Dirigeant de PME, un métier

REGARDS SUR LES PME
Dirigeant de PME,
un métier ?
ÉLÉMENTS
DE RÉPONSE
N°8
Dirigeant de PME, un métier ?
Éléments de réponse
Regards sur les PME est édité par le GIE OSEO services,
27-31, avenue du Général Leclerc, 94700 Maisons-Alfort.
Tél. : 01 41 79 80 00. Mél : [email protected]
Numéro 8, septembre 2005. ISSN 1761-1741.
Imprimé en France par Graphoprint, Paris. N° d’imprimeur xxxxxxxxx.
Dépôt légal 3e trimestre 2005.
Directeur de la publication : Didier Havette.
Responsable de la coordination et de la publication des études : Claire Genevey.
Conception, réalisation et relecture : Contours, Paris.
Copyright : L’Observatoire des PME considère que la diffusion la plus large des informations qu’il édite concourt à ses missions. Les demandes d’autorisation de citation
d’extraits de Regards sur les PME doivent être adressées au préalable par mail à :
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« Source : Regards sur les PME n° 8, Observatoire des PME, GIE OSEO services ».
Introduction
Parlons cinéma
Christian Marbach
Président
Dirigeant de PME,
un métier ?
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N°8
Introduction
Christian Marbach
Parlons cinéma : c’est le détour que je vous propose pour évoquer le
« métier de dirigeant de PME », et pour introduire l’excellente étude
présentée dans le numéro 8 de la collection « Regards sur les PME ».
Parlons cinéma, en essayant de répondre à la question : dans quels
films français montre-t-on un dirigeant de PME ? Réfléchissez, cherchez
– vous allez peut-être trouver assez vite quelques films sur des patrons
de très grandes entreprises, représentants de « grandes familles » à la
Druon, manipulateurs du monde politique, héritiers plongés dans des
complots complexes comme Belmondo dans l’étonnant film de Philippe
Labro. Réfléchissons encore, rappelez-vous que la PME, c’est aussi
bien l’artisan que l’hôtelier, le notaire, le garagiste… L’hôtelier, tiens :
dans Le Diable par la queue, Danielle Darrieux tient un châteauhôtel décati puis rénové grâce au talent culinaire et au butin d’un
Yves Montand qui s’y trouve être client après un « casse » réussi.
Nous sommes là dans une belle province, bien riante, mais je ne
conseille pas à nos professeurs de gestion d’enseigner la préparation
des « business plans » à partir de cet exemple. De même que je ne
conseillerais pas à l’APCE de se baser sur le cas de Michel Serrault,
patron d’une entreprise de fabrication de matériel sanitaire, persuadé
à la suite d’un accident cardiaque que « sa » vraie vie n’est plus dans
l’entreprise, mais que « le bonheur est dans le pré ».
Dans Le Téléphone rose, un Pierre Mondy en train de céder sa PME
s’est pour sa part laissé tenter par un démon de midi… qui prend les
formes de Mireille Darc. Remarquons au passage que l’acte de vente,
la période de transmission de son entreprise est à l’occasion reprise par
les scénaristes car elle plonge le dirigeant dans un trouble existentiel :
Jean-Pierre Bacri vit cela dans Le Goût des autres. Quant à Vincent
Lindon, c’est l’incendie de sa « petite entreprise » de menuiserie qui
le conduit à passer la ligne jaune de l’honnêteté administrative et
informatique pour rattraper la négligence fripouilleuse d’un agent
d’assurances (qui, remarquons-le, donne aussi un mauvais exemple
d’entrepreneur). Si donc le dirigeant de PME intéresse le cinéma français
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Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
Introduction
– mais je ne voudrais pas ici tirer de mes impressions de cinéphile
amateur des généralisations trop affirmées –, ce n’est en général pas
pour donner l’occasion d’une méditation sur le métier de dirigeant,
mais plutôt pour saisir un personnage déterminé, et le plonger dans
une situation parfois dramatique : je pense par exemple à l’excellent
Horloger de Saint-Paul où Philippe Noiret, dirigeant de PME, doit
affronter l’incarcération de son fils et en parle avec émotion dans
les « bouchons » lyonnais avec l’inspecteur de police Jean Rochefort.
Bertrand Tavernier sait, lui, rendre les interrogations personnelles
du père mais aussi décrire à l’occasion les gestes de l’artisan.
Christian Marbach
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Le disque dur de ma mémoire m’apporte d’autres images de patron de
PME, mais souvent traitées au cinéma avec cette espèce de caricature
qui, avec plus ou moins de lourdeur, veut traduire un message politique.
Dans Knock, Louis Jouvet pousse très très loin son rôle missionnaire
en faveur de la santé et privilégie sans aucun scrupule le développement
de son carnet de commandes. Dans Topaze, Marcel Pagnol nous fait
part d’une sorte de création d’entreprise qui comporte des aspects peu
recommandables ; un petit « prof », ayant « compris » le monde des
notables « forcément » malhonnêtes (c’est un des lieux communs des
films français sur la bourgeoisie, et les professions libérales, que l’on
retrouve aussi chez Chabrol), se lance dans la spéculation immobilière.
De l’autre côté du discours politique, Raimu joue les boulangers
indispensables (sans boulanger, pas de pain – sans pain, pas de village:
on se croirait dans Le Tour de la France par deux enfants à l’énoncé
de ces vérités d’instruction civique) et tout le caractère utile et
bienveillant de son rôle d’honnête artisan est souligné en creux par la
« grève » qu’il entame, bouleversé par la fuite heureusement momentanée
de sa jeune épouse. Et, représentatifs d’une utopie « mil neuf cent
trente-six », les créateurs d’entreprise rassemblés dans La Belle Équipe
de Julien Duvivier se lancent sans même avoir besoin de recourir à
l’ADIE dans le lancement d’une guinguette dont les clients viendront,
forcément, chanter et partager l’illusion lyrique : encore un « business
plan » problématique !
Très souvent, la représentation du dirigeant de PME à travers les
films français reprend donc davantage un moment du dialogue politique
et social, qu’une description précise de son métier ou de ses motivations
entrepreneuriales. Le « métier » est tout juste évoqué par quelques
images ; ce qui intéresse le cinéaste, c’est souvent un cas de conscience
extérieur à la sphère professionnelle plus qu’une péripétie inscrite dans
la trajectoire de l’entreprise. J’aimerais à cette occasion qu’un
travail bien plus complet que cette brève accumulation de réminiscences
soit effectué sur ce beau sujet de l’image du patron de PME dans le
cinéma (ou dans le livre, ou dans la télévision…) ; nous avons
déjà, dans notre revue, abordé le cas de l’image de l’entreprise dans
l’enseignement secondaire et nous allons bientôt traiter de l’ensemble
des travaux économiques sur les PME dans les universités.
Mais restons-en au cinéma, pour noter qu’aux États-Unis il propose
en général une vision autrement plus dynamique de l’entreprise et a
su réaliser des films, souvent excellents, montrant des personnages
totalement plongés dans l’aventure de l’entreprise. Certes, ces personnages
ont aussi une vie en dehors de l’entreprise, ils ont des enfants, ils
vivent des amours tumultueuses – mais les cinéastes américains savent
peut-être mieux rendre la « dedication » (je parle exprès franglais)
totale de leur héros à son acte d’innovation : on est là plus près de
Schumpeter que de Courteline, et je voudrais à cet égard encourager
tous les lecteurs de nos revues, forcément intéressés par les PME, à
revoir The Fountainhead de King Vidor (où Gary Cooper, un architecte
exigeant et même obstiné jusqu’à la monomanie, préfère mettre en péril
l’agence qu’il a créée plutôt que de se « compromettre ») ; à suivre à
nouveau le parcours de Spencer Tracy dans Edison, the Man de
Clarence Brown (car Edison n’a pas simplement été un « inventeur »,
mais aussi un créateur de PME qui a su faire grandir son entreprise) ;
et surtout, plus récent (1988), donc plus intéressant encore dans la
comparaison que l’on peut faire des images entrepreneuriales des
deux côtés de l’Atlantique, l’extraordinaire et peu connu Tucker : The
Man and His Dream de Francis Ford Coppola où un ingénieur se
lance tout seul avec quelques compagnons dans la conception et la
fabrication d’une voiture, s’oppose aux grandes entreprises de Detroit,
triomphe un court instant, se ruine et décide de repartir pour un
« challenge », histoire totalement vraie qui est évidemment très éloignée
de l’apologie pseudo-écologiste du bonheur dans le pré ou du discours
« pseudo-lutte des classes » de tant de films français.
Les réalisateurs et scénaristes de cinéma seraient-ils donc imprécis ou
infidèles dans leur description du « métier de dirigeant de PME » ?
Formuler ainsi la question est incorrect : leur mission n’est pas le
« rendu » exact de ce métier. Leur objectif est, évidemment et d’abord,
de raconter de belles histoires qui mettent en scène des personnages
avec des caractères interprétés par de grands acteurs qui nous font
ainsi passer deux heures agréables. Mais dans la mesure où le cinéma
est aussi porteur de message, on peut s’interroger sur la pertinence, la
véracité et donc l’impact de ce message « latéral » ainsi délivré sur le
patron de PME. Les optimistes trouveront que, souvent, certains traits
de caractère sont bien rendus, vitalité, ténacité, obstination, goût du
pouvoir, capacité à se faire entendre. Les pessimistes penseront que,
Dirigeant de PME,
un métier ?
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Introduction
Christian Marbach
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par ailleurs, la vraie histoire de l’entreprise et la vraie description du
métier de dirigeant ne peuvent pas se retrouver dans l’accumulation
ainsi aléatoire de bribes de films.
Dirigeant de PME,
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Introduction
Christian Marbach
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La démarche que nous avons proposée à Pierre Louart, Gérard Dokou,
Hervé Molin et Audrey Nirrengarten, qui participent avec succès au
lancement d’un centre de réflexion sur le métier de dirigeant, est
évidemment plus professionnelle – donc, aussi, moins imagée ! C’est
qu’analyser un métier peut être aussi une aventure scientifique, et
a été une démarche scientifique entreprise par un certain nombre de
chercheurs, d’économistes et de sociologues. Vous trouverez donc ici une
synthèse aussi complète que possible de toutes ces analyses. Le lecteur
s’apercevra, très vite, que finalement les chercheurs qui nous proposent
leur «portrait » du métier en font, aussi, des lectures très diverses, en
fonction de l’outil qu’ils utilisent, et de la grille de raisonnement qu’ils
privilégient. Le métier de dirigeant de PME ne peut-il être lu sans
idées préconçues ? Aucune observation précise du travail d’un patron
plombier n’arrive à gommer, pour certains, son image d’employeur,
donc d’exploiteur. Pour d’autres, heureusement, le métier s’analyse
selon d’autres théories plus attachées à la création de biens et à
l’innovation. D’autres encore privilégient l’analyse des traits de caractère
dominants et essaient de rechercher des lignes directrices homogénéisantes
dans la variété incroyable des métiers. Toutes ces analyses sont à mon
avis plus utiles par leur juxtaposition que par leur lecture isolée qui
risque, chaque fois, de privilégier un seul aspect d’une réalité complexe,
et donc de fournir un portrait déformé, anamorphosé – avec un zoom
insistant sur une seule partie de l’ensemble.
Pour ajouter, d’ailleurs, une autre analyse avec un autre outil qui
nous paraît avoir aussi sa justification, l’Observatoire des PME a mis
en route une étude et va diffuser très bientôt ses résultats, en interrogeant
les patrons de PME sur la réalité de leur emploi du temps : à quoi
passez-vous votre temps ? Nul doute que nous obtiendrons des éléments
très intéressants sur la réalité de leur travail et donc de leur préoccupation,
même si « remplir les papiers » n’est pas simplement « accomplir des
tâches de gestion », si « lire des revues professionnelles » n’est pas
simplement faire des efforts de formation technologique, et si déjeuner
avec un client ne s’assimile pas à cent pour cent à une étude de marché
ou à un acte d’après-vente.
Et puis, une telle approche nous redonnera une autre vérité, celle du
terrain, celle du métier. Car le métier de dirigeant de PME, souvent
seul, souvent accompagné d’un très petit nombre d’employés ou de
compagnons, ce n’est pas simplement « assumer une responsabilité
stratégique globale ». C’est aussi, et surtout, tenir soi-même un arc à
souder (je reviens là à Tucker), définir en détail un plan d’immeuble,
pétrir soi-même son pain (je repense, ici, à Raimu), visiter les bouchots
de moules, nettoyer et entretenir les machines à traire de sa ferme,
repasser les costumes confiés par les clients de sa teinturerie, se lever de
très bon matin pour aller s’approvisionner au marché de gros, dessiner
et installer un chien-assis dans un toit de pavillon de banlieue, traiter
esthétiquement les rides d’une visiteuse de son cabinet, ou charger un
camion de déménagement avant de partir pour huit cents kilomètres
de route. Voilà aussi, voilà surtout peut-être le métier de dirigeant de PME.
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un métier ?
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N°8
Introduction
Christian Marbach
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Sommaire
Introduction
Parlons cinéma
Christian Marbach, président
Dirigeant de PME,
un métier ?
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N°8
Sommaire
Dirigeant de PME, un métier ?
Éléments de réponse
L’ÉTUDE
10
Préambule
15
I
QUI SONT LES DIRIGEANTS DE PME ?
19
1.
De qui parle-t-on ?
1.1. L’approche sémantique : une multitude de termes
et de définitions
1.2. L’approche statistique : une classification hétérogène à préciser
1.3. Une approche dynamique : le dirigeant dans son environnement
21
2.
21
23
25
L’émergence du dirigeant de PME comme objet d’étude
2.1. Du Moyen Âge au XXe siècle : des conceptions politiques
et historiques fluctuantes du dirigeant d’entreprise
2.2. L’intérêt croissant pour la PME et son dirigeant
29
II
QU’EST-CE QUE LE MÉTIER DE DIRIGEANT DE PME ?
35
1.
Diriger une PME : un métier spécifique ?
1.1. Gestion de la PME : diversité ou spécificité ?
1.2. Une gestion personnifiée
37
D’une approche psychologique à une logique compétence
2.1. Motivations et traits de personnalité
2.2. Valeurs et vision stratégique
2.3. Activités et compétences
2.4. Une synthèse : les différentes typologies de dirigeants
40
Les interactions avec l’environnement : quels impacts sur le métier ?
3.1. L’entourage du dirigeant
3.2. L’isolement face aux décisions importantes
3.3. Les réseaux de chefs d’entreprise
3.4. Le recours au conseil
3.5. La formation
3.6. Vers de nouveaux modes d’accompagnement du dirigeant ?
52
2.
3.
29
33
38
38
40
42
43
49
52
54
54
57
59
61
III
DIRIGEANT DE PME : UN MÉTIER EN ÉVOLUTION
65
1.
De nouveaux dirigeants
67
1.1. Les nouveaux créateurs et les repreneurs
1.2. Les dirigeants de la nouvelle économie
1.3. Les franchisés
1.4. Les femmes dirigeantes : un mode de management différent ?
1.5. L’influence de la culture d’origine
67
73
REGARDS SUR LES PME
N°8
Un nouvel environnement
2.1. Technologies de l’information et de la communication (TIC)
et économie du savoir
2.2. Des marchés mondialisés plus exigeants
74
Sommaire
2.
69
71
72
Dirigeant de PME,
un métier ?
74
76
11
CONCLUSION
78
ANNEXES
80
Annexe 1 : Catégories statistiques
Annexe 2 : Caractéristiques socio-économiques
80
83
LA TRIBUNE
1.
Comprendre le rôle du dirigeant dans le collectif de l’entreprise,
Christian Jouvenot
91
2.
Dirigeant de PME : un métier au cœur de la performance
économique, Renée Ingelaere
93
3.
Compétences et professionnalisation des dirigeants-entrepreneurs,
Françoise Cocuelle
95
4.
Dirigeants de PME, parlons de notre métier, Pierre Fonlupt
97
5.
Chef d’entreprise, investir et se battre pour créer,
Jean-François Bernardin
6.
Une étude remarquable par de nombreux aspects, Alain Griset
7.
La formation, un enjeu stratégique pour les dirigeants de PME,
8.
99
102
Joël Ruiz
104
Dirigeant de PME, un métier d’avenir, Serge Boscher
107
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
Sommaire
12
1.
2.
3.
4.
5.
Auteurs, contributeurs, remerciements
Méthodologie
Lexique et sigles
Sources documentaires
Index des auteurs cités
111
113
114
116
124
L’OBSERVATOIRE DES PME
Présentation
Méthode
La recherche universitaire
Publications : Regards sur les PME, www.oseo.fr
Les membres : le groupe OSEO,
la Caisse des Dépôts
126
127
128
129
130
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un métier ?
ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
PRÉAMBULE
Si les PME se signalent par leur diversité, elles partagent néanmoins
une caractéristique essentielle : l’existence d’un personnage clé,
le dirigeant auquel est dévolu un rôle essentiel.
Il était donc logique que l’Observatoire des PME cherche à mieux
connaître les dirigeants de PME, pour éclairer le fonctionnement et les
besoins des petites et moyennes entreprises ; rappelons en effet les
principales missions de l’Observatoire des PME : recenser les informations disponibles sur les PME, clarifier les concepts utilisés, comparer
les situations en France et à l’étranger, combler les lacunes de la
connaissance, diffuser les informations. Pour la réalisation de ses
missions, l’Observatoire procède par approche quantitative et qualitative et fait appel à des compétences complémentaires : les services
d’études du groupe OSEO, le monde universitaire, des entreprises de
conseil et d’enquête statistique.
L’Observatoire des PME a donc jugé essentiel de mettre en œuvre une
étude permettant de décrire, comprendre, et mettre en évidence
les différents aspects du métier et l’organisation du temps du dirigeant de PME.
Pour cela, il a suivi la méthode suivante :
Dans une première approche, il a semblé logique et nécessaire de
réaliser l’analyse et la synthèse des connaissances existantes sur
le sujet : c’est l’objet de la présente publication de présenter les
résultats de ce travail.
Dans une seconde approche, qui donnera également lieu à publication,
un regard extrêmement proche est porté sur le dirigeant de PME au
moyen d’une enquête conduite auprès d’un échantillon représentatif
de 1 000 dirigeants de PME, afin d’observer la façon de gérer le temps
et la charge de travail, et de coordonner et organiser les activités de
l’entreprise, le degré de planification des tâches, la relation à
l’urgence, la rapidité du processus décisionnel, la gestion du réseau
relationnel, et la capacité à élaborer une vision stratégique de
l’entreprise.
La présente publication correspond à la première des deux approches
ci-dessus : elle a pour objectif de dresser le panorama le plus
complet existant à ce jour des travaux académiques ainsi que des
connaissances les plus significatives produites au sein d’organismes
institutionnels sur le métier de dirigeant de PME.
Dirigeant de PME,
un métier ?
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N°8
L’ÉTUDE
Préambule
15
En effet, comme il est écrit sur le site Internet du ministère des PME,
« être chef d’entreprise est un métier à part entière, aux complexités
indiscutables, où l’empirisme, le flair et la chance ne compenseront
jamais l’incompétence et l’inexpérience. »
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
Préambule
16
Comme toutes les études conduites par l’Observatoire des PME, celle-ci
peut être déclarée « achevée mais ouverte » tant il est vrai en effet
que l’intérêt que suscitent le dirigeant de PME, la PME en général,
la création d’entreprise et le développement de l’esprit d’entreprise
semble croissant dans notre pays, en partie grâce à l’action des
pouvoirs publics.
Cette étude a été réalisée par le Centre de ressources et de prospective
sur le métier de dirigeant de PME, présenté dans la partie « Compléments ». Les auteurs se sont appuyés sur trois types de sources :
- en premier lieu l’ensemble des travaux académiques de langue française, essentiellement en sciences de gestion et en sciences économiques, et plus particulièrement les publications et communications
des conférences de l’AIREPME (Association internationale de recherche
sur l’entrepreneuriat et les PME), l’AIMS (Association internationale
de management stratégique), l’Académie de l’Entrepreneuriat ;
- les études, ouvrages, rapports, articles et travaux d’instances de
représentation ou de groupements de dirigeants, ainsi que les travaux
de l’Observatoire des PME ;
- des données statistiques françaises et, de façon plus ponctuelle,
européennes.
Une telle synthèse bibliographique impose nécessairement la mention
d’un grand nombre d’auteurs ; afin de ne pas alourdir la lecture, le
nom de chaque auteur et la date de la publication auxquels se réfèrent
les idées présentées ont été indiqués entre parenthèses au fil du
texte. Le lecteur trouvera de plus amples informations bibliographiques
dans la partie « Compléments ».
Trois grands axes de questionnement ont guidé l’exploitation puis la
synthèse des ressources bibliographiques :
- Partie 1. Qui sont les dirigeants de PME ?
Comment définir le dirigeant de PME ? Comment les dirigeants de PME
sont-ils décrits et analysés dans les différents travaux qui leur ont été
consacrés ?
- Partie 2. Qu’est-ce que le métier de dirigeant de PME ?
De quelles connaissances dispose-t-on sur les composantes de ce
métier ? Quelles sont les principales théories et analyses développées
dans la recherche académique et dans les autres travaux significatifs ?
- Partie 3. Dirigeant de PME : un métier en évolution
Quelles sont les évolutions récentes de ce métier ? Quelles sont les
évolutions prévisibles et prévues ? Quelles sont les perspectives de la
recherche ?
Sur chacune de ces trois parties, les auteurs ont donc effectué une
recherche d’information dans les sources bibliographiques, et lorsque
ces sources ne permettaient pas de traiter certains aspects du thème,
ils ont signalé la lacune comme méritant un approfondissement.
Il s’agit donc de pistes de travaux à conduire ultérieurement.
Dirigeant de PME,
un métier ?
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N°8
L’ÉTUDE
Préambule
17
L’étude
I. Qui sont les dirigeants
de PME ?
Malgré l’accent mis par les médias sur les chefs d’entreprise ces
dernières années, les dirigeants de PME françaises restent assez mal
connus : il existe peu d’ouvrages ou d’études accessibles au grand
public qui traitent directement des spécificités du responsable de
PME. L’actualité économique concerne plus facilement le management
et l’organisation des grands groupes que des petites structures. Le
recueil de l’information sur les grandes entreprises est sans doute
plus aisé, plus lisible, plus institutionnalisé.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
D’emblée, il faut s’interroger sur les raisons de ce constat. Manque
d’intérêt, difficulté d’analyse, complexité du champ d’étude… ?
Il était donc opportun de dresser un état des lieux de la façon dont
les dirigeants de PME sont perçus.
1. DE QUI PARLE-T-ON ?
Peut-on définir ce qu’est un dirigeant de PME ? Le recours aux définitions économiques et statistiques, ainsi que quelques données brutes
apportent des éléments pour définir les contours de ce champ d’étude
qui reste avant tout marqué par une grande diversité.
La première étape logique pour décrire le dirigeant de PME serait de
s’accorder sur une définition unique. Mais la réalité est différente.
Il existe de nombreuses définitions du dirigeant de PME, ne serait-ce
que parce qu’il existe plusieurs expressions courantes pour désigner
ce rôle et cette fonction (approche sémantique). L’approche statistique s’appuie sur des définitions différentes. La caractérisation du
dirigeant de PME nécessite donc une approche dynamique s’appuyant
sur l’environnement du chef d’entreprise.
1.1. L’approche sémantique : une multitude
de termes et de définitions
Plusieurs termes sont synonymes pour désigner le dirigeant de
PME : patron, dirigeant, chef d’entreprise, entrepreneur, manager…
La variété des désignations ne cache pas forcément des divergences
de sens. Les mots utilisés mettent plutôt chacun l’accent sur une partie
du « métier » de dirigeant.
Par exemple, patron (en latin patronus, « modèle », « protecteur »,
« avocat », et en italien padrone, « maître de maison »), souligne un
côté soutien et protecteur. Mais l’on constate une double dérive du
mot, dans des registres revendicatif (poujadiste) et paternaliste qui
sont quelque peu dépréciés aujourd’hui.
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
21
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
22
L’entrepreneur désigne historiquement le négociant capitaliste qui
apparaît au sein de la bourgeoisie, synonyme anglais d’adventurer et
d’undertaker. Animé par l’esprit d’entreprise, il prend des risques.
Le sens donné au mot « entrepreneur » a notablement varié selon
les époques et le contexte dans lequel il était utilisé (Uzunidis et
Boutillier, 1995).
Aujourd’hui, l’entrepreneuriat est devenu un champ de recherche à
part entière, propre à la création d’une entreprise et au lancement
d’un projet. Si l’on dépasse cette première notion de créateur d’entreprise, l’entrepreneur est celui qui agit de façon proactive par
rapport à son environnement. Cette qualité peut s’exprimer en
dehors de la création d’activité, à différentes phases du cycle de vie
de l’organisation. Dans cette optique, tous les chefs d’entreprise ne
sont pas nécessairement entrepreneurs, dès lors qu’ils privilégient
une approche plus centrée sur la gestion que sur le développement de
leurs activités. De même la qualité d’entrepreneur n’est pas non plus
réservée au dirigeant. « Ainsi ce serait moins l’homme qui fait l’entrepreneur que la situation, et des situations seraient plus entrepreneuriales
que d’autres » (Fonrouge, 2002).
Il existe des recherches sur l’intrapreneur (Louart, Beaucourt et
Carrier, in Verstraete, 2000), celui qui fonctionne comme un quasientrepreneur dans des entreprises où il est salarié. On parle également de coentrepreneur pour désigner le collaborateur de dirigeant
de PME en situation permanente de créativité, de prise d’initiative et
de conception de projet de développement (Dokou, 2004). Ce type de
rôle (ou de vocation) peut être un chemin d’expérience avant de s’installer à son compte ou de reprendre une entreprise.
Le terme manager est d’inspiration anglo-saxonne. Le Petit Robert
donne pour définition de manager : « chef, dirigeant d’une entreprise ».
Or, les managers ne sont pas tous chefs d’entreprise. Aujourd’hui, ce
terme a été intégré à la langue française et désigne plutôt les cadres*
ou responsables d’équipes. On l’étend souvent à la notion de cadre
dirigeant pour mieux prendre en compte les niveaux de responsabilité
et de rémunération dont bénéficient certains salariés.
Le terme chef d’entreprise est donc le plus couramment utilisé.
Chef d’entreprise est clair : le « chef » est celui qui est à la tête – de
caput, « tête ». Toutefois certains dirigeants préfèrent l’expression
« animateur d’équipes » pour mieux mettre l’accent sur la qualité
qu’exige l’exercice de leur métier.
* Les mots suivis d’un astérisque sont définis dans le lexique en fin d’ouvrage.
Nous privilégions dans cette étude le concept de dirigeant qui correspond à la désignation la plus globale de l’activité. Un dirigeant
« dirige », il organise – met en ordre – et conduit – donne des ordres.
1.2. L’approche statistique : une classification
hétérogène à préciser
Les informations statistiques dont on dispose sont peu nombreuses
pour décrire les dirigeants de PME et appréhender leur activité
professionnelle. Les catégories statistiques existantes s’appuient sur
des définitions différentes.
1.2.1.
L’Institut national de la statistique et des études économiques
regroupe au sein de la nomenclature des professions et catégories
socioprofessionnelles (PCS* INSEE, 2003) les « Artisans, commerçants
et assimilés, et chefs d’entreprise » dans la même PCS, qui comprend
plus de 1,4 million d’actifs occupés. Elle inclut : « les actifs qui mettent
en valeur un capital économique en tant que chef de leur propre entreprise, mais travaillant seul ou qui n’emploient qu’un petit nombre de
salariés, dans un domaine où l’aspect travail manuel est important,
en dehors de l’agriculture ».
La définition complète est disponible en annexe.
Le champ ne permet pas de recouper ces données avec celles fournies
par SIRENE1 concernant le nombre de PME. Il convient de noter que la
PCS « Artisans, commerçants et assimilés, et chefs d’entreprise » intègre
notamment les gérants de sociétés, qu’ils soient majoritaires ou non,
les aides familiaux, mais ne regroupe pas tous les indépendants2. Les
dirigeants d’exploitations agricoles n’appartiennent pas à cette PCS.
Les artisans, commerçants et chefs d’entreprise de plus de 10 salariés
2002
Artisans
Commerçants
Chefs d’entreprise de 10 salariés ou plus
TOTAL
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
23
La classification de l’INSEE
PCS
Dirigeant de PME,
un métier ?
685 709
621 485
121 645
1 428 839
Source : enquête Emploi, 2002. INSEE/Traitement DCASPL3
1. « Système informatique pour le répertoire des entreprises et de leurs établissements »
géré par l’INSEE.
2. Les précisions méthodologiques sont disponibles en annexe.
3. La mention « Traitement DCASPL » indique que les données ont été extraites et agrégées
par les services de la DCASPL.
Zoom sur la profession des chefs d’entreprise de 10 salariés ou plus
Nombre en 2002
Profession
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
Chefs de grande entreprise (500 salariés et plus)
Chefs de moyenne entreprise (50 à 499 salariés)
Chefs d’entreprise du bâtiment ou des travaux publics (10 à 49 salariés)
Chefs d’entreprise de l’industrie ou des transports (10 à 49 salariés)
Chefs d’entreprise commerciale (10 à 49 salariés)
Chefs d’entreprise de service (10 à 49 salariés)
TOTAL
2 635
15 095
17 557
40 746
20 148
25 464
121 645
L’ÉTUDE
Source : enquête Emploi, 2002. INSEE/Traitement DCASPL
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
24
L’enquête SINE de l’INSEE, système d’information sur les nouvelles
entreprises, a pour objectif de suivre pendant cinq ans une génération
d’entreprises issue de création ex nihilo, de reprise ou de réactivation.
Trois générations de 1994, 1998 et 2002 ont ainsi été suivies.
L’enquête inclut des éléments d’informations sur l’entrepreneur :
sexe, âge, qualification, situation et expérience antérieure, niveau de
diplôme. Le projet de création et la situation de l’entreprise au
moment de l’enquête, ainsi que ses éventuelles perspectives de développement sont également intégrés. Des informations issues de cette
enquête seront exploitées dans la partie III, 1 « Dirigeant de PME :
un métier en évolution – De nouveaux dirigeants ».
1.2.2. La
nomenclature de la DARES
et le recensement du CEPME
La DARES1 s’appuie sur une nomenclature spécifique des métiers
fondée sur la famille professionnelle ou FAP, issue du rapprochement du répertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME*),
utilisé par l’ANPE, et de la nomenclature des professions et catégories
socioprofessionnelles (PCS)2.
La DARES recense ainsi plus de 118 000 dirigeants d’entreprises de
PME. La définition du métier de dirigeant de PME issue du ROME est
détaillée dans la partie II, 2.3 « Qu’est-ce que le métier de dirigeant
de PME ? – Activités et compétences ».
1. Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques du ministère
de l’Emploi, du Travail et de la Cohésion sociale
2. La FAP permet d’exploiter le champ des « dirigeants de petites et moyennes entreprises » (L600). Cet agrégat regroupe les professions répertoriées dans la PCS sous les
professions « chefs de moyenne entreprise (50 à 499 salariés ; 2320) », « chefs d’entreprise du bâtiment ou des travaux publics (10 à 49 salariés ; 2331) », « chefs d’entreprise de l’industrie ou des transports (10 à 49 salariés ; 2332) », « chefs d’entreprise
commerciale (10 à 49 salariés ; 2333) », « chefs d’entreprise de service (10 à 49 salariés ;
2334) ». Cet agrégat ne tient pas compte de la PCS 2310 relative aux chefs de grande
entreprise de 500 salariés et plus. Les entreprises de moins de 10 salariés ne sont pas
non plus prises en compte.
Par ailleurs, il faut signaler que les dirigeants de PME de 10 à 499
salariés ont fait l’objet d’une enquête approfondie et d’un ouvrage de
référence de Bertrand Duchéneaut, publié en 1996 avec le soutien du
CEPME (Crédit d’équipement des petites et moyennes entreprises,
actuel OSEO bdpme).
Ce rapide panorama des sources statistiques existantes met en valeur
l’hétérogénéité des définitions sur lesquelles elles s’appuient. Face à
ce constat, il est légitime d’exprimer le souhait que soit créée au sein
des appareils statistiques nationaux une catégorie « Dirigeants de
PME » dont la définition incontestable respecterait au minimum la
définition européenne de la PME (critère de taille et d’indépendance)
et tous secteurs d’activité confondus.
En fait, la difficulté à « catégoriser » tient notamment à la diversité
des situations des dirigeants de PME. Il apparaît nécessaire de compléter
les informations basées sur la taille ou le secteur d’activité par une
approche croisée entre les activités des dirigeants et les caractéristiques de leurs entreprises.
1.3. Une approche dynamique : le dirigeant
dans son environnement
L’idée de mettre en rapport les dirigeants et leurs entreprises est donc
fondamentale. En effet, leur métier ne peut se comprendre qu’à travers
les interactions permanentes avec leur environnement et leur organisation. Pour mieux définir le dirigeant de PME, il est donc important
de prendre en compte le cadre dans lequel il est placé.
1.3.1.
La diversité des PME
La définition de PME varie selon les pays ou les objets de réflexion.
Il n’y a pas de définition unique de la PME et les critères retenus
diffèrent selon les textes législatifs ou réglementaires instituant des
dispositifs d’aide en direction des PME. Néanmoins, la définition
européenne fait de plus en plus autorité. Le premier numéro de la
revue « Regards sur les PME », PME : clés de lecture fait le point sur
les définitions, dénombrement et typologies utilisés.
1.3.2. Forme
juridique de l’entreprise et statut
du dirigeant
Il existe différents types d’entreprises et de formes juridiques, qui
vont avoir une incidence sur les activités des dirigeants. La forme
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
25
juridique de l’entreprise détermine le statut du dirigeant et les
responsabilités qui lui incombent, notamment du point de vue financier.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
26
L’entreprise individuelle est la forme la plus courante et la plus simple
adoptée souvent par les petites organisations ou les microentreprises ;
mais les risques pour le dirigeant sont importants, puisque sa responsabilité est totale et indéfinie.
La constitution d’une société permet de limiter cette responsabilité
(EURL ou SARL unipersonnelle par exemple), et éventuellement de la
partager avec un ou des associés (SARL, SA par exemple).
Dans le cas d’une SNC (deux associés au moins), tous les associés sont
indéfiniment et solidairement responsables des dettes de l’entreprise
sur leur patrimoine personnel.
La SCOP, qui peut exercer son activité dans tous les domaines, sous
forme de SA ou SARL, est une société dont les salariés sont associés
majoritaires et participent aux décisions, à la gestion et aux résultats
selon des principes coopératifs de démocratie dans l’entreprise.
Cette liste, non exhaustive, souligne déjà la variété des conditions
d’exercice.
Par ailleurs, précisons que la terminologie « profession libérale » ne
désigne pas un statut particulier mais une activité. Il faut différencier
les professions libérales dites « réglementées » et les « non réglementées ».
Selon les cas, le statut social, juridique et fiscal du dirigeant sera
différent. Les dirigeants seront assimilés salariés concernant leur
régime social (président-directeur général par exemple), ou considérés
comme non salariés (gérant de SARL majoritaire par exemple).
1.3.3. Mode
d’exploitation de l’entreprise et place
du dirigeant
Avec le choix d’un statut juridique traité ci-dessus, le mode d’exploitation de l’entreprise a aussi des impacts sur le métier exercé par
le dirigeant.
1.3.3.1. Les
franchisés et les filiales
Si l’indépendance de l’entreprise est réelle sur le plan juridique,
le dirigeant d’une entreprise franchisée exercera cependant ses activités
et ses responsabilités dans un cadre particulier déterminé par le
contrat de franchise.
Il faut mentionner également que certaines structures s’apparentent
à des PME par leur taille, mais ne sont pas comptabilisées comme
telles par la définition européenne car elles ne sont pas indépendantes
et appartiennent à un groupe. Les modalités de gestion seront également différentes car intégrées dans des processus fonctionnels et
hiérarchiques. De même, l’indépendance stratégique et l’autonomie
de décision du dirigeant d’une entreprise de sous-traitance liée à un
ou des donneurs d’ordre apparaissent comme très contraintes et relativement limitées : la gestion de l’entreprise peut être encadrée par un
système de cahier des charges et de normes qualité/produits.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
1.3.3.2. Les
entreprises familiales
27
Certaines entreprises sont exploitées dans un cadre familial. Des
membres d’une même famille peuvent être associés au sein d’une
société. Lorsque le conjoint travaille aux côtés du chef d’entreprise, il
assure souvent des fonctions clés et complémentaires avec celles du
dirigeant. S’il n’est pas déclaré comme conjoint collaborateur, salarié
ou associé, le conjoint peut ne pas avoir de statut particulier, et son
activité n’est alors pas reconnue officiellement. Une nouvelle loi
Entreprise est en préparation par le ministre en charge des PME et
devrait créer un nouveau statut pour le conjoint collaborateur.
La définition de ce qu’est une entreprise familiale fait encore débat
parmi les chercheurs (Amann et Allouche, 2000). Faut-il se limiter à
un critère quantitatif, comme le pourcentage de capital détenu par la
famille, ou prendre en compte des notions plus qualitatives concernant
l’influence et le contrôle réels exercés par des membres de la famille ?
1.3.3.3. Les
indépendants
Certains travailleurs indépendants qui exercent une activité non salariée
préfèrent ne pas être employeur, et exercer seuls leur activité.
Des modalités particulières d’accompagnement de l’entrepreneur
indépendant existent. Signalons par exemple que certains indépendants ont choisi le portage salarial comme cadre de leurs activités.
Ils bénéficient alors d’un statut de salarié, ainsi que de certains services
administratifs, et reversent à la société de portage une partie de leur
chiffre d’affaires.
Les travailleurs indépendants doivent assurer leur rentabilité, gérer
leur croissance et effectuer des choix stratégiques en termes de positionnement sur leur marché : autant d’éléments que l’on retrouve chez
les dirigeants qui animent une équipe.
1.3.4. Un
socle commun : les responsabilités
du dirigeant
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
Cette diversité ne doit pas masquer certaines caractéristiques communes à tous les dirigeants de PME.
Malgré la diversité des statuts, les dirigeants ont en commun d’assumer des responsabilités importantes. Les risques encourus sont
importants. Ils sont à la fois d’ordre juridique, financier, économique
et social. Ils impliquent le dirigeant à titre personnel et professionnel.
Le dirigeant porte aussi une responsabilité vis-à-vis des salariés qu’il
emploie.
28
Il n’existe donc pas une définition unique du dirigeant de PME.
Selon l’approche adoptée, la population sera plus ou moins étendue.
Il faut donc garder à l’esprit à la fois la grande variété des situations
et les spécificités liées à la PME.
Le tableau qui suit récapitule les variables descriptives de la diversité des dirigeants de PME avec leurs valeurs possibles.
Pour compléter ces approches, il faut étudier comment l’émergence
de la PME et de son dirigeant comme objet d’étude a permis de
mieux connaître le chef d’entreprise.
Les éléments de diversité des dirigeants de PME
Variables
Valeurs
Variété des désignations
Dirigeant, entrepreneur, patron, chef d’entreprise,
manager, responsable…
- Taille
- Indépendance
- Industrie, Transport, BTP, Commerce, Services,
Nouvelles technologies…
- Conditions d’accès réglementées
- Artisanale
- Profession libérale
- Indépendants
- Franchisée…
- Entreprise personnelle, entreprise à responsabilité
limitée, société par action…
- Salariés ou non
- Seule ou partagée
- Majoritaire ou minoritaire
- Expérience préalable (ancien dirigeant,
étudiant, salarié, demandeur d’emploi…)
- Modalités d’accès à la fonction (repreneur,
créateur, successeur…)
- Formation initiale
- Zone urbaine (taille des communes d’implantation) ou rurale
- Zone frontalière, isolée
- Ancrage territorial fort, développement
à l’international…
- Niveau de salaire
- Variation des revenus d’activité
Définition de la PME
Secteur d’activité
Statut de l’entreprise
Forme juridique et statut des dirigeants
Propriété de l’entreprise
Variété des parcours
Territoire
Revenus
Des données statistiques concernant ces éléments sont disponibles en
annexe.
2. L’ÉMERGENCE DU DIRIGEANT DE PME
COMME OBJET D’ÉTUDE
La recherche d’une « caractérisation » du dirigeant de PME passe également par l’analyse des conceptions politiques et historiques du chef
d’entreprise. L’intérêt croissant qu’il suscite dans la société tend à légitimer la PME et son dirigeant comme objets de recherche à part entière.
2.1. Du Moyen Âge au XXe siècle :
des conceptions politiques et historiques
fluctuantes du dirigeant d’entreprise
C’est tout d’abord la figure de l’entrepreneur qui a fait l’objet d’analyse, notamment de la part des économistes. Le terme « dirigeant »
n’apparaît que plus tard, au XIXe siècle.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
29
2.1.1. Les
premières conceptions théoriques
et historiques : l’entrepreneur
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
30
Le contexte historique et culturel peut expliquer la difficile émergence du métier de chef d’entreprise comme objet d’étude.
Différentes théories d’économistes, témoignages d’historiens et
représentations sont issus de ce contexte.
• Du Moyen Âge à l’entrepreneur bourgeois
L’image de celui qu’on appelle longtemps entrepreneur est effectivement empreinte de clichés. Au Moyen Âge, la figure du marchand
émerge et se distingue de l’artisan. Avant la première révolution
industrielle, l’entrepreneur, celui qui prend des risques, devient peu à
peu un capitaliste. Cependant, la théorie économique classique
(à l’exception de Jean-Baptiste Say) et surtout néoclassique va
relativiser le rôle joué par l’entrepreneur. Les économistes confèrent
au dirigeant une place variable. Werner Sombart (1863-1941) attribue
à « l’inventeur capitaliste » des qualités psychiques, tandis que Léon
Walras (1834-1910), pour qui l’entrepreneur n’est qu’un intermédiaire
entre le capital et le travail, ne lui reconnaît pas de qualités spécifiques (Uzunidis et Boutillier, 1995). La théorie schumpetérienne
place le rôle de l’entrepreneur au cœur de son analyse. Celui-ci est
avant tout un inventeur, agent du changement, mais être entrepreneur pour Joseph Schumpeter ne constitue pas une profession ni un
état permanent. L’entrepreneur se distingue du capitaliste, et sa
fonction n’est pas liée à un statut (Liouville, 2002).
F. Piotet (in Caspar, 1993) retrace « la lente et difficile construction de
l’identité du dirigeant d’entreprise ». La bourgeoisie d’où étaient issus
les marchands développe des valeurs qui lui sont propres. Pour Max
Weber, auteur de L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme, les
entrepreneurs à l’origine du capitalisme « furent élevés à la dure école
de la vie, calculateurs et audacieux à la fois, des hommes avant tout
sobres et sûrs, perspicaces, entièrement dévoués à leur tâche, professant
des opinions sévères et de stricts ”principes“ bourgeois ». L’entrepreneur
est donc plutôt perçu comme un inventeur qui dispose d’aptitudes
entrepreneuriales. Il a néanmoins reçu une bonne éducation car il est
issu de la bourgeoisie.
• De la révolution industrielle au XXe siècle
La révolution industrielle voit apparaître les grandes usines et le
paternalisme à l’égard des ouvriers. En parallèle, l’idéologie marxiste
et le langage contestataire des premiers syndicalistes stigmatisent le
« patron exploiteur ». Précisons d’ailleurs que pour Karl Marx le
capitaliste est tout aussi aliéné que le salarié, car il est contraint par
la logique capitaliste de se développer sans cesse, et ce système étant
instable, il vit dans la même insécurité que l’ouvrier. Alfred Marshall,
économiste néoclassique, souligne que l’entrepreneur est mal aimé
parce qu’il s’enrichit. Le mythe du self-made man ne parvient pas à
renverser cette tendance.
En France, le patronat devient un objet d’étude tardif pour les sociologues, qui s’intéressent plus à la conscience ouvrière. Il faut attendre
le milieu des années 1980 pour que les sociologues s’intéressent à la
classe dirigeante (Le Breton, Colloque ISEOR, 1998), et complètent
ainsi les travaux des économistes et chercheurs en management.
Il faut également signaler que les points de vue des économistes, très
modélisateurs, sont prolongés par les travaux des historiens. Ceux-ci
s’intéressent particulièrement aux comportements concrets et personnalisés des entrepreneurs. Des monographies d’historiens ont alors
permis de rendre compte de certaines attitudes clés, certaines qualités,
et de certains besoins au regard du contexte dans lequel les entrepreneurs évoluent avec leur organisation.
2.1.2. Au XXe
siècle, l’émergence du capitalisme
managérial
L’émergence du capitalisme managérial éclipse la figure de l’entrepreneur propriétaire. Le capitalisme managérial apparaît aux ÉtatsUnis dans les années 1920-1930 et est caractérisé par la distinction
entre les actionnaires, notamment familiaux, et le dirigeant
(manager) qui occupe le devant de la scène.
Au XXe siècle, le pouvoir ne se fonde plus sur la propriété du capital
mais sur la capacité entrepreneuriale du dirigeant.
La distinction entre capitaliste et entrepreneur évoquée notamment
par Joseph Schumpeter s’accroît avec la concentration du capital et la
constitution des grands groupes à l’issue de la Première Guerre mondiale. Les modes de régulation qui avaient cours dans les manufactures
du siècle précédent ne fonctionnent plus et laissent la place à une
organisation scientifique et rationnelle du travail. Le pouvoir appartient désormais à l’organisation et à la technostructure. Parallèlement,
la structure financière des entreprises et le recours aux marchés
financiers impliquent de nouveaux modes de gouvernance. C’est la
grande entreprise capitalistique qui concentre toutes les attentions.
Les spécificités des dirigeants de PME, qui tiennent aux notions de
responsabilité et au fondement de leur pouvoir, ne sont donc que peu
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
31
étudiées, notamment parce qu’elles ne correspondent pas aux préoccupations des observateurs de l’économie mondiale, plus soucieux de
ce qui se joue dans les grandes entreprises.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
Le pouvoir ne se fonde plus sur la propriété du capital. Ainsi, les fondateurs des théories du management, comme Mintzberg, ne font pas
la distinction entre le manager et le propriétaire de son entreprise.
En France, dans la seconde moitié du siècle, deux conceptions fortes
alimentent le débat sur la définition de dirigeant de PME.
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
32
• La Confédération générale des PME, fondée en 1944, propose une
définition représentative d’une identité forte: « Les petites et moyennes
entreprises sont celles dans lesquelles les chefs d’entreprise assument
personnellement et directement les responsabilités financières, techniques, sociales et morales de l’entreprise, quelle que soit la forme
juridique de celle-ci » (Article 2 des statuts). Pour Léon Gingembre,
fondateur de la CGPME, il est nécessaire de distinguer le « patronat
réel » du « patronat de gestion »1.
• Pour Yvon Gattaz, ancien président du CNPF, fondateur de l’ASMEP
(Association des moyennes entreprises patrimoniales), les dirigeants
effectifs sont ceux qui ont le pouvoir d’influencer ou de prendre les
décisions stratégiques de l’entreprise. Lorsque ceux-ci détiennent une
part significative du capital de l’entreprise, il s’agit d’entreprises
patrimoniales. Bien entendu, cette particularité impacte fortement les
modalités de gestion de l’entreprise. Les moyennes entreprises patrimoniales, c’est-à-dire les entreprises de 10 à 3 000 salariés possédant
cette caractéristique, afficheraient des performances supérieures en
termes de croissance (site Internet de l’ASMEP, 2003).
Dans la recherche en sciences de gestion, on constate un regain d’intérêt pour la relation entre « propriété » et « pouvoir managérial ».
L’idée principale est que le danger d’une mauvaise gestion est moindre
quand un manager est propriétaire des biens qu’il administre. Les
« risques d’agence » (liés aux divergences d’intérêts, entre actionnaires
et dirigeant par exemple) sont moins grands. De plus, un dirigeant
propriétaire serait moins obsédé par des profits à court terme, il pourrait donc mener des projets stratégiques sur des durées plus longues.
Aujourd’hui le manager et l’entrepreneur constituent plutôt deux
idéaux types utilisés par les chercheurs en sciences de gestion que
deux personnalités opposées (Fonrouge, 2002).
1. Le « patronat réel » est propriétaire de l’entreprise qu’il dirige et le « patronat de
gestion » est le dirigeant d’une entreprise qui ne lui appartient pas.
2.2. L’intérêt croissant pour la PME
et son dirigeant
2.2.1. La
reconnaissance économique et politique
de la PME
Les PME n’ont pas toujours été considérées comme des acteurs
majeurs de l’économie.
Aux États-Unis, la Small Business Administration* est créée en 1956,
pour accompagner et protéger les PME, en leur permettant notamment
un accès plus juste aux marchés publics. Il faut attendre plus longtemps pour voir en France apparaître le secrétariat d’État aux PME. En
effet, le redressement économique de l’après-guerre est soutenu par
une politique industrielle qui laisse peu de place à la PME. La culture
technique de l’ingénieur prévaut, alors que le modèle anglo-saxon de
management commence à pénétrer le système d’enseignement français
qui forme les cadres des grands groupes industriels.
À partir des années 1970, l’influence de la taille sur les organisations
devient un élément fort des recherches en gestion. Le mot d’ordre des
économistes et des politiques est « small is beautiful » alors qu’on
réalise que les PME sont créatrices d’emploi. La prépondérance des
activités de services et la restructuration du tissu économique liée à
la crise du milieu des années 1970 peuvent expliquer la croissance du
nombre de PME. En France, la création du secrétariat d’État aux PME1,
de la BDPME en 1995-1996 et celle de la DECAS (Direction des entreprises commerciales, artisanales et de services) en 1998 confirment
cette tendance, renforcée par la création en janvier 2005 du nouveau
groupe OSEO regroupant la BDPME, l’ANVAR et l’Agence des PME.
La volonté forte des pouvoirs publics et l’accroissement des initiatives entrepreneuriales peuvent expliquer ce regain d’intérêt pour
les petites structures. Certains auteurs y ont vu un rééquilibrage
structurel entre grandes et petites entreprises, d’autres un renouveau
tout relatif au regard des difficultés à cerner le phénomène – problèmes
de définition et faible pérennité des jeunes entreprises (Faber, 2002).
Cependant, on peut affirmer aujourd’hui que la mobilisation en faveur
de l’initiative entrepreneuriale est le reflet d’une réelle dynamique
de société.
1. Devenu ministère en 2004.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
33
2.2.2.
L’essor de la PME dans la recherche
Néanmoins, du point de vue de la recherche, la PME devient petit à
petit un champ, un outil et un objet d’analyse (Torrès, 1998).
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
La création de la Revue internationale PME en 1988 et de l’Association
internationale de recherche en PME en 1996 dans le cadre d’une
collaboration entre chercheurs français et québécois en atteste. Aux
États-Unis, le Journal of Small Business Management publie déjà en
2004 son 42e volume annuel.
I. Qui sont les
dirigeants de PME ?
34
Le champ de l’entrepreneuriat constitue également un domaine de
recherche en sciences humaines récent en France, et plus ancien aux
États-Unis. Si les contours de ce champ sont encore parfois discutés,
il semble qu’il concerne plus spécifiquement les modalités d’émergence de nouvelles organisations, ou encore de nouvelles activités
économiques (pour une revue de littérature sur ce thème, voir Fayolle,
2002, et Saporta, 2003). L’entrepreneuriat est avant tout lié à un
changement, un processus d’émergence. Les études sur l’entrepreneur contribuent à compléter le peu d’analyses qui s’intéressent au
dirigeant de PME, dans la mesure où tout dirigeant de PME peut être
amené à vivre des situations entrepreneuriales.
Les chercheurs font apparaître la place centrale du dirigeant au sein de
la PME. Ce constat, lié au poids économique des PME, conduit à s’interroger sur la façon de mieux connaître les activités du chef d’entreprise.
II. Qu’est-ce que le métier
de dirigeant de PME ?
Il existe dans l’opinion publique une certaine image « héroïque » du
dirigeant de PME, fondée sur des descriptions du preneur de risque,
indépendant et innovateur. Or ce portrait qui met l’accent sur certaines
spécificités du dirigeant n’est pas suffisamment opérant lorsqu’il
s’agit de comprendre quels sont les rôles concrets et les compétences
exercées par le dirigeant de PME dans la mise en œuvre de son projet
d’entreprise.
Aussi nous avons privilégié une approche basée sur l’activité professionnelle du dirigeant de PME, son métier. La notion de métier est en
effet plus opérationnelle. Il s’agit d’un « travail dont une personne tire
ses moyens d’existence et qui définit son état, sa condition » (dictionnaire de l’Académie française, 9e édition).
Ce choix conduit à s’interroger sur la façon de mieux connaître ce
métier et ses évolutions afin d’accompagner de façon toujours plus
adaptée le dirigeant de PME dans un contexte changeant et incertain,
tout en essayant de mieux comprendre la variété des situations qui
caractérise les dirigeants de PME.
Les travaux récents qui se sont intéressés au dirigeant de PME mettent
en évidence un certain nombre de questionnements : pourquoi parlet-on de la spécificité des modes de management en PME ? Quelle est
la place du dirigeant dans l’organisation ? Comment évolue-t-elle ?
Comment comprendre ses processus de décision et mieux les accompagner ?
Différentes approches ont été utilisées pour identifier et comprendre
les éléments caractéristiques du métier de dirigeant. Ces approches
s’appuient également sur l’étude des interactions du dirigeant avec
son environnement.
1. DIRIGER UNE PME :
UN MÉTIER SPÉCIFIQUE ?
Les caractéristiques du métier de dirigeant de PME semblent nécessairement liées aux spécificités de la PME. Il était donc naturel de
rendre compte brièvement des différentes analyses de la PME qui ont
été développées. En effet, l’émergence de la PME comme champ
d’étude s’est accompagnée d’un vif débat qui conduit à une lecture
plurielle des spécificités du métier de dirigeant.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
37
1.1. Gestion de la PME: diversité ou spécificité?
Il existe plusieurs courants d’analyse de la PME.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N° 8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
38
Le courant de la spécificité considère la PME comme une organisation
qui se distingue de la grande entreprise. La PME constitue donc un
concept à part entière. Or la modélisation d’un idéal type, s’il permet
de considérer la PME comme un objet de recherche, tend à une généralisation abusive, alors que la réalité montre une grande diversité des
situations. Cette théorie de la spécificité caractérise la PME par rapport
à la grande entreprise et n’est donc pas totalement satisfaisante.
À l’inverse, le courant de la diversité consiste à ordonner cette hétérogénéité en s’appuyant sur des typologies. Mais la difficulté tient au
risque de multiplier les observations sans parvenir à dégager des
modèles théoriques et notamment opérationnels issus d’hypothèses
de recherche solides.
Le courant de la synthèse a alors tenté de dégager des typologies
complexes, en tenant compte des critiques adressées aux deux précédents courants d’analyse. Toute PME se situe à un point intermédiaire
d’un continuum intégrant différentes caractéristiques constitutives
de l’hypofirme* (Julien, GREPME, 1994), qui sont :
- la taille,
- le type d’activité et de produits (traditionnels ou de pointe…),
- le type de marché (local ou international, protégé ou ouvert…),
- le contrôle de l’entreprise et son organisation (indépendance,
appartenance à un réseau, un groupe, centralisation…),
- la stratégie (définition et niveau de formalisation, prise de risque…),
- la technologie (degré d’innovation, procédé et organisation…).
Le rôle du dirigeant reste néanmoins le point commun de ces
différents courants théoriques.
1.2. Une gestion personnifiée
• La PME peut être perçue comme une ego-firme*, organisation centrée
autour du dirigeant, caractérisée par un système de gestion personnifié.
Le métier de dirigeant est alors fortement impacté par cette spécificité.
Le pouvoir de gestion et la propriété du capital interagissent et fondent
ainsi une des principales spécificités de la PME. Les premières définitions
qualitatives de la PME ont mis l’accent sur des spécificités fortes.
* Les mots suivis d’un astérisque sont définis dans le lexique en fin d’ouvrage.
Le dirigeant est présent à tous les niveaux de l’organisation de la
structure. Il a sa propre vision de l’entreprise, et il est celui qui peut
la communiquer et la partager. Elle est souvent peu formalisée.
Il entretient des contacts étroits avec les différents acteurs dans et à
l’extérieur de l’entreprise. L’équipe de direction, quand elle existe, est
relativement restreinte et peu spécialisée. Ce mode de relation
implique également un circuit court de décision et un système
d’information peu complexe, basé sur une transmission orale.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
Si la gestion du dirigeant est toujours personnalisée, c’est que ce
dernier projette sa personnalité sur son entreprise. Mais il en reçoit
aussi des signaux objectifs qui l’obligent à s’ajuster. Le dirigeant, et
la façon dont il conçoit son métier, vont interagir avec son environnement. Le chef d’entreprise construit, à partir des caractéristiques
propres à son entreprise et à son environnement, un mode de gestion
spécifique. Un tel mode de gestion peut être dénaturé par des interventions ou des projets très marquants : intervention d’un consultant
dans l’entreprise, projet de développement, arrivée d’un nouveau
dirigeant lors d’une reprise.
L’omniprésence du dirigeant suppose que la PME ne peut pas être
appréhendée comme une grande entreprise miniature. Mais comme
le précise Allali (2002), « il ne faut pas en comprendre cependant que
le dirigeant, parce qu’il joue un rôle central, agit tout seul au sein de
la PME. En effet, il est souvent entouré d’une équipe, informelle la plupart du temps, de collaborateurs, d’amis, de membres de la famille, etc.
qui sont autant de conseillers, voire d’éléments de réserve en cas de
besoin. Il n’est pas rare non plus de trouver dans la PME un fidèle
second […]. »
• À la faveur des connaissances acquises sur la PME, une caractérisation
plus fine de sa spécificité apparaît.
Le mode de gestion spécifique à la PME s’appuie sur des logiques de
proximité (spatiale, hiérarchique, fonctionnelle, temporelle, voire
familiale) qui constituent alors un principe de hiérarchisation
(Torrès, 2000).
Autre élément à prendre en compte, un effet « transformant » : les
règles ne sont pas les mêmes que dans des structures plus grandes ;
certaines données ou certains événements sont grossis ou amplifiés,
d’autres réduits ou minimisés, d’autres encore déformés, changeant
de nature ou d’intensité. Mahé de Boislandelle (1996) évoque un effet
de grossissement dans la gestion des ressources humaines en PME
comme par exemple lorsque surviennent des événements tels que
II. Le métier de
dirigeant de PME
39
l’absence d’un collaborateur, la mise en place d’un nouvel outil ou
d’une nouvelle organisation.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
Il apparaît donc que le mode de gestion d’une PME est bien spécifique.
Il nous faut maintenant définir la relation entre le rôle, les activités,
les missions, bref le métier du chef d’entreprise, et les performances économiques.
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
2. D’UNE APPROCHE PSYCHOLOGIQUE
À UNE LOGIQUE COMPÉTENCE
40
Avec le développement de la recherche en PME, plusieurs analyses du
dirigeant ont été développées. Le dirigeant a d’abord été abordé à
travers ses motivations et traits de personnalité. Cette caractérisation
quelque peu héroïque a été peu à peu complétée par l’analyse de ses
valeurs et comportements. La compréhension du métier de dirigeant
s’appuie également sur les différentes activités qui le composent, et
les compétences qui y sont associées. Des typologies de dirigeant ont
ainsi pu être dégagées.
Pour mieux comprendre le dirigeant de PME, de nombreuses analyses
se sont d’abord fondées sur le parcours du dirigeant, ses traits de
personnalité et ses aptitudes personnelles à diriger une entreprise.
2.1. Motivations et traits de personnalité
Longtemps, les facteurs du succès du dirigeant ont été reliés à des
attributs psychologiques, en premier lieu sa personnalité et sa
motivation d’entrepreneur.
Les premières analyses formalisées par les économistes établissaient
la première caractéristique de l’entrepreneur comme la prise de risque
(Cantillon). Elles mettaient le plus souvent en exergue des facultés
naturelles ou des aptitudes entrepreneuriales.
Les approches développées dans les années 1950 aux États-Unis par
des sociologues et des psychologues notamment, basées sur la personnalité, postulent que les traits personnels propres aux entrepreneurs
les prédisposent à agir de façon particulière. Ces traits de personnalité expliqueraient les succès et la pérennité de l’entreprise.
Les entrepreneurs auraient des velléités d’indépendance plus marquées,
et pourraient s’appuyer pour réussir sur une forte confiance en eux.
Les entrepreneurs sont optimistes et persévérants. Enfin, le goût du
risque serait une des caractéristiques principales du dirigeant.
Danjou (2004) confirme à travers les entretiens menés auprès d’une
cinquantaine de chefs d’entreprise la passion de réaliser, le sens du
projet et le goût de l’œuvre collective qui animent les dirigeants.
Néanmoins, les différentes études n’ont pas permis de prouver que
ces éléments étaient discriminants (par rapport à l’ensemble de la
population), tout comme il est difficile d’établir des relations de causalité entre le succès entrepreneurial et les profils des dirigeants
basés sur leurs parcours tant ceux-ci sont variés.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
41
Si les traits de caractère et la personnalité peuvent expliquer
certaines prédispositions à la création ou la reprise d’une entreprise,
ils ne suffisent pas à justifier du succès de celle-ci et de la réussite
du dirigeant.
En outre, le profil de l’entrepreneur tel qu’il a été longtemps présenté
constitue plus un idéal type, car il semble impossible de trouver réunies
chez une seule personne toutes les qualités que l’on exige de lui
(Fonrouge, 2002).
Ici, c’est surtout le créateur qui a été étudié, dans le cadre de la mise
en place d’une organisation nouvelle. On trouve moins de travaux
concernant le dirigeant de PME à partir du moment où l’entreprise est
entrée dans une phase de stabilité, après un processus de changement ou de création.
Il faut néanmoins reconnaître que, au cœur des actions et des décisions des dirigeants, l’esprit d’entreprise constitue une force profonde,
à l’origine de convictions fortes, qui représente une part d’affectif
symbolique et irrationnel (Danjou, 2004).
La place de la motivation doit également être considérée. Elle constitue
l’élément d’interface entre les traits de personnalités du dirigeant et
ses actions, dans lesquelles sont mises en œuvre des compétences.
Les motivations du créateur sont identifiées comme le souci d’accomplissement personnel (need for achievment, mis en lumière par
Mc Clelland en 1961), le goût d’entreprendre, le besoin d’indépendance (Faber, 2002).
Friedman et Rosenman ont montré qu’il existait deux types de comportements face au stress. Le comportement de type A est caractérisé
par la volonté de se dépasser en permanence, et ses signes caracté-
ristiques sont l’agressivité, la combativité, l’impatience, l’ambition,
la compétitivité et un discours très concret. D’après ce modèle, des
études américaines ont montré que le créateur d’entreprise était plutôt
de type A.
Dirigeant de PME,
un métier ?
En fait, si la performance dépend de la personnalité, de la compétence
et de la motivation, il ne s’agit pas ici de la motivation entrepreneuriale, mais plutôt de la connaissance et de la gestion de soi. Pour
Faber (2002), c’est en agissant sur ces leviers que l’on pourra accompagner le dirigeant vers la performance. En effet, « la PME, en tant
qu’organisation sociale centrée sur son dirigeant, dépend en grande
partie du ”construit psychologique” de celui ou celle qui la dirige ».
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
42
L’approche par les traits de personnalité contribue à donner une
image quelque peu « héroïque » du dirigeant de PME. Cette approche
doit être nuancée par l’intégration de la variable motivation. Elle doit
aussi intégrer les croyances, valeurs, représentations du dirigeant
qui ne seront pas sans influence sur ses actions, tout comme ses
schémas cognitifs.
2.2. Valeurs et vision stratégique
P. Drucker (1985) définit les fonctions du dirigeant d’entreprise, et
considère que la réussite est une question de comportement plus
que de traits de caractère. L’approche par le comportement (ce que
fait le dirigeant) permet de déterminer l’influence des valeurs et de
la vision du dirigeant.
2.2.1.
Les valeurs du dirigeant
Au-delà de la volonté de réalisation, de l’attrait du pouvoir, et de la
recherche d’autonomie, le système de valeurs des dirigeants détermine leur mode de management, et les orientations stratégiques
impulsées. Ce système comprend les valeurs, orientations profondes
qui structurent les représentations et les actions des individus, les
buts et les objectifs.
Danjou (2004), à partir d’entretiens menés auprès de dirigeants,
montre que ces derniers, confrontés à des questionnements dans leur
prise de décision, s’appuient sur une éthique, questionnement moins
figé que la morale. « Ce qui entre en jeu dans le maintien d’une certaine
intégrité personnelle relève plus d’une vigilance portant à se poser à
tout moment les bonnes questions et à tenter d’y répondre en conscience, que d’une adhésion à des principes stricts, à des normes de
comportement. » Les contradictions entre ses valeurs personnelles et
l’exercice de son métier constituent parfois une difficulté à surmonter.
D’après l’étude menée par Géhin (1997), les dirigeants qui présentent
un ensemble d’attitudes traduisant des sentiments de confiance globale semblent plus disposés à la croissance que les dirigeants centrés
sur la sécurité et la protection. D’après cette étude, la croissance
semble liée à un ensemble de valeurs relatives à l’affirmation de
soi, au sentiment d’accomplissement personnel, à un climat de détente
dans le milieu familial plutôt qu’à une éducation stricte, à une approche
ouverte des autres plutôt qu’à la méfiance et à une attitude positive
envers l’avenir plutôt qu’à la prudence.
2.2.2.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
La vision du dirigeant
II. Le métier de
dirigeant de PME
Un certain nombre de travaux ont axé leurs recherches sur la vision
stratégique du dirigeant et son rôle dans le processus décisionnel.
43
La vision stratégique, c’est-à-dire l’image que le dirigeant se fait de
l’entreprise dans le présent et le futur, va influencer les intentions et
le comportement du dirigeant. Des projets stratégiques, déclinés en
action, vont se développer à partir de la vision personnelle du dirigeant. L’étude de la formalisation de cette vision, du point de vue
cognitif, permet de saisir les composantes du processus de décision.
Cette méthode de travail a été appliquée dans le cadre des décisions
d’internationalisation (Allali, 2002 ; Carrier, 1996), de l’assurance
qualité ou ISO (Messeghem, 1998 ; Berger-Douce, 2000).
Un modèle d’analyse de la cartographie cognitive du dirigeant de PME
permettant d’opérationnaliser cette démarche est suggéré par
Cossette (2003) : il s’agit de la retranscription graphique par le chercheur des représentations mentales du dirigeant de PME transmises
dans son discours. Ces travaux peuvent lui permettre de mieux comprendre et analyser le « pourquoi » de ses actions, et l’aider notamment à mieux communiquer.
D’autres modes d’analyse s’appuient plus précisément sur le contenu
des activités du dirigeant et les compétences mises en œuvre.
2.3. Activités et compétences
Le dirigeant influence le développement et la pérennité de l’entreprise
par ses caractéristiques personnelles mais aussi par les compétences
qu’il mobilise dans l’exercice de ses fonctions. Son métier est composé
de plusieurs types d’activités qui varient en fonction du cadre
technologique, social et juridique du projet développé et de la vie
de l’entreprise. Ces approches ont le mérite d’être plus flexibles, et de
permettre la prise en compte du contexte dans lequel évolue le dirigeant.
2.3.1. Les
composantes du métier de dirigeant
de PME
2.3.1.1. La
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
44
définition du métier de dirigeant
Il n’existe pas de référentiel métier, document décrivant de façon
structurée et organisée les activités et les compétences, qui puisse
constituer une référence pour accompagner le dirigeant, et
permettre d’assurer une veille sur les évolutions du métier.
Seul le ROME* (répertoire opérationnel des métiers et des emplois) de
l’ANPE donne une définition de l’emploi-métier n° 33 311 de chef
d’entreprise/dirigeant de PME.
Le chef d’entreprise : « Détermine la stratégie de l’entreprise et dirige
sa mise en œuvre. Choisit les produits fabriqués ou les services fournis
par l’entreprise, et définit les marchés sur lesquels elle exerce son activité.
Rassemble et gère les moyens de l’entreprise (humains, financiers,
techniques). Dirige et anime les hommes pour atteindre les objectifs
fixés. Veille au développement de l’image de l’entreprise. »
Le dirigeant créé lui-même, ou en tout cas en grande partie, ses missions et les conditions dans lesquelles il les exerce, et en assume
toute la responsabilité. À la différence d’un cadre par exemple, il n’est
pas intégré dans une hiérarchie qui détermine la stratégie à mettre en
œuvre. En outre, la polyvalence du dirigeant de PME apparaît
comme un des éléments caractéristiques du métier.
2.3.1.2. Les
fonctions caractéristiques du dirigeant de PME
Les théoriciens anglo-saxons du management ont décrit les fonctions
qui caractérisent le dirigeant.
Avant eux, Henri Fayol avait déjà identifié en 1916 les « cinq fonctions
clés du management » à savoir : Prévoir et planifier, Organiser,
Commander, Coordonner, Contrôler.
Pour Mintzberg, autre auteur majeur des théories du management, le
dirigeant a trois rôles à remplir, dans les domaines du contact, de
l’information et de la décision. Mais ces définitions ne permettent pas
de distinguer le dirigeant de PME de celui d’une unité fonctionnelle
d’un grand groupe.
Le dirigeant de la PME doit disposer de certaines aptitudes
indispensables au fonctionnement courant et au développement
de son entreprise.
D’autres travaux issus de l’observation en longue période des pratiques
de dirigeants de PME (Debourse, 1993 ; Dokou, 2000 et 2004) ont mis
en évidence les aptitudes, les fonctions et les rôles les plus saillants
du dirigeant de PME.
• Les aptitudes sont considérées comme étant des facteurs clés de
succès du métier de dirigeant de PME. Il s’agit notamment des traits
de caractères suivants :
- animateur,
- capacité de décision,
- visionnaire,
- goût du risque,
- organisateur,
- capacité de remise en cause,
- autoformation,
- exigence de compétence.
• Les fonctions constituent un ensemble de tâches que le dirigeant
de l’entreprise doit accomplir. Elles peuvent être partagées, déléguées
ou externalisées. Il s’agit de :
- prévision/planification (objectifs, plans),
- manœuvres stratégiques,
- organisation (structuration, délégation),
- conduite et motivation des hommes (recrutement, motivations,
résolution des conflits),
- contrôles (budgets, tableaux de bord, évaluations).
• Les rôles considérés comme déterminants concernent la garantie
de pérennité de l’entreprise, la production, l’interaction entreprise-environnement (ancrage territorial), la construction de la
légitimité du dirigeant, la création d’une culture d’entreprise et la
promotion de valeurs communes. Le dirigeant a également un rôle
d’agent de changement. Les rôles correspondent aux aspects suivants :
- avocat du client,
- observation de l’environnement ou veille informationnelle,
- projection de l’entreprise dans le futur,
- préparation de la succession,
- promotion des valeurs fondamentales de l’entreprise,
- analyse du changement,
- préparation au changement,
- élaboration de principes stratégiques,
- rôle sociopolitique ou acquisition de la légitimité territoriale.
Ces trois aspects du métier de dirigeant sont en interaction. Ils permettent au dirigeant de mieux maîtriser la dynamique de son organisation
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
45
en prenant les décisions les plus adaptées à l’évolution des marchés
convoités.
2.3.1.3. Le
Dirigeant de PME,
un métier ?
pouvoir de décision : caractéristique majeure du dirigeant
La dimension essentielle du métier de dirigeant est l’aspect décisionnel. Même si le dirigeant doit avoir d’autres rôles et fonctions,
« la prise de décision reste un acte fondamental » de son métier
(Duchéneaut, 1996). Baillette (2003) précise que « même si le processus décisionnel inclut diverses catégories de personnes dans l’entreprise à des degrés différents, la décision finale est souvent du ressort du
dirigeant, en particulier pour des décisions de nature stratégique ;
les décisions tactiques étant plus facilement déléguables ».
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
46
Une recherche menée conjointement par des étudiants, des chercheurs
et des consultants sur le littoral dunkerquois a mis en évidence la
composante stratégique du métier de dirigeant de la TPE.
Cette étude montre, à partir d’une classification alliant un critère de
taille et la volonté de développement, que pour passer le cap des
4 salariés et entrer en phase de croissance le dirigeant doit posséder
la capacité à gérer au mieux le risque et la capacité à acquérir un
minimum de savoirs (permettant de renouveler les savoir-faire).
La capacité à gérer au mieux le risque se structure à partir de deux
types de processus (Marchesnay, 1998). Il s’agit d’abord des processus
cognitifs – qui relèvent de la connaissance – au sens des schèmes, des
représentations et d’une certaine conception du monde. Il s’agit
ensuite des processus conatifs – qui relèvent de l’expérience – au sens
de la perception des problèmes, de l’intentionnalité ou de la mise en
action. Les croyances personnelles, forgées par l’éducation du dirigeant et son milieu d’origine, vont également impacter la capacité à
gérer au mieux le risque.
Au cœur d’un système polyvalent et centralisé, le dirigeant de PME
devra posséder de multiples compétences pour répondre, sous la
pression d’une perpétuelle exigence de réactivité, aux divers types
de situations rencontrées.
2.3.2.
Les compétences mises en œuvre
2.3.2.1. Un
large champ de compétence
Chaque dirigeant va se servir, en fonction de son profil psychologique,
de ses compétences comme de ressources utilisables dans l’action.
Dans les années 1990, les chercheurs nord-américains se sont tournés
vers l’étude des compétences des dirigeants et des créateurs, et les
résultats de ces recherches indiquent que les compétences sont plus
directement liées à la performance des entrepreneurs que les
traits de personnalité.
Des chercheurs québéquois (Lorrain et al , 1998) ont établi un état
des lieux des approches par les compétences dans le cadre de leurs
travaux sur un questionnaire d’évaluation des compétences entrepreneuriales (QCE). Un nombre restreint de typologies articulées autour
des compétences ont été formulées par des spécialistes en psychologie
dans les années 1990. À titre d’exemple, les auteurs en citent un certain
nombre, dont certaines ont été testées auprès de dirigeants :
Typologie des compétences du dirigeant de PME
Chandler et Jansen (1992)
Herron (1990)
Baum (1995)
- L’habileté à identifier et à prendre avantage d’opportunités,
- l’habileté à travailler intensément,
- l’habileté cognitive à coordonner les intérêts et les activités
de l’entreprise,
- l’habileté à diriger des individus,
- l’habileté politique à affirmer sa position dans un réseau
d’affaires,
- l’habileté technico-fonctionnelle (i. e. capacité à utiliser les
outils, les procédures et les techniques dans un champ
de spécialisation).
Typologie de sept habiletés :
- l’habileté à concevoir des produits-services,
- l’habileté à évaluer les diverses fonctions de l’entreprise,
- l’habileté à comprendre son secteur d’activité et ses tendances,
- l’habileté à motiver le personnel,
- l’habileté à créer des relations d’influence dans son réseau
d’affaires,
- l’habileté à planifier et à administrer les activités de l’entreprise,
- l’habileté à identifier et à implanter des opportunités.
- La capacité cognitive,
- l’habileté organisationnelle (i. e. leadership),
- l’habileté décisionnelle,
- l’habileté technique,
- l’habileté à identifier et à implanter des opportunités.
Après l’avoir testé empiriquement, Lorrain et al. ont construit un
questionnaire d’évaluation des compétences identifiées à partir du
panorama des études sur ce thème. Les 12 compétences retenues sont :
- l’identification d’opportunité
- la vision stratégique,
- la gestion du réseau d’affaires,
- la gestion de son temps,
- la gestion de son travail,
- la gestion financière,
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
47
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
- la gestion marketing,
- la gestion des opérations,
- la gestion du personnel,
- la gestion des lois, des règlements,
- la négociation d’affaires,
- la prise de décision.
2.3.2.2. La
polyvalence des compétences
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
48
Le métier de dirigeant de PME relève donc d’une « alchimie des
compétences », au sens de Durand (2001).
Il exige une imbrication active et contextualisée de connaissances, de
pratiques et d’attitudes.
Celles-ci varient et sont différemment sollicitées en fonction des stades
de développement de l’entreprise, relativement au comportement de
délégation, au temps consacré aux activités, aux contacts externes et
à la perception de certains problèmes organisationnels.
Dans les PME, les dirigeants doivent être polyvalents, réactifs et susceptibles de réorganiser en permanence leurs agencements stratégiques. Ils ont besoin de capacités techniques, relationnelles et
cognitives, mais avec des contenus spécifiques par rapport à ceux
(par exemple) d’un manager d’unité de production, d’un expert professionnel ou d’un stratège de grande société. Assez souvent, ils
doivent associer les caractéristiques du manager, de l’expert et du
stratège, avec moins de force qu’un spécialiste mais plus de flexibilité et de souplesse globales.
2.3.2.3. Le
dirigeant et la gestion du temps
Faber (2002) note que l’organisation des activités du dirigeant de
PME s’articule autour de trois niveaux temporels.
- Les cycles de vie qui caractérisent l’évolution de la PME.
- L’organisation de son agenda, géré de façon polychrone (plusieurs
tâches sont gérées simultanément).
- Un effet microcosme, qui fait que certains dossiers prennent une
place importante car traités dans l’immédiat temporel et spatial.
Cette variabilité du temps nécessite des habiletés d’adaptabilité du
discours, du comportement et du raisonnement (CJD, 2001). Ce qui
caractérise beaucoup de dirigeants de PME, ce qui fonde leur
métier, c’est l’aptitude à faire face à tout ce qui survient quand ils
sont directement « sur la brèche ». Tendus par l’action à mener, ils
sont pris par le besoin immédiat d’être réactifs à ce qui se présente.
Cette urgence permanente suppose pour celui qui veut diriger de
« d’abord se diriger et trouver son chemin dans un univers complexe »
en gérant sa motivation. La motivation, comme les compétences,
est une ressource pour la performance. « La gestion motivationnelle
de soi participe non seulement à l’amélioration des compétences détenues (ensemble des savoirs, des savoir-faire et des capacités comportementales), mais aussi à l’expression de capacités nouvelles. Le dirigeant de PME devient l’objet d’un phénomène d’apprentissage dans la
mesure où, en se motivant, il apprend en faisant et en comprenant ce
qu’il fait. » Pour aider le dirigeant de PME dans la gestion de sa motivation, le dirigeant peut développer des techniques d’introspection
ou faire appel à un accompagnement individualisé par un consultant
ou un formateur (Faber, 2002).
Ces approches par les compétences sont récentes. Il semble qu’elles
constituent une piste de recherche à explorer, notamment pour
« outiller » la fonction d’accompagnement du dirigeant.
2.4. Une synthèse : les différentes typologies
de dirigeants
Une multitude de typologies de dirigeants ont été proposées. Elles
s’appuient sur différents critères comme la motivation de l’individu,
ses antécédents, ses capacités, son style de management de la firme.
Nous en présentons quelques-unes, autour de deux grands axes :
la logique d’action et le territoire.
2.4.1.
Les logiques d’action du dirigeant de PME
Les critères d’indépendance, d’autonomie, d’aversion au risque, de
tendance à privilégier la croissance ou la pérennité, la rentabilité ou
l’assurance patrimoniale constituent autant de critères à partir desquels
construire une typologie de dirigeants de PME.
Marchesnay et Julien dans leur ouvrage de référence L’Entrepreneuriat
(1996) ont rappelé certaines typologies : celle de Smith qui distingue
l’artisan, qui s’appuie sur des compétences plus techniciennes et une
stratégie réactive, de l’opportuniste, plus expérimenté et moins réticent
à l’innovation. Le rapport à l’innovation, couplé aux valeurs qui caractérisent le dirigeant de PME, a servi de base à plusieurs typologies. Pour
Miles et Snow, quatre grands profils de dirigeants peuvent être distingués selon leur rapport à l’innovation : le prospecteur, le suiveur,
l’innovateur, le réacteur.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
49
Enfin, les auteurs définissent deux grands types d’entrepreneurs,
selon la logique d’action privilégiée dans leurs activités et dans la
gestion de leur entreprise. Chacun va évoluer en fonction de trois
grandes aspirations : l’indépendance, la pérennité, la croissance.
L’entrepreneur « PIC » (pérennité, indépendance, croissance) privilégiera une stratégie fondée sur la pérennité et l’indépendance, au
détriment de la croissance. Son souci est d’éviter l’endettement et
d’accumuler du patrimoine. L’entrepreneur « CAP » (croissance, autonomie, pérennité) cherchera avant tout la valorisation des capitaux,
en s’appuyant notamment sur l’innovation. Ses leitmotive seront
principalement la croissance et l’autonomie.
Bauer (1993) propose une autre grille d’analyse à partir des aspirations
des dirigeants. La place du dirigeant dans une petite entreprise familiale se situe au croisement de trois logiques : économique (il s’agit
de pérenniser et développer l’entreprise), politique (sa relation au
pouvoir dans l’entreprise) et familiale (la gestion de l’entreprise se
fait dans un cadre familial). Le dirigeant de PME fonctionne comme
un homme à trois têtes, selon une triple rationalité. Ses décisions et
activités rendent compte de ces interactions permanentes entre les
trois logiques, la dimension économique n’étant pas dominante.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
50
On peut également étudier les dirigeants de PME en fonction de leur
logique professionnelle : celle-ci peut être d’ordre plutôt relationnel
(basée sur la construction d’un réseau et un mode de fonctionnement
basé sur les relations humaines), artisanal (le dirigeant s’appuie sur
l’ouvrage de l’entreprise), ou encore systémique (l’organisation est
perçue comme décentralisée et flexible) (Garnier et Mercier, 2003).
Cette typologie intègre les interactions avec l’environnement.
2.4.2.
Le territoire
Marchesnay (in Verstraete, 2000) a proposé une typologie autour de
quatre idéaux types, en fonction de l’intégration du dirigeant de
PME au territoire et de son positionnement concurrentiel. L’isolé
est peu intégré à la vie économique et sociale, et la compétitivité de
son entreprise est faible. Le notable bénéficie d’une meilleure insertion
professionnelle et locale et reste réticent à une ouverture hors de son
implantation d’origine. Le nomade ne cherche pas à s’intégrer au tissu
local, il a le souci de valoriser les capitaux qu’il a investis en fonction
de l’opportunité qu’il a saisie. Enfin, l’entreprenant tire parti des spécificités du territoire auquel il est attaché, grâce à une stratégie proactive.
Prenant en compte l’environnement territorial dans l’analyse des
démarches stratégiques des TPE, l’équipe du GREEL-PME (université
de Dunkerque) a mis en évidence quatre types de dirigeants.
• La TPE centrée sur les acquis : le dirigeant souffre d’une carence
en matière de gestion des risques stratégiques, de culture d’acquisition et de renouvellement de savoirs. Le dirigeant gère une entreprise
complètement dominée par l’environnement interne et externe.
• La TPE centrée sur la clientèle locale : l’acquisition d’une culture de
marché se traduit par un système d’offre constitué de produits ou de
services irréprochables. On peut alors assimiler ce dirigeant aux types
« PIC » (pérennité, indépendance et croissance) ou « notable » de
Marchesnay (in Verstraete, 2000). Cependant, il tend vers un dirigeant proactif plutôt que défensif et individualiste, et est en recherche
d’une vision collective.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
51
• La TPE centrée sur la gestion : la TPE étant mature et stable,
le dirigeant se voit comblé. Cependant, il tend à perdre son sens de la
créativité. Le dirigeant de la TPE gestionnaire a une démarche d’analyste qui est très peu enclin aux risques stratégiques. Il fait partie des
dirigeants qui expriment un fort besoin d’affiliation et de reconnaissance. Le niveau de croissance retenu se fait en cohérence avec les
compétences organisationnelles et le bien-être personnel du dirigeant.
• La TPE centrée sur l’esprit d’entreprise : le dirigeant concerné a une
double capacité à gérer le risque et à développer constamment des
savoirs propres à son entreprise. Les décisions stratégiques relèvent,
le plus souvent, d’une démarche organisée et réfléchie dans une perspective de maîtrise des facteurs clés de succès centrés sur la culture
d’innovation et de cohérence organisationnelle. C’est le modèle/référence des trois autres types de dirigeants. Il s’agit d’un chef d’entreprise ambitieux, à la fois proactif et réactif aux changements internes
et externes.
Si ces typologies peuvent être éclairantes pour mieux comprendre
le dirigeant et mieux l’accompagner, il reste que « ce qui importe,
ce n’est pas de classer les dirigeants dans des typologies d’acteurs
ou de styles de gestion, mais d’élucider avec eux les processus par
lesquels ils agissent et prennent leurs décisions » (Beaucourt et
Louart, 1995). Pour cela, on doit s’intéresser au contexte.
Comme tout acteur, le dirigeant est traversé par différentes logiques
d’action : appartenances communautaires (famille, organisation professionnelle), calculs du marché et exigence d’authenticité personnelle
(Dubet, 1994). Il doit donc combiner au mieux ces logiques de son
action et gérer les tensions de son expérience.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
À cela s’ajoutent toutes sortes de médiations, en particulier le groupe
des gens proches, dont les rôles peuvent être variables : apports de
compétences ou de réassurance ; personnalités complémentaires,
« renfort » du dirigeant ou au contraire « gardiennes » de l’ordre, etc.
Tous ces jeux collectifs méritent étude, encore insuffisante pour le
moment, car le dirigeant est à la fois une personne et un « groupe
fonctionnel » aux relations plus ou moins complexes.
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
3. LES INTERACTIONS AVEC L’ENVIRONNEMENT : QUELS IMPACTS SUR LE MÉTIER ?
52
L’environnement du dirigeant a un rôle clé dans la construction de
son métier, et dans l’apport de compétences.
Le métier de dirigeant combine différents types d’apprentissages, qui
impliquent nécessairement des interactions avec l’environnement :
- apprentissages par l’action ; par le maniement de processus, de
techniques ou d’outils nouveaux ;
- apprentissages par l’activation des capacités d’apprendre et de
désapprendre (le renoncement à de mauvaises habitudes ou à des
pratiques devenues obsolètes est un facteur largement sous-estimé
d’adaptation et de progrès comportemental, Durand, 2001).
Ces apprentissages peuvent s’appuyer sur l’entourage du dirigeant,
les réseaux professionnels, le recours au conseil, ou à la formation,
ainsi que sur de nouveaux modes d’accompagnement.
3.1. L’entourage du dirigeant
Un dirigeant n’est jamais solitaire. Il se construit dans un contexte
qui l’influence et conditionne une grande partie de ses comportements. Évidemment, le contexte en question n’est pas (ou pas seulement) le groupe de travail dont il est le « patron ». Un dirigeant fait
partie de ses équipes, mais il en est aussi et nécessairement distant.
Il est plus proche d’autres personnes, avec qui il crée une proximité :
dans sa famille, dans une petite équipe de direction qu’il a construite,
dans un groupe de pairs, dans son organisation professionnelle, etc.
Ces éléments sont confirmés dans les témoignages de dirigeants
(Danjou, 2004 ; CJD, 2001). L’entourage du dirigeant est lié au type
d’entreprise.
3.1.1.
Les entreprises familiales
Les petites structures peuvent avoir à leur tête des binômes, qui
n’apparaissent pas toujours comme tels. Le couple constitué par le
dirigeant et son conjoint constitue un élément clé de la gestion
d’entreprises artisanales et familiales, mais aussi dans d’autres cas
d’entreprises patrimoniales.
Dans le cas d’une entreprise familiale, Boissin (2000) montre que
l’étude du profil de chaque individu n’est pas suffisante pour rendre
compte du comportement managérial. Il a mis en exergue le rôle des
valeurs partagées par les membres de la famille dans la façon dont
l’entreprise familiale (plusieurs dirigeants actionnaires) sera gérée.
Dans le cas étudié, les valeurs sont la confiance, la coopération,
la pérennité, l’effectivité.
3.1.2.
Les microgroupes
La constitution d’hypogroupe* (Debray, 1997) maximise les enseignements tirés de l’expérience du chef d’entreprise et de la collaboration avec les employés. En effet, les échanges accrus entre les
différentes composantes du groupe génèrent des apprentissages
organisationnels qui vont interférer avec la stratégie du dirigeant.
3.1.3.
Les entreprises innovantes
Ces interactions entre compétences complémentaires sont également relevées dans le cadre de la création d’entreprises innovantes.
Le rapport établi pour le Commissariat général du plan par le groupe
de travail (2002) sur les jeunes entreprises innovantes montre que,
selon une étude réalisée par GMV Conseil en 1992, les start-up,
entreprises à croissance plutôt forte, sont majoritairement créées par
au moins deux fondateurs. Ces unions sont plus efficaces si elles sont
basées sur la complémentarité en termes d’âge, de formation et
d’expérience. Mais le capital social de chacun des associés, qui se
connaissent le plus souvent avant la création (expérience professionnelle antérieure similaire, réseau d’anciens…) explique que leurs profils
soient souvent plus proches que complémentaires. Ces entreprises
basées sur la rencontre de plusieurs associés se révèlent plus pérennes.
À noter que, sur une population d’entreprises non spécifiquement
innovantes, une étude de la BDPME (1998) montre au contraire que
l’indice contentieux augmente avec le nombre de créateurs.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
53
3.2. L’isolement face aux décisions importantes
Mais lorsqu’il est face aux décisions à prendre au quotidien, le dirigeant se sent souvent isolé.
Dirigeant de PME,
un métier ?
La solitude ressentie par le dirigeant a deux sources : elle peut être
éprouvée au sein de l’organisation, en raison d’une distance avec les
salariés, ou de l’absence d’une équipe de direction, mais aussi par
rapport à l’environnement extérieur. L’enquête effectuée auprès de
dirigeants de PME concernant leur gestion des ressources humaines
met en exergue l’absence de reconnaissance de leur rôle économique
et social dont certains souffrent (Regards sur les PME, 2003).
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
54
Cependant, doit-on considérer que chaque PME est spécifique,
unique, que le parcours de son dirigeant est suffisamment riche et
qu’aucun apport extérieur ne peut améliorer les performances ou la
pérennité de l’entreprise ?
Le conseil et l’accompagnement auprès du dirigeant de PME peuvent
prendre plusieurs formes : réseaux de chefs d’entreprise, conseil ou
formation.
3.3. Les réseaux de chefs d’entreprise
Les apports de la mise en réseau sont souvent valorisés auprès des
créateurs, au sein de clubs et de rencontres variés organisés par les
différents accompagnateurs des porteurs de projet et jeunes entrepreneurs.
Il existe de très nombreux et différents types de réseaux et d’intervenants qui accompagnent le dirigeant au quotidien. Nous nous focaliserons plus spécifiquement sur les réseaux qui favorisent l’échange
d’expérience.
3.3.1.
Les différents réseaux
• L’affiliation à un groupement de commerçants permet au dirigeant
d’être en contact, au sein de structures communes et autonomes, avec
d’autres entreprises indépendantes, et de partager son savoir-faire,
en plus de l’organisation de services en commun ou encore d’obtention
de conditions d’achat plus intéressantes auprès des fournisseurs.
Les réseaux regroupant des pairs, au sein d’une structure formalisée
dont la mission est spécifiquement orientée vers une réflexion sur
l’entreprise, sont des éléments pouvant favoriser un climat de confiance
propice aux échanges informationnels entre les dirigeants et à une
aide dans leur activité de gestionnaire (Baillette, Duchéneaut, 1996).
Les rencontres organisées dans d’autres types de réseaux rassemblant
des dirigeants (comme les chambres de commerce et d’industrie ou
des métiers, les syndicats patronaux, les associations humanitaires,
sportives, culturelles, etc.) peuvent également faciliter les échanges
d’informations utiles au plan du management de l’entreprise.
• Les chambres consulaires sont des institutions particulières,
distinctes des syndicats patronaux. Leur statut, les liens entretenus
avec les pouvoirs publics, leur maillage national et leur rôle de
consultation leur confèrent une place de choix dans le monde économique et auprès des chefs d’entreprise.
Les chambres de métiers et de l’artisanat représentent les intérêts de
l’artisanat. Les CCI sont, auprès des pouvoirs publics, « les organes
des intérêts commerciaux et industriels de leur circonscription ».
Elles ont des activités de consultation, d’aide aux entreprises (assistance technique, actions de promotion, information, appui à l’international, formalités administratives) et de formation.
L’accompagnement qu’elles proposent aux dirigeants passe notamment
par des cycles de conférences, des séminaires thématiques et des écoles
de formation, afin de se former au métier de chef d’entreprise.
Les chambres consulaires agissent également comme des animateurs
territoriaux qui peuvent être à l’initiative de nouvelles expériences.
• De nombreux autres clubs de dirigeant existent, quelques exemples
sont décrits ci-dessous.
Des exemples de fonctionnement
de clubs de dirigeants
L’Association pour le progrès du management (APM), née sous l’impulsion du CNPF en 1986, a pour vocation de rompre la solitude du
dirigeant, de lui faire profiter des opportunités liées à un réseau international de chefs d’entreprise, et de lui offrir les conditions d’une
réflexion pour mieux anticiper les problèmes. Le fonctionnement des
clubs APM s’appuie sur trois constats :
- La compétitivité d’une entreprise dépend de la qualité de son dirigeant.
- Le métier de chef d’entreprise est en constante évolution et nécessite
sans cesse des compétences nouvelles.
- La réflexion des dirigeants exige une pédagogie spécifique.
Ces clubs se sont internationalisés et une fédération internationale des
associations Progrès du management a été créée.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
55
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
Le Centre des jeunes dirigeants s’adresse tant aux cadres d’entreprises
ayant des capacités de décision et une forte autonomie dans l’organisation
qu’aux dirigeants propriétaires. Créé en 1938, il a pris la suite du Centre
des jeunes patrons et regroupe près de 2 000 dirigeants à travers toute
la France.
Depuis de nombreuses années, le CJD met l’accent sur la nécessaire
professionnalisation des dirigeants d’entreprise. Pour les accompagner
dans leur développement professionnel, de nombreuses modalités de
formation sont proposées : conférences, séminaires, cycle de formation,
mais aussi l’école Copernic, véritable parcours d’apprentissage du
métier de dirigeant.
56
• D’autres clubs mettent en avant des composantes particulières du
métier de dirigeant, comme la nécessité d’intégrer les problématiques
issues de la responsabilité sociale et environnementale dans ses raisonnements et son action. Citons par exemple l’ORSE (Observatoire sur la
responsabilité sociétale des entreprises), même si cette association a
été créée à initiative de grandes entreprises. Croissance Plus est un
lieu de rencontre pour les dirigeants à forte croissance. Les regroupements entre dirigeants peuvent également se faire en fonction de
leurs convictions religieuses, comme au Centre français du patronat
chrétien (CFPC) devenu Les entrepreneurs et dirigeants chrétiens, de
leur origine géographique, ou en fonction de leur communauté culturelle d’appartenance. Des clubs regroupant exclusivement des femmes se
sont également créés ces dernières années (Dirigeantes, le réseau des
femmes chefs d’entreprise mondiales FCEM…).
3.3.2.
Apports du réseau
Complémentaire aux autres sources d’aide potentiellement mobilisables par les responsables de PME, l’association occupe néanmoins un positionnement particulier auprès des chefs d’entreprise.
Reconnu principalement dans les phases amont du processus décisionnel, le succès de l’aide dépend d’une série de facteurs liés à la
mission de l’association, à la structure et au fonctionnement des
groupes de travail, et à la gestion de l’association. Le rôle de la
confiance dans l’aide à la décision apportée à un dirigeant de PME par
ses homologues adhérents à un réseau institutionnel de réflexion sur
l’entreprise est primordial pour permettre aux chefs d’entreprise de
mettre à profit des processus d’apprentissage. Ces échanges peuvent
même constituer une forme de Recherche et Développement informelle
de la PME (Baillette, 1998).
Si les réseaux de dirigeants peuvent aider à atteindre une échelle efficiente et réduire certains coûts, ils constituent avant tout des
opportunités d’apprentissage accéléré (OCDE, 2000).
3.4. Le recours au conseil
Pour 18 % des PME européennes, le recours au conseil apparaît
comme une modalité stratégique qui peut faciliter l’acquisition de
compétences qui ne sont pas disponibles en interne après les
clients et fournisseurs et les associations professionnelles
(Observatoire des PME européennes, 2003).
3.4.1. Les
différents types de prestation
Les intervenants comme les prestations peuvent être de différents
types. Des instances ou associations publiques spécialisées (sur l’environnement, l’innovation, les conditions de travail…) proposent
également des prestations au dirigeant. Les centres universitaires
constituent des ressources de plus en plus mobilisées.
Universitaires et dirigeants :
des coopérations efficaces
L’Institut supérieur des métiers, créé en juillet 1990 par l’État,
l’Assemblée permanente des chambres de métiers et l’Union professionnelle artisanale apportent un concours aux organismes relevant de
l’artisanat. L’ISM propose des clubs de dirigeants, regroupant artisans
et universitaires. Il s’agit d’un dispositif global d’accompagnement des
dirigeants d’organisation à l’approche marché. Huit clubs, réunissant une
dizaine de dirigeants et d’universitaires, ont été mis en place progressivement dans les régions après la réussite du premier club pilote.
L’Accompagnement managérial et industriel constitue une autre
expérience menée sur le long terme entre universitaires et chefs
d’entreprise, avec l’appui d’institutions consulaires et publiques. Afin
d’aider le dirigeant à sélectionner les informations et faire des choix,
l’AMI inscrit celui-ci dans des réseaux de compétences et substitue à
des conseils externes et ponctuels un accompagnement permanent.
Deux thèmes centraux sont plus particulièrement abordés : l’innovation
et la structuration commerciale.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
57
Torrès et Plane (1998), dans une étude sur les effets du recours au
conseil, reprennent une distinction établie par Ferrer entre les prestations d’expertise et les prestations en management stratégique.
Dans le premier cas, les dirigeants souhaitent que l’intervention du
consultant se concentre sur un problème particulier déjà identifié
avec la mise en œuvre d’une solution concrète.
Dans le cas d’une prestation de management stratégique, le consultant
agit comme un guide, un facilitateur. Ainsi, selon Ferrer, le dirigeant
dont la logique est centrée autour de la croissance et l’autonomie
sera plutôt en recherche de prestation d’ordre stratégique et méthodologique. Il acceptera plus facilement de prendre du recul dans
l’exercice de son métier.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
58
Le recours au conseil sera appréhendé de façon plus positive s’il est
recommandé par un pair, et si, lors d’une intervention préalable, un
formateur ou consultant a laissé une bonne première impression.
3.4.2.
Les effets du recours au conseil
Le consultant apporte un soutien méthodologique en phase de
décision et de mise en œuvre d’un projet. Il sert aussi souvent de
catalyseur vers le changement.
L’apport d’un consultant par l’ouverture de l’entreprise à de nouvelles
pratiques va permettre au fil de l’intervention de « substituer
l’explicite à l’implicite, le procédural au processuel, le formel à l’informel,
l’écrit au verbal, le délibéré à l’émergent, le planifié à l’intuitif,
l’immatériel au matériel… » (Plane et Torrès, 1998). Les spécificités
de gestion de la PME sont alors dépassées.
Selon Dokou et Roge (1998), le suivi-accompagnement de l’AMI
(Accompagnement managérial et industriel, voir encadré précédent)
permet d’introduire progressivement des changements au niveau de la
vision stratégique du dirigeant, de ses méthodes, de ses conduites et
du système organisationnel dans son ensemble. Le développement de
la petite entreprise est naturellement conditionné par l’existence des
moyens de financement. Aux difficultés financières s’ajoutent deux
types de barrières dont la suppression suppose l’acquisition de nouveaux
principes managériaux. Il s’agit de :
• Barrières à la consolidation : développement de la concurrence,
évolution technologique, défaillance de clients stratégiques ou semistratégiques, baisse de compétitivité (coût, qualité et délai).
• Barrières à la croissance : saturation du marché, concentration de
l’offre, succession du dirigeant et gestion des seuils liés au changement d’organisation et à la mise en place de fonctions stratégiques.
Certaines de ces barrières résultent généralement de l’isolement du
dirigeant de la TPE, qui consacre l’essentiel de son temps à la gestion
quotidienne. L’intervention d’un consultant peut favoriser la levée de
ces obstacles.
3.5. La formation
Dans le rapport sur la formation des dirigeants de PME (2002), l’OCDE
rappelle qu’« il existe une corrélation positive entre le niveau de
formation des dirigeants et les performances d’une PME. Il existe
des signes avant-coureurs de l’incidence d’une formation formelle
des dirigeants sur la réduction du taux d’échec des petites entreprises, qui courent de plus grands risques de faire faillite que les
grandes entreprises, surtout au cours des premières années. »
Or malgré la complexification de l’environnement juridique, réglementaire, et de la transversalité accrue sur laquelle doivent être basées les
organisations du travail, les dirigeants se forment peu.
3.5.1. Un
faible taux de formation continue
Pour l’ensemble de la catégorie « Artisans, commerçants et chefs
d’entreprise », le taux de formation est de 16,3 %, soit le plus faible
de toutes les professions et catégories socioprofessionnelles, avec
celui des exploitants agricoles.
Duchéneaut (1996) a obtenu des données basées sur les déclarations
des dirigeants, qui indiquent également un taux de formation continue
assez faible. Un tiers des dirigeants n’avait suivi aucune formation au
cours des cinq années précédentes. Un autre tiers déclare néanmoins
avoir suivi plus de cinq sessions durant la même période.
Vu l’âge moyen des créateurs d’entreprise, 35 ans, les rapporteurs du
rapport sur les jeunes entreprises innovantes (Commissariat général
du plan, 2002) considèrent comme logique de proposer une formation
continue aux jeunes dirigeants issus de la grande entreprise. « Mais
on sait aussi qu’ils ne souhaitent pas, dans leur grande majorité, subir
une formation, au moins sous une forme traditionnelle. Ils estiment
pouvoir ”apprendre en marchant”. »
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
59
3.5.2. Des
prestations peu adaptées au métier
de dirigeant de PME ?
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
60
Plusieurs raisons peuvent expliquer ce faible recours à la formation continue.
Les résistances culturelles semblent encore bien vivaces et expliqueraient le faible recours à la formation du dirigeant.
Les auteurs d’une étude du CEREQ (1999) sur la formation dans les
TPE identifient une « métaphysique » propre au dirigeant de petite
entreprise. Celle-ci se fonde sur l’importance accordée au travail, à
l’effort, à l’enrichissement par l’expérience, et à la persévérance.
Pour le dirigeant, la formation est avant tout destinée aux salariés.
Le dirigeant considère la formation comme d’autant plus inutile que
son expérience du métier s’accroît. En effet, les apports issus de la
formation continue sont peu valorisés à ses yeux (Duchéneaut, 1996).
Cette caractéristique, que l’on retrouve dans l’étude du CEREQ,
explique également que le mode de formation informel via des
réseaux ou clubs de dirigeants soit assez prisé.
Mais ces résistances culturelles sont-elles suffisantes pour expliquer le peu de prise en considération de la formation continue par
les dirigeants de PME ? Il semble que la formation des dirigeants de
PME passe avant tout par l’autodidaxie (le dirigeant apprend par luimême) et l’autopraxéologie*. Il acquiert son savoir dans des situations
socioprofessionnelles, par « une pratique pédagogique personnelle
complètement clarifiée, organisée, conscientisée, utilisant l’environnement total » (G. Le Meur, in Caspar 1993).
Or le cadre institutionnel de la formation n’intègre pas ces dimensions, et n’est peut-être pas adapté à la formation des dirigeants
de PME. Le CJD souligne également que la professionnalité* propre
des dirigeants n’est pas traitée sur le marché de la formation (2001).
Il semble que l’offre actuelle de prestation ne facilite pas l’accès à la
formation du dirigeant. De nombreux observateurs estiment que les
sessions traditionnelles et collectives de formation ne sont pas adaptées,
car elles ne correspondent pas aux spécificités de la fonction.
Néanmoins, une certaine prudence s’impose, car on dispose de peu
d’éléments statistiques pour évaluer les pratiques de formation,
formelles ou informelles, des dirigeants. L’effet de taille doit également être pris en compte, puisque le taux de formation augmente
avec la taille de l’entreprise (enquête Emploi du CEREQ). Les domaines
de formation demandés sont également liés à ces effets de taille. Les
formations en stratégie sont moins prisées par les chefs de petites
entreprises. Cependant, la définition et la mise en œuvre d’une stratégie
apparaissent comme des facteurs de succès de l’entreprise quelle que
soit la taille.
La formation du chef d’entreprise démarre par la culture d’entreprise
transmise par la famille, la communauté et la société en général.
Selon l’Organisation internationale du travail, « le vrai défi de la formation et du perfectionnement des chefs d’entreprises touche
l’amélioration de leur capacité à tirer les leçons des expériences
pour y puiser des idées et des connaissances indispensables à la
gestion des interactions et des transactions futures » (OIT, 1998).
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
II. Le métier de
dirigeant de PME
Il est important de faire prendre conscience de l’apport, pour la prospérité de l’entreprise, de compétences nouvelles et adaptées au défi que
le dirigeant doit relever dans l’exercice de ses fonctions. En ce sens,
les clubs et mouvements de dirigeants peuvent apporter des réponses
innovantes et mieux adaptées. La formation ne doit pas être appréhendée dans une acception stricte, mais doit s’appuyer sur des
intervenants prêts à sortir de leur champ d’appartenance et de leur
culture. Elle doit être avant tout pensée dans une optique de stratégie
de l’entreprise, de productivité et d’accroissement de la compétitivité (étude AGEFOS PME Nord-Picardie, citée par Chrétien, 1997).
Le coaching* ou le parrainage apparaissent comme des modalités
d’accompagnement prisées et efficaces (Carrier, 1996 ; Louart, 2002).
Enfin, l’OCDE dans son enquête sur la formation des dirigeants de PME
recommande d’effectuer une évaluation systématique des programmes.
On constate une lacune en matière de recherche sur les effets d’un
accompagnement du dirigeant de PME sur les performances de l’entreprise. Il serait pertinent de disposer de mesures statistiques incluant
les processus de professionnalisation dans les caractéristiques du
dirigeant et ses liens avec la croissance de l’entreprise. En outre, il
faut garder à l’esprit que « à chaud » la formation peut être perçue
par le dirigeant comme positive. Mais qu’en est-il des effets réellement
transformants sur les pratiques professionnelles ?
3.6. Vers de nouveaux modes d’accompagnement du dirigeant ?
La pédagogie utilisée dans les clubs de dirigeants ou le suivi d’une
formation produisent les effets synthétisés dans le schéma ci-dessous, à partir des réactions recueillies à l’issue d’une expérience
d’accompagnement individuel et collectif menée en partenariat (une
CCI, AGEFOS PME régional, des consultants) :
61
Revoir, définir, mieux
formaliser sa stratégie
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
Rompre son isolement,
être accompagné dans la
mise en place d'un projet
Partager les mêmes
problématiques avec
d’autres dirigeants
• Se sentir mieux dans
son métier de dirigeant
Prendre du recul sur ses
pratiques, se remettre
en question, se rassurer
• Mettre en synergie
les ressources de l’entreprise
et la stratégie
Mieux comprendre
les mutations de son
environnement
• Accroître la perfomance
de son entreprise
II. Le métier de
dirigeant de PME
62
Découvrir de nouvelles
opportunités
Mettre en place
de nouveaux outils
Mieux communiquer
sa vision et ses projets
de changements
Source : Centre de ressources et de prospective sur le métier de dirigeant de PME
Diriger, c’est être aussi être capable de questionner sa vision.
Le dirigeant qui a créé son entreprise peut, en raison de la position
qu’il y occupe, avoir une vision de son environnement et un rapport à
son entreprise qui lui rendent difficile la remise en cause. Y parvenir
nécessite de changer de paradigme sur la représentation que le
dirigeant a de son rôle et de sa relation à son entreprise.
L’aide apportée à un dirigeant de PME doit dépasser les seuls apports
techniques ou relationnels et l’aider à trouver une harmonie relative
entre ses différentes logiques d’action.
On constate un accroissement de l’offre d’accompagnement au
dirigeant qui repose sur la complémentarité de plusieurs acteurs,
qui tout à la fois rassurent le dirigeant de PME (couple universitaires
-étudiants, consultants-institutionnels) et lui proposent un éventail
de compétences plus souples et plus complètes pour aborder la problématique détectée, en s’appuyant par exemple sur des méthodes
heuristiques d’aide à la décision et une vision systémique.
C’est ainsi que le CJD a développé une école du dirigeant pour lui permettre de réfléchir au sens de son métier, et « accroître son potentiel
de compétence en matière d’intervention sur des interactions, à travers
la combinaison dialogique des activités de médiation et de pilotage ».
L’accompagnement du dirigeant basé sur des allers-retours formation/conseil va permettre de construire des savoirs d’action, et d’agir
selon une logique différente. Cette démarche est notamment développée dans les formations proposées par les chambres de métiers et
de l’artisanat aux artisans (cycle CAPEA). L’objectif de l’accompagnement est de faire évoluer le dirigeant d’une culture technicienne vers
des pratiques de management.
Ces nouveaux types de prestations peuvent permettre de montrer aux
chefs d’entreprise comment ils peuvent construire ce métier en groupe,
avec ceux qui ont le potentiel de coopérer avec eux, afin de créer des
systèmes de compétences complexes.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
On peut supposer que ces nouvelles formes d’accompagnement sont
plus aptes à répondre à des demandes qui reflètent l’évolution des
dirigeants de PME et la complexification de leurs activités.
II. Le métier de
dirigeant de PME
63
III. Dirigeant de PME :
un métier en évolution
Un certain nombre d’indicateurs permettent aussi de rendre compte
des évolutions des dirigeants de PME. Face aux changements économiques et sociaux, de nouveaux profils de dirigeants apparaissent.
Quels enseignements peut-on tirer des statistiques ? Quelles sont les
pistes actuellement développées par la recherche ?
1. DE NOUVEAUX DIRIGEANTS
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
1.1. Les nouveaux créateurs et les repreneurs
1.1.1.
La création d’entreprise
L’acte de créer son propre emploi est encouragé par les pouvoirs
publics, à travers des campagnes de sensibilisation et d’information,
et des aides financières. L’entrepreneuriat a fortement été valorisé
ces dernières années. Néanmoins, tous les créateurs ne deviennent
pas dirigeants d’entreprise, car ils ne souhaitent pas forcément se
développer. Dans ce cas, leur principale motivation est l’indépendance.
Le nombre d’entreprises ayant au moins un salarié au moment de leur
création est faible. Selon l’APCE, ce constat peut s’expliquer du fait
de l’augmentation des activités de services et de la diminution des
activités de production, mais aussi en raison d’une plus grande prudence de l’entrepreneur au démarrage. Cependant, après cette période,
les jeunes entreprises sont très créatrices d’emploi (plus de 429 000
postes en 2004).
Le nombre de créateurs demandeurs d’emploi a considérablement
augmenté au cours des quinze dernières années. De 2 % du total
des créateurs en 1990, la part des chômeurs est actuellement d’un
tiers. Elle a atteint son point le plus élevé au cours des années 19941995 (44 % d’anciens chômeurs parmi les créateurs d’entreprise en
1994). Les profils des entrepreneurs changent aussi selon la croissance. Lorsque celle-ci est soutenue, les chômeurs de courte durée
sont moins nombreux et l’emploi salarié des jeunes entreprises
nouvellement créées est plus important. La création d’entreprise est
surtout une opportunité pour être indépendant et créer son propre
emploi (étude ANPE, APCE, 2004).
L’étude de la relation entre le taux de création d’une part et le taux
de croissance du PIB ou le taux de chômage d’autre part a donné des
résultats parfois divergents. En Europe, il existe de façon générale
une corrélation négative (– 0,44) entre le niveau de développement
III. Un métier
en évolution
67
et le taux de natalité des entreprises (sauf en Allemagne), et une corrélation positive mais faible avec le taux de chômage (Observatoire
des PME européennes, 2002). La France serait proche de ces tendances.
Un taux de chômage élevé peut décourager l’initiative entrepreneuriale, les salariés préférant ne pas quitter leur poste. Il faut aussi
noter que la diffusion large des aides aux demandeurs d’emploi créant
leur entreprise peut avoir un impact. Néanmoins, l’analyse du lien
entre indicateurs macroéconomiques et création d’entreprise mérite
d’être affinée, et de prendre en compte d’autres facteurs, comme la
consommation.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
III. Un métier
en évolution
D’une façon générale, les créateurs ont des caractéristiques qui leur
sont propres. Par exemple, leur niveau de formation s’élève, et il
semble que les créateurs préfèrent les conseils de leur famille ou de
leur entourage à d’autres conseils extérieurs (INSEE (a), 2003).
68
Il est difficile de dégager une tendance nette concernant les profils
des futurs chefs d’entreprise. Signalons également une autre tendance à prendre en compte. Certains entrepreneurs des nouvelles
technologies ne souhaitent pas entrer dans le costume de dirigeant,
mais préfèrent revendre l’entreprise créée, pour initier de nouveaux
projets qu’ils souhaitent développer, avant de céder une nouvelle fois
cette innovation à d’autres (concept de « l’entreprise qui se constitue
pour le besoin et le temps d’une mission », développé par Loïc Le Meur
à l’université d’été 2000 du MEDEF, lors d’une intervention sur le
thème « Petits ou grands, qu’est-ce que la croissance est belle ! »).
1.1.2.
Les repreneurs d’entreprise
Les nouveaux dirigeants sont également issus des processus de
reprise.
La reprise d’entreprise est un enjeu important pour les pouvoirs publics.
En raison du vieillissement de la population, un nombre important
d’entreprises va changer de mains dans les quinze ans à venir.
Du côté du cédant, la transmission est une étape importante du
métier. Il est important de ne pas se laisser happer par le syndrome
de Mathusalem décrit avec humour par Yvon Gattaz, en refusant de
quitter son entreprise pour un départ à la retraite.
Les repreneurs font également évoluer, par leur expérience préalable,
le métier de dirigeant.
Il existe des types très variés de repreneurs, que l’on peut décrire en
fonction de leur origine ou de leur formation. Du seul fait de leur
connaissance préalable de l’entreprise qu’ils vont reprendre, leur parcours sera très différent, de même que le management de la reprise.
Plusieurs types de repreneurs peuvent être identifiés : ancien salarié
de l’entreprise, personnes extérieures, membres de la famille, partenaire commercial… La reprise peut s’effectuer seul ou à plusieurs
(reprise par les salariés par exemple). L’étude d’OSEO bdpme (2005)
sur la transmission des PME montre que, lorsque la reprise est le fait
de deux repreneurs, les chances de réussite sont meilleures.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
III. Un métier
en évolution
41 % des repreneurs (hors commerce) connaissent l’entreprise préalablement à la transmission, soit en tant que salarié, soit comme membre de
la famille. D’après les données d’OSEO bdpme (2005), alors que les entreprises cédées présentent un actionnariat majoritairement familial, les
transmissions dans le cercle familial sont de moins en moins fréquentes.
Deschamps (2002) a étudié plus spécifiquement les caractéristiques
du repreneur qui était un ancien partenaire commercial, celui qui
n’avait aucun lien avec l’entreprise, et l’ancien salarié. Tous soulignent le besoin d’être mieux accompagnés, informés, mais aussi
formés dans cette phase cruciale.
1.2. Les dirigeants de la nouvelle économie
Certains dirigeants de secteurs comme les TIC ou d’entreprises
innovantes présentent des spécificités qui ont également fait l’objet
de recherche.
Selon Fonrouge (2002), les dirigeants de PME du secteur des TIC
ont des raisonnements spécifiques afin de répondre à l’instabilité
propre à leur secteur. On constate en effet l’existence de deux traits
spécifiques qui agissent particulièrement sur la performance des
réseaux mis en place par le dirigeant. Les dirigeants du secteur des
TIC auraient tendance à effectuer une analyse de l’intérieur sans tenir
compte du contexte, et à se considérer eux-mêmes comme la raison
des succès de l’entreprise, sans tenir compte de l’apport par les
réseaux externes. Leur modalité de développement de l’entreprise
semble donc répondre à une logique particulière.
L’étude menée par le groupe de recherche sur la PME et l’ « entrepreneurship » de l’université Laval sur les dirigeants de la nouvelle économie au Québec confirme l’existence de particularités liées à ce
secteur. L’accent est surtout mis par ces dirigeants sur la performance,
la réussite générale de l’entreprise et de la profession. Les dirigeants
69
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
III. Un métier
en évolution
70
« traditionnels » parlent plutôt de rentabilité et de croissance. Dans
la nouvelle économie, les dirigeants proposent surtout des modalités
de formation continue non traditionnelles, à travers la lecture de
revues scientifiques, la consultation de banques d’informations, de
sites Internet et la participation à des réseaux de spécialistes.
Les compétences et les valeurs de ces dirigeants, soumis à des exigences de réactivité managériales et technologiques, pourraient
également expliquer les meilleures performances de certaines de
ces entreprises, comme le souligne l’étude concernant les dirigeants
du FAST 50, palmarès des entreprises de haute technologie (Ineum,
Deloitte, 2003). S’ils partagent, comme la plupart des dirigeants de
PME, leur temps entre les activités commerciales et marketing (32 %),
la technique (23 %), le management (21 %), l’administration (13 %),
la stratégie et l’organisation (11 %), ils ont plus tendance à partager
leurs activités et leur pouvoir décisionnaire avec leurs collaborateurs.
Leur motivation s’appuie sur leur équipe, leur projet d’entreprise, et
la survie et la croissance économique. Leur vision stratégique constitue
un guide assez strict. Des résultats allant dans le même sens ont été
explicités par d’Amboise, Gasse et Garand (2000). Enfin, leurs valeurs
sont principalement la réactivité et l’intégrité. Il est intéressant de
noter que, a contrario des grands groupes également interrogés, la
réactivité est bien la valeur caractéristique des entreprises technologiques de forte croissance. Benavent et Verstraete (in Verstraete, 2000)
mettent en avant la capacité d’improvisation de l’« entreprenaute ».
Pour Albert (in Verstraete, 2000), « les créateurs d’entreprises technologiques sont souvent des chercheurs ou ingénieurs qui ont, par
formation, plus le goût de la performance technique que celui de créer
de véritables projets industriels […] leurs compétences commerciales et
marketing sont souvent insuffisantes ». Si la création d’entreprises
innovantes par les chercheurs, encouragée par la loi sur l’innovation
du 12 juillet 1999, reste très faible (Verstraete, 2003 ; Émin, 2004),
le taux de survie de ces entreprises est par contre supérieur à la
moyenne. Les principaux freins à la création d’entreprise par les chercheurs concernent surtout l’incompatibilité qu’ils perçoivent entre
leur vocation de chercheur et la réorientation de leur carrière vers la
gestion d’une entreprise. Le manque de compétences en gestion peut
également apparaître comme un frein (Émin, 2004).
L’ouverture du capital des entreprises sur le nouveau et le second
marché, plus fréquente pour des entreprises des nouvelles technologies,
et des biotechnologies par exemple, entraîne l’arrivée de financeurs
externes qui modifie le rapport dirigeant/actionnaires. Les modalités de gestion mises en œuvre par le dirigeant sont alors impactées.
1.3. Les franchisés
Une autre évolution marquante concerne le système de franchise
qui séduit de plus en plus d’entrepreneurs. « La franchise constitue
un système de commercialisation de produits et/ou de services et/ou de
technologies basé sur une collaboration étroite et continue entre des
entreprises juridiquement et financièrement distinctes et indépendantes,
le franchiseur et ses franchisés. Le franchiseur accorde à ses franchisés
le droit, et impose l’obligation d’exploiter une entreprise en conformité
avec le concept du franchiseur » (définition du Code de déontologie
européen de la franchise, Fédération française de la franchise). Les
réseaux de commerce associés, les coopératives, le fonctionnement
de supermarchés, la distribution sélective (parfumerie…), la concession (automobile…), le courtage, les agents commerciaux ou encore
le partenariat et la commission affiliation constituent d’autres modes
d’exploitation d’une entreprise en réseau, et de cadre d’exercice des
activités de dirigeant.
La franchise se développe de plus en plus dans le secteur du commerce de détail. La Fédération française de la franchise a recensé
835 réseaux de franchise ou de concession en 2004, et 36 773 franchisés, alors que ces chiffres étaient de 550 et 27 000 en 1992, avant
une forte chute en 1993-1994. La franchise française représente 40 %
de la franchise européenne, et les réseaux sont majoritairement
nationaux.
Les déterminants du choix de la franchise plutôt que l’entreprise
indépendante ou le salariat sont multiples. Des risques plus faibles
que dans le cadre d’une entreprise indépendante, l’espoir d’un développement et d’une rentabilité plus rapides et à moindre coût, l’existence d’une marque déjà connue, l’appartenance à un réseau et la
possibilité de bénéficier d’assistance et de formation sont des motifs
recensés (Dubost et al., 2000). On peut également avancer l’idée que
le choix de ce mode d’exploitation est parfois imposé par les conditions du marché. La franchise peut également constituer une solution
pour les entrepreneurs qui souhaitent s’établir à leur compte, mais
qui n’ont pas de projet précis.
Les interactions entreprises, dirigeants, contexte seront donc différentes. Certains aspects des activités de gestion de l’entreprise
(le choix des produits, la définition d’une stratégie d’innovation, la
stratégie commerciale…) seront moins présents. On peut s’interroger
sur la relation entre ce développement et les impacts sur le contenu
des activités du dirigeant et essayer de comprendre les raisons de ce
développement de la franchise qui est peut-être de nature à remettre
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
III. Un métier
en évolution
71
en cause les travaux d’analyse portant sur le rôle du dirigeant en
matière de gestion. Nos recherches bibliographiques ne nous ont pas
fourni d’éléments sur ces questions qui restent à creuser.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
III. Un métier
en évolution
72
1.4. Les femmes dirigeantes : un mode
de management différent ?
Depuis quelques années, de nombreux chercheurs se sont penchés sur
l’entrepreneuriat et les femmes. Ici aussi, les études portent plus souvent sur les porteurs de projet que sur les dirigeants installés depuis
plusieurs années. Il est néanmoins utile d’en dégager certains aspects.
En France, près de 30 % des artisans, commerçants et chefs d’entreprise (nomenclature INSEE) sont des femmes. Elles sont plus nombreuses à exercer la profession de commerçant (39 %) que d’artisan
(23 %). Seuls 14 % des dirigeants d’entreprises de plus de 10 personnes sont des femmes. Elles sont également surreprésentées parmi
les aides familiaux (voir la définition de la PCS Artisans, commerçants,
chefs d’entreprise de 10 salariés et plus en annexe).
Les motivations des femmes dirigeantes pour entreprendre
seraient légèrement différentes de celles des hommes. Elles sont
plus souvent intéressées par un désir de souplesse et de plus grande
harmonie entre leur vie familiale et professionnelle. En France
comme en Europe, la création d’une entreprise par une femme
correspond plus souvent à une phase de reprise d’emploi. Selon les
travaux du Kaufman Center, la croissance des entreprises dirigées par
des femmes est plus lente. Ce même institut a constaté que les entreprises détenues par des femmes vivent plus longtemps et affichent de
meilleurs taux de remboursement de leur dette (OCDE, 2002).
Cependant, ces résultats ne font pas l’unanimité.
D’une façon générale, les femmes dirigeantes utilisent plus facilement Internet que leurs homologues masculins. En outre leur gestion
de l’entreprise s’appuie sur un mode plus relationnel. Leur envie d’intégrer des réseaux et leur capacité à les créer est forte (OCDE, 2002).
Enfin, une recherche publiée dans la revue Small Business Economics
(Syeda-Masooda Mukhtar, 2002) retrace les débats concernant
l’existence de spécificités féminines de management. Pour certains
chercheurs, il n’y a pas de différence significative dans les valeurs
managériales entre hommes et femmes, qui disposent d’ailleurs de
capacités et de compétences en management similaires. L’auteur
montre par les résultats du traitement statistique d’un sondage que
non seulement le mode de management féminin dans les petites
structures est différent de leurs homologues masculins, mais qu’il est
aussi plus autocratique et moins participatif. Leur gestion s’appuie
plus sur une organisation par personne que par fonction, contrairement aux dirigeants propriétaires hommes.
Pour mieux évaluer ces phénomènes, en France comme en Europe, les
observateurs s’accordent à solliciter un accroissement des études et
statistiques disponibles pour mieux connaître l’entrepreneuriat féminin.
Pour remédier au peu de connaissance, l’OCDE à travers son groupe de
travail sur les PME et l’entrepreneuriat est à l’initiative d’une série de
conférences sur ce thème.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
III. Un métier
en évolution
73
1.5. L’influence de la culture d’origine
Les spécificités managériales des dirigeants issus d’une culture
différente de celle du pays d’implantation méritent sans doute
d’être étudiées. En France, peu d’études ont été menées sur ce
thème, et on dispose de peu d’éléments statistiques pour évaluer le
nombre de chefs d’entreprise issus de l’immigration. Le thème de
l’entrepreneuriat ethnique est plus souvent traité aux États-Unis (où
les statistiques prennent en compte le critère ethnique), au RoyaumeUni et dans une moindre mesure au Canada.
Les travaux de Lévy montrent que l’analyse des comportements des
entrepreneurs issus de l’immigration en France suppose la prise en
compte d’une diversité importante. La littérature anglo-saxonne met
en avant deux situations théoriques :
- le repli sur la communauté ethnique d’origine,
- l’intégration résignée, via la création d’une activité, à la société
d’accueil dans l’attente d’un hypothétique retour.
Des facteurs socio-économiques et culturels peuvent impacter les
motivations de l’entrepreneur (volonté de rendre service aux membres
de sa communauté), impliquer des difficultés spécifiques (langue par
exemple), ou permettre la constitution de réseaux d’appui et de solidarité propres. Les projets peuvent se faire avec l’appui de la communauté d’origine, sur un marché de proximité qui lui est également lié,
à partir d’un savoir-faire ethnique. D’autres entrepreneurs chercheront
à investir des marchés externes, ou encore à créer des liens avec leur
pays d’origine. Dans tous les cas, l’entrepreneur doit justifier son
choix et ses actions par rapport aux personnes qui composent son
environnement. Cette particularité peut impliquer des conflits
de conventions et de systèmes de valeurs avec les membres de sa
communauté (Lévy, 2002).
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
Une étude de l’APCE (2002) montre également que la création d’entreprise par les entrepreneurs issus de l’immigration concerne tous les
secteurs d’activité, et est de plus en plus « qualitative ». Les modalités
de financement sont parfois différentes. Les entrepreneurs d’origine
maghrébine solliciteraient moins de prêts bancaires et d’aides
publiques. Le recours plus fréquent aux capitaux personnels ou familiaux, ou encore aux réseaux communautaires, implique des choix de
gestion plus proches de ceux d’une entreprise patrimoniale par exemple.
L’ÉTUDE
III. Un métier
en évolution
74
Des clubs de dirigeants se mettent en place, afin de promouvoir l’initiative entrepreneuriale de chefs d’entreprise issus de minorité ethnique.
Il semble que sous l’influence de ces évolutions démographiques
mais aussi sectorielles et technologiques, le profil des dirigeants
de PME et leur motivation sont amenés à se modifier. Les services
et prestations qui leur sont proposés devront s’adapter.
2. UN NOUVEL ENVIRONNEMENT
Si le dirigeant possède des aptitudes à la fonction d’entrepreneur,
il n’en reste pas moins que l’économie du savoir lui impose, comme
à tout travailleur, de développer et adapter ses compétences.
La décision d’effectuer des investissements immatériels constitue
une des facettes à part entière des activités du dirigeant de PME.
2.1. Technologies de l’information et de la communication (TIC) et économie du savoir
Parmi les nouvelles compétences à maîtriser, les TIC sont représentatives de la nécessité d’incorporer les investissements immatériels
comme une nouvelle composante forte des activités du dirigeant.
Le pouvoir de grandes firmes multinationales sur leurs partenaires et
sous-traitants a également imposé des nouveaux standards de gestion,
strictement appliqués dans le « hard discount » par exemple.
2.1.1. L’utilisation
d’Internet et des nouvelles
technologies
Aujourd’hui, il semble que la majorité des dirigeants de PME disposent d’un accès Internet. Le manque de temps, la possibilité de déléguer cette tâche à son assistante et le manque de maîtrise de l’outil
constituent les freins principaux (Cospirit recherche, 2001) à une
réelle utilisation. Il faut néanmoins souligner que l’utilisation des TIC
n’implique pas nécessairement l’intégration de celles-ci dans la stratégie définie dans l’entreprise.
L’utilisation d’Internet ou d’EDI (échange de données informatisées)
est de nature à faire gagner du temps au dirigeant, dans sa relation
avec la banque, les fournisseurs, les clients, les administrations,
même avec ses collaborateurs. L’utilisation de systèmes d’information
a également pour conséquence de formaliser un certain nombre
d’éléments du management des chefs d’entreprise : système de
contrôle, atteinte des objectifs…
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
III. Un métier
en évolution
Pour maximiser l’impact positif de la mise en place de ces nouveaux
modes de gestion, il est indispensable que le dirigeant accepte de
remettre en cause sa façon de prendre des décisions, d’impliquer
ses collaborateurs et de déléguer certaines fonctions. Curvalle et
Torrès (in Torrès, 1998), à l’issue de leur étude sur l’implantation d’un
système d’échange de données informatisées (EDI) et/ou juste à
temps (JAT) suggèrent l’émergence de deux types de PME, en fonction
de l’attitude de leur dirigeant. Dans le profil minimaliste, le dirigeant
va chercher à minimiser les changements introduits par l’utilisation
de ces nouvelles technologies, pour essayer de maintenir son contrôle
sur l’entreprise. Cependant, cette attitude ne permet pas d’optimiser
les résultats. Dans le profil maximaliste au contraire, le dirigeant
cherchant à maximiser les bénéfices de l’implantation des technologies
JAT/EDI va également accepter de modifier le mode d’organisation de
l’entreprise, qui devient plus managérial. Dans ce cas « les règles de
“durée”, de “temps”, de “distance” et de “complexité” sont complètement changées », se rapprochant de celles de la grande entreprise.
2.1.2.
Effets pour le dirigeant
Les TIC impliquent une modification de la perception de l’espace et
du temps, vers un espace long et un temps court (Torrès, in Verstraete,
2000). Elles permettent à partir de l’échelon local de rejoindre la
sphère internationale. Les TIC accroissent les informations disponibles. Du point de vue du management de l’innovation (qui peut être
de différente nature, technologique, mais aussi des processus, des
modes d’organisation), cette évolution peut avoir deux effets: accroître
le potentiel d’innovation ou complexifier la gestion des informations
et de la veille (Liouville, 2002). L’entrepreneur de notre époque doit
donc être encore plus innovateur, capable d’improviser et doté de
capacités managériales (Benavent et Verstraete, in Verstraete, 2000).
75
Pour mieux percevoir les opportunités d’innovation liées à l’environnement, le dirigeant peut s’appuyer sur des mises en réseaux. Mais devant
la nécessité de travailler en coopération, gérer des partenariats et
posséder de nouvelles compétences, une personne unique ne suffit
plus à assurer toutes les fonctions de l’entrepreneur (Liouville, 2002).
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
2.2. Des marchés mondialisés plus exigeants
L’ÉTUDE
La complexification du métier de dirigeant de PME peut avoir plusieurs sources.
III. Un métier
en évolution
2.2.1.
Des exigences accrues
76
L’exigence des clients et des donneurs d’ordre, notamment en
matière de qualité, les enjeux liés au développement durable et à un
nouvel équilibre social au sein des entreprises sont des réalités de
plus en plus prises en compte par les dirigeants.
La pression des concurrents suppose d’adopter des stratégies proactives, basées sur de nouveaux modes de gestion, de repenser ses
conceptions stratégiques, d’adopter des nouveaux comportements
pour se développer à l’export ou en s’appuyant sur les nouvelles technologies. Tous ces changements impactent la fonction de dirigeant, le
contenu de son métier et la façon de l’exercer. Ils sont de nature à
complexifier le processus décisionnel des dirigeants de PME qui est
« vu comme étant plus intuitif, “au juger”, moins dépendant d’information et de modèles formels de prise de décision » (Blili et Raymond,
in Julien, 1998).
2.2.2. L’internationalisation,
une étape nécessaire ?
Pour certaines PME, la dimension internationale constitue un bon
exemple des nouvelles exigences de la fonction de dirigeant.
Dans le contexte de concurrence accrue provoquée par l’ouverture des
marchés, les PME sont encore trop peu nombreuses à envisager le défi
du commerce international. Certaines études établissent que c’est
fondamentalement l’attitude du propriétaire dirigeant d’une petite
entreprise face à l’exportation qui conditionne la décision qu’il
prend de s’y engager ou non. « Le dirigeant de la PME exerce une
influence directe et souvent sans partage aussi bien sur la décision d’internationalisation que sur sa mise en œuvre » (Allali, 2002).
Les dirigeants qui s’engagent sur des marchés à l’international se
représentent leurs forces et faiblesses à l’égard de l’exportation.
À partir de là, leurs activités et les compétences dont ils doivent
disposer se modifient. Les principales difficultés sont liées au temps
que les dirigeants peuvent consacrer à la définition d’une stratégie
à l’export en raison du poids de la gestion quotidienne, mais aussi
de l’absence de personnel qualifié. La formation peut permettre
d’accompagner le dirigeant dans cette phase, plus précisément sur les
aspects de gestion financière, marketing, logistique et juridique
spécifiques à l’international. Les accompagnements proposés doivent
être différenciés par secteurs, s’appuyer sur des échanges et des cas
concrets, et être dispensés à la fois par des professionnels expérimentés qui seront pragmatiques, et des universitaires et spécialistes
institutionnels (Carrier, 1996). Ceci va également dans le sens d’une
évolution des prestations d’accompagnement proposées au dirigeant
de PME (partie II, 3 de cette étude).
Sur ce dernier point, il est à noter que la stratégie d’internationalisation de la PME reste soutenue par un ancrage local, qui constitue
les ressources de l’entrepreneur à l’international, le « milieu internationalisant » (Torrès, 2002).
2.2.3. Mondialisation
et culture de management
La rencontre des chefs d’entreprise avec leurs homologues de culture
différente, à travers leurs échanges commerciaux, des voyages au
sein des clubs de dirigeants ou encore à travers une formation,
n’est pas sans influencer leur gestion quotidienne de l’entreprise.
Le développement à destination des dirigeants de PME d’une offre de
formation diplômante, sur le modèle du MBA anglo-saxon, est également porteuse d’influences.
Les nouvelles exigences des marchés, les nouvelles technologies,
l’évolution des demandes des salariés constituent autant de vecteurs de changements qui s’imposent sous une forme ou sous une
autre au dirigeant de PME. Ces évolutions viennent interroger et
compléter les approches du métier qui ont été présentées dans
cette étude.
L’intervention de R. et J. Bonnet (2003) dans un colloque sur la
complexité synthétise ces mutations : « Ainsi les responsables sontils passés progressivement d’une intervention essentiellement
bornée par les exigences et les contraintes fonctionnelles de la production à une fonction particulièrement complexe et sensible, au
sein de laquelle les dimensions symboliques des activités humaines
représentent des enjeux, des besoins et des défis de chaque instant,
au plan individuel comme au plan collectif. »
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
III. Un métier
en évolution
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CONCLUSION
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
III. Un métier
en évolution
78
Qui sont les dirigeants de PME ? Différents termes, à la fois proches et
différents, sont utilisés pour désigner le dirigeant de PME. Des classifications statistiques existent mais elles sont hétérogènes.
Pour caractériser les dirigeants de PME, cette étude a complété les
informations basées sur la taille ou le secteur d’activité par une
approche croisée entre les activités des dirigeants et les caractéristiques de leurs entreprises.
L’environnement du dirigeant de PME est marqué par des caractéristiques
telles que la forme juridique de l’entreprise et ses modalités d’exploitation (seul, en association, dans un cadre familial, dans un système
de franchise, etc.). Néanmoins, le point commun de tous les dirigeants
reste les responsabilités assumées, tant au point de vue juridique et
social que financier. Les risques personnels sont également élevés.
En étudiant les dirigeants de PME, il faut donc garder à l’esprit à la
fois la grande variété des situations et les spécificités liées à la PME.
L’émergence de la PME comme objet d’étude a permis de mieux
connaître le métier de chef d’entreprise. Les économistes ont fourni
les premières analyses du rôle de l’entrepreneur. La reconnaissance
du rôle économique de la PME dans la seconde partie du XXe siècle a
entraîné un intérêt croissant du côté de la recherche.
Avec le développement de la recherche en PME, plusieurs approches
ont été développées. Aujourd’hui, on considère la gestion d’une PME
comme spécifique, mais en évolution sous l’effet de plusieurs facteurs.
Le dirigeant, au cœur de son entreprise, a d’abord été abordé à travers
ses traits de personnalité. Cette caractérisation quelque peu héroïque
a été peu à peu complétée par l’analyse de ses comportements, à travers
notamment le filtre de sa motivation et de ses valeurs.
La compréhension du métier de dirigeant s’appuie également sur les
différentes composantes de son activité, et les compétences qui y
sont associées, ce qui permet de dégager des approches plus opérationnelles (en termes de formation et d’accompagnement par exemple).
Des typologies de dirigeants ont ainsi pu être dégagées. Leur principal
intérêt réside dans la possibilité de décrire des grands types et de
poser des hypothèses de travail pour les chercheurs. Néanmoins, elles
ne doivent pas masquer une compréhension plus fine des logiques
d’action des dirigeants.
Celle-ci doit s’appuyer sur les interactions entre le dirigeant et son
environnement. Son entourage au sein de l’entreprise et sur le plan
personnel, les réseaux professionnels dans lesquels il s’intègre, tout
comme les ressources externes en termes de conseil et de formation,
impactent la gestion de l’entreprise. Les pratiques du dirigeant évoluent sous ces diverses influences, qu’il faudrait pouvoir mieux
connaître et analyser. Les acteurs publics gagneraient très certainement à mieux connaître les liens entre le dirigeant et le territoire et
la façon dont sont utilisées les ressources qui lui sont proposées.
Le profil des dirigeants et leur conception de leur métier évoluent.
En effet, les caractéristiques des nouveaux dirigeants, créateurs et
repreneurs, montrent certaines évolutions en termes d’aspirations, de
parcours antérieur, de mode de gestion. Les spécificités de certains
types de dirigeants (entreprises à forte croissance, franchisés, femmes
ou entrepreneurs issus de cultures différentes) gagneraient à être
mieux connues afin de dégager de nouveaux profils. On ne peut que
souhaiter voir se développer de plus amples sources d’information sur
les pratiques en termes de recours au conseil, de formation, d’utilisation des TIC et de nouveaux outils dans la gestion quotidienne de la
PME par exemple.
Enfin, le contexte économique implique de nouvelles responsabilités
(environnementales par exemple) et la nécessité de remettre en cause
ses compétences (économie du savoir). Cette nouvelle donne suppose
d’étudier et d’accompagner le dirigeant de PME dans sa complexité.
Une meilleure connaissance des éléments qui ont été abordés ici
pourrait éclairer les pouvoirs publics, mais aussi les intervenants privés,
vers des interventions toujours plus proches des besoins, et participer
à la valorisation du métier de chef d’entreprise auprès des plus jeunes
générations.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
III. Un métier
en évolution
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ANNEXES
ANNEXE 1
Dirigeant de PME,
un métier ?
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N°8
L’ÉTUDE
Annexe 1
80
CATÉGORIES STATISTIQUES :
Différentes sources d’informations permettent de connaître la population active française et ses évolutions.
Concernant les dirigeants de PME (voir la partie I, 1.2 de cette étude),
on peut se reporter aux données produites par l’INSEE, qui collecte,
produit et diffuse des informations sur l’économie et la société française. La DARES, Direction de l’animation de la recherche, des études
et statistiques du ministère du Travail, de l’Emploi et de la Cohésion
sociale, propose un traitement spécifique des données de l’INSEE.
L’INSEE et la DARES utilisent des outils de classification différents afin
d’analyser les données socio-économiques du marché de l’emploi.
L’INSEE a construit des professions et catégories socioprofessionnelles
permettant des regroupements, utilisés notamment pour du recensement de la population ou de l’enquête emploi. La DARES s’appuie sur
une nomenclature spécifique des métiers.
1. Professions et catégories socioprofessionnelles selon l’INSEE
La nomenclature des professions et catégories socioprofessionnelles
classe la population selon une synthèse de la profession, de la position
hiérarchique et du statut, salarié ou non. La PCS a remplacé en 1982
la CSP.
Cette nomenclature comporte trois niveaux d’agrégation emboîtés :
les groupes socioprofessionnels (8 postes), les catégories socioprofessionnelles (24 et 42 postes) et les professions (486 postes).
Au niveau des catégories socioprofessionnelles, des regroupements
ont été effectués et une distinction apparaît entre les « artisans », les
« commerçants » et les « chefs d’entreprise », selon l’extrait reproduit
ci-dessous de la nomenclature des professions et catégories professionnelles.
Artisans, commerçants et chefs d’entreprise (groupe socioprofessionnel n° 2)
Ces catégories ont pour but de regrouper les actifs qui mettent
en valeur un capital économique en tant que chef de leur propre
entreprise, mais travaillant seul ou qui n’emploient qu’un petit
nombre de salariés, dans un domaine où l’aspect « travail
manuel » est important, en dehors de l’agriculture. Il s’agit :
- pour les artisans de chefs d’entreprise, associés ou aides
familiaux non salariés ; employant de 0 à 9 salariés ; dans une
activité de fabrication, bâtiment, entretien, réparation, transport
ou soins esthétiques.
- pour les commerçants de chefs d’entreprise, associés ou
aides familiaux non salariés ; employant de 0 à 9 salariés ; dans
le commerce, la restauration, les services de type administratif,
les services d’enseignement, de santé, d’action sociale, et
quelques autres ; dans la mesure où dans ces activités l’aspect
intellectuel ou artistique n’est pas dominant.
- et pour les chefs d’entreprise, associés ou aides familiaux
non salariés ; employant 10 salariés ou plus ; en dehors des
agriculteurs, des membres de professions libérales et des
professions de l’information, des arts et des spectacles.
• Artisans
Cette catégorie a pour but de regrouper les actifs qui mettent
en valeur un capital économique en tant que chef de leur
propre entreprise, mais travaillant seul ou qui n’emploient
qu’un petit nombre de salariés, dans un domaine où l’aspect
« travail manuel » est important, en dehors de l’agriculture
On y trouve des chefs d’entreprise, associés ou aides familiaux
non salariés ; employant de 0 à 9 salariés ; dans une activité de
fabrication, bâtiment, entretien, réparation, transport ou soins
esthétiques.
• Commerçants et assimilés
Cette catégorie a pour but de regrouper les actifs qui mettent
en valeur un capital économique en tant que chef de leur
propre entreprise, mais travaillant seul ou qui n’emploient
qu’un petit nombre de salariés, dans un domaine où l’aspect
« travail manuel » est secondaire et qui n’exige pas un capital
culturel très élevé.
On y trouve des chefs d’entreprise, associés ou aides familiaux
non salariés ; employant de 0 à 9 salariés ; dans le commerce,
la restauration, les services de type administratif, les services
d’enseignement, de santé, d’action sociale, et quelques autres ;
dans la mesure où dans ces activités l’aspect intellectuel ou
artistique n’est pas dominant.
• Chefs d’entreprise de 10 salariés ou plus
Cette catégorie regroupe les chefs d’entreprise, associés ou aides
familiaux non salariés ; employant 10 salariés ou plus ; en
dehors des agriculteurs, des membres des professions libérales
et des professions de l’information, des arts et des spectacles.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
Annexe 1
81
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
Annexe 1
82
2. La nomenclature spécifique de la DARES
La DARES1 s’appuie sur une nomenclature spécifique des métiers fondée
sur la famille professionnelle ou FAP, issue du rapprochement du
répertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME*), utilisé
par l’ANPE, et de la nomenclature des professions et catégories socioprofessionnelles (PCS).
Le ROME est plus détaillé que la PCS. Plusieurs numéros du ROME ont
été regroupés en face d’une même PCS quand c’était nécessaire.
Il cherche à décrire des emplois-métiers. Un emploi-métier rassemble
des contenus d’activité qui sont proches ou semblables et qui renvoient à un ensemble homogène de situations de travail. La nomenclature du ROME s’appuie sur le contenu de l’activité professionnelle,
les compétences techniques de base, et la proximité des profils requis
pour exercer l’emploi.
La FAP est utilisée par la DARES pour présenter des données sur l’emploi
par métier. Il existe ainsi une fiche de synthèse sur la famille professionnelle L6 Dirigeants d’entreprises, qui donne des informations sur
le métier « dirigeant de petites et moyennes entreprises » (L600). Cet
agrégat L600 regroupe les professions répertoriées dans la PCS sous
les professions « chefs de moyenne entreprise (50 à 499 salariés ;
2320) », « chef d’entreprise du bâtiment ou des travaux publics (10 à
49 salariés ; 2331) », « chefs d’entreprise de l’industrie ou des
transports (10 à 49 salariés ; 2332) », « chef d’entreprise commerciale
(10 à 49 salariés ; 2333) », « chefs d’entreprise de service (10 à
49 salariés ; 2334) ».
L’agrégat L600 ne tient pas compte de la PCS 2310 relative aux chefs
de grande entreprise de 500 salariés et plus. Les entreprises de moins
de 10 salariés ne sont pas non plus prises en compte.
Pour plus d’information :
Le ROME sur le site Web de l’ANPE : http://rome.anpe.net
Site Web de la DARES : www.travail.gouv.fr/etudes/etudes_h.html
Site Web de l’INSEE : www.insee.fr
(rubrique Nomenclature, définitions, méthodes/Nomenclature)
1. Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques du ministère
de l’Emploi, du Travail et de la Cohésion sociale.
* Les mots suivis d’un astérisque sont définis dans le lexique en fin d’ouvrage.
ANNEXE 2
CARACTÉRISTIQUES SOCIO-ÉCONOMIQUES
Secteurs d’activité
Dirigeant de PME,
un métier ?
La répartition de la population des dirigeants de PME correspond à la
structure de l’économie française. Les chefs d’entreprise exercent
majoritairement leurs activités dans le secteur tertiaire.
Agriculture
Artisans
Commerçants
Chefs d’entreprise
(> 10 salariés)
Industrie
Construction
1,7
0,3
25
1,5
34,9
0,3
Tertiaire
hors
commerce
24, 3
51,1
0,8
25,8
12,6
36,1
L’ÉTUDE
Annexe 2
Ventilation par secteur d’activité des dirigeants d’entreprise
Répartition
par activités
REGARDS SUR LES PME
N°8
Commerce
Total
14,1
46,8
100
100
24,7
100
83
Source : INSEE, enquête Emploi
Les artisans exercent principalement leurs activités dans les secteurs
de la construction, des industries alimentaires, des transports, et du
commerce et de la réparation, et des services aux personnes. En plus
du commerce de détail, de gros et de l’hôtellerie-restauration pour les
deux tiers d’entre eux, les commerçants sont essentiellement présents
dans le domaine des activités immobilières et du conseil et de l’assistance. Enfin, les activités des dirigeants d’entreprise de plus de 10 salariés sont plus diversifiées. En plus des secteurs de la construction, du
commerce et des transports, on retrouve par exemple le conseil et
l’assistance, les services divers, la chaudronnerie, ou encore la transformation des métaux.
Répartition géographique
Les chefs d’entreprise sont répartis sur l’ensemble du territoire. Les
artisans exercent majoritairement leurs activités dans des zones rurales.
Les entreprises de plus de 10 salariés se répartissent plus uniformément entre les différentes tailles de communes. Le poids de la région
parisienne est plus marqué pour les entreprises de plus de 10 salariés.
La région Rhône-Alpes et l’Alsace ont également une forte concentration de dirigeants.
Âge et sexe
La population des dirigeants est encore peu féminisée.
Les femmes représentent 14 % de la catégorie « Chefs d’entreprise de
plus de 10 salariés », et moins d’un tiers de la catégorie « Artisans,
commerçants, chefs d’entreprise ».
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
Répartition par sexe des artisans, commerçants et chefs d’entreprise
L’ÉTUDE
hommes
femmes
Annexe 2
100 %
84
90 %
23 %
40 %
14 %
30 %
77 %
60 %
86 %
70 %
Artisans
Commerçants
Chefs d’entreprise
(+ de 10 salariés)
Ensemble
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Source : enquête Emploi 2002 INSEE
Aujourd’hui, le vieillissement de la population des dirigeants de PME
représente un enjeu important pour la pérennité des entreprises et
des emplois. Le graphique suivant superpose la pyramide des âges de
l’ensemble de la population française à celle de la catégorie des
« Artisans, commerçants et chefs d’entreprise ».
Les chefs d’entreprise ont une moyenne d’âge plus élevée que le reste
de la population.
Pyramide des âges des commerçants, artisans et chefs d’entreprise
chefs d’entreprise de 10 salariés et plus
commerçants
artisans
de 15 à 19 ans
Dirigeant de PME,
un métier ?
de 20 à 24 ans
de 25 à 29 ans
REGARDS SUR LES PME
N°8
de 30 à 34 ans
L’ÉTUDE
de 35 à 39 ans
de 40 à 44 ans
Annexe 2
de 45 à 49 ans
85
de 50 à 54 ans
de 55 à 59 ans
de 60 à 64 ans
de 65 à 69 ans
de 70 à 74 ans
75 ans et plus
0
5
10
15
20
25
Source : enquête Emploi 2002 INSEE/Traitement DCASPL
Pyramide des âges des commerçants, artisans et chefs d’entreprise
comparée à l’ensemble de la population active
ensemble de la population
artisans, commerçants et chefs d’entreprise
plus de 65 ans
de 60 à 64 ans
de 55 à 59 ans
de 50 à 54 ans
de 45 à 49 ans
de 40 à 44 ans
de 35 à 39 ans
de 30 à 34 ans
de 25 à 29 ans
de 20 à 24 ans
de 15 à 19 ans
0
5
10
15
20
Source : enquête Emploi 2002 INSEE/Traitement DCASPL
Formation
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
Près de 60 % des dirigeants d’entreprise de 10 salariés et plus ont un
niveau de diplôme égal ou supérieur au bac. Ce taux est plus faible
pour les artisans et les commerçants. Le niveau d’études s’élève pour
les dirigeants les plus jeunes.
Diplôme le plus élevé obtenu – Ensemble des artisans, commerçants
et chefs d’entreprise
Annexe 2
14 % Sans diplôme
15 % Post bac
86
14 % Bac
ou équivalent
57 % Infra bac
Source : enquête Emploi INSEE/Traitement DECAS
Le taux d’accès à la formation continue1 de l’ensemble de la catégorie
est relativement faible. En 1999, le taux d’accès à la formation continue
le plus faible était celui des travailleurs indépendants. Dans l’enquête
Formation de l’INSEE, la catégorie « Chefs d’entreprise de plus de
10 salariés » présente un taux d’accès de 33 %. Ce taux est inférieur
à celui des cadres d’entreprises privées et de la fonction publique,
mais aussi à celui des professions intermédiaires, techniciens et
employés administratifs. Il est supérieur au taux d’accès en formation
des ouvriers. Mais pour les artisans et les commerçants, ce taux est de
16 et 13 %. Pour l’ensemble de la catégorie « Artisans, commerçants
et chefs d’entreprise » le taux est de 16,3 %, soit le plus faible, avec
celui des exploitants agricoles.
Ces chiffres sont à interpréter prudemment. Le système de formation
professionnelle ne valorise pas les apprentissages issus de l’expérience
quotidienne. En outre, les dirigeants privilégient par exemple les
clubs de dirigeants qui sont également des lieux de perfectionnement.
Parcours
Selon l’enquête SINE de l’INSEE, en 1998, la moitié des créateurs
d’entreprises étaient en activité et un tiers à la recherche d’un emploi.
1. Le taux d’accès à la formation est le rapport entre un nombre de stagiaires (c’est-àdire une personne ayant réalisé au moins une formation) et l’ensemble des individus.
L’étude de leur qualification antérieure montre également une grande
variété de profils.
Qualification antérieure du créateur d’entreprise
Qualification antérieure du créateur d’entreprise
Artisan, commerçant
Chef d’entreprise
Cadre
Agent de maîtrise
Profession intermédiaire
Employé
Ouvrier
Étudiant
Sans activité
en (%)
14
4
15
4
7
29
14
5
8
Source : INSEE, enquête SINE 1998
Revenus
Les revenus des dirigeants sont également très hétérogènes. Ainsi,
concernant les dirigeants salariés, les écarts vont de 1 à 3, en fonction
de la taille et du secteur d’activité de l’entreprise, mais aussi des
caractéristiques propres au dirigeant. La moitié des dirigeants d’entreprise (toutes tailles confondues) gagnent moins de 28 850 euros
nets par an. Les femmes gagnent en moyenne un tiers de moins que
les hommes dirigeants. Les dirigeants de petites entreprises ont les
salaires moyens les plus faibles. Ces salaires sont souvent complétés
par d’autres revenus (revenus du capital).
Les entrepreneurs individuels ont des revenus d’activité plus sensibles
à la conjoncture que les salariés. Les employeurs dégagent des revenus
supérieurs aux indépendants1.
1. Pour plus de précisions voir les études de l’INSEE, INSEE Première, n° 884, février
2003, et n° 945, janvier 2004.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’ÉTUDE
Annexe 2
87
La tribune
P o i n t
d e
v u e
Comprendre le rôle
du dirigeant dans le collectif
de l’entreprise
par Christian Jouvenot
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Une approche par le métier…
Intervenant comme conseils auprès de
nombreuses PME qui souhaitent améliorer les conditions de réalisation de leur
travail, les chargés de mission de l’ARACT
Nord-Pas-de-Calais, comme ceux de l’ensemble du réseau ANACT-ARACTS, savent
d’expérience le rôle essentiel que joue le
dirigeant au sein de son entreprise.
Encore récemment, l’étude menée par le
réseau sur « la gestion des compétences
en PME » l’a bien montré : le dirigeant est
un acteur clé et tout changement, toute
innovation sur ce sujet dépendent d’abord
de lui, de la vision qu’il a de son entreprise et de la déclinaison opérationnelle
qu’il est en capacité de lui donner.
La synthèse qui nous est proposée ici,
ainsi que le travail de réflexion dont elle
marque une étape, nous intéressent à
plus d’un titre.
D’abord, et ce n’est pas mince, elle procure un accès facile à une abondante littérature managériale sur le sujet et nous
permet de nous situer par rapport à elle.
Ensuite et surtout, elle développe un
point de vue tout à fait intéressant, également mis en valeur par le travail du
centre de ressources mis en place à la CCI
d’Armentières-Hazebrouck : elle propose
d’aborder le dirigeant sous l’angle de son
métier.
Une telle approche ne saurait rendre
compte de toute la réalité, mais elle a
l’immense mérite, pour nous, d’être opé-
ratoire, en dessinant pour nous, et plus
largement pour le monde du conseil, un
cadre de référence bien utile pour intervenir en PME.
… permet de mieux percevoir
le rôle du dirigeant dans
le collectif de l’entreprise…
Nos interventions, en effet, ne visent pas
d’abord les individus en tant que tels,
mais le collectif que constitue l’entreprise.
Elles ne cherchent pas à répondre aux
enjeux et aux intérêts de tel ou tel acteur
particulier, mais à ceux qui se posent à
l’ensemble. Aborder le dirigeant non pas
d’abord sous l’angle du statut social mais
sous celui du métier permet précisément
de mieux prendre en compte sa place au
sein de ce collectif. Il n’y est pas un personnage d’exception, il y remplit une
fonction et un rôle spécifiques, qui, à ce
titre, peuvent être interrogés, mais au
fond comme peuvent être interrogés la
fonction et le rôle de tout un chacun.
… au-delà de ses qualités
personnelles…
En passant d’une logique fondée sur les
seules qualités personnelles – la perception « héroïque » dont parle l’étude, toute
proche de ce qu’une littérature masque
sous le terme vague de « savoir-être » –,
à une logique du métier, il devient plus
facile de faire prendre de la distance et
Christian Jouvenot
91
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Christian Jouvenot
92
d’objectiver le point de vue : ce n’est pas
la personne qui est en cause mais la
manière dont elle exerce son métier, les
compétences qu’elle possède, le temps
dont elle dispose, la conception qu’elle
en a, etc. Montrer l’impact qui en résulte
sur les points forts et les points faibles
de l’entreprise permet de repositionner
le rôle et la fonction et de dessiner des
marges de progrès pour l’ensemble de
l’entreprise.
… avec des aspects
de polyvalence
On sait, par exemple, que dans de nombreuses petites entreprises le dirigeant
occupe une fonction opérationnelle
(fonction clé quelquefois lorsqu’il est le
seul à posséder la compétence sur le
sujet), soit dans la production, soit dans
le commercial. Le cadre proposé ici permet
facilement de l’amener à prendre conscience de ce cumul de fonctions en termes
de polyvalence, comme pour tous les
autres acteurs de l’entreprise, à en évaluer
l’intérêt et les limites, à en mesurer la faisabilité à terme… et à prendre les décisions en conséquence.
P o i n t
d e
v u e
Dirigeant de PME : un métier
au cœur de la performance
économique
par Renée Ingelaere
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
La PME au cœur de la Flandre
Territoire de petites et moyennes entreprises : c’est ce qui caractérise aujourd’hui
le mieux l’identité économique de la
Flandre. Située entre Dunkerque et Lille,
issue de la tradition agricole, la Flandre
a su évoluer au cours des années passées
et accompagner la création et l’essor
d’entreprises bien souvent familiales et
attachées au territoire. Malgré l’absence
de logique de filière ou de pôle d’excellence structurant, les entreprises ont
trouvé en Flandre les conditions d’un
développement harmonieux et une qualité
de la « ressource humaine » qui est unanimement reconnue.
Toutefois, le contexte concurrentiel exacerbé et la compétition entre les différents territoires pour attirer les investisseurs sont venus poser avec insistance la
question des modalités d’un accompagnement plus efficace des PME en Flandre
et en particulier de leurs dirigeants.
La CCI d’Armentières-Hazebrouk est chaque
jour au cœur de la réalité que vivent les
dirigeants. Elle constate ainsi le rôle
joué par celles et ceux qui exercent le
plus souvent avec passion leur métier.
Sur un territoire comme le nôtre, leur
implication dans le tissu local et leur
réactivité sont la clé du dynamisme de
notre économie.
On ne peut donc que saluer la volonté de
l’Observatoire des PME d’inscrire le diri-
geant de PME dans son programme d’étude
afin de mieux cerner son rôle économique
et social et les évolutions de sa fonction.
Le recensement des sources sur ce thème
nous montre la grande diversité des situations vécues par les chefs d’entreprise, mais
aussi la difficulté à mieux les connaître, car
il n’est pas aisé, notamment sur le plan statistique, de rendre compte de cette variété.
Aujourd’hui, l’image de l’entreprise et de
son responsable est souvent associée à
celle de grands groupes, et peu de ressources permettent de comprendre les spécificités du métier de dirigeant dans une PME.
Le territoire : des ressources
pour le dirigeant
L’étude le souligne, passion et valeurs
entrepreneuriales caractérisent le chef
d’entreprise. Mais cette synthèse des différentes approches du chef d’entreprise
nous démontre aussi qu’une personnalité
entreprenante, volontaire et déterminée
ne suffit plus pour réussir. Un dirigeant
d’entreprise, même de petite taille, exerce
un véritable métier, aux complexités
indiscutables, qu’il faut enfin reconnaître
comme tel.
Les témoignages des entrepreneurs dans
notre région montrent la difficulté à agir
en permanence à la fois dans le court et
le long terme, dans l’opérationnel et le
stratégique, dans l’urgence et la réflexion.
Renée Ingelaere
93
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Renée Ingelaere
94
Les compétences du dirigeant, mais aussi
celles dont il doit s’entourer, sont de
plus en plus stratégiques, transversales
et pointues.
Face aux évolutions de leur métier, nos
chefs d’entreprise soulignent qu’il est
aujourd’hui primordial de trouver les
ressources pour bien s’entourer que ce
soit en matière de ressources humaines, de
soutien à l’innovation, ou encore d’implantation à l’international. Pour cela, l’accès
à l’information doit être rapide, simple et
fondé sur des logiques de proximité. Le
maillage des acteurs est essentiel pour
apporter une plus-value aux ressources
disponibles sur le territoire et pour faciliter
la transmission d’informations pertinentes.
Innover au service du dirigeant
Les enjeux de la création/reprise
d’entreprise
Pour répondre à ces enjeux, il est indispensable d’avoir une meilleure connaissance
des dirigeants, des évolutions de leur
métier et de l’utilisation qu’ils font des
ressources du territoire. Les chefs d’entreprise doivent pouvoir trouver facilement
les aides et moyens nécessaires à l’exercice
de leur profession. Pour les aider, l’offre
de prestation qui leur est adressée doit
être plus lisible.
Aujourd’hui, il faut approfondir la réflexion
sur les modalités d’accompagnement du
dirigeant, et anticiper leurs besoins. Dans
ce but, il est important d’innover et de tirer
profit des complémentarités entre les
acteurs « sur le terrain », et les chercheurs
qui permettent de mieux comprendre les
comportements des entrepreneurs.
Malgré un contexte difficile pour l’entreprise, des hommes et des femmes choisissent tous les jours d’exercer ce métier :
320 000 créations d’entreprise en France
en 2004 – dont 12 000 dans le Nord-Pas
de-Calais – et 630 000 emplois créés à
l’échelle nationale (chiffres APCE).
Face à ces chiffres encourageants, l’enjeu
est de taille : comment aider ces nouveaux dirigeants à pérenniser leur projet
et réussir leur aventure entrepreneuriale ?
Pour cela, il est nécessaire de promouvoir
un accompagnement adapté aux spécificités du métier de dirigeant de PME.
Notre expérience auprès des PME nous a
convaincus de ces nécessités. C’est pourquoi nous avons initié, avec des partenaires locaux, régionaux, et nationaux,
le Centre de ressources et de prospective
sur le métier de dirigeant de PME. Il permet
la mise en commun des expertises et la
mise à disposition, de façon rapide et
simple, grâce au portail www.dirigeantpme.com, des ressources sur lesquelles
le dirigeant et ceux qui le conseillent
peuvent s’appuyer pour réussir. Cet espace
unique se veut un lieu de débat et de
promotion du métier de dirigeant.
Une seconde question essentielle se pose
également : comment reconnaître le parcours, les expériences et les compétences des dirigeants qui cessent leurs fonctions pour des raisons économiques ou
personnelles ? Dans un contexte économique difficile où les contraintes sont
multiples, l’échec est stigmatisé et le
dirigeant peu valorisé.
À sa façon, l’étude réalisée pour
l’Observatoire des PME par le Centre de
ressources et de prospective sur le métier
de dirigeant de PME constitue une occasion de redécouvrir un métier passionnant, de mieux le valoriser, et de donner
des atouts supplémentaires à tous ceux
qui osent encore l’aventure de l’entreprise
aujourd’hui.
P o i n t
d e
v u e
Compétences
et professionnalisation des
dirigeants-entrepreneurs
par Françoise Cocuelle
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Dans le cadre du projet Copernic, un parcours de professionnalisation du métier
de dirigeant, le CJD débuta ses travaux
en 2001 par une étude universitaire de
Jacques Bonnet auprès de 200 jeunes
dirigeants : « Compétences et professionnalisation des dirigeants-entrepreneurs,
quels scénarii pour un métier émergent? ».
On ne peut tenir pour acquit que le dirigeant soit naturellement compétent.
Pour autant, si l’on veut parler de la
compétence des chefs d’entreprise ou
plus spécifiquement des entrepreneurs
(et sortir des logiques de « dons »,
d’« art »), il semble essentiel de savoir ce
que l’on entend par métier de dirigeant.
En cela le travail développé pour
l’Observatoire des PME sur le métier de
dirigeant est fondamental.
Sans revenir sur les nombreuses études
académiques qui ont tenté de cerner le
sujet, une distinction intéressante peut
être faite.
Deux catégories émergent :
les gestionnaires
et les entrepreneurs
Le gestionnaire évolue dans un environnement « stable », il gère et optimise, il
est le champion de l’efficience, et est
probablement interchangeable (par un
autre gestionnaire). L’entrepreneur, lui,
a cette capacité à dessiner l’avenir (la
vision). Il pilote le système complexe
qu’est l’entreprise sur une trajectoire
qu’il a lui-même dessinée. Il est le
champion de l’efficacité, il initie et
accompagne le changement. Il envisage
tout autant qu’il calcule. Il a sa propre
définition de ce qu’est la réussite (la
sienne et celle de l’entreprise), la performance, et sait comment s’y prendre pour
arriver à l’image qu’il s’est faite de cette
réussite. Ce dirigeant entrepreneur a cela
de particulier que, quand on l’observe,
on ne se sait pas de quoi est faite sa
compétence. Parler d’un référentiel de
compétence est donc une utopie.
Les savoirs de processus
comme pilier central de l’action
Être compétent ne signifie pas obligatoirement agir avec compétence. Les savoirs
théoriques et l’expérience ne produisent
pas toujours de la compétence dans l’action
dans un contexte donné.
Le concept de processus est un élément
clé car il intervient en priorité sur les
interactions entre le dirigeant-entrepreneur et son activité.
Les savoirs de processus permettent de
répondre à « comment créer de la compétence dans l’action (agir avec compétence) », éclairent les « savoir-faireensemble » et sans qu’ils puissent être
listés de manière exhaustive, certains
comme « savoir problématiser », « élaborer
une pensée stratégique », « gérer des
temporalités différentes », « diagnostiquer
Françoise Cocuelle
95
et passer à l’action », « se mettre en posture de médiation », etc., sont centraux.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Françoise Cocuelle
96
Repenser l’action de formation
pour les dirigeants-entrepreneurs
Si l’on s’intéresse à l’offre de formation
sur le métier de dirigeant, nous sommes
confrontés à la pauvreté de l’offre de formation (essentiellement des formations
organisées par thèmes, comme la gestion
financière, le développement commercial, etc.), et force est de constater le
piètre bilan de leur capacité à professionnaliser. Il est donc essentiel d’innover.
Caractériser une liste de savoirs de processus semble donc incontournable.
Identifier des principes pédagogiques
nouveaux et revoir les moyens d’évaluer
la construction de ces compétences le
sont tout autant.
Innover suppose de sortir du simple
face-à-face pédagogique, et de travailler
à la combinaison de lieux, de moyens,
d’outils et d’approches visant à construire
les compétences et ces savoirs professionnels nouveaux. Et surtout individualiser.
L’élaboration d’un parcours de professionnalisation individualisé s’entend,
non pas dans le choix de modules
optionnels, mais dans la capacité de ces
formations à mettre le dirigeant en posture de métacognition. Cette logique
sociocognitive assure au formé une capacité à prendre du recul par rapport à ses
pratiques. Elle lui permet de raisonner sur
le « comment je m’investis dans l’action »,
et à agir pour progresser. Elle apporte un
éclairage sur les représentations, la nature
et le sens que les dirigeants donnent à
leurs activités et à leur métier.
De plus, pour répondre aux besoins d’une
professionnalité de plus en plus complexe et en plein renouvellement, il est
nécessaire d’attacher de l’importance à :
- la dimension humaine et psychologique, en tant que facteur déterminant
pour une identité constitutive du métier
de dirigeant-entrepreneur, donc sa capacité à se professionnaliser ;
- la nécessité d’accompagner les fonctions
d’interface et de médiation dans le pilotage des activités ;
- la reconnaissance d’un véritable métier
irrigué par une pensée de complexité qui
anime pilotage de l’entreprise et gestion
des incertitudes et des contextes ; ce
métier nécessite donc une capacité à agir
dans des raisonnements par processus et
non plus par procédures ;
- la mise en perspective de ces postures
sociales et cognitives, comme point d’entrée pour l’accès à ces savoirs professionnels complexes, clé de voûte de la
professionnalité et d’un parcours de professionnalisation ;
- l’analyse des pratiques professionnelles
(et non plus des « échanges » de pratiques), pour développer une offre nouvelle de formation.
Enfin, innover dans l’offre de formation
implique également une approche différente des cahiers des charges pour les
actions de formation à construire, ainsi
qu’un rôle nouveau pour les consultants
formateurs qui animent cette nouvelle
offre. Un vaste chantier !!!
P o i n t
d e
v u e
Dirigeants de PME,
parlons de notre métier
par Pierre Fonlupt
Les auteurs du rapport « Dirigeant de
PME, un métier ? Éléments de réponse »
relèvent que les PME deviennent un sujet
d’étude. On ne peut que s’en réjouir. En
effet, elles représentent, si l’on s’en
tient à la définition européenne, plus de
99 % des entreprises, près de 63 % de
l’emploi, plus de la moitié de la valeur
ajoutée. Je regrette même que l’intérêt
des chercheurs pour ce champ d’investigation soit si récent !
Un métier mal connu
Cet intéressant rapport rejoint l’un des
thèmes de réflexion et d’action du MEDEF
et en particulier du GPA Entrepreneur. Il
s’agit de l’image de l’entrepreneur dans
l’opinion publique. Non seulement le
grand public n’a pas une idée exacte de
ce qu’est le métier d’entrepreneur, mais
il en a une vision partielle, orientée vers
les seuls dirigeants de grandes entreprises,
ou plus exactement sur la caricature qui
en est trop souvent faite. Même si les
dirigeants sont plutôt bien considérés
par leurs propres salariés, il demeure que
l’entreprise en général est mal jugée et
que le métier de dirigeant n’est pas
apprécié à sa juste valeur. Il est vrai que
les chefs d’entreprise, pas plus que les
entreprises elles-mêmes, n’ont pour
vocation première de plaire. Mais cette
perception négative est désagréable
pour les centaines de milliers d’entrepreneurs, de dirigeants de PME qui, par
leurs compétences, leur volonté et les
risques qu’ils prennent, créent de la
Dirigeant de PME,
un métier ?
valeur et construisent l’avenir de notre
pays. C’est dommage pour notre économie, elle y perd des vocations d’entrepreneurs. L’esprit d’entreprise n’est pas
suffisamment diffusé.
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Pierre Fonlupt
97
L’étude qui nous est proposée par
l’Observatoire des PME, malgré toutes
ses qualités, ne suffira pas à faire mieux
comprendre le métier de dirigeant à
l’opinion publique. Tel n’est d’ailleurs
pas son objectif. Il me semble que seuls
les hommes qui exercent ce métier pourront faire percevoir, notamment par les
jeunes générations, ce qu’il est, pourquoi il est passionnant et difficile. En
somme, eux seuls pourront dire vraiment
qui ils sont. Ils ont là une responsabilité
qui me parait essentielle.
Les dirigeants de PME
et la complexité
Dans un monde en pleine évolution, les
PME de demain ne sont plus ce qu’elles
étaient hier, et de nouveaux profils d’entrepreneur apparaissent, comme le relèvent les auteurs de l’étude.
Il me semble toutefois que l’un des
aspects de l’évolution du métier n’a pas
été exploré par les chercheurs autant
qu’il aurait pu l’être : diriger une PME,
c’est de plus en plus accepter de gérer
l’équilibre entre des intérêts divergents,
ou en tout cas différents. Les attentes
des actionnaires, celles des salariés, celles
de la famille, s’il s’agit d’une entreprise
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Pierre Fonlupt
familiale, doivent être prises en compte
pour assurer la pérennité et le développement de l’entreprise. Une gouvernance
adaptée à l’entreprise, à son développement, à ses enjeux doit être mise en
place. Le débat est ouvert dans les grandes
entreprises. Aujourd’hui les dirigeants de
PME ne peuvent plus faire l’économie
d’une réflexion sur le sujet. Les réponses
apportées dans les grandes entreprises
ne sont pas forcément transposables
telles quelles aux autres.
98
Au-delà du premier cercle, celui de leur
fonctionnement interne, les PME sont
également interpellées par l’ensemble de
leurs « parties prenantes », clients, fournisseurs, société civile…, tout comme les
grandes entreprises. L’une des particularités de la question pour les dirigeants
de PME tient à ce que les habitants de
leur région comptent souvent sur eux
pour défendre l’emploi local. On conçoit
bien, même si certains s’en plaignent,
que les grandes entreprises, surtout si
elles relèvent de centres de décision
implantés dans d’autres pays d’Europe ou
du monde, choisissent leur lieu d’exploitation sur la base de critères objectifs de
compétitivité. On est obligé d’admettre
que pour certaines activités, d’autres
pays sont mieux placés que la France.
Mais des PME le citoyen attend une fidélité plus grande au territoire. Les entrepreneurs partagent ce même souci. Mon
expérience au sein des instances du
MEDEF m’a souvent donné l’occasion de
constater l’immense attachement des
dirigeants de PME à leur région, et l’engagement fort des responsables régionaux, départementaux et locaux de notre
mouvement, quasiment tous dirigeants
de PME, au service de leurs territoires. Il
n’empêche que les PME sont de moins en
moins à l’abri de la concurrence internationale, et que les réponses qu’elles peuvent apporter aux préoccupations légitimes des Français en termes d’emploi ne
doivent ni les priver des marchés étrangers, ni les mettre en situation de s’affaiblir par rapport à la concurrence étrangère. L’implantation à l’étranger et la
délocalisation de certaines activités ne
sont pas des trahisons à l’égard de nos
territoires. Ce sont des aventures souvent
nécessaires, toujours difficiles, et une
invitation à renouveler le tissu économique local en créant de nouvelles activités, de nouvelles entreprises avec de
nouveaux dirigeants. En encourageant la
prise de risque et l’innovation et en
permettant aux petites entreprises de
devenir grandes.
P o i n t
d e
v u e
Chef d’entreprise, investir
et se battre pour créer
par Jean-François Bernardin
Plus encore que par le passé, les entreprises sont confrontées à une compétition
mondiale féroce et le terme « mondialisation » dont on la revêt montre assez combien les liens entre les chefs d’entreprise
et leur environnement sont complexes.
La présente étude le souligne à l’envi.
Les marchés se reconfigurent à grande
vitesse sous l’effet conjugué de la hausse
des prix de l’énergie et des matières premières, de la complexité accrue des
réglementations, de la pression de la distribution, des donneurs d’ordre ou des
clients… Dès lors, optimiser le fonctionnement d’une entreprise ne suffit plus à
lui assurer un avenir, lequel passe désormais par la capacité d’anticipation de
son dirigeant.
À charge pour les acteurs publics de tout
mettre en œuvre pour permettre aux
chefs d’entreprise de se concentrer sur
leur métier et le développement de leur
activité.
Une perception ambiguë
de l’entreprise
La majorité des emplois salariés (58 %)
relève de TPE et de PME employant moins
de 250 personnes. Or, quand on parle de
« patron » en France, la caricature du
capitaliste exploitant ses salariés n’est
jamais très loin. Il est vrai cependant
que, par manque de temps ou d’intérêt,
les chefs d’entreprise souffrent d’un
déficit de communication sur leur savoirfaire, leurs performances ou leur stratégie.
En conséquence, les Français aiment leur
entreprise, surtout lorsqu’elle est florissante, mais pas « les entreprises ».
Chaque fois qu’un gouvernement annonce une mesure en faveur du développement des entreprises, il s’entend reprocher de « faire un cadeau aux patrons ».
Notre système scolaire est ainsi fait qu’il
méconnaît le rôle de l’entreprise, quand
il n’en donne pas une vision archaïque.
C’est pourquoi les métiers de la fonction
publique apparaissent comme un eldorado
pour de nombreux jeunes. Pourtant,
seuls le maintien et le développement
d’entreprises compétitives permettront de
garantir une protection sociale durable
pour nos concitoyens. L’intérêt général
se conjugue avec l’intérêt des entreprises
et la rentabilité est le « mal » nécessaire
à leur croissance et à l’épanouissement
de leurs collaborateurs, trop souvent
cantonnés au statut de salariés.
Une sphère politique et une sphère économique qui parfois s’ignorent, une perception négative de l’entreprise, le culte
des avantages acquis sont autant de
handicaps dans un contexte de compétition mondiale qui nécessite concertation,
coalition et adaptation. Notre pays n’est
pas encore soudé autour d’un projet économique consensuel, incluant les entreprises.
L’entreprise, d’abord un projet
individuel né de l’envie de créer
Au quotidien, les chefs d’entreprise
vivent, investissent et se battent pour
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Jean-François
Bernardin
99
Assemblée
des chambres
françaises
de commerce
et d’industrie
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Jean-François
Bernardin
100
bâtir quelque chose.
Pour réussir, ils ont des convictions personnelles et une vision stratégique. Ils
assument au sein de leur entreprise des
tâches nombreuses et variées et leur
principale qualité est la réactivité, une
valeur montante de l’esprit entrepreneurial étant le sens de l’innovation.
Le chef d’entreprise est aussi un manager
d’équipe avec toutes les qualités que la
fonction suppose. Il lui faut être assez
convaincant pour que ses collaborateurs
s’approprient son projet de développement et trouvent leur intérêt à rester
dans l’entreprise. Détection et fidélisation des talents, maîtrise des compétences,
préservation des savoir-faire sont devenues des enjeux majeurs.
La réflexion stratégique, avec ses
experts, ses logiciels, ses cas de référence,
s’est banalisée comme outil d’optimisation du fonctionnement de l’entreprise.
Pour se différencier, le chef d’entreprise
devrait mener une réflexion prospective
qui le conduise à prendre du recul par
rapport à son quotidien. En a-t-il vraiment les moyens ? Il subit en effet la
pression de ses clients, ses fournisseurs,
ses financeurs, ses actionnaires, les exigences et les états d’âme de ses salariés,
sans oublier d’évoquer le poids de la
bureaucratie et des services de contrôle
en tous genres. Quel patron peut se targuer de maîtriser le code du travail, qui
s’alourdit d’ailleurs régulièrement, ou la
réglementation environnementale sans
l’aide de spécialistes ? Le temps qu’il
passe à démêler l’écheveau de ces textes
et à se conformer aux procédures administratives serait plus utile à l’intérêt
général s’il le consacrait à l’avenir de son
entreprise.
Aider les chefs d’entreprise
à s’adapter
Corps intermédiaires économiques, les
CCI sont des établissements présidés par
des chefs d’entreprise. Dans le cadre de
leurs grandes missions de consultation,
appui aux entreprises et aux territoires,
formation, gestion des grands équipements, elles représentent les intérêts des
entreprises industrielles, commerciales
et de services auprès des pouvoirs
publics locaux, régionaux, nationaux ou
européens.
Les chambres sont un outil au service des
PME pour les aider à s’intégrer dans le
processus de compétition internationale.
Elles ont fait du développement des
exportations un axe majeur de leur
action en identifiant les secteurs et les
marchés porteurs, et en y accompagnant
les entreprises. En outre, elles gèrent
tous types de ressources nécessaires à
l’amélioration de la compétitivité des
entreprises et proposent leur compétence
en matière de veille et d’information
économique, de conseil et d’accompagnement ou de coopération interentreprises.
Ce faisant, les CCI participent à l’amélioration de l’image de l’entreprise auprès
des médias et de l’opinion publique. On
peut ainsi noter le succès croissant du
tourisme de découverte économique avec
les journées nationales portes ouvertes.
À travers l’enseignement qu’elles délivrent,
notamment dans les écoles supérieures
de commerce, elles valorisent le goût
d’entreprendre.
Au plan politique, il devient nécessaire
d’étendre la pratique de la concertation
locale aux sujets économiques en y associant les chefs d’entreprise. Les transferts de responsabilités aux régions dans
le cadre de la décentralisation sont
l’occasion de remettre la politique économique au centre des préoccupations
locales.
En conclusion, il y a urgence à revaloriser
l’image du chef d’entreprise, à réévaluer
la contribution des entreprises à l’intérêt
général et à donner aux jeunes le sens du
risque et le goût d’entreprendre.
Mais même si l’enfer de l’entreprise est
encore pavé des bonnes intentions du
législateur et la réussite entrepreneuriale
plus sanctionnée qu’encouragée, les
pouvoirs publics se sont attelés, au travers
des lois récentes et de propositions
concrètes, à sortir les entreprises de leur
quasi-purgatoire et à réhabiliter l’esprit
d’entreprise. C’est un signe fort et
encourageant pour les chefs d’entreprise.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Jean-François
Bernardin
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P o i n t
d e
v u e
Une étude remarquable
par de nombreux aspects
par Alain Griset
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Alain Griset
102
L’étude réconcilie la théorie
et la pratique
L’accompagnement des dirigeants d’entreprises artisanales est au cœur de
notre métier et nous nous réjouissons
que l’Observatoire des PME ait pris l’initiative de réaliser une étude sur le comportement de ces dirigeants. Cette étude
est remarquable par de nombreux
aspects, nous ne citerons ici que la pertinence des concepts évoqués.
Ces concepts, qui apparaissent souvent
peu concrets, sont ici mis en lumière
d’une façon qui, pour nous professionnels de l’accompagnement, réconcilie la
théorie et la pratique. Retenons quelques
éléments qui sont autant de portes
ouvertes pour de nouvelles recherches.
Dans un environnement économique où
règne l’incertitude, où réagir aux événements ne suffit plus, les petites et
moyennes entreprises sont souvent plus
réactives, plus flexibles, capables de
mieux anticiper les mouvements des
marchés. Ces changements amènent
beaucoup d’observateurs du monde économique à se préoccuper de ces petites
entreprises.
Ces dernières s’appuient souvent sur des
systèmes de management originaux, où
les intérêts du chef d’entreprise et de son
entreprise sont souvent confondus. De ce
point de vue, cette étude met en évidence
ces particularités et parfois même toutes
les contradictions que cela présuppose.
Plus que nulle part ailleurs, la dimension
psychologique du chef d’entreprise joue
un rôle majeur dans les prises de décision.
Ceci nous est rappelé dans l’évocation de
l’éthique ou encore de l’affirmation de soi.
La polyvalence du dirigeant
de petite entreprise
Cette étude met également en exergue
une dimension essentielle du métier de
dirigeant et ouvre de nouvelles voies
pour de futures recherches, lorsqu’elle
évoque « l’Alchimie des compétences »
au sens de Thomas Durand. En effet diriger
une PME, c’est nécessairement être capable de changer de « costume » en permanence, en passant tour à tour du rôle
du stratège visionnaire à celui de gestionnaire financier, en passant par le rôle de
l’animateur, du technicien, du commercial. Cette capacité à passer d’un rôle à
l’autre est devenue un facteur de réussite
indispensable.
Formation et accompagnement
du dirigeant de petite entreprise
La formation des dirigeants est une clé
de voûte majeure pour atteindre un
niveau de polyvalence satisfaisant. De ce
point de vue, le texte nous livre des
éléments d’information importants sur la
nécessité de former les responsables à
appréhender l’ensemble des domaines,
pour qu’ils puissent piloter de façon la
plus efficiente possible leur entreprise.
L’évocation de la complémentarité entre
la formation et l’action, en tant qu’élément majeur de la réussite du passage du
technicien au manager, rejoint notre
logique de conception lorsque nous élaborons des méthodes pour accompagner
les artisans dans la structuration de leur
organisation.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Ces méthodes s’appuient presque toujours
sur un programme de formation associé à
une opération de conseil réalisée par un
consultant, qui a pour mission, à partir
des éléments composant le référentiel
d’accompagnement, de guider le dirigeant sur la voie de l’autonomie managériale. Là aussi cette étude nous aide à
percevoir l’importance du lien qui existe
entre les différents acteurs qui gravitent
autour de la PME et de son dirigeant.
Pour conclure, ce regard conceptuel,
mais qui n’exclut pas une vision pratique, éclaire de façon intéressante et
originale le dirigeant de PME ; souhaitons
que ce soit le début d’autres investigations sur un domaine encore méconnu et
pourtant crucial pour l’avenir de nos
économies.
Alain Griset
103
P o i n t
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
d e
v u e
La formation, un enjeu
stratégique pour les dirigeants
de PME
par Joël Ruiz
LA TRIBUNE
Joël Ruiz
104
Complexe et trop peu connu :
est-ce un métier ?
Le dirigeant de PME suscite aujourd’hui
l’intérêt croissant de l’ensemble des
acteurs du monde économique et social.
C’est véritablement le « personnage clé »
de la PME.
Pour un intermédiaire de financement et
de conseil à la formation (OPCA), travailler avec les PME, connaître leur fonctionnement et répondre à leurs besoins
implique de mieux connaître le décideur
de la PME pour un accompagnement plus
adapté de leur politique de formation.
L’intérêt de cette étude, conduite par
l’Observatoire des PME à travers le recensement et la synthèse des connaissances
existantes sur le sujet, est d’avoir tenté
de décrire, de comprendre, et de mettre
en évidence les différents aspects de la
fonction de dirigeant à partir de travaux
de recherche. Pari audacieux compte
tenu des profils variés, multiples, voire
différents des dirigeants de TPE/PME,
mais dont l’initiative doit être soulignée.
Les dirigeants de PME restent à ce jour
mal connus, contrairement aux dirigeants de grandes entreprises par exemple, alors même que les PME sont désormais considérées comme des acteurs
majeurs à la fois de leur territoire et de
l’économie.
1er constat : pas de définition
unique du dirigeant, mais
une activité professionnelle
commune
L’étude confirme qu’il est difficile de
donner une définition unique. En effet, il
n’existe pas une catégorie de dirigeants
mais une multitude selon la forme juridique de l’entreprise, le statut du dirigeant, son histoire personnelle et son
parcours. Le point commun de tous ces
dirigeants réside dans l’exercice d’une
activité professionnelle particulière.
La compréhension de cette fonction de
dirigeant comme toutes les autres activités dans l’entreprise s’appuie sur les
différentes activités qui la composent, et
les compétences qui lui sont associées.
2e constat : une fonction, fortement modelée par le contexte
et la variété des situations
dans lesquelles elle s’exerce
Chercher à comprendre la fonction de
dirigeant implique de ne pas dissocier les
dirigeants de leur entreprise et de leurs
spécificités, voire de leurs territoires. En
effet, essayer de définir ce que serait le
« métier » de dirigeant nécessite de
prendre en compte les interactions permanentes avec l’environnement et l’organisation qui en font par ailleurs son
grand intérêt. Les caractéristiques du
dirigeant semblent nécessairement liées
à la spécificité de la PME. Le dirigeant
plus que tout autre dans l’entreprise s’éloigne de la fonction directe de production,
du métier opérationnel, pour faire, développer, et arbitrer. L’environnement et le
contexte ont donc un rôle clé dans la
construction du métier de dirigeant et
dans l’apport de compétences. Ils permettent ainsi de comprendre les processus
par lesquels les dirigeants agissent et
prennent leurs décisions.
Des pistes d’actions à retenir
pour un accompagnement plus
opérationnel en matière de
formation et de conseil
Les travaux présentés dans cette étude
mettent en évidence l’intérêt et l’importance de développer une approche compétence de la fonction de dirigeant. En
effet, les enjeux du développement des
compétences impliquent bien la capacité
pour une PME d’identifier les compétences stratégiques dont elle dispose, qu’elles
concernent les salariés ou le dirigeant.
Cette approche semble la plus cohérente.
L’objectif ne serait-il pas de faire de la
fonction de dirigeant un « métier » à part
entière, et appréhendé comme tel, même
si le profil des dirigeants et leurs conceptions évoluent plus que tout autre ? Cette
étape semble être le préalable indispensable pour reconnaître le métier de dirigeant de PME et repérer son parcours et
ses compétences.
Dans le contexte sociodémographique
annoncé de ces prochaines années, il
convient d’attirer de nouveaux profils. Il
est donc important de développer cette
approche compétence, de l’outiller et de
la proposer aux dirigeants. L’enjeu est
bien de pouvoir accompagner le transfert
de compétences de dirigeant au même
titre que la transmission d’entreprise.
En sachant que ce « métier » repose
beaucoup sur le charisme et l’empirisme
du dirigeant.
Comme le préconise l’étude, cet accompagnement doit passer par un appui de
conseil adapté y compris en matière de
formation.
Accompagner le dirigeant avec
des prestations adaptées aux
spécificités du dirigeant et
à ses attentes, y compris
en matière de formation
Cette étude confirme que les dirigeants
représentent la catégorie socioprofessionnelle qui se forme le moins, ce qui
est encore plus vrai dans les PME.
Les hypothèses avancées pour expliquer
cette situation reposent sur une posture
particulière d’« apprenant » du dirigeant,
qui privilégie l’expérience et l’apprentissage par des mises en situation ou sur le
tas plutôt que sur des formes classiques
de transmission de savoirs par des formations traditionnelles.
Les solutions apportées doivent donc en
tenir compte et proposer des formations
adaptées à la fois aux spécificités du dirigeant et à ses attentes, par exemple en
développant des formes nouvelles de
transfert de savoirs par le parrainage et
le coaching.
L’enjeu est de taille puisqu’il va s’agir de
dépasser les résistances culturelles et
donc convaincre les dirigeants que la formation professionnelle n’est pas uniquement à vocation technique et destinée au
salarié.
Parler aujourd’hui de valorisation du
capital humain dans les PME n’a pas de
sens si l’on n’y associe pas le dirigeant
au même titre que les salariés.
AGEFOS PME, dans cette vision, est
convaincue de la nécessité de conduire
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Joël Ruiz
105
une action prioritaire pour convaincre et
aider les dirigeants à appréhender la formation comme un outil au service de leur
stratégie globale de développement.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Joël Ruiz
106
Se former, c’est toujours s’imposer de
changer ; or gérer le changement est le
propre du dirigeant de PME, qui doit
tenir compte de la complexification des
activités et des logiques d’action des
dirigeants dans un environnement donné
et en évolution constante. En cela, la
formation du dirigeant devient un objectif prioritaire en soi.
Comme le souligne l’étude, « diriger, c’est
aussi être capable de questionner sa
propre vision ».
P o i n t
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v u e
Dirigeant de PME,
un métier d’avenir
par Serge Boscher
Dirigeant de PME,
un métier ?
« L’art d’entreprendre n’est pas simplement de produire ou de vendre des produits mais aussi de satisfaire, par un
ensemble de services rendus individuellement et collectivement, les besoins
d’un client. » Cette définition que fait la
Direction du commerce, de l’artisanat,
des services et des professions libérales
(DCASPL) du métier de chef d’entreprise
commerciale, artisanale et de services,
regroupe plusieurs éléments clés qui font
du chef d’entreprise un acteur économique aux multiples compétences.
La PME se distingue en particulier, comme
le précise très bien l’étude de l’observatoire, par une organisation centrée autour
du dirigeant. Sa place dans l’entreprise
se situe généralement à tous les niveaux
et ses choix concernent l’ensemble des
niveaux d’organisation de l’entreprise.
Un métier à part entière
Le chef d’entreprise est tout d’abord une
personne exerçant un métier à part
entière, celui de dirigeant. Pour réussir,
le dirigeant doit s’insérer dans un projet
entrepreneurial et financier global et
maîtriser au mieux tous les paramètres
liés à la création ou à la reprise d’une
entreprise. Cette première étape nécessite une connaissance précise du secteur
et du marché le concernant. Pour cela,
de nombreux appuis existent : l’État, les
réseaux d’accompagnement, les chambres
consulaires, les experts-comptables, les
centres de gestion agréés, etc.
Une fois franchi le cap des cinq premières
années, où, rappelons-le, 38 % des
entreprises cessent leur activité suite à
des difficultés économiques, le chef
d’entreprise doit continuellement mettre
à profit son savoir-faire et ses connaissances pour répondre au mieux à ses
clients tout en analysant l’évolution du
marché. Une approche stratégique du
dirigeant lui permettra en sus d’anticiper
les demandes et d’adapter son offre.
C’est par ce travail que le projet entrepreneurial se transforme progressivement en entreprise dynamique, grâce
également à l’énergie et à la passion du
dirigeant pour sa PME.
Une information de qualité
nécessaire
Le champ des entreprises commerciales,
artisanales, de services et des professions libérales concerne essentiellement
des entreprises de petite taille. Pour ces
dirigeants, disposant souvent de peu
d’effectifs, la qualité de l’information
apparaît également comme prépondérante au bon fonctionnement de l’entreprise. Que ces entreprises soient exploitées dans un cadre familial, en couple ou
alors par le seul entrepreneur, l’existence
d’asymétries d’informations risque d’être
plus présente pour les petites structures
que pour des entreprises de taille plus
importante. L’accès à l’information apparaît comme un facteur clé de la réussite du
projet entrepreneurial. Dans ce sens, de
nombreux interlocuteurs mettent à la
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Serge Boscher
107
Direction
du commerce,
de l’artisanat,
des services et des
professions libérales
Ministère des
Petites et Moyennes
Entreprises,
du Commerce,
de l’Artisanat et des
Professions libérales
disposition du chef d’entreprise des
outils (guide du créateur, études économiques et statistiques…) permettant de
mieux gérer son projet.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LA TRIBUNE
Serge Boscher
108
La loi Dutreil pour l’initiative économique d’août 2003 permet par exemple
le développement des incubateurs et des
couveuses d’entreprises (article 20 et 21).
Ces dispositifs d’appui et d’aide préalables à la création connaissent un intérêt
croissant grâce au contrat d’appui au
projet d’entreprise (CAPE), dont l’objectif est de permettre à des porteurs de
projets de valider, auprès de formateurs,
le bien-fondé de leur démarche avant
même la création de leur entreprise.
Le nombre de réseaux d’accompagnement servant de point d’appui aux dirigeants en recherche d’informations et de
conseils, plus particulièrement au
moment de la création, est également en
croissance. D’autres organismes sont à la
disposition des chefs d’entreprise pour
les soutenir dans leur financement ou
encore dans leur souhait d’exporter leurs
produits. Enfin, cette loi permet de
mieux financer les initiatives des PME par
toute une série de mesures comme par
exemple celles liées à l’investissement
dans la création d’entreprise ou dans une
PME ou aux dons aux réseaux d’accompagnement à la création et à la reprise.
Sécuriser les dirigeants et leur
entourage
Les mesures adoptées ces dernières
années ont amélioré la vie des entreprises
et de leurs dirigeants. Il en est ainsi
notamment de la mise en place, en
amont, de structures dédiées spécifiquement à l’accompagnement des créateurs
d’entreprise. Cependant, il apparaît clairement que le métier de chef d’entreprise
reste un métier à risque. Ce risque existe
tout au long de la vie de l’entreprise.
Comme le souligne l’étude, cette prise de
risque a longtemps été considérée
comme la première caractéristique de
l’entrepreneur. Par ailleurs, d’autres
caractéristiques comme l’esprit d’entreprise occupent également une place de
première importance.
Le rôle des pouvoirs publics est de limiter au maximum le risque existant en
permettant au chef d’entreprise d’évoluer dans un environnement juridique,
économique, social et fiscal favorable à
son activité.
Outre l’exercice sous forme sociale
permettant au dirigeant de distinguer
très clairement son patrimoine personnel
de celui de l’entreprise, il existe aujourd’hui des dispositions visant à protéger
davantage l’entrepreneur individuel,
grâce à la loi.
C’est précisément l’une des mesures
pivots définies dans la loi pour l’initiative
économique d’août 2003 : une protection
de l’habitation des entrepreneurs individuels, une meilleure information et une
meilleure protection des personnes qui
se portent caution, et enfin la fixation
d’un délai de préavis de rupture du crédit
bancaire.
La loi en faveur des PME (2 août 2005) va
permettre d’engager une nouvelle étape
pour conforter la création, la pérennité
et la transmission des entreprises.
Aux dirigeants de PME de saisir ces nouvelles opportunités !
Les compléments
AUTEURS
Pierre Louart est professeur des universités et directeur de l’IAE de Lille,
responsable de l’équipe de recherche en gestion des ressources humaines du
CLAREE, et président de l’Association francophone de gestion des ressources
humaines (AGRH).
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
Gérard A. Kokou Dokou est maître de conférences à l’Université du LittoralCôte d’Opale, directeur du département Techniques de commercialisation de
l’IUT Saint-Omer/Dunkerque, et responsable du GREEL-PME.
LES COMPLÉMENTS
Hervé Molin est responsable du service Ressources humaines de la chambre
de commerce et d’industrie d’Armentières-Hazebrouck, et à l’origine de la création
du Centre de ressources et de prospective sur le métier de dirigeant de PME.
111
Audrey Nirrengarten est responsable de l’animation du Centre de ressources
et de prospective sur le métier de dirigeant de PME.
Le Centre de ressources et de prospective sur le métier de dirigeant de PME
est présenté dans la partie « Compléments, sources documentaires ».
CONTRIBUTEURS
Christian Jouvenot est chargé de mission à l’ARACT Nord-Pas-de-Calais,
Renée Ingelaere est président de la CCI d’Armentières-Hazebrouck,
Françoise Cocuelle est présidente du Centre des jeunes dirigeants,
Pierre Fonlupt est président du Groupe de propositions et d’actions (GPA)
« Entrepreneur » du MEDEF,
Jean-François Bernardin est président de l’Assemblée française des chambres
de commerce et d’industrie,
Alain Griset est président de l’Assemblée permanente des chambres de métiers,
Joël Ruiz est directeur général de l’AGEFOS PME,
Serge Boscher est sous-directeur des études, des statistiques, et des relations
avec les organisations professionnelles à la DCASPL, ministère des PME, du
Commerce, de l’Artisanat, et des Professions libérales.
Auteurs
et contributeurs
REMERCIEMENTS
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
Remerciements
112
L’Observatoire des PME remercie les auteurs et contributeurs ci-dessus ;
il associe à ces remerciements les personnes suivantes qui ont participé au
comité de pilotage de l’étude et/ou facilité la présente publication : Delphine
Cabaret, doctorante au GREEL-PME, Stéphane Rimlinger, DCASPL, Valérie Corman,
MEDEF, Nathalie Delorme, AGEFOS PME national, et Sylvie Delahaye, AGEFOS
PME Nord-Picardie, Hervé de Ruggiéro et Samuel Douette, CJD, Franck
Besombes, APCM, Patrick Vincent, ACFCI, Dominique Broggio, CGPME, et pour
le groupe OSEO : Henry Savajol, Hélène Perrin, Didier Havette, Claire Genevey.
MÉTHODOLOGIE
Les sources utilisées dans cette étude sont de plusieurs types. La littérature
académique, essentiellement les publications d’articles de recherche et communications de conférences spécialisées, constitue une source principale et
donne accès à des modèles d’analyse qui ne sont pas toujours connus d’un
large public. Le périmètre a été restreint à la littérature francophone. Le monde
de la recherche anglo-saxon a développé depuis plusieurs dizaines d’années
déjà un volume important de travaux sur le management, la petite entreprise et l’entrepreneuriat. Ces deux derniers champs sont plus récents en
France, et il nous a paru pertinent d’en présenter l’émergence et les principaux résultats. Des données statistiques françaises et européennes ont également été utilisées, ainsi que des études, ouvrages, rapports, articles…
et travaux de différentes instances.
Trois grands axes de questionnement ont guidé l’exploitation puis la synthèse
des ressources bibliographiques :
- Partie 1. Qui sont les dirigeants de PME ?
Comment définir le dirigeant de PME ? Comment les dirigeants de PME sontils décrits et analysés dans les différents travaux qui leur ont été consacrés ?
- Partie 2. Qu’est-ce que le métier de dirigeant de PME ?
De quelles connaissances dispose-t-on sur les composantes de ce métier ?
Quelles sont les principales théories et analyses développées dans la recherche
académique et dans les autres travaux significatifs ?
- Partie 3. Dirigeant de PME : un métier en évolution
Quelles sont les évolutions récentes de ce métier ? Quelles sont les évolutions
prévisibles et prévues ? Quelles sont les perspectives de la recherche ?
Sur chacune de ces trois parties, les auteurs ont donc effectué une recherche
d’information dans les sources bibliographiques, et lorsque ces sources ne
permettaient pas de traiter certains aspects du thème, ils ont signalé la lacune
comme méritant un approfondissement. Il s’agit donc de pistes de travaux à
conduire ultérieurement.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
Méthodologie
113
LEXIQUE ET SIGLES
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
Lexique et sigles
114
Cadre
Le concept, assez flou, de cadre est français et fait référence à un statut
correspondant à un niveau de responsabilité ou d’expertise, souvent lié à la
formation. Dans la nomenclature de l’INSEE, les cadres et les chefs d’entreprise
ne sont pas répertoriés dans la même catégorie.
Coaching
Le coaching est l’accompagnement de personnes ou d’équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d’objectifs
professionnels. Le coaching peut être centré sur la personne ou sur une situation.
(Définition de la Société française de coaching. Site Internet: www.sfcoach.org)
DARES
Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques du
ministère du Travail et de l’Emploi.
Site Internet : www.travail.gouv.fr/etudes/etudes_h.html
DECAS
Direction des entreprises commerciales, artisanales et de services rattachée
au ministère des PME ; elle est devenue DCASPL (Direction du commerce, de
l’artisanat, des services et de professions libérales) en 2005.
Site Internet : www.pme.gouv.fr
Ego-firme
« Il est communément admis que la gestion dans les PME est extrêmement
centralisée, voire personnalisée. La personnalité du dirigeant s’exprime à travers
les différentes facettes de la gestion quotidienne de son entreprise. Les
valeurs du dirigeant, son profil psychologique, ses buts et aspirations déterminent le fonctionnement de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle on peut
considérer la PME comme une ego-firme. » (Définition de Torrès et Plane, 1998.)
Famille professionnelle (FAP)
Nomenclature spécifique des métiers fondée sur la famille professionnelle
utilisée par la DARES pour les besoins d’analyse de l’emploi et du chômage
par métier.
Hypofirme
Très petite entreprise aux caractéristiques propres : structure organisationnelle simple, rôle central du dirigeant, marché plutôt local, stratégie implicite,
système de planification peu développé (Candau, 1981 ; Marchesnay, 1982).
Aujourd’hui, pour Marchesnay (2004), l’hypofirme constitue un nouveau
modèle de firme, dont la compétitivité est basée sur la recherche de la plus
petite taille efficiente possible.
Hypogroupe
Structure de groupe dont les composantes sont des petites, voire toutes petites
entreprises, unies entre elles par des relations financières. Ces relations donnent
à l’une d’entre elles (la holding) le pouvoir de décision sur les autres. Quelle
que soit la combinaison utilisée dans la structure de propriété du capital, elle
confère au dirigeant-propriétaire une place centrale et le pouvoir de décision
final concernant la gestion stratégique de l’hypogroupe. (Définition de
Debray, 1997.)
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
OIT
Organisation internationale du travail. Site Internet : www.ilo.org
PCS
Nomenclature des professions et catégories socioprofessionnelles utilisée
notamment dans la codification du recensement de la population et de
l’enquête Emploi par l’INSEE.
Praxéologie
Réflexion sur ses actions, ses pratiques.
Professionnalité
L’ensemble des facteurs sociaux et organisationnels qui forgent les identités
professionnelles et influencent les comportements professionnels : évolution
des qualifications, réseaux, représentations du métier.
ROME
Répertoire opérationnel des métiers et des emplois utilisé par l’ANPE pour
codifier le métier demandé par les demandeurs et les offreurs d’emploi.
Site Internet : rome.anpe.net
SIRENE
« Système informatique pour le répertoire des entreprises et de leurs établissements » géré par l’INSEE. Site Internet : www.insee.fr
SBA (Small Business Administration)
La SBA, agence fédérale américaine indépendante, a été créée en 1953 suite
à la promulgation du Small Business Act pour aider et conseiller les petites
entreprises, protéger leurs intérêts, préserver la libre concurrence entre les
entreprises et renforcer l’économie du pays. La SBA propose différents programmes d’aide organisés autour de quatre axes : l’accès aux marchés
publics ; la défense des PME ; la formation, le conseil et l’assistance technique ; les aides au financement. Site Internet : www.sba.gov
Lexique et sigles
115
SOURCES DOCUMENTAIRES
Sites Internet
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
Sources documentaires
116
Le Centre de ressources et de prospective sur le métier de dirigeant de PME,
www.dirigeant-pme.com, est une démarche partenariale qui a pour objectifs de
- faire reconnaître et valoriser le métier de dirigeant de PME ;
- générer, capitaliser et diffuser des ressources sur le métier de dirigeant de PME;
- développer la réflexion sur les modalités de construction et d’accompagnement
du métier de dirigeant de PME ;
- donner une lisibilité et une compréhension de l’offre de prestations, en privilégiant une action globale et contextualisée sur le métier de dirigeant de PME.
Les ressources et actions en cours (référentiel du métier de dirigeant de PME,
bibliothèque virtuelle, annuaire de l’offre de formation, études et enquêtes)
ainsi que la bibliographie de la présente étude sont disponibles sur son site.
L’Association internationale de recherche en entrepreneuriat et PME
(AIREPME)
www.hec.ca/airepme
Réseau des chercheurs du domaine de langue française, l’AIREPME organise
des rencontres, publie la Revue internationale PME et met en ligne les travaux
de recherche sur l’entrepreneuriat et la PME.
L’Académie de l’entrepreneuriat
www.entrepreneuriat.com
Association pour la promotion de l’entrepreneuriat au sein du système éducatif et de la formation continue. Le site propose une sélection de ressources
et d’actes de colloques, ainsi qu’une liste des ouvrages et thèses ayant pour
thème l’entrepreneuriat.
Revue de l’entrepreneuriat
asso.nordnet.fr/r-e
Revue scientifique dédiée à la publication de travaux de recherche sur l’entrepreneuriat éditée par l’Académie de l’entrepreneuriat.
L’Association internationale pour le management stratégique (AIMS)
www.strategie-aims.com
Le site de l’AIMS propose des ressources pédagogiques, des fiches de lecture,
une bibliothèque de liens et donne accès aux actes des colloques annuels.
L’Association pour la diffusion de la recherche sur l’entrepreneuriat et la
gestion (ADREG)
asso.nordnet.fr/adreg
Association constituée d’un groupe de chercheurs francophones qui met en
ligne des ressources afin de développer la diffusion de la connaissance sur
l’entreprise et l’entrepreneuriat.
Le site du Centre pour l’entrepreneuriat du Babson College
www3.babson.edu/eship
Global Entrepreneurship Monitor
www.gemconsortium.org
Le Global Entrepreneurship Monitor (GEM) est un programme de recherche
international qui évalue annuellement et de façon comparative les niveaux
nationaux d’activité entrepreneuriale. Des données globales et par pays
depuis 1999 sont accessibles sur le site.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
Sources documentaires
117
Références académiques
B. ALLALI (2002), Vision des dirigeants et internationalisation des PME: ébauche
d’un cadre conceptuel, 6e Congrès international francophone sur la PME.
A. ASQUIN, T. PICQ (2003), Préparer des dirigeants de PME au défi de la complexité. Perspective sur un système de formation développé pour le Centre des
jeunes dirigeants, colloque MCX Lille, septembre.
P. BAILLETTE (2003), « Le responsable de PME français et québécois membre
d’une association de dirigeants : quelle utilité en matière décisionnelle ? »,
Revue internationale PME, vol. 16, n° 1.
P. BAILLETTE (1998), Le Rôle de la confiance dans la décision du chef d’entreprise de PME. Le cas de l’adhésion à un réseau de dirigeants, 4e Congrès international francophone sur la PME.
C. BEAUCOURT, P. LOUART, (1995), « Pour dynamiser la GRH dans les petites
entreprises : dialoguer avec les logiques sociales des dirigeants », Revue
Gestion 2000, n° 1, janvier-février.
J. BOISSIN (2000), Système de valeurs du management familial en PME, actes
du 5e Congrès international francophone sur la PME.
R. BONNET, J. BONNET (2003), Les Cadres et les dirigeants confrontés à la complexification de leur métier. Quelle formation pour quel parcours de professionnalisation ?, colloque MCX Lille, septembre.
S. BOUTILLIER, D. UZUNIDIS (1995), L’Entrepreneur, une analyse socio-économique, coll. « Gestion/Poche », Economica.
C. CARRIER (1996), Les Besoins de formation et de perfectionnement des
propriétaires-dirigeants de PME potentiellement exportatrices, 3e Congrès international francophone sur la PME.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
P. COSSETTE (2003), « Méthode systématique d’aide à la formulation de la
vision stratégique : illustration auprès d’un propriétaire-dirigeant », Revue de
l’entrepreneuriat, vol. 2, n° 1.
G. D’AMBOISE, Y. GASSE, D. J. GARAND (2000), Vision stratégique et performance
de PME en nouvelle économie, 5e Congrès international francophone de la PME.
Sources documentaires
118
H. DAVAL, B. DESCHAMPS, S. GEINDRE (1999), Proposition d’une grille de
lecture des typologies d’entrepreneurs, actes du 1er Congrès de l’Académie de
l’entrepreneuriat.
J.-P. DEBOURSE, A. ABIASSI, M. BELANGER, G. DOKOU (1993), Fonction, rôles
des dirigeants et évolution des entreprises, 3es Journées IFRESI, janvier.
C. DEBRAY (1997), Contribution à l’analyse de l’hypogroupe : application d’une
grille d’analyse stratégique et émergence de logiques-types du processus d’hypogroupement, 6e Conférence internationale de management stratégique.
B. DESCHAMPS (2002), Proposition d’une grille de lecture des profils de repreneurs d’entreprises, actes du 2e Congrès de l’Académie de l’entrepreneuriat.
G. DOKOU (2002), De l’accompagnement du créateur de PME à la prévoyance
commerciale, 6e Congrès international francophone sur la PME.
G. DOKOU, M. ROGE, M. BAUDOUX (2000), L’Accompagnement managérial et
industriel de la PME : l’entrepreneur, l’universitaire et le consultant, L’Harmattan.
M. DRANCOURT (1998), Leçons d’histoire sur l’entreprise de l’Antiquité à nos
jours, PUF, coll. « Major ».
P. DRUCKER (1985), Les Entrepreneurs, Hachette.
F. DUBET (1994), Sociologie de l’expérience, Paris , Seuil.
N. DUBOST, C. GAUZENTE, V. GUILLOUX, M. KALIKA (2000), « Factors affecting
choice criteria when joining a franchise network - Evidence from french
franchisees », Cahiers du CREPA, n° 61, université Paris-Dauphine.
B. DUCHÉNEAUT (1996), Les dirigeants de PME. Enquêtes, chiffres, analyses
pour mieux les connaître, Maxima.
T. DURAND (2001), « L’alchimie de la compétence », Revue française de gestion,
n° 127, janvier-février.
S. ÉMIN (2004), Les Croyances des chercheurs publics: quel impact sur leur intention
de créer une entreprise ?, 7e Congrès international francophone sur la PME.
P. FABER (2002), La Motivation du dirigeant de PME : un processus à gérer pour
soi-même et l’organisation, thèse de doctorat, Graphe, IAE, université de Lille.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
A. FAYOLLE (2002), « Du champ de l’entrepreneuriat à l’étude du processus
entrepreneurial : quelques idées et pistes de recherche », Cahier de recherche
du CERAG, série Recherche, n° 2002-32.
Sources documentaires
119
C. FONROUGE (2002), « Les dirigeants dans le secteur des TIC pensent-ils différemment? Biais cognitifs et formation de réseaux dans les PME aux environnements instables », Revue internationale PME, vol. 15, n° 3-4.
C. FONROUGE (2002), Entrepreneur/Manager : deux acteurs d’une même pièce,
XIe conférence de l’AIMS.
C. FONROUGE (1999), De l’entrepreneur à l’entreprise, exploration de l’influence
des facteurs individuels d’ordre cognitif sur la formation des stratégies des
entreprises nouvellement créées, thèse soutenue à l’université de Bordeaux-IV
(B. Saporta).
J. GARNIER, D. MERCIER (2003), La Figure du « marin chef d’entreprise »,
IXes Journées de sociologie du travail, Centre Pierre-Naville, Travail et mobilité.
ISEOR (1998), PME PMI: le métier de dirigeant et son rôle d’agent de changement,
actes du colloque, Economica.
P. A. JULIEN (1997), « Pour une définition des PME », in Les PME : Bilan et
perspectives, Économica.
P. A. JULIEN, M. MARCHESNAY (1996), L’Entrepreneuriat, coll. « Gestion/Poche »,
Economica.
T. LÉVY, (2002), Vers une modélisation du phénomène entrepreneurial immigré,
IXe Conférence de l’Association internationale de management stratégique.
J. LIOUVILLE (2002), La Fonction d’entrepreneur : Schumpeter revisité, actes
du 2e Congrès de l’Académie de l’entrepreneuriat.
J. LORRAIN, A. BELLEY, L. DUSSAULT (1998), Les Compétences des entrepreneurs : élaboration et validation d’un questionnaire (QCE), 4e Congrès international francophone sur les PME.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
Sources documentaires
P. LOUART (2002), « Le coaching : son intérêt, ses méthodes », Cahier de la
recherche, IAE de Lille.
M. MARCHESNAY (2004), L’Hypofirme, fondement de l’hypermodernité ?,
7e Congrès international francophone sur la PME.
M. MARCHESNAY (1998), Une vision renouvelée du risque entrepreneurial,
4e Congrès international francophone sur la PME.
120
M. MARCHESNAY (1982), « Pour un modèle de l’hypofirme », in Entreprise et
organisation, Economica.
S. M. MUKHTAR (2002), « Differences in Male and Female Management
Characteristics : a Study of Owner-Manager Businesses », Small Business
Economics, n° 18.
J. M. PLANE & O. TORRÈS (1998), Le recours au conseil est-il un processus
dénaturant pour la PME ?, 4e Congrès international francophone de la PME.
M. ROGE, G. DOKOU (1998), Pédagogie du suivi-accompagnement et stratégies
de diversification de la PMI. L’expérience de la Région Nord-Pas-de-Calais,
4e Congrès international francophone de la PME.
B. SAPORTA (2003), « Préférences théoriques, choix méthodologiques et
recherche française en entrepreneuriat : un bilan provisoire des travaux
entrepris depuis dix ans », Revue de l’entrepreneuriat, vol. 2, n° 1.
O. TORRÈS, (2002), Face à la mondialisation, les PME doivent mettre du territoire
et de la proximité dans leurs stratégies de glocalisation, IXe Conférence de
l’Association internationale de management stratégique.
O. TORRÈS (2002), Essai de conceptualisation proxémique de la petitesse des
entreprises, 6e Congrès international francophone sur la PME.
O. TORRÈS (coord.) (1998), PME/de nouvelles approches, coll. « Recherche en
Gestion », Economica.
T. VERSTRAETE (dir.) (2003), La Création d’entreprise par les chercheurs du secteur public : exploration des dimensions appelées par la loi sur l’innovation
n° 99-587 du 12 juillet 1999, rapport ADREG-CLAREE pour le CNRS.
T. VERSTRAETE (ss dir.) (2000), Histoire d’entreprendre. Les réalités de l’entrepreneuriat, coll. « Gestion en liberté », éditions EMS.
Études, ouvrages et rapports
APCE, ANPE, IFOP (2004), Les Chômeurs porteurs de projets d’entreprise - Mise
en place d’un outil de suivi et résultats de la première mesure, étude de
l’Observatoire de la création, site Internet de l’APCE.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
APCE (2003), 10 ans de création d’entreprise (1993-2002) pour situer les
évolutions marquantes, Observatoire de la création, site Internet de l’APCE.
APCE , MRH, (2002), Création d’entreprise par les entrepreneurs issus de l’immigration - L’exemple des entrepreneurs d’origines maghrébines, site Web de
l’APCE, Observatoire de la création, rubrique « Étude ».
M. BAUER (1993), Les Patrons de PME entre le pouvoir, l’entreprise et la
famille, InterEditions, coll. « L’entreprise ».
P. CASPAR (dir.) (1993), « La formation des dirigeants », Éducation permanente,
n° 114.
CENTRE INFFO (2001), « La formation au management », Dossier documentaire.
CENTRE INFFO (2001), « La formation des dirigeants », Actualité de la formation permanente, n° 172.
CEREQ (1999), Gestion des hommes et formation dans les TPE, n° 72, Études
du CEREQ.
C. CHRÉTIEN (1996), « Qu’attendent les PME de leurs formateurs, de leurs
consultants ? Quelles réponses privilégier ? » , in Actualité de la formation
permanente n° 146, janvier-février.
CJD, R. BONNET, J. BONNET (2001), Compétences et professionnalisation des
dirigeants-entrepreneurs. Quels scénarios pour un métier émergent ?, rapport de
synthèse de la phase de recherche, Centre des jeunes dirigeants d’entreprise.
Commissariat général du plan (2002), Les Jeunes Entreprises innovantes : une
priorité pour la croissance, rapport du groupe présidé par Jean Jacquin, juillet
2002, La Documentation française.
I. DANJOU (2004), Entreprendre, la passion d’accomplir ensemble, « Dynamique
d’entreprises », L’Harmattan.
Sources documentaires
121
M. DESCOLONGES (1998), Qu’est-ce qu’un métier ?, PUF.
INEUM CONSULTING, DELOITTE (2003), Résultats d’enquête sur les leaders du
Deloitte Technology Fast 50, Palmarès Deloitte Technology Fast 50, édition 2003.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
Sources documentaires
122
G. LE BOTERF (2003), Développer la compétence des professionnels, Éditions
d’Organisation, 4e édition.
OBSERVATOIRE DES PME (2003), « Gestion du personnel et de l’emploi dans
les petites entreprises », Regards sur les PME n° 3, oct. 2003, auteurs : BVA et
BBC pour l’Observatoire des PME.
OBSERVATOIRE DES PME EUROPEENNES (2003), Le Développement des compétences dans les PME européennes, n°1.
OBSERVATOIRE DES PME EUROPEENNES (2002), La Démographie des entreprises
en Europe, n° 5.
OCDE (2002), Perspective de l’OCDE sur les PME.
OCDE (2002), La Formation des dirigeants de PME, rapport préparé par le professeur D. Storey.
OCDE (2000), Les Femmes entrepreneurs à la tête de petites et moyennes entreprises : pour une participation dynamique à la mondialisation et à l’économie
du savoir, 2e Conférence de l’OCDE sur les femmes entrepreneurs.
OIT, A. TOLENTINO (1998), Formation et perfectionnement des dirigeants de
petites entreprises: conseils, pratiques et leçons, Publication de l’OIT, Département
du développement des entreprises et des coopératives.
OSEO bdpme (2005), La Transmission des petites et moyennes entreprises.
Statistiques
DARES, Les fiches de synthèse par métier, 1982, 2002,
www.travail.gouv.fr/etudes/etudes_h.html
Fédération française de la franchise (2004), « Les chiffres 2003 », La Lettre de
la FFF, février.
Fédération française de la franchise, (2005) « Les chiffres 2004 ».
www.franchise-fff.com
INSEE, Enquête Emploi, résultats 2002.
INSEE, CEREQ, Enquête Formation continue 2000.
INSEE Première (a) (2003), Les Créateurs d’entreprises en 2002 - Un créateur
sur trois était au chômage au moment de la création, n° 928 - octobre.
INSEE Première (b) (2003), 30 % de femmes parmi les créateurs d’entreprises,
n° 887 - mars.
INSEE Première (2000), Les Créateurs d’entreprise en 1998 - Moins de chômeurs,
plus de diplômés, n° 743 - octobre.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
Sources documentaires
INSEE Résultats (2004), Créations et créateurs d’entreprises - Enquête SINE de
2003 : la génération 1998 cinq ans après, n° 19 éco.
INSEE Résultats (2004), Créations et créateurs d’entreprises - Enquête SINE,
profil du créateur 2002, n° 16 éco. - août.
INSEE Résultats (2001), Créations et créateurs d’entreprises, n° 205 sp - décembre.
www.insee.fr
Observatoire de la création, APCE
www.apce.fr
123
INDEX DES AUTEURS CITÉS
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
LES COMPLÉMENTS
Index
des auteurs cités
124
Albert, 70
Allali, 39, 43, 76
Allouche, 27
Amann, 27
ANPE, 24, 44, 67, 82
Baillette, 46, 55, 56
Bauer, 50
BDPME, 33, 53, 69
Beaucourt, 22, 51
Benavent, 70, 75
Berger-Douce, 43
Blili, 76
Boissin, 53
Bonnet, 77
Boutillier, 22, 30
Carrier, 22, 43, 61, 77
Caspar, 30, 60
CEREQ, 60
Chrétien, 61
CJD, 48, 52, 56, 60, 62
Commissariat général du plan, 53, 59
Cospirit recherche, 74
Cossette, 43
Curvalle, 75
d’Amboise, 70
Danjou, 41, 42, 52
Debourse, 45
Debray, 53
Deschamps, 69
Dokou, 22, 45, 58
Drucker, 42
Dubet, 51
Dubost, 71
Duchéneaut, 25, 46, 55, 59, 60
Durand, 48, 52
Émin, 70
Faber, 33, 41, 42, 48, 49
Fayol, 44
Fayolle, 34
Fonrouge, 22, 32, 41, 69
Garand, 70
Garnier, 50
Gasse, 70
Gattaz, 32, 68
Géhin, 43
Gingembre, 32
GREEL-PME, 50
Ineum, Deloitte, 70
INSEE, 68
Julien, 38, 49, 76
Le Breton, 31
Le Meur G., 60
Le Meur L., 68
Lévy, 73
Liouville, 30, 76
Lorrain, 47
Louart, 22, 51, 61
Mahé de Boislandelle, 39
Marchesnay, 46, 49, 50, 51
Marshall, 31
Marx, 31
Mercier, 50
Messeghem, 43
Miles, 49
Mintzberg, 32, 44
Observatoire des PME européennes, 57, 68
OCDE, 57, 59, 61, 72, 73
OIT, 61
Piotet, 30
Plane, 58
Raymond, 76
Roge, 58
Saporta, 34
Say, 30
Schumpeter, 30, 31
Snow, 49
Sombart, 30
Syeda-Masooda Mukhtar, 72
Torrès, 34, 39, 58, 75, 77
Uzunidis, 22, 30
Verstraete, 22, 50, 51, 70, 75
Walras, 30
Weber, 30
PRÉSENTATION
Activité et missions
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’OBSERVATOIRE
DES PME
Présentation
126
L’Observatoire des PME réunit dans une activité d’étude la Caisse des Dépôts
et le groupe OSEO. Ces organismes qui, chacun dans leur domaine, ont développé de longue date des programmes de soutien aux PME et TPE ont souhaité
structurer leur partenariat et constituer un véritable pôle d’appui à la
connaissance, et au développement, des PME.
L’Observatoire a vocation à s’ouvrir aux organismes qui participent de l’action
publique en faveur des PME.
Recenser les informations disponibles sur les PME, clarifier les concepts utilisés,
comparer les situations en France et à l’étranger, combler les lacunes de la
connaissance, diffuser les informations, telles sont les missions de
l’Observatoire des PME.
Le travail de l’Observatoire repose, d’une part sur une approche quantitative
de la réalité des petites et moyennes entreprises, et d’autre part sur des
démarches d’études plus qualitatives.
Organisation
La présidence de l’Observatoire des PME a été confiée à Christian Marbach,
membre de l’Académie des technologies, qui a dirigé précédemment d’importants organismes dédiés au développement des entreprises (notamment,
président-fondateur de SOFINNOVA, président-directeur général de l’ANVAR,
directeur général de l’Industrie, président de la Cité des sciences et de
l’industrie).
L’Observatoire est dirigé et animé respectivement par : Didier Havette,
directeur général du GIE, et Henry Savajol, directeur des études d’OSEO bdpme.
La coordination des études de l’Observatoire des PME et leur publication est
placée sous la responsabilité de Claire Genevey.
Études et recherches en cours
Outre les projets menés avec les laboratoires universitaires, citons quelques
thèmes actuellement en cours d’étude : Création d’entreprise et accès aux
métiers: conditions, contraintes, barrières? – Le dirigeant de PME et sa gestion
du temps – PME et Innovation – PME, clés de lecture, mise à jour de Regards
sur les PME n° 1 intégrant les données européennes disponibles – Appui à la
création, phase de post-création – Gouvernance dans les PME.
Organismes publics et privés et chercheurs peuvent manifester leur intérêt
pour ces thèmes auprès de : [email protected]
MÉTHODE
Le conseil scientifique
L’Observatoire s’est doté d’un conseil scientifique composé de personnalités
dont les qualités et expériences professionnelles assurent la plus grande pertinence dans la détermination des sujets d’étude ainsi que dans les modalités de réalisation des travaux. Le conseil scientifique se compose de :
• Michel Berry, directeur de l’École de Paris du management ;
• Bernard Brunhes, président du conseil de surveillance de Bernard
Brunhes Consultants ;
• Christian de Boissieu, professeur à l’université Paris-Sorbonne, président
du conseil d’analyse économique du Premier ministre ;
• Jean-Marc Béguin, directeur des statistiques d’entreprise à l’INSEE ;
• Jean-Jacques Duby, président de l’Observatoire des sciences et techniques ;
• Jacques Lesourne, président de Futuribles International.
Les membres du conseil scientifique sont appelés à réagir sur le programme
d’études de l’Observatoire qui leur est soumis chaque année, ainsi que sur les
cahiers des charges des études et les résultats d’étape.
Le comité d’orientation
La mise en œuvre du programme d’études est suivie en cours d’année au sein
du comité d’orientation de l’Observatoire des PME.
Les comités de pilotage
Chaque étude de l’Observatoire est pilotée par un groupe de travail spécifique : le comité de pilotage ; les participants à ce comité sont : les membres
fondateurs de l’Observatoire et des acteurs parmi les plus compétents pour le
domaine traité. Les études s’appuient, notamment, sur des enquêtes réalisées
directement auprès des entreprises.
Les études sont publiées depuis le début de l’année 2003, dans le cadre de la
collection de l’Observatoire des PME : Regards sur les PME.
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’OBSERVATOIRE
PME
DES
Méthode
127
LA RECHERCHE UNIVERSITAIRE
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’OBSERVATOIRE
DES PME
La recherche
universitaire
128
L’Observatoire des PME s’est rapproché du monde universitaire : il a notamment fait réaliser par l’ANDESE (Association nationale des docteurs en sciences économiques) un travail de recensement des thèses et travaux concernant les PME.
Le recensement de l’ANDESE a produit les résultats suivants :
• 32 thèses ont été achevées sur les cinq dernières années, 1997-2002,
et 85 au total sur toute la période couverte par ce recensement: 1974-2002.
Ces thèses ont été classées en 13 groupes : Financement, Innovation et
technologie, Environnement, Stratégies, Organisation et gestion,
L’entrepreneur, Artisanat et TPE, Gestion des ressources humaines, Soustraitance, Défaillance d’entreprises, Exportation, Fiscalité, Essaimage.
• 72 laboratoires et centres de recherche ont par ailleurs été identifiés
comme intéressés, à des degrés divers, par l’étude des PME
L’Observatoire des PME procède actuellement à la mise à jour de ce recensement, en l’accompagnant d’un travail de réflexion et de synthèse sur la recherche académique en PME en France.
Par ailleurs, l’Observatoire des PME se tient à la disposition des chercheurs
afin d’étudier toute coopération permettant de valoriser les projets de
recherche en cours ou les travaux récemment achevés mais insuffisamment
connus du monde économique, ainsi qu’impulser de nouveaux axes de
recherche. Pour tout contact sur ce sujet, s’adresser à :
Mme Claire Genevey, [email protected]
PUBLICATIONS
La publication des études est assurée sous format papier dans le cadre de la
collection Regards sur les PME.
La collection Regards sur les PME est diffusée par La Documentation française,
les achats peuvent être faits en ligne sur le site :
www.ladocumentationfrancaise.fr
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’OBSERVATOIRE
PME
DES
Regards sur les PME
Publications
La collection Regards sur les PME est destinée principalement aux personnes et organismes, publics et privés, dont le travail et les missions concourent à la création, au développement et à la transmission des PME, et à tous
ceux qui, à un titre ou à un autre, ont la capacité d’améliorer les services de
toutes natures, administratifs ou commerciaux, qui sont rendus aux PME.
129
Pour toute question sur la diffusion de cette revue :
[email protected]
Numéros parus
1
2
3
4
5
6
PME : clés de lecture
PME : l’appui à la création
Gestion du personnel et de l’emploi dans les petites entreprises
Les PME et l’Environnement : enjeux et opportunités
PME et marchés publics
Connaissance de l’entreprise par les élèves :
contribution du collège et du lycée
7 Entreprises artisanales du bâtiment. Pratiques bancaires et besoins de
financement
www.oseo.fr
www.oseo.fr, le nouveau site d’OSEO, le groupe né du rapprochement de
l’Agence de l’innovation (OSEO anvar), de la Banque du développement des
PME (OSEO bdpme) et de l’Agence des PME (OSEO services), s’adresse aux PME
et à leurs partenaires (réseaux d’accompagnement, établissements financiers…) pour leur offrir les informations, conseils et services utiles, pour
créer son entreprise, se développer, innover, s’internationaliser, gérer au
quotidien, reprendre ou transmettre son entreprise.
Les études de l’Observatoire sont consultables sur le site Internet
www.oseo.fr, menu Observatoire des PME.
LES MEMBRES
Dirigeant de PME,
un métier ?
REGARDS SUR LES PME
N°8
L’OBSERVATOIRE
DES PME
Les membres du GIE OSEO services
L’Observatoire des PME est l’activité d’études du Groupement d’intérêt économique OSEO services ; les membres de ce groupement sont le groupe OSEO et
la Caisse des Dépôts.
Les membres
130
OSEO est le nom du nouvel ensemble au service des PME et de l’innovation
créé en début d’année 2005, à l’initiative du ministre de l’Économie et des
Finances, composé de : OSEO anvar, OSEO bdpme, OSEO sofaris et le GIE
OSEO services (anciennement « Agence des PME »), qui réunissent leurs
compétences et leurs savoir-faire pour accompagner la croissance des petites
et moyennes entreprises tout au long de leur cycle de vie.
OSEO s’attache notamment à :
- renforcer l’efficacité de la politique de soutien public aux PME et à l’innovation, et devenir, à moyen terme, une référence européenne en la matière ;
- assurer la continuité du financement de l’entreprise, quels que soient son
activité ou le stade de son développement, en partenariat avec les établissements bancaires et les intervenants en fonds propres ;
- proposer aux PME une gamme élargie de services d’accompagnement ;
- accroître la faculté du nouvel ensemble à devenir le relais des politiques de
développement économique conduites par les collectivités territoriales,
notamment à l’échelle régionale.
www.oseo.fr
La Caisse des Dépôts, établissement public créé en 1816, exerce à la fois des
activités publiques et des activités concurrentielles.
Dans le cadre de ses missions d’intérêt général, elle porte, depuis 1994, des
programmes à destination des PME et TPE :
. le financement en fonds propres des PME et de l’innovation,
. les très petites entreprises et l’économie sociale.
www.cdcentreprises.fr
www.caissedesdepots.fr
Dirigeant de PME, un métier ? Éléments de réponse est une
synthèse de travaux et connaissances, en grande partie, mais
pas seulement, académiques, sur le thème du dirigeant de PME,
construite autour des axes de réflexion suivants : qui sont les
dirigeants de PME ? Qu’est-ce que le métier de dirigeant de PME ?
Quelles sont les évolutions de ce métier ?
La collection Regards sur les PME est destinée principalement
aux personnes et organismes, publics et privés, dont le travail
et les missions concourent à la création, au développement et
à la transmission des PME, et à tous ceux qui, à un titre ou à
un autre, ont la capacité d’améliorer les services de toutes natures,
administratifs ou commerciaux, qui sont rendus aux PME.
Acheter en ligne les publications Regards sur les PME :
www.oseo.fr, menu OSEO services/Observatoire des PME.
En diffusion
à La Documentation française
29, quai Voltaire
75344 Paris cedex 07
Tél. 01 40 15 70 00
Télécopie 01 40 15 72 30
ISSN : 1761-1741
Réf. 1330800000009
Imprimé en France
1re édition, septembre 2005, 8000 08
Prix : 19 euros
© OSEO services, 2005
Design : Contours, photo : © Getty images
L’Observatoire des PME est porté par le GIE OSEO services dont les membres
sont la Caisse des Dépôts et le groupe OSEO.