu, d’un jour à l’autre, 11% de son volume d’affaires.
Ce volume représentait, pour l’année 2003, un volume de prestations du personnel
productif de Sabena Technics de 90.277 heures-hommes, soit 70 équivalents temps-pleins
qui étaient directement et exclusivement affectés à Sobelair.
Avec l’aide d’une équipe de 16 consultants, le projet « Renaissance » a démarré
début 2004 , a continué pendant toute l’année 2004 et a entrainé le licenciement de 84
travailleurs.
Une radioscopie de l’ensemble des départements et des processus
opérationnels a été faite, en mobilisant 100 collaborateurs qui ont travaillé pendant toute
l’année d’une façon simultanée sur une trentaine de projets.
En même temps que le démarrage du projet « Renaissance » (janvier 2004), les premiers
contacts ont été noués avec le Groupe TAT. Ces contacts ont été maintenus tout au long de
l’année 2004, dans l'attente de se voir réaliser les objectifs de la deuxième restructuration.
En mai 2004, SABENA TECHNICS a terminé la phase d’analyse du plan « Renaissance »
et a établi un plan financier sur 3 ans, en y incorporant toutes les mesures du plan
« Renaissance ». Ce plan, qui a également été présenté au Groupe TAT, misait sur un
chiffre d’affaires de 135 mio € en 2004, de 138 mio € en 2005 et de 145 mio € en 2006, et
sur une rentabilité opérationnelle de respectivement 1.6 moi € en 2004, 8.1 mio € en 2005
7
et de 11.1 mio € en 2006. Ce plan sur 3 ans tenait compte d’une baisse du chiffre
d’affaires prévisionnel 2004, par rapport à celui réalisé en 2003, de -10.3 mio €. Les
chiffres clés de ce plan sont présentés ci-dessous.
PLAN RENAISSANCE
Actual 2003
Plan 2004
Plan 2005
Plan 2006
Operating revenues
145.6
135.3
138.2
144.6
=> Industrial revenue
136.7
127.9
129.4
135.0
8.9
7.4
8.9
9.6
=> Other revenue
(150.9) (133.7) (130.2) (133.5) + Operating non cash costs
Operating costs
20.7
13.3
11.4
10.1
= EBITDA
15.4
14.8
19.5
21.2
EBITDA %
11.3%
11.6%
15.0%
15.7%
‐ Operating non cash costs
(20.7) (13.3) (11.4) (10.1) = EBIT
(5.3) 1.6
8.1
11.1
EBIT %
‐4%
1%
6%
8%
Après la phase d’analyse, la société a commencé la mise en place du programme
« Renaissance » à partir du mois de mai 2004 .
Les résultats réalisés par la mise en place du projet « Renaissance », ont été les suivants :
•
la mise en place d' une nouvelle organisation, qui a également engendré le
remplacement de la quasi totalité du top management de la société,
•
une réduction des effectifs de la Société de 170 personnes, dont une partie
importante moyennant un licenciement collectif en conformité avec les dispositions
de la « loi Renault »,
•
un nouveau modèle d’organisation, avec de nouveaux processus internes permettant
une augmentation de l’efficacité des opérations,
•
des économies annuelles récurrentes de 11.7 mio €, dont 7.1 mio € en réduction des
frais de personnel et de 4.6 mio € en réduction d’autres frais.
Malgré tous les efforts entrepris, et toutes les économies effectivement réalisées lors de la
mise en place du plan « Renaissance », l’entreprise n’a pas pu réaliser les objectifs
commerciaux tels que prévus dans le plan.
En 2004, SABENA TECHNICS a réalisé un chiffre d’affaires de 122 mio €, par rapport à
l’objectif « Renaissance » qui était de 135 mio € (-13 mio €) (et de – 23 mio € par rapport
au chiffre d’affaires de 145 mio en € 2003). La perte opérationnelle était de -5.4 mio €, par
rapport à l’objectif prévu dans le plan « Renaissance » de +1.6 mio €, ce qui représente un
écart négatif de -7 mio €.
8
RESULTS 2003 & 2004
Plan 2004
Actual 2004 Deviation
Operating revenues
135.3
122.4
(12.9) => Industrial revenue
127.9
116.3
(11.5) => Other revenue
Operating costs
+ Operating non cash costs
= EBITDA
7.4
6.0
(1.3) (133.7) (127.8) 5.9
13.3
11.3
(2.0) 14.8
5.9
(9.0) EBITDA %
11.6%
5%
‐6.6%
‐ Operating non cash costs
(13.3) (11.3) 2.0
= EBIT
1.6
(5.4) (7.0) EBIT %
1%
‐5%
‐6%
Dès que cette tendance devenait visible, la curatelle de SABENA a exigé que des mesures
drastiques soient prises pour remédier à la situation. L’administrateur délégué et CEO a
été remplacé et un nouveau directeur commercial a été recruté fin août 2004, suivi de
plusieurs renforcements dans l’équipe commerciale.
Le non respect systématique des « turn around time », pourtant un élément essentiel dans le
plan Renaissance, le sabotage du plan par certains cadres supérieurs, le mécontentement,
voire l'inquiétude des clients qui s'en est suivie et la naissance de nouveaux litiges ont
conduit au remplacement du COO de la société.
Dès l’arrivé du nouveau directeur commercial, la société a élaboré son budget 2005, après
une analyse très détaillée des opportunités et risques commerciaux.
Les résultats des 6 premiers mois de l’année, qui représentent les mois les plus importants
en charges pour la société ont démontré une stabilisation de l'activité commerciale et une
bonne maîtrise des coûts d’exploitation.
C'est cette stabilisation des performances économiques qui a permis de concrétiser l'intérêt
manifesté par l'opérateur industriel TAT depuis plus d'un an par des accords de reprises,
moyennant l'obtention d'un accord social permettant d'augmenter sensiblement la
flexibilité sociale et de réduire la masse salariale.
Le groupe TAT s'est montré prêt à investir dans le futur et à assumer le risque commercial,
tout en maintenant l'emploi et d'assurer ainsi la pérennité de l’entreprise. TAT Industries
s'est également engagée à apporter son savoir faire et - élément crucial pour une gestion
durable- de renforcer le management de la société. Vu le « challenge » que représentent ces
engagements, le Groupe TAT INDUSTRIES a refusé d'investir les moyens à sa disposition
dans les problèmes du passé (historique) du groupe SABENA.
Dans ce cadre, et tenant compte de la nécessité urgente de procéder à des investissement, le
groupe TAT INDUSTRIES a exprimé par lettre du 16 juin 2005 son intention de reprendre
les actions de la curatelle de SABENA SA en faillite pour un (1) euro symbolique tout en
offrant au SIC et à ses créanciers une petite fraction de l'endettement de 192 moi € pour
solde de tout compte. En effet, le sauvetage de SABENA TECHNICS par la cession à un
opérateur industriel ne pouvait être rendu possible qu'à après avoir obtenu cet accord
9
transactionnel avec les créanciers de SIC, comprenant une remise de dette très importante
en faveur de SABENA TECHNICS.
Or, la remise de dette qui a été la conséquence de cette transaction posait un (double)
problème de sécurité juridique au candidat à la reprise; c'est la raison pour laquelle la
prévoyance de la curatelle a amené à solliciter le 11 janvier 2005 une décision anticipée sur
la non-application de l'article 207, § 2 du CIR et à demander qu'un contrôle fiscal puisse
confirmer que les pertes reportées, formées essentiellement par l'amortissement du goodwill en 2001 et 2002, ne seraient pas contestées par l'Administration fiscale.
Le transformation de l’ intention de TAT en offre ferme et définitive s'est réalisée en date
du 8 juillet 2005, après que le plan social ait été accepté par une majorité de 72 % des
travailleurs votants.
Après la signature de la convention de cession, SABENA TECHNICS disposait ainsi de
fonds propres largement positifs et de plus de 7 moi € de liquidités.
Par ailleurs et sans le maintien de SNT, la vente des deux avions A321 appartenant à la
SABENA n’aurait pas été possible aux mêmes conditions. Le prix de vente n’a pas fait
l’objet d’une consignation (au titre de garantie) pendant une partie de la vie des avions
grâce à la maintenance de SNT sur le site de Zaventem qui a permis en outre la location
des moteurs de la SABENA. Dans d’autres circonstances, la curatelle aurait dû obtenir les
autorisations nécessaires pour sortir les avions du pays et aurait dû recourir à l’intervention
du personnel apte pour le transfert des avions tout en devant les exposer à des saisies à
l’étranger.
La mission de la curatelle au sein de SNT a pris fin par la cession des actions de cette
filiale à TAT et une nouvelle étape a été franchie dans la réalisation des activités non
aériennes de la SABENA, non pas en les liquidant mais en les maintenant en continuité,
comme pour les activités de catering, de ground handling et de cargo, afin de sauver 1200
emplois supplémentaires et avec pour résultat financier le remboursement de 46 mio € de
passif exigible au 7 novembre 2001 aux créanciers du groupe au moyen des cash flow
réalisés sous la gestion de la curatelle.
6.
En vue de la cession de ses actions, chaque filiale aurait dû faire appel à une
banque d’investissement afin d’élaborer un mémorandum, organiser la data room et la
procédure de due diligence, répondre aux questions posées auprès des directeurs des
filiales.
Ces tâches furent assumées par la curatelle, ce qui permet et a permis notamment aux
sociétés hôtelières de faire de substantielles économies.
La curatelle a – dans le cadre de ses interventions au sein des filiales – veillé en outre à :
1. le maintien du report des pertes historiques et leur utilisation dans la neutralisation
de l’effet taxable des remises de dettes négociées dans le cadre des restructurations
financières ;
10
2. conserver les concessions pour négocier avec la BIAC plus facilement leur reprise à
des conditions favorables pour les cessionnaires et faire prendre en charge par
l’Etat belge les coûts environnementaux lors du transfert des concessions aux
filiales.
La curatelle n’ a pas exercé la gestion des filiales en assumant les mandats d’administrateur
au sein des conseils d’administration respectifs, ce qui n’a pas été nécessaire en raison des
compétences spécifiques apportées par les administrateurs indépendants désignés par la
curatelle et par la présence de cette dernière en tant qu’observateur à tous les conseils.
7.
Dans chaque filiale, la curatelle a eu pour objectif d’éviter la faillite et ses
conséquences économiques et sociales autant que faire ce peut, de céder une entreprise
ayant atteint la rentabilité et disposant ainsi d’un futur.
La situation de la filiale ATRAXIS était désastreuse alors que la participation de Sabena
était limitée à 50 % et que les liquidateurs suisses en ont profité pour tenter d’imposer
comme en Suisse une cession des actifs à EDS à un niveau symbolique ; celle-ci s’est
finalement rétractée après une négociation qui a duré jusqu’à la fin du mois de mars 2002
alors que ATRAXIS, ayant entre-temps perdu 3 millions d’euros supplémentaires, était au
bord de la faillite.
C’est à ce moment-là que l’actionnaire suisse s’est désintéressé de la gestion qui a été
reprise en mains par la curatelle. En accord avec le personnel, un plan social a été élaboré
dans le cadre de la loi Renault et les activités rentabilisées par cette restructuration ont été
cédées à des opérateurs industriels dont ATOS après une période d’activité en stand-alone.
La gestion de la curatelle a non seulement permis d’apurer le passif mais un premier bonus
de 728.437,99 euros a été payé à SABENA en faillite et quand tous les litiges seront
achevés, l’attribution d’un bonus supplémentaire pourra éventuellement être envisagé.
La stratégie adoptée par la curatelle a ainsi abouti au règlement d’un dividende aux extravailleurs de SABENA à concurrence de 100 % de leur créance, remboursant par la
même occasion au FFE le montant de son intervention au rang des articles 19,3° bis et
19,4° LH soit au total plus de 220 millions d’euros. Il est important de rappeler à cet égard
que les pronostics régulièrement formulés tablaient sur un dividende de maximum 15 % !
Les estimations les plus optimistes formulées au moment de la faillite ont ainsi été très
largement dépassées.
Les créances au rang de l’article 44 de la loi sur le concordat ainsi que celles au rang des
articles 19,3° bis et 19,4° de la loi hypothécaire ayant été honorées, le surplus des
créanciers aux rangs subséquents ne pourra se voir attribuer un ou plusieurs dividendes
(intérimaires) alors que la clôture ne pourra intervenir avant plusieurs années.
Compte tenu de cette situation, la curatelle veille à faire fructifier les actifs non encore
réalisés en multipliant leur rentabilité afin d’obtenir un résultat financier supérieur à celui
11
qui aurait été obtenu si le produit de leur réalisation aurait été placé à la Caisse des Dépôts
et Consignations, en particulier lorsque la valeur de l’actif susceptible d’être obtenue est
dérisoire par rapport à celle à obtenir dans une conjoncture normale.
La remise en état de certains actifs fort dégradés par le manque d’entretien a permis
d’obtenir non seulement une valeur de location très élevée mais en outre, une plus-value
dans la réalisation future de l’actif lui-même. C’est notamment le cas dans la remise en
état du patrimoine immobilier de Kinshasa et/ou la location des moteurs dont la SABENA
est propriétaire.
Dans l’un et/ou l’autre cas, le marché de la location est actuellement plus porteur et permet
d’obtenir des loyers à un très haut taux de rentabilité pendant la période de basse
conjoncture pour la vente et avant que celle-ci ne retrouve un niveau tel que la curatelle
retrouve une valeur raisonnable « fructifiée » de vente.
Le tableau ci-après permet de mieux comprendre :
Loyers au 31.08.05 en euros
Kinshasa
Irlande
Angola
Israël
Burundi
Uganda
2 178 794
323 363
306 814
7 506
7 221
75
2 823 773
II.
Outstations
La curatelle a également poursuivi ses efforts pour sauvegarder le patrimoine de la
SABENA à l’étranger et pour initier toutes les procédures nécessaires et préalables aux
réalisations des actifs qui s’y trouvent et en particulier celles visant à la réduction des
passifs.
Elle a veillé à procéder à la fermeture des succursales à l’étranger en récupérant les
créances sur la clientèle et les garanties auprès des organismes publics et en vendant là où
c’était encore possible le pas-de-porte pour les baux conclus par SABENA, en réglant les
éventuels litiges sociaux, en rapatriant en Belgique les fonds disponibles ainsi que les
archives locales à moins qu’elles ne soient encore nécessaires sur place en tout ou en partie
pour remplir les obligations légales propres à la clôture financière et comptable des
succursales. Dans certains pays, la SABENA a dû initier des procédures de protection
contre ses créanciers, tirant avantage de l’absence de traités internationaux en matière
d’insolvabilité.
12
A ce jour, un très grand nombre de succursales sont fermées après l’accomplissement de
toutes les démarches susdécrites.
Selon le cas, la curatelle a fait un autre choix stratégique et a opté – par contre – pour la
déclaration de la faillite secondaire dans la mesure où celle-ci protégeait les actifs locaux
des actions menées par des créanciers de la SABENA mais dont la créance est étrangère au
territoire concerné.
A titre d’exemple, la succursale suisse de SABENA a été déclarée en faillite secondaire
avec l’heureux résultat de pouvoir rapatrier – malgré les saisies et autres actions menées
individuellement par les créanciers – la somme de 5.425.362,07 € qui provient de la
récupération des créances, du décompte avec l’Office de la TVA et avec la CORNER
BANK qui gérait le produit des cartes de crédit.
Corner Bank
Europay
TVA
BSP
Autre
4 188 558,49
710 461,83
137 697,31
329 183,10
59 461,34
5 425 362,07
III. Les litiges
La curatelle rappelle que les litiges réglés ou en cours concernent notamment :
1°
le désaccord sur la créance d’un ex-membre du personnel, l’invocation contestée
d’une dette de masse ou de la qualité de créancier ;
2°
la notion de dette de masse au sens de l’article 44 de la loi sur le concordat ;
3°
un grand nombre de pilotes de la filiale SOBELAIR qui ayant été licenciés par cette
dernière (leur dernier employeur) réclament leur admission au passif de la faillite de
SABENA - sur la base du détachement dont ils auraient fait l’objet et qui selon eux
pourrait encore sortir ses effets après l’arrêt des activités de navigation aérienne de
SABENA, - pour tenter d’obtenir une indemnité compensatoire de préavis
supplémentaire ;
4°
l’invocation contestée d’un privilège ;
5°
des litiges liés à ceux initiés à l’encontre de filiales dans le cadre de conventions
et/ou d’opérations de compensation contestées.
6°
des litiges au rang des chirographaires dont ceux avec les compagnies aériennes.
13
Ces litiges sont actuellement soumis aux juridictions ordinaires belges (tribunaux de
commerce, cours d’appel, juridictions du travail, voire Cour de Cassation).
Entre-temps le litige initié en Belgique à l’encontre du groupe SWISSAIR (ci-après
dénommé Swissair) par les autres actionnaires et dans lequel la masse est représentée a
donné lieu à un jugement prononcé le 20 novembre 2003 par le Tribunal de Commerce de
Bruxelles qui a fait l’objet d’une requête d’appel déposée tant par les actionnaires belges
que par SAIRGROUP et consorts.
Parallèlement, la curatelle a déposé une plainte auprès des autorités pénales suisses à
l’encontre d’administrateurs qui ont siégé dans le Conseil d’administration de SWISSAIR
et à l’égard d’autres intervenants dans les années 1996 et 2001.
Cette plainte est sous-tendue par la constatation que SWISSAIR a – depuis 1996 et au fil
des années et en fonction de ses besoins financiers propres – vidé la SABENA de sa
substance et a graduellement “confisqué” les bénéfices de ses activités les plus rentables.
Une stratégie de prédateur fut ainsi planifiée et suivie systématiquement, les transferts de
substance de SABENA alimentant les propres bénéfices de son partenaire suisse sans la
prise corrélative des pertes.
Durant cette période et dès 1997, les comptes de SWISSAIR ne reflétaient plus la “réalité
consolidée”, la comptabilité n’étant qu’au service d’un objectif, celui de donner l’illusion
que le groupe SWISSAIR restait une “banque volante” à la santé financière éclatante alors
que les résultats réels (c’est-à-dire sans artifices comptables et financiers) ne reflétaient pas
cette image.
Le point de départ de cette stratégie remonte aux comptes annuels de 1996, après l’achat
par SWISSAIR des parts sociales que détenait AIR FRANCE dans le capital de SABENA
(49,5 %).
SWISSAIR décidait dans la foulée d’amortir immédiatement dans ses livres 100 % de cette
participation, ce qui aurait dû signifier en principe qu’il n’y avait plus aucune perspective
de redressement de la rentabilité de SABENA dont elle venait d’acquérir le contrôle.
Or si une perspective de redressement était envisageable au moment de la prise de
participation, elle devait encore l’être dix mois plus tard.
L’autre élément troublant était la perte de huit milliards de francs belges inscrite dans les
comptes 1996 de la SABENA et provenant du provisionnement des charges futures
imposées à la SABENA par le Groupe SWISSAIR.
Cette perte exceptionnelle représente quatre milliards de plus que les pertes prévisibles
pour l’exercice 1996, SWISSAIR justifiant son intention par la volonté de présenter un
bilan et des comptes épurés pour mieux aller de l’avant. La perte était artificiellement
créée pour permettre à SWISSAIR l’amortissement artificiel de sa participation dans le
capital de la SABENA - préalable nécessaire à sa politique de prédateur -.
14
Or, SWISSAIR aurait dû – dès 1996 et en vertu des normes comptables IAS – consolider
dans ses comptes les résultats de la SABENA même si sa participation n’était à ce
moment-là que de 49,50 %. En effet, il existait alors un consensus pour que SWISSAIR
exerce le contrôle sur les activités de la SABENA puisqu’une fusion aurait en réalité eu
lieu si la réglementation européenne ne s’y était pas provisoirement opposée.
Au lieu de consolider les résultats de la SABENA, SWISSAIR a ramené sa participation à
zéro en manière telle que les pertes futures de SABENA étaient sans incidence sur les
résultats de SWISSAIR et permettaient de faire “remonter” les bénéfices vers elle non
imputés des pertes. SABENA a alors brusquement enregistré des pertes sur des activités
alors rentables au profit de SWISSAIR et de l’ensemble de son groupe (les activités non
aériennes comme SWISSAIRCARGO, ATRAXIS, GATE GOURMET, SWISSPORT,
SWISS TECHNICS,…qui elles se trouvaient consolidées dans les comptes de SWISSAIR)
alors que l’activité aérienne de SWISSAIR affichait une perte.
La politique du prédateur était réalisée notamment en transférant des pans entiers des
activités rentables de SABENA et surfacturant à SABENA certains services prestés par les
entités de SWISSAIR (catering, cargo, handling, informatique, technique,…) à des prix
supérieurs à ceux du marché permettant ainsi à SWISSAIR d’engranger des bénéfices
importants et occasionnant des pertes aussi importantes à SABENA.
La mainmise sur les activités rentables de SABENA est particulièrement illustrée par le
transfert à SWISSAIR sans contrepartie financière de l’activité cargo dès 1997 alors que
cette activité était très rentable et qui, après transfert, est devenue un gouffre financier pour
SABENA. Le système consistait à mettre à la disposition de SWISSCARGO l’intégralité
de sa capacité fret moyennant une indemnité calculée officiellement sur le modèle Boeing
qui ne comprend que la prise en compte des frais directs liés au transport de marchandises
et plafonnée à 55% des recettes générées par cette activité.
Autrement dit, si le volume était insuffisant, SABENA supportait tous les coûts fixes et si
le volume était supérieur, la marge bénéficiaire était absorbée par SWISSAIR qui déplaçait
le risque commercial sur la SABENA et ne supportait pas les frais indirects ni les frais
directs si les recettes étaient insuffisantes pour les couvrir. La perte de la SABENA sur
quatre ans peut être estimée à un milliard et demi de francs belges sans compter le manque
à gagner de l’ordre de trois ou quatre milliards par an.
Par ailleurs, le transfert de bénéfices a également pris la forme d’entraves à l’activité
économique de la SABENA notamment à son activité technique qui s’est notamment vue
privée de la possibilité de développer la révision de certains types d’avions ou de moteurs
alors qu’elle détenait une grande expertise dans ce domaine.
Le point d’orgue de la prise de contrôle fut la mise en place en 1999 de l’AMP ; en effet,
l’intégralité des décisions concernant la direction du réseau, la détermination du prix des
billets, le marketing et la vente, de même que les ressources humaines sont transférés par
SABENA dans l’AMP, SABENA perdant toute autonomie et SWISSAIR réalisant ainsi
par cette absorption de facto la dernière phase du contrôle réel qu’elle n’avait cessé
d’exercer sur SABENA (rapport d’Ernst §Young) malgré une participation “minoritaire”.
15
L’action de la curatelle est initiée tant en Belgique qu’en Suisse à la fois sur le plan
contractuel et extracontractuel, en application des articles 1382 du Code civil et 530 du
Code des sociétés ainsi que sur le plan pénal. Le suivi de ces actions nécessite d’une part la
reconstitution des documents, éparpillés entre la Belgique et la Suisse et dont la majeure
partie a fait l’objet d’une saisie pénale et la lecture de plusieurs milliers de pages, le seul
rapport d’Ernst & Young comportant à lui seul plus de 4.000 pages et, d’autre part, la mise
en oeuvre de la stratégie juridico-comptable et procédurale, tant en Belgique qu’en Suisse.
En outre la curatelle s’applique à faire toutes les recherches nécessaires dans les archives
afin de pouvoir instruire/ préciser et documenter les créances qui ont été produites dans les
différentes masses des filiales de SAirGroup en liquidation, tant sur base des relations
contractuelles existant avant la faillite que sur pied de la responsabilité extra-contractuelle (
ex. l’article 530 C.S.).
Les relations entre les deux groupes sont à ce point imbriquées qu’il a fallu beaucoup de
temps pour retracer le contexte contractuel et les créances et dettes réciproques, les
services étant prestés tant en Belgique que dans la plupart des pays desservis par les deux
compagnies.
Un premier écueil juridique de taille concerne la recevabilité en droit de la faillite Suisse
d’une prétention émanant d’un créancier étranger lui-même en état de faillite. Selon les
principes d’une jurisprudence bien établie du tribunal fédéral Suisse, toute production par
une masse étrangère n’est recevable que dans la mesure où le jugement prononçant la
faillite de la société étrangère a été reconnue et qu’ elle émane d’une faillite ancillaire
suisse et sous réserve qu’elle ne contrevient pas à l’ordre public Suisse et que la condition
de réciprocité soit remplie en ce qui concerne le pays du domicile de la masse étrangère.
C’est ainsi que la curatelle de Sabena a d’abord requis et obtenu la reconnaissance en
Suisse du jugement du 7 novembre 2001, par jugement du tribunal de première instance de
Genève du 3 décembre 2002 et a, ensuite, obtenu, par jugement du même tribunal du 2
novembre 2004, que soit prononcée l’ouverture en Suisse de la faillite de la SA Sabena
afin que celle-ci puisse faire valoir les prétentions qu’elle allègue détenir à l’encontre de
personnes domiciliées en Suisse.
Ensuite les productions complémentaires / modifications ont été ou seront notifiées aux
liquidateurs respectifs :
-
C’est ainsi qu’est demandé l’admission de Sabena à l’état de collocation de
“SAirGroup / SairLines” pour les montants suivants :
Pour SAIRGROUP
a) CHF 397.578.000,- (soit EUR 258 mio au cours de 1.5410) correspondant au non
respect des articles 2.1 et 2.3 du contrat du 2 août 2001 ou, alternativement, des articles
4.4 du “Shareholders Agreement” et 6 du “Supplementary Agreement” des 24/25
janvier 2001;
16
b) CHF 41.724.419,- correspondant au dommage lié à la violation de l’article 5 du contrat
du 2 août 2001 ou, alternativement, des articles 4.4 du “Shareholders Agreement” et 6
du “ Supplementary Agreement” des 24/25 janvier 2001;
c) Alternativement aux lettres a) et b) ci-dessus, CHF 747.385.000,- correspondant aux
dommages-intérêts contractuels liés à la violation des articles 4.4 du “Shareholders
Agreement” et 6 du “Supplementary Agreement” des 24/25 janvier 2001
d) L’intégralité du passif de Sabena, soit à ce jour (et sous réserve de modification
découlant du processus de collocation) CHF 3.852.500.000,-, sous déduction des
montants admis mentionnés aux paragraphes a) à c) ci-dessus, à titre de dommagesintérêts liés à la violation des accords des 22/25 janvier 2001 et 2 août 2001,
subsidiairement en application de l’article 530 du Code belge des Sociétés, plus
subsidiairement encore à titre de dommages-intérêts pour actes illicites commis par les
anciens organes de SAirGroup.
Pour SAIRLINES
a) CHF 397.578.000,- (soit EUR 258 mio au cours de 1.5410) correspondant au non
respect des articles 2.1 et 2.3 du contrat du 2 août 2001
b) L’intégralité du passif de Sabena, soit à ce jour (et sous réserve de modification
découlant du processus de collocation) CHF 3.852.500.000,-, sous déduction des
montants admis mentionnés au paragraphe a) ci-dessus, à titre de dommages-intérêts
liés à la violation des accords des 22/25 janvier 2001 et 2 août 2001, subsidiairement en
application de l’article 530 du Code belge des Sociétés, plus subsidiairement encore à
titre de dommages-intérêts pour actes illicites.
-
C’est ainsi qu’a été demandé l’admission de Sabena à l’état de collocation de “Swiss”
d’un montant de 120 millions CHF étant, en ordre principal, la contre-valeur de tous les
slots transférés de Swissair à l’ex-Crossair, devenue “Swiss”, sans contrepartie aucune
pour la masse de Swissair, et en ordre subsidiaire d’un montant de 34 millions CHF,
étant la contre-valeur des slots qui se trouvent en Suisse. A cet effet Sabena a, en tant
que cessionnaire des droits de la masse de Swissair, ouvert devant les tribunaux de
Bâle, une action dite révocatoire à l’encontre de Swiss. En effet, en raison de la
spécificité de la procédure suisse du concordat, une action de la masse peut être cédée à
un créancier par les soins du liquidateur et ce, à titre gratuit, le produit de cette action
servant à apurer le préjudice du créancier et le solde éventuel étant restitué à la masse
sous déduction des frais engagés.
C’est ainsi que la curatelle a repris l’action à initier dans le cadre de la cession à titre
gratuit des slots de SWISSAIR à CROSSAIR.
-
C’est ainsi qu’ est demandé l’admission de Sabena à l’état de collocation de
“Swisscargo” d’un montant de 55.077.601 CHF en principal du chef de différents
fondements contractuels basés sur les contrats de “Belly Space”, de “coopération
agreement”, de recettes non reversées de “fuel surcharge” etc…
17
-
IV.
1°
C’est ainsi qu’a été demandé l’admission de Sabena à l’état de collocation de
« Flightlease » d’un montant de 65 Millions USD et d’un montant de 11 Millions EUR
représentant le dommage de Sabena du chef du refus de « Flightlease » d’exécuter sa
promesse de se substituer à Sabena dans le cadre de l’achat par cette dernière en février
2000 de quatre Airbus A340-300 et dès lors de signer avec Airbus un nouveau contrat
pour ces quatre avions, ce qui aurait amené Airbus à rembourser à Sabena le montant
des avances payées par Sabena en vue de la déliverance de ces avions.
La réalisation des actifs
les slots
Divers slots à l’aéroport de Heathrow (Royaume-Uni) se trouvaient dans l’actif de la SA
SABENA et ont été échangés au profit de la SA DAT dans les jours précédant la faillite de
la SA SABENA, alors que, par ailleurs, une offre avait été faite à cette dernière par la
société de droit anglais BRITISH AIRWAYS Plc pour le rachat desdits slots quelques
heures avant leur échange.
La SA SABENA aurait dû se rendre compte que cette opération d’échange pouvait être
assimilée à un acte fait en fraude des droits de ses créanciers car l’échange proprement dit
permettait à DAT de devenir propriétaire des slots après l’échéance d’un délai de trois ans,
sans contrepartie pour Sabena , le contrat de cession stipulant que DAT n’était redevable
d’une contrepartie qu’en cas de vente des slots dans ce délai.
C’est la raison pour laquelle, les curateurs ont confirmé leur intention d’initier l’action
paulienne en application de l’article 20 de la loi sur la faillite dans la mesure où cet acte a
gravement lésé la masse des créanciers de la SA SABENA.
En effet, bien que la SA SABENA détenait 100 % des actions de la SA DAT, les curateurs
n’ont pu retrouver la contre-valeur de l’offre de BRITISH AIRWAYS – négligée
intentionnellement par la SA SABENA – dans un quelconque prix de vente des actions
puisque DAT avait, au 7 novembre 2001, un actif net négatif de l’ordre de 280 millions
d’euros.
Ainsi, la valorisation des slots était entièrement absorbée et ne pouvait contribuer à la
formation d’un prix en espèces.
En conséquence de quoi, les parties ont entendu mettre fin à leur différend par la voie de la
transaction.
18
Une convention a été signée le 9 juillet 2002 sous la condition suspensive de
l’homologation de celle-ci par le Tribunal.
En contrepartie de la renonciation des curateurs d’agir comme de droit à son encontre pour
les slots qui lui ont été alloués par la SABENA, la DAT a accepté de payer à la masse des
créanciers la somme de GBP 25.000.000, le 30 septembre 2002 ou le lendemain de
l’homologation.
Le Tribunal a homologué la convention de transaction par un jugement du 30 juin 2003 et
la masse a pu encaisser le prix convenu majoré d’intérêts soit la somme de
40.532.694,50 €.
A cet égard, il est particulièrement éclairant de constater qu’une opération identique s’est
faite en Suisse entre SWISSAIR et CROSSAIR – à titre gratuit (!) – et alors que, par
ailleurs, la valeur des slots historiques de SWISSAIR était très largement supérieure à la
valeur de ceux de la SABENA sans que le liquidateur suisse n’estime devoir initier une
action paulienne pour retrouver une contrepartie financière pour la masse.
La procédure suisse permettant au liquidateur judiciaire de céder l’action au créancier lésé,
pareille opération s’est faite au profit de la SABENA en faillite comme il est précisé ciavant.
2°
les avions
La SABENA détenait en pleine propriété des avions Airbus A 321-211 MSN 970 (00SUA) et MSN 995 (00-SUB).
Les difficultés rencontrées dans leur réalisation ont déjà été exposées dans le passé
(notamment le type peu courant des avions, leur rayon d’action limité, les moteurs
atypiques, des cuisines hors normes standard etc…).
Profitant d’une amélioration graduelle du marché, la curatelle a dans un premier stade fait
procéder à des « C-checks cinq ans » afin de limiter autant que possible les garanties
conventionnelles et a ensuite multiplié ses efforts en nouant des contacts avec de très
nombreux acquéreurs potentiels avec lesquels elle a mené des négociations très avancées
qui furent dans plusieurs cas interrompues par un manque de moyens financiers dans leur
chef, faute de trouver un partenaire qui accepte dans la conjoncture actuelle de partager les
risques du financement nécessaire à une telle acquisition voire comme précédemment par
la chute du cours du dollar.
Contrairement aux espoirs que la curatelle nourrissait et malgré des négociations fort
avancées, une vente effective n’a pas pu être concrétisée avant fin 2004 mais une nouvelle
négociation a permis d’aboutir et la livraison des deux avions s’est déroulée au cours de ce
premier semestre 2005. La vente a pu se concrétiser à un montant total de 42.500.000 usd
alors que la meilleure offre reçue jusqu’alors (2003) n’était que de 38.000.000 usd.
19
Plusieurs facteurs ont permis cette réussite dont le fait que SNT est en Europe un des trois
centres d’excellence de AIRBUS et que son intervention fut à cet égard déterminante.
La vente des avions a nécessité trois ans d’efforts pour la recherche de candidats par des
déplacements nombreux à l’étranger (Iran, Moyen-Orient, Afrique du Nord, Etats-Unis),
par la constitution d’un dossier technique très complexe afin d’éviter des garanties et la
rédaction de documents contractuels sur mesure de chaque candidat.
A deux reprises, des négociations ont été menées pendant plusieurs mois pour arriver au
stade de la finalisation du dossier et furent avortées dans un cas, par une déficience dans le
financement et dans l’autre, par un nihil obstat américain contraire à la réglementation
internationale.
Enfin, il faut souligner que le type de moteurs des avions était tout sauf usuel, s’agissant
d’une version allongée de l’Airbus 320 avec une configuration luxe inadaptée au charter et
d’autre part, de moteurs extra silencieux mais consommant plus de fuel.
3°
les moteurs d’avion
Sabena est propriétaire de 5 moteurs d’avion (2 PW 4168 et 3 CFM 56).
Des contrats d’entretien et de gros entretien ont été passés avec respectivement Sabena
Technics et TAP Technics afin de les maintenir en parfait état de fonctionnement. Les
opérations de la faillite ne pouvant être clôturés avant plusieurs années à cause des litiges
en cours et les créances au rang de l’article 19,3° bis et 19,4° L.H. ainsi que les dettes de
masse (article 44 L.C.) ayant été entièrement payées, la décision a été prise de louer les
moteurs sur le marché « spot » (e.a. à Lufthansa, Air France, Swiss Technic etc…) de
façon à au moins pouvoir retrouver en valeur nette de loyers, la valeur de vente qu’auraient
rapporté les moteurs en 2002 tout en maintenant cette valeur, sinon en l’augmentant, par
une remise à niveau constante des moteurs et en profitant pleinement de la reprise des
marchés en Asie dans l’intervalle, en vue de leur réalisation ultérieure.
C’est ainsi que plus de 10 millions EUR de loyers ont pu être encaissés à ce jour.
4°
les départements non filialisés
Dans le cadre de la cession des départements non filialisés du Groundhandling et du Cargo,
la curatelle a obtenu du repreneur le principe du paiement d’un supplément sur le prix de
vente de 24 millions euros pour le cas où la licence d’exploitation serait renouvelée au
1er novembre 2004 aux mêmes conditions et non pour le terme usuel de quatre années mais
pour une durée de sept années. La curatelle a réussi a remplir toutes ces conditions mais le
repreneur a malgré tout contesté être redevable du supplément de prix de 24 millions EUR
sur base d’une interprétation subjective de la convention. La procédure d’arbitrage qui s’en
est suivie a été gagnée par la curatelle et depuis lors le repreneur s’est exécuté; la
distribution de ce montant aux créanciers de rang subséquent n'est dès lors plus suspendue
20
que par le recours introduit par Globe Ground auprès du Conseil d'Etat et qui a été repris à
son compte par le curateur de la faillite de Globe Ground.
5°
le BSP
La curatelle doit faire face à la complexité des comptes et à l’obligation de faire procéder à
des vérifications ticket par ticket et ce, d’autant plus, que les agences de voyages tant
belges qu’étrangères avaient procédé à des retenues unilatérales obligeant la curatelle à
pratiquement devoir assigner chacune d’entre elles pour procéder à une récupération des
sommes dues, après décompte des créances et dettes réciproques.
6°
les efforts consentis par la curatelle pour réduire le passif
Dans le cadre de l’application de l’article 44 de la loi sur le concordat, les efforts de la
curatelle ont permis actuellement de réduire le passif « superprivilégié » (les avionneurs)
de 940.241.718,81 euros à 37.305.308,67 euros, la différence, non encore vérifiée, étant
transférée dans le passif chirographaire.
Par ailleurs, si le Tribunal a désigné un curateur spécialisé pour la gestion du passif social,
il n’en demeure pas moins que le collège tout entier est mis à contribution pour traiter les
litiges très complexes qui sortent du cadre habituel de la mission du curateur et de la
simple vérification des créances et de l’admission du chef notamment de l’indemnité
compensatoire de préavis à savoir notamment la créance des :
−
−
−
−
−
−
−
7°
les expatriés,
les créances prescrites,
les pilotes Sobelair,
l’indemnité de protection,
les malades de longue durée,
les prépensionnés et pensionnés,
les weekendistes
les ventes de marchandises
Des ventes continuèrent à être organisées à Sabena House – pendant quelques heures par
semaine – pour réaliser ce qui subsiste encore de l’important stock de marchandises que la
SABENA réalisait habituellement dans ses avions ainsi que des maquettes d’avions, des
reproductions d’affiches et de photos du passé légendaire de la SABENA … éditées par la
curatelle.
Aujourd’hui, les ventes continuent à être organisées à Sabena House mais uniquement le
premier jeudi de chaque mois de 10 à 16 heures 30 à partir de ce 1er janvier 2005.
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Des renseignements sont à cet égard régulièrement communiquées au public sur le site
internet.
8°
les archives photographiques et documentation publicitaire ayant une
valeur historique
La curatelle a également été préoccupée par la sauvegarde des archives historiques de la
SABENA dans un souci de conservation de la mémoire de la compagnie nationale pour les
générations futures.
Dans un premier temps, elle a mis en vente des reproductions photographiques et des
affiches voire des originaux d’horaires, affiches, menus, photos, tickets, brochures
publicitaires et informatives lorsque ceux-ci existaient en plusieurs exemplaires, l’original
étant conservé pour être groupé avec d’autres documents en vue d’être hébergés par un ou
plusieurs organismes publics qui seront chargés de la conservation, de la gestion et de la
commercialisation conjointement avec la curatelle afin de garder bien vivant le souvenir de
SABENA. Une convention sera conclue à ce propos et la curatelle sera particulièrement
attentive à son exécution. A ce jour, le stand de la SABENA au musée de l’aviation est en
cours de rénovation et il permettra de présenter notamment certains documents attractifs, le
surplus devant être conservé dans des conditions optimales.
Par contre, l’original des documents présentant une valeur sociale historique sera confié
aux Archives du Royaume, ces documents n’étant évidemment pas mis en vente.
V.
Le personnel
Les curateurs rappellent l’obligation qu’ils ont de provisionner d’une part les futurs frais de
fonctionnement, y compris les investissements requis par le maintien en état de
fonctionnement des actifs meubles et immeubles et d’autre part les litiges de nature à
influencer la situation du passif de la faillite (cf. également infra) tels que :
1°
les dettes de masse en ce compris les dettes de masse du concordat ;
2°
les litiges sociaux dans le cadre de la vérification des créances du personnel et de
celles du Fonds de Fermeture ;
3°
les créances de revendication ;
4°
les litiges de compensation.
Nonobstant ces contraintes et compte tenu des réalisations d’actifs à ce jour, il a été
attribué aux créances produites par les ex-travailleurs au rang de l’article 19, 3° bis de la
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loi hypothécaire c’est-à-dire les arriérés de rémunération et l’indemnité compensatoire de
préavis et dans la mesure où elles n’avaient pas été entièrement apurées par le Fonds de
Fermeture un premier dividende de 80%.
Le solde du dividende au rang de l’article 19, 3° bis de la loi hypothécaire a été mis en
paiement aux ex-travailleurs et au Fonds de Fermeture, au cours du mois d’avril 2005.
La prévision précédente relative au paiement du solde au début de l’année 2005 avait été
fixée en fonction des prévisions de réalisation des actifs telles que la vente des deux
Airbus A321 qui ont reçu un gros entretien tout au long de l’année 2004.
Toutefois, cette prévision précédente a été déjouée par le fait que – trois ans après le
prononcé de la faillite c’est-à-dire entre novembre 2004 et janvier 2005 – la curatelle s’est
vue notifier cent quatre (104) assignations pour une somme totale de quinze (15) millions
d’euros par les ex-pilotes SOBELAIR et les ex-travailleurs de la SABENA réclamant le
bénéfice d’une protection ainsi que par le décalage dans le temps de certaines réalisations
dû notamment à la chute du cours du dollar.
En outre, le service du personnel poursuit le traitement des dossiers pour lesquels il n’y a
pas encore de procédure judiciaire et qui font l’objet d’une correspondance avec le
personnel concerné, leur syndicat ou leur avocat.
Grâce aux réalisations d’actifs finalisées et en cours de l’être, la curatelle a pu régler au
cours du mois d’octobre 2005 les pécules de vacances ; après quoi, les créances du
personnel admises au rang des articles 19,3° bis et 4 de la loi hypothécaire sont entièrement
apurées hormis bien entendu les litiges en cours qui ont été provisionnés et qui feront
l’objet ultérieurement d’un règlement en tout ou en partie en fonction et en exécution d’une
décision judiciaire coulée en force de chose jugée.
Ce règlement de 100 % des créances du personnel n’a pu aboutir qu’en raison des efforts
de la curatelle pour réduire les réserves au rang de l’article 19,3° bis LH de 100 millions
d’euros à 64 millions d’euros dont notamment les créances sociales du chef des indemnités
de protection pour plus de 15 millions d’euros.
VI. La stratégie
La stratégie adoptée par la curatelle dans la gestion et ensuite dans la réalisation des actifs
a incontestablement permis d’honorer les créances sociales et plus rapidement que les
premières estimations ne le laissaient supposer.
C’est que la curatelle a réussi à sauvegarder et à faire fructifier les actifs tout en
augmentant leur valeur pendant la période durant laquelle ils ne trouvèrent pas acquéreurs.
Ce fut notamment le cas pour :
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1. la location à des prix élevés des moteurs d’avion [plus de 10 mio € à ce jour];
2. les mesures de conservation des biens immeubles à Kinshasa insalubres au moment
de la faillite, le plus souvent inoccupés ou loués à des tarifs misérables ; la curatelle
entreprit de les restaurer, ce qui a permis d’en doubler voire d’en tripler les loyers
alors que la configuration actuelle du marché immobilier n’est pas porteur pour la
vente mais permet entre-temps une location à des taux très élevés.
La décision de la curatelle fut prise à un moment particulièrement opportun alors
que le marché n’avait pas encore réagi ; actuellement tous les biens qui ont été
sauvegardés sont loués avant même la fin des travaux réalisés. Ils ont permis ou
permettent de transférer en Europe les liquidités grâce auxquelles un dividende
substantiel fut déjà versé au personnel.
Une action identique fut réalisée au sein de SABENA HOTELS, holding à 100 %
de SABENA, elle-même titulaire d’une participation majoritaire voire quasiment de
100 % dans les sociétés hôtelières.
La curatelle a veillé à détricoter les relations intergroupes, à « nettoyer » les bilans, à
renégocier les engagements bancaires en réduisant la charge financière de 20 voire de 50 %
en restructurant la dette sociale, en remplaçant le personnel non performant par un plus
qualifié au point que certaines sociétés hôtelières disposent aujourd’hui d’un personnel et
d’un management entièrement nouveau ; le résultat immédiat fut l’augmentation des
profits et surtout de la rentabilité et corrélativement des offres de rachat des actions dont
certaines doublèrent (!) de valeur.
L’action de la curatelle fut poursuivie – de la même manière – avec les autres filiales telles
SFA ; l’école a dû subir une restructuration, ce qui s’est traduit sur la plan social par le
départ de plus de quatre-vingts (80) personnes.
Le passif net était de plus de trois (3) millions d’euros et la rentabilité négative. La
curatelle s’est employée à redresser la société en lui imposant des économies drastiques.
A cet effet, elle obtint auprès des sociétés de leasing que celles-ci consentent une réduction
de la charge mensuelle de 200.000 euros à 100.000 euros et auprès de la banque DEXIA
que celle-ci réduise la charge du leasing financier de l’immeuble de 30 % (le leasing
financier ayant été initié en son temps sous forme d’une opération de « sale and
leaseback » dans le seul but d’embellir le bilan de SABENA), ce qui constitua
l’aboutissement d’une négociation qui aura duré trois ans.
Par ailleurs, le redémarrage des activités d’écolage étant réalisé après une campagne de
recrutement qui aura permis de recevoir vingt (20) inscriptions, ces efforts ont permis à la
curatelle de céder au management cette filiale dans des conditions qui devraient lui
permettre d’assurer sa pérennité dans un environnement de plus en plus concurrentiel.
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La curatelle obtint que l’une des banques réduise la charge des emprunts de la filiale de
20 % et que les fournisseurs acceptent une remise de dette de 50 % (!)
La curatelle tiendra – comme par le passé – les créanciers au courant de l’évolution de ses
démarches et en particulier par son site www.sabena.com qu’elle veille à actualiser
régulièrement.
Le collège des curateurs
C. Van Buggenhout
A. d'Ieteren
I. Van de Mierop
J. Bayart
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