Power Up - Cyberlearn

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Synthèse
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MANAGERIS
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Power Up
David L. Bradford et Allan R. Cohen
Ouvrage sélectionné par Henri-Claude de Bettignies,
Professeur à l’INSEAD et à l’Université de Stanford
I D É E S
C L É S
B
eaucoup de dirigeants sont déçus du fonctionnement de leur
équipe de Direction. Pourquoi chacun ne se préoccupe-t-il avant
tout que de son propre domaine de responsabilité? Pourquoi
trop de décisions importantes sont-elles prises dans les coulisses, sans
opportunité de vrai débat?
7 Les équipes dirigeantes fonctionnent
selon les principes du leadership
héroïque.
Page 4, [a]
Dans la plupart des équipes dirigeantes, seul le leader est responsable des résultats d'ensemble, à l'exemple des "héros"
traditionnels. Ses subordonnés, même s'ils participent occasionnellement aux décisions, ne sont responsables que de leurs
domaines respectifs.
7 Le leadership héroïque est contre-productif.
Page 4, [b]
En effet, il alimente un cercle vicieux selon lequel le leader
n'a pas d'autre choix que l'interventionnisme pour assurer
la coordination, face à des subordonnés qui se sentent d'autant plus déresponsabilisés sur les problématiques d'ensemble de l'entreprise.
Le leadership partagé
7 Les équipes dirigeantes doivent évoluer
vers un véritable leadership partagé.
Dans ce nouveau mode de fonctionnement, l'équipe dirigeante
dans sa totalité assume la coresponsabilité des résultats d'ensemble. Cela repose sur 3 piliers :
- l'établissement d'un sens de responsabilité partagée;
- une vision commune des objectifs et de la direction à suivre;
- une forte influence mutuelle entre les membres de l'équipe.
Page 5, [c]
Page 6, [d]
Page 7, [e]
Page 8, [f]
David L. Bradford enseigne à Stanford.
Allan R. Cohen enseigne à Babson College.
Éditions Wiley, 1998, 364 pages.
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S Y N T H È S E
D E
1. Les
limites
du leadership
héroïque
7 Le leadership
héroïque
Le leader est trop souvent le seul
à assumer la responsabilité des
résultats d'ensemble.
[a] Le fonctionnement de nos organisations est encore aujourd'hui très
marqué parce que l'on peut qualifier de
"leadership héroïque". Selon ce modèle, le leader est l'unique responsable des
performances de son unité. Tel un héros
traditionnel, il est censé posséder une
expérience, une expertise et une compréhension de la situation, supérieures
à quiconque dans son département.
C'est à lui seul qu'incombe la charge de
définir les choix stratégiques et de
prendre les décisions difficiles. Ses
subordonnés, même s'ils participent
occasionnellement aux décisions, ne
sont responsables que de leurs domaines
respectifs.
Certes, depuis plusieurs années,
de nombreux dirigeants ont appris les
vertus d'une approche plus participative : ils évitent de se comporter comme
des tyrans; ils ont recours de préférence au dialogue plutôt qu'à des ordres
brutaux; ils cherchent à impliquer leurs
subordonnés dans la résolution de problèmes et la prise de décision.
Malgré ces ajustements, les principes fondamentaux du "leadership
héroïque" restent prévalents. De simples
citations, qui paraîtront familières, illustrent cette situation :
- "En tant que leader, je dois veiller à assigner clairement les rôles et responsabilités
de chacun. Je peux alors superviser l'ensemble et m'assurer que tout est correctement
coordonné."
- "Mon job de leader est de prendre les décisions difficiles - c'est pour ça que je suis
payé."
- "C'est le patron qui prend les grandes décisions. Comme il est intelligent, il nous écoute attentivement avant de décider. Mais
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L’ O U V R A G E
nous savons bien qu'in fine c'est lui qui est
aux commandes."
Ainsi, quel que soit le degré de
"participation" au sein de l'équipe de
direction, le leader est souvent considéré comme le seul légitime à se préoccuper des résultats d'ensemble.
7 Un fonctionnement
inefficace
Laisser la coordination à la
seule charge du leader est nuisible à la performance.
[b] Cette répartition des rôles entre
leader et subordonnés, qui peut paraître
efficace, s'avère en réalité contre-productive. Elle crée en effet une situation
dans laquelle chaque subordonné ne se
préoccupe que son domaine propre, et
abandonne au leader le soin de veiller
aux performances d'ensemble. Ce mode
de relation constitue un frein majeur à
la performance. À deux titres :
• Les capacités de résolution
de problèmes de l'équipe
sont sous-exploitées.
Se sentant seul responsable, le leader pilote à sa façon la diffusion d'information : il informe ou consulte qui
lui semble approprié, dévoile uniquement les données qu'il lui semble utile
de partager. Les réunions de direction
ne sont alors qu'une chambre d'enregistrement, sans opportunité de véritables débats. Ou pire : elles sont une
mascarade dans laquelle chacun fait
semblant de contribuer, mais sait bien
que les décisions sont déjà prises. Les
informations ou les idées détenues par
le reste de l'équipe sont ainsi ignorées.
• L'esprit d'initiative est
inhibé.
Ce mode de fonctionnement
conduit à un excès de contrôle et d'intervention de la part de leader. En effet,
du fait de la répartition des responsabilités, les subordonnés se montrent
souvent plus motivés par les intérêts de
leur département que ceux de l'entreprise. Constatant cet état de fait, le
leader se sent obligé d'intervenir pour
veiller à la bonne coordination des
actions de chacun. En retour, cet interventionnisme conduit de nombreux
subordonnés à se sentir déresponsabilisés : ceux-ci réagissent alors soit sous
forme de résistance passive, soit en
acceptant trop rapidement les points de
vue du leader.
Le leadership héroïque conduit
ainsi à faire reposer tous les problèmes
de coordination sur les épaules du seul
leader. Et cela dans un contexte qui
favorise les conflits entre subordonnés, chacun étant focalisé sur son domaine propre.
7 Un cercle vicieux
Les défauts du système sont
souvent attribués aux individus.
Si le leadership héroïque comporte autant d'inconvénients, pourquoi
est-il aussi prévalent? Cela est-il dû à
l'aveuglement des dirigeants, qui reproduisent inconsciemment un mode de
fonctionnement hérité du passé?
Il existe en réalité une raison plus
profonde : le mode de relation entre le
leader héroïque et ses subordonnés
constitue un système stable, dont il est
très difficile de sortir (figure A). En effet,
se sentant responsable des performances
d'ensemble, le leader se comporte
comme le décideur ultime sur tous les
problèmes importants. Cela dé-responsabilise les subordonnés, qui se
concentrent alors sur leur domaine.
Ce faisant, ils coopèrent mal avec leurs
collègues et se défaussent sur le leader
de tout problème qui dépasse leur périmètre. Constatant cette attitude, le leader se conforte dans sa conviction que
ses subordonnés ne savent pas voir audelà des intérêts de leur département.
Il renforce alors son attitude de contrôle et d'interventionnisme, induisant
une passivité accrue chez ses subordonnés.
Ce système est d'autant plus stable
qu'il est rarement identifié. En effet, chacun a le sentiment que l'insatisfaction
qu'il ressent est de la faute des autres :
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Les subordonnés pensent que les
problèmes sont dus au leader. Les
comportements qui lui sont dictés
par la situation sont mis sur le
compte de sa personnalité : il est
considéré comme manipulateur,
fermé à toute influence, enclin à
prendre des décisions arbitraires
et à intervenir indûment dans le travail des autres.
- De façon symétrique, le leader
attribue son insatisfaction à des
défauts d'attitude de ses subordonnés : il leur reproche leur tendance à entrer en rivalité avec leurs
collègues, à refuser de partager
l'information, à éviter les sujets
conflictuels et à refuser des sacrifices qui seraient bénéfiques pour
l'ensemble de l'organisation.
Ainsi, le système lui-même est rarement remis en cause, la source des difficultés étant attribuée aux défauts des
autres.
7 Le leadership "posthéroïque"
Il faut confier à l'équipe la
coresponsabilité des résultats
d'ensemble.
[c] Il existe une alternative au leadership héroïque. Son principe tient en
peu de mots : confier la responsabilité
des performances globales de l'entreprise à l'ensemble de l'équipe de direction. Ce même principe peut être appliqué à tout niveau de l'organisation :
division ou département.
Cette nouvelle forme de leadership, "post-héroïque", constitue une
rupture forte par rapport aux pratiques
courantes. En effet, elle implique que
chaque membre de l'équipe se comporte comme coresponsable des résultats d'ensemble. Avec des implications
profondes :
- les décisions clés sont prises par l'ensemble de l'équipe;
- chaque membre a pour responsabilité de soulever tout problème
identifié, y compris en dehors de
son domaine;
- chaque membre est légitime à évaluer et remettre en cause les actions
ou performances de ses collègues
et du leader.
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Figure A : Le cercle vicieux du leadership héroïque.
Le leader assure la
responsabilité
d’ensemble
Les subordonnés
• ne se préoccupent que
de leur domaine
• cherchent avant tout
à se protéger
• blâment leurs pairs
• délèguent vers le haut
Le leader :
• incite l'équipe à
entériner ses décisions
• limite les débats aux
questions de moindre
importance
• consulte ses subordonnés
mais décide en dernier
ressort
Les subordonnés
assurent la
responsabilité sur leur
domaine propre
Dans ce nouveau mode de fonctionnement, la passivité n'est plus acceptable : plus personne n'a le droit de dire
"c'est la responsabilité du leader, pas la
mienne". Chacun a pour devoir d'identifier les problèmes et les opportunités,
dans quelque domaine que ce soit. Et
de mettre les autres devant leurs responsabilités, qu'il s'agisse de leurs pairs
ou du leader.
Certes, cette forme de leadership
partagé n'est pas une solution universelle. Elle n'est justifiée que dans la
mesure où les décisions collectives sont
potentiellement supérieures à celles
prises individuellement par le leader.
C'est le cas lorsque les besoins de coordination sont élevés, les évolutions
rapides, et certaines expertises possédées par les membres font défaut au leader. Il faut aussi que le groupe de dirigeants partage les mêmes objectifs que
le leader, et puisse acquérir des compétences de fonctionnement en équipe. La figure B récapitule les conditions nécessaires.
Dans la pratique, ces conditions
sont vérifiées par la grande majorité
des groupes de dirigeants d'entreprises
Figure B : Quand adopter le leadership post-héroïque ?
Le leadership partagé est plus efficace que le traditionnel "leadership héroïque",
sous réserve que les conditions suivantes soient réunies :
•
•
La situation se prête à un leadership collectif :
- les besoins de coordination sont élevés ;
- l'environnement évolue rapidement ;
- les membres de l'équipe possèdent des expertises non maîtrisées par le
leader ;
- les objectifs des membres de l'équipe sont compatibles avec ceux du leader.
L'équipe peut assumer un leadership collectif :
- les responsables concernés ont les compétences pour adopter une perspective d'ensemble des enjeux ;
- ils sont prêts à accepter la responsabilité d'ensemble ;
- ils sont prêts à assumer des conflits productifs ;
- ils sont capables de travailler en équipe.
Si les doutes portent sur quelques membres de l'équipe, le leader doit envisager de s'en séparer avant de s'engager dans le leadership partagé.
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ou de responsables d'unités. Nous allons
maintenant voir comment ceux-ci peuvent évoluer vers un leadership partagé.
2. Les
3 piliers du
leadership posthéroïque
Le leadership "post-héroïque", repose sur 3 piliers (figure C) :
- l'établissement d'un sens de responsabilité partagée;
- une vision commune des objectifs
et de la direction à suivre;
- une forte influence mutuelle entre
les membres de l'équipe.
À première vue, ces 3 piliers peuvent paraître banals : la plupart des
équipes de direction ont en effet tendance à rechercher cet idéal. Mais nous
allons voir que c'est dans leur aboutissement complet qu'ils prennent toute
leur valeur.
7 Une responsabilité
partagée
Établir la responsabilité partagée nécessite de confier la
résolution des problèmes clés
à l'équipe.
[d] Dans la plupart des entreprises
ou unités, il existe un groupe dénommé "équipe" qui se réunit régulièrement avec le leader. Mais :
-
Les membres considèrent-ils qu'il
s'agit de leur équipe, ou de celle du
leader?
- Les débats sont-ils ouverts et passionnés?
- Sont-ils fondés sur des divergences
légitimes plutôt que des rivalités de
chapelles?
- Des décisions importantes sontelles prises par consensus?
- Chacun contribue-t-il pleinement?
- Chacun se sent-il la légitimité de
remettre en cause les collègues qui
ne respectent pas leurs engagements de performance, ou ne
jouent pas dans l'intérêt de l'équipe?
Lorsqu'une véritable responsabilité partagée existe, la réponse à ces
questions est clairement positive. Or,
l'observation montre que c'est rarement le cas. Comment donc établir
cette responsabilité partagée? Quatre
points sont essentiels :
• Clarifier les rôles.
Avant tout, le leader doit préciser
les nouvelles règles du jeu. Il doit exposer clairement dans quelle mesure il
souhaite faire évoluer son comportement. Et préciser qu'il attend que chacun prenne part activement aux décisions et se préoccupe des résultats
d'ensemble.
• Confier les vrais problèmes
à l'équipe.
Le leader doit ensuite traduire sa
déclaration d'intention dans les faits, en
confiant à l'équipe la résolution de problèmes clés.
Figure C : Les trois piliers du leadership post-héroïque
Le leader
doit
assumer
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LEADERSHIP
HÉROÏQUE
LEADERSHIP
POST-HÉROÏQUE
la responsabilité
d'ensemble
un sentiment
de responsabilité
partagée
la direction
du groupe
une vision
tangible
une influence sur
chaque membre
du groupe
une influence
mutuelle entre
ses membres
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L'ensemble
de l'équipe
doit créer
En effet, trop souvent, l'ordre du
jour des réunions de direction n'a rien
à voir avec les véritables enjeux de l'entreprise. Ceux-ci portent sur des choix
de produits, d'alliances, de présence
géographique, etc. Tandis que les ordres
du jour sont généralement constitués
du reporting des résultats de chaque
département, d'ajustements des budgets
et de divers choix d'ordre tactique. Les
enjeux clés sont alors traités en dehors
des réunions, à la discrétion du leader.
L'action la plus importante pour
responsabiliser l'équipe est ainsi de
rompre avec ces pratiques et de lui
confier les vrais problèmes.
• Résoudre des problèmes
clés par consensus.
Il ne suffit pas de confier les problèmes importants à l'équipe : il faut
aussi que ceux-ci puissent être traités par
consensus. C'est alors que les véritables
difficultés, et les véritables opportunités de progrès, commencent. En effet,
toutes les décisions doivent-elles prises
par consensus? Et dans quelle mesure
le leader doit-il accepter une décision
proposée par le reste de l'équipe, mais
qu'il juge erronée?
Sur ces deux points, la réponse est
claire :
- D'une part, il ne s'agit aucunement
de prendre toutes les décisions par
consensus. La figure D recense les
conditions dans lesquelles différents modes de décision sont les
plus appropriés.
- D'autre part, il n'est pas question
que le leader doive entériner des
décisions dont il est convaincu
qu'elles sont erronées. Par contre,
en cas de désaccord avec l'équipe
sur un sujet important, le leader
doit soigneusement considérer la
situation avant d'intervenir. La figure E présente une liste de questions qui aident à décider dans
quelle mesure imposer son point de
vue, et dans quel sens faire évoluer
l'équipe pour améliorer la situation.
• Savoir s'imposer sans
casser la dynamique.
Lorsque le leader décide de faire
prévaloir son point de vue, il court le
risque de détruire la dynamique de responsabilisation. Pour éviter cela, 3 possibilités s'offrent à lui, selon la situation :
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-
-
Une première éventualité est que
certaines conditions indispensables
au leadership post-héroïque soient
absentes. Par exemple, il se peut que
l'équipe n'ait pas une vision commune des objectifs de l'entreprise.
Autant que possible, il faut alors s'efforcer de repousser la prise de décision jusqu'à l'établissement d'une
vision commune.
Il se peut aussi que le leader attribue la mauvaise décision à un problème d'attitude de la part de certains. Il faut alors saisir l'occasion
pour traiter le problème. Par
exemple, s'il perçoit une attitude
d'autoprotection de la part de
membres de l'équipe, il peut provoque un débat sur son ressenti, afin
de faire évoluer les comportements.
Enfin, une troisième option est de
présenter chacune de ses objections. Et de demander à l'équipe de
proposer des solutions concrètes
aux différents problèmes identifiés. Cette approche a le mérite
de laisser le problème dans les
mains de l'équipe, plutôt que le
faire trancher par le seul leader.
Elle conduit souvent à des solutions créatives, plus performantes
que l'alternative spontanément
imaginée par le leader.
La figure F propose un exercice à
conduire en équipe, aidant à arrêter
une position commune sur les modes
de prise de décision appropriés selon
la situation. Un tel exercice contribue
à concilier un sentiment de responsabilité partagée avec le recours occasionnel à des décisions non consensuelles.
7 Une vision
commune
Des objectifs et une ligne directrice communs sont indispensables au leadership partagé.
[e] Le concept de "vision" a été tellement galvaudé qu'il a souvent tendance à faire sourire ou à agacer. Trop
de managers ont en effet perdu leur
temps en séminaires consacrés à formuler une vision, dont la seule traducPower Up
Figure D : Adopter le bon mode de décision
On distingue 4 modes de décision, plus ou moins appropriés en fonction des
circonstances :
•
Le leader peut décider de façon autonome :
- s'il possède l'expertise suffisante ;
- s'il se fonde sur des informations qui doivent rester confidentielles ;
- en cas d'urgence ;
- si sa conviction est faite ;
- si le problème est simple et la solution évidente.
•
Le leader peut déléguer la décision :
- s'il existe un expert clairement identifié ;
- si le problème est d'une importance modérée ;
- si cela constitue une opportunité de développement pour l'intéressé ;
- si le leader et l'équipe sont prêts à accepter ce que sera la solution.
•
Le leader peut décider après consultation sélective :
- si le problème concerne plus particulièrement certains membres
de l'équipe ;
- si le problème est relativement important ;
- s'il faut avant tout éviter de faire une grosse erreur ;
- si l'équipe fonctionne mal.
•
La décision peut être confiée à l'ensemble de l'équipe :
- si le problème est important et complexe ;
- s'il n'y a pas d'expert clairement identifié, que l'expertise est partagée par
l'ensemble de l'équipe ;
- si l'équipe dispose des informations nécessaires ;
- si l'on vise une solution parfaite ;
- si les membres de l'équipe sont prêts à adopter une vision d'ensemble.
tion concrète a été des slogans répétés
jusqu'à la nausée!
Ici encore, tout tient à la mise en
pratique. Il existe peut-être déjà une
vision pour votre entreprise ou votre
unité. Mais :
- Sa signification est-elle claire et la
même pour tous?
- Est-elle régulièrement utilisée
comme critère de décision?
- Prévaut-elle sur les objectifs particuliers de chacun?
Ce n'est que dans ces conditions
que l'on peut véritablement parler d'une
"vision partagée".
La vision est indispensable au leadership post-héroïque. En effet, établir
une responsabilité partagée n'a de sens
que si l'équipe poursuit des objectifs
communs. À défaut, le leader ne peut
pas se permettre de lui confier les décisions critiques : celles-ci risquent d'être
prises sur des bases incohérentes avec
les axes stratégiques retenus.
Pour assurer cette cohérence, 3
points sont essentiels :
• Formuler une vision
tangible.
L'objectif d'une vision est d'indiquer
de façon claire et mobilisatrice la raison d'être et les ambitions de l'entreprise. Elle doit indiquer la direction à
suivre, sans pour autant se limiter à un
aboutissement précis, qui laisserait l'entreprise sans vision une fois qu'il serait
atteint. Elle doit combiner deux éléments :
- une indication du type d'offre, de
marché ou de technologie, que
l'entreprise décide de maîtriser
mieux que ses concurrents;
- les valeurs selon lesquelles l'organisation décide de fonctionner.
• Impliquer l'équipe dans la
formulation de la vision.
La vision n'aura de valeur que si elle
est pleinement comprise et acceptée par
toute l'équipe. La figure G (voir encart)
donne plusieurs conseils pour mener ce
travail à bien.
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Figure E : Quand s'opposer à une décision de l'équipe
Avant d'imposer sa propre solution contre celle proposée par l'équipe, le leader peut se poser les questions suivantes. Cela l'aidera à apprécier la pertinence
et le contenu de son intervention :
•
•
•
•
•
Ai-je plus d'information ou d'expertise que le reste de l'équipe?
L'équipe accorde-t-elle une attention excessive à des données abstraites,
contraires à mon intuition?
L'équipe partage-t-elle la vision?
Les membres savent-ils travailler efficacement en équipe?
Les membres se fondent-ils sur des hypothèses erronées ou périmées?
• Traduire la vision dans la
réalité quotidienne.
Pour qu'elle joue son rôle de pouvoir fédérateur, la vision doit être ancrée
dans les pratiques quotidiennes de l'entreprise. Cela repose sur les éléments
suivants :
-
-
-
8
Se référer explicitement à la vision
comme critère de décision.
Toute décision importante doit
être examinée sous l'angle de sa
cohérence avec la vision. Qu'il
s'agisse de décider d'un investissement, de recruter un candidat, de
développer un nouveau produit,
etc. Ainsi, il n'est pas rare chez
Levi Strauss de voir des projets
remis en cause parce qu'ils "ne correspondent pas à nos aspirations".
Marquer symboliquement son attachement à la vision.
Cela peut être illustré par l'opération réalisée par Frank Stanton, à
la tête du réseau de communication
d'AT&T, pour faire passer auprès de
son équipe l'importance du service aux clients. Lors d'un séminaire de direction, il leur a annoncé :
"Chacun d'entre vous va réceptionner 2 appels entrant au service après-vente, avec pour simple
mission de résoudre le problème du
client en moins de 24 heures, sans
jouer de votre statut dans l'entreprise". Le lendemain, le bilan était
clair : chaque dirigeant, devant
l'échec de ses efforts, avait pris
conscience de la nécessité de faire
évoluer les méthodes de travail!
Être attentif à la portée symbolique de ses actes.
Par exemple, le dirigeant de la
compagnie d'assurance Fireman's
Fund a un jour pris un hélicoptère
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pour se rendre à un tournoi de
golf, juste après un séminaire au
cours duquel il avait exhorté ses
cadres à réduire les coûts! Le choix
de ce mode de transport était sans
doute très rationnel, mais il est
apparu comme un symbole d'insincérité de la Direction.
7 Une forte influence
mutuelle
Les membres de l'équipe doivent
apprendre à s'influencer mutuellement, à gérer des conflits
constructifs.
[f] Quel est le degré d'influence
mutuelle entre les membres de votre
équipe de direction? Il est vraisemblable que le leader influence les autres,
mais :
- Lorsqu'un membre de l'équipe se
range aux vues du leader, est-ce
parce qu'il est convaincu, plutôt
que par déférence ou soumission?
- Les membres de l'équipe osent-ils
contredire le leader, en particulier
sur des sujets sensibles?
- Chaque membre se sent-il responsable d'influencer ses collègues
pour soutenir leur performance?
Dans la plupart des entreprises, la
réponse à ces questions est négative. Or,
l'influence mutuelle est indispensable
au leadership partagé. Sans elle, les
débats conduisent à des affrontements
stériles, finalement tranchés par le leader, ou à des faux consensus. Dans les
deux cas, on détruit rapidement tout
sentiment de responsabilité partagée.
La figure H (voir encart) recense
les avantages de l'influence mutuelle.
La première condition d'une véritable influence mutuelle est la volonté du leader. Mais chaque membre a
aussi son rôle à jouer dans cet objectif. Nous allons voir comment.
• Le leader doit expliciter sa
volonté d'être influencé.
Le premier obstacle à l'influence
mutuelle est l'attitude ambivalente du
leader comme de chacun des membres.
Le leader craint en effet souvent de
perdre le contrôle de son équipe, de voir
ses décisions systématiquement remises
en cause, ou de subir des débats interminables. Quant aux autres membres,
ils craignent les conséquences sur leur
carrière d'affrontements avec leur chef.
C'est pourquoi il est indispensable
que le leader exprime clairement ses
attentes dans ce domaine. Pour cela, il
doit veiller à éviter les messages à
double sens, reflétant maladroitement
son ambivalence. À l'exemple de
Samuel Goldwyn, qui aurait dit : "Je
veux que vous me disiez la vérité, même
si cela doit vous coûter votre job!".
Même exprimée de façon moins caricaturale ("Je vous fais confiance pour ne
pas freiner la prise des décisions importantes"), cette ambivalence serait immédiatement perçue, bloquant toute évolution de comportement. La figure I
(voir encart) recense un ensemble d'actions qui peuvent aider le leader à communiquer sa volonté sincère.
• Le leader doit démontrer
sa volonté d'être influencé.
Il doit en particulier veiller aux
points suivants :
- encourager les subordonnés qui
expriment un point de vue différent
du sien, en leur donnant toutes les
chances d'être écoutés;
- se montrer reconnaissant à l'égard
de ceux qui osent présenter sans
détour une mauvaise nouvelle;
- savoir surmonter sa fierté personnelle et reconnaître qu'il a été
influencé, en en accordant ouvertement le crédit à l'équipe.
• Les autres membres de
l'équipe doivent remettre
en cause leurs réticences.
Bien souvent, les craintes qu'ont les
subordonnés de contredire le leader
sont infondées : la plupart des dirigeants apprécient les subordonnés avec
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qui ils peuvent débattre constructivement.
Par excès de prudence, beaucoup
de subordonnés s'enferment maladroitement dans une relation de soumission au leader. Ils veillent en effet à
n'exprimer leurs désaccords qu'à mots
couverts. Par exemple, "En avez-vous
parlé à Georges?" au lieu de "Vous
faites erreur en n'impliquant pas
Georges : il va saboter vos efforts".
Ces messages codés ne sont pas toujours compris par le leader, qui est alors
conduit à les ignorer. Constatant que
le leader ne tient pas compte de ses messages, le subordonné se renforce faussement dans son impression que son
chef ne veut pas être influencé.
C'est pourquoi les membres de
l'équipe doivent se méfier de leurs a
priori sur le leader : ils doivent avoir le
courage de les tester, en se risquant à
des discussions ouvertes. Pour y parvenir
aux mieux, deux conseils leur seront
utiles :
- Souligner que le désaccord porte
sur les moyens, pas sur les objectifs.
L'accueil fait à une objection
dépend fortement de la façon de
la présenter. Souvent, le leader est
attaché aux objectifs poursuivis,
mais moins aux moyens pour y
arriver. L'échange sera généralement plus constructif si on présente l'objection comme un moyen
plus efficace pour atteindre l'objectif. Dans ces conditions, il est
souvent possible d'aller jusqu'à dis-
cuter du comportement du leader.
Par exemple : "Il me semble que
votre objectif est de recueillir toutes
les données pour prendre la
meilleure décision. Mais votre façon
de réagir aux mauvaises nouvelles
m'incite plutôt à les dissimuler".
-
-
Les conflits sur les moyens.
Dans ce cas, le désaccord porte
sur le choix des actions à engager,
sans remettre en cause les individus. Ce type de conflit est très
productif : il contribue à prendre
en compte l'ensemble des données et à examiner le problème
sous de multiples angles. Pour
conduire la transition vers le leadership partagé, le leader doit ainsi
inciter chacun à exprimer clairement ses positions. Il doit veiller à
mettre en évidence les désaccords
dissimulés par crainte du conflit.
Lorsqu'il était à la tête de General
Motors, Alfred Sloan refusait d'entériner les projets complexes qui faisaient trop facilement l'unanimité :
"Si personne ne voit la moindre
objection à ce projet, je demande
que l'on repousse la décision au
mois prochain, afin que nous ayons
le temps d'y réfléchir une seconde
fois". La figure J (voir encart)
indique des pistes pour favoriser et
gérer de tels conflits.
-
Les conflits sur les rôles.
Cette deuxième nature de conflit
porte sur la façon dont les autres
accomplissent leur travail : "tu n'as
pas respecté pas tes engagements",
ou "ton attention excessive aux
détails me rend fou". Ce type de
conflit est indispensable au succès
du leadership partagé. D'une part,
les défaillances individuelles doivent
pouvoir être débattues et traitées,
si l'on veut pouvoir maintenir une
véritable responsabilité partagée.
D'autre part, c'est le meilleur moyen
de trouver des terrains d'entente
entre différents styles de travail.
-
Les attaques personnelles.
Dans ce troisième cas de figure, le
conflit porte sur la personnalité de
l'autre : "tu es menteur, égoïste et
avide de pouvoir". De tels conflits
sont destructeurs : ils sont inadmissibles et ne doivent pas être
tolérés. Toute la difficulté consiste ainsi à savoir gérer des conflits
sur les moyens ou les rôles sans
qu'ils dégénèrent en attaques personnelles. La figure K (voir encart)
donne des conseils pour y parvenir. ■
Chercher à obtenir le soutien de
vos collègues, et à offrir le vôtre.
La voix d'un individu isolé est rarement entendue. A contrario, il suffit souvent du soutien d'un autre
pour faire boule de neige. Sachez
tirer parti de ce phénomène pour
accroître la richesse et la qualité des
débats au sein de l'équipe.
• Provoquer des conflits
constructifs.
Le plus grand défi pour évoluer
vers le leadership partagé est d'apprendre à provoquer et gérer des conflits
constructifs. En effet, dès lors que la responsabilité est partagée entre plusieurs
individus, les conflits sont nécessaires :
les différents points de vue doivent
pouvoir être confrontés et débattus.
Or, la plupart des équipes manquent de
compétences dans ce domaine. Quand
un conflit éclate, il dégénère souvent
en affrontement interpersonnel. Ainsi,
les individus ont tendance à éviter les
conflits, par crainte de mettre en danger leurs relations.
Pour bien gérer les conflits, il faut
distinguer 3 cas de figure :
Figure F : Clarifier les règles de mode de décision
L'exercice suivant vous aidera à établir un sens de responsabilité partagée, sans
dériver pour autant vers une exigence systématique de consensus :
1. Discuter avec l'équipe des 4 modes de décision (figure D).
2. Demander à chacun, pour la prochaine réunion, de dresser une liste
de 7 à 10 décisions récentes ou à venir, et d'indiquer selon quel mode
chacune devrait être prise.
3. À la prochaine réunion, inscrire dans 4 colonnes les choix faits par chacun pour les diverses décisions recensées.
4. Conduire un débat pour bâtir un point de vue partagé sur les règles
d'adoption de tel ou tel mode de décision.
Le mérite d'un tel exercice est multiple :
- il permet de fixer des règles comprises par tous ;
- il permet de clarifier que la responsabilité partagée n'implique pas de tout
décider par consensus ;
- il constitue une occasion pour l'équipe de fonctionner dans un mode de
leadership partagé.
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C O M M E N TA I R E
C R I T I Q U E
D E
L’ O U V R A G E
Par Henri-Claude de Bettignies
Professeur à l’INSEAD et à l’Université de Stanford
BIBLIOGRAPHIE :
• THE LEADERSHIP TRIAD, Dale E.
Zand, éd. Oxford University Press,
1997. (Manageris n° 57)
• TEAMS AT THE TOP, Jon R.
Katzenbach, éd. Harvard Business
School Press, 1998. (Manageris n° 62)
• LEADERSHIP WITHOUT EASY
ANSWERS, Ronald A. Heifetz, éd.
Harvard University Press, 1994.
(Manageris n° 30)
Publication mensuelle composée de deux synthèses,
éditée par MANAGERIS,
SARL au capital de 50 000 F,
RCS B 388 524 290
135, rue du Mont-Cenis • 75018 Paris
Tél. : (33) 01 42 57 70 67
Fax : (33) 01 42 57 70 38
Directeur de la publication :
Etienne Baërd.
Relations avec les abonnés :
Sabine de Virieu
Copyright 1998.
Commission paritaire : 74245
ISSN : 1243-3462
Prix de l’abonnement (22 synthèses) :
France : 3 981,90 F TTC;
dont TVA : 2,10 %.
Belgique : 19 117 FB
Suisse : 852 FS
Prix de la synthèse :
- tarif abonné : 193,99 FTTC
- tarif non abonné : 387,98 FTTC
Prix du numéro mensuel :
- tarif abonné : 387,98 FTTC
- tarif non abonné : 775,96 FTTC
Tarifs groupés : nous consulter
Les synthèses Manageris sont des œuvres
originales destinées à vous informer. Il ne
s'agit ni de citations, ni d'extraits, ni de
simples condensés de texte.
Le "commentaire critique de l'ouvrage"
porte précisément sur l'ouvrage luimême, et non sur la synthèse élaborée
par Manageris. Certains des aspects évoqués dans le commentaire peuvent ainsi
ne pas être présents dans la synthèse, par
un choix délibéré de la rédaction.
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A
près une relative éclipse au
cours des années quatrevingt, le leadership est revenu à la mode ! Aujourd’hui, la littérature sur ce sujet est florissante,
les programmes qui visent à développer les talents de leader se multiplient, tandis que les consultants
et les gourous en la matière sont
dans les années de vaches grasses.
Pourquoi, aujourd’hui, le leadership et sa riche littérature redeviennent-ils à la mode ? Certains
attribuent cette vogue au fait que
dans un monde en changement
rapide, turbulent et très incertain,
le leader est un réducteur d’incertitude, dont notre société et nos
organisations ont grand besoin.
T
outefois, et c’est un des
mérites du travail de David
Bradford et Allan Cohen, le
leadership a plusieurs visages, dont
certains ont pris de l’âge. C’est ce
caractère vétuste du “leadership
héroïque”, sa dimension aujourd’hui
non contingente, qu’ils dénoncent.
Voici en effet un livre intéressant
à plus d’un titre : il va au-delà d’une
critique de modèles devenus obsolètes, il en explique le pourquoi, et
surtout il propose une alternative
qui repose sur un partage de la responsabilité, sur la clarté des rôles,
sur une vision commune des objectifs et du chemin à suivre, et sur
l’interdépendance mutuelle au sein
des équipes. Cette autre définition
du leadership, au-delà du “leadership héroïque”, est illustrée par de
nombreux exemples qui permettent de bien comprendre le pourquoi de sa fonctionnalité.
L
e auteurs ne se contentent
pas de démonter les mécanismes du “leadership partagé”, mais ils suggèrent aussi le chemin qui intègre efficacement la
vision et le leadership. À une
époque où le débat sur la pertinence de la “vision” dans l’entreprise va bon train, il est utile de
trouver une réflexion pratique sur
le rôle de cette vision, souvent
souhaitée et crainte à la fois.
V
oilà un livre qui va au-delà
de son titre. Il s’adresse en
fait à tous ceux qui veulent
réfléchir sur le changement et la
transformation des organisations
- sujet qui préoccupe tant les dirigeants - et cherche à intégrer les
concepts dominants dans la pensée
managériale de notre époque.
Concret, intégrateur, voilà un
ouvrage qui pose aussi quelques
bonnes questions qui aideront les
managers à réfléchir sur les challenges que leur pose le changement dans les organisations qu’ils
animent. Ils termineront l’ouvrage avec quelques idées qui peuvent soulever des montagnes. ■
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Figure G : Formuler une vision partagée
Les conseils qui suivent vous aideront à formuler une vision partagée par l'ensemble de l'équipe :
-
Impliquez l'ensemble de l'équipe : ce sont les meilleurs experts pour identifier ce qu'ils trouveront motivant!
Conduisez les réflexions dans un cadre inhabituel, propice à la réflexion.
Commencez par recenser ce qui constitue les avantages distinctifs de l'entreprise sur son marché, en vous
appuyant à la fois sur des données factuelles et subjectives.
Complétez cette réflexion par la mise en commun des défis que chacun aspire à relever.
Évitez de couper court trop rapidement aux débats : les discussions sont très précieuses pour établir une compréhension partagée, au-delà des mots.
Figure H : Les avantages d'une influence mutuelle
Parvenir à une véritable influence mutuelle entre les membres de l'équipe procure d'importants avantages :
-
Une communication plus ouverte, plus honnête.
De meilleures décisions.
Un plus grand engagement personnel de chacun.
Une possibilité accrue pour le leader d'exprimer clairement ses points de vue, sans crainte d'influencer trop
rapidement ses subordonnés à s'y conformer.
Figure I : Communiquer sa sincérité
ACTIONS POSSIBLES
EXEMPLES
Demandez aux membres de l'équipe
de vous contredire lorsqu'ils pensent
que vous vous trompez, ignorez des
données importantes, ou minimisez
des conséquences importantes.
“Il n'est pas possible de tout savoir.
J'ai absolument besoin que vous
m'aidiez à percevoir quand je me
trompe.”
Clarifiez les messages ambigüs.
“Quand je suis en désaccord avec vous,
n'abandonnez pas tout de suite.
Rassemblez des données
complémentaires et développez vos
arguments. Je vous autorise à me
présenter jusqu'à 4 fois de suite le
même projet.”
Invitez les membres à confronter vos
opinions.
“Vous avez entendu mon point de vue.
Dites-moi quels points vous paraissent
discutables.”
Soyez attentifs aux signes nonverbaux.
“Vous avez l'air hésitant. Quelque
chose vous gêne-t-il ?”
Encouragez les autres à s'inflencer
mutuellement.
“Ce qu'a exposé votre collègue vous
convient-il ? Exprimez-vous si ce n'est
pas le cas.”
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Figure J : Favoriser les conflits constructifs
•
Plusieurs moyens peuvent aider à provoquer des débats constructifs :
- Dressez la liste des points positifs et négatifs d'une solution envisagée. Cela incite à faire le tour du problème.
- Désignez à tour de rôle un "avocat du diable", qui doit s'efforcer de trouver les failles des décisions proposées.
- Soyez attentif aux signes de désaccord non verbaux, et invitez les personnes concernées à s'exprimer.
- Soutenez les opinions minoritaires.
•
Pour éviter que les débats ne dégénèrent en attaques personnelles, l'équipe doit veiller aux points suivants:
- étayer les affirmations par des faits, des données ;
- enrichir les débats en considérant de multiples alternatives ;
- valider l'accord général sur les objectifs poursuivis ;
- faire appel à l'humour pour apaiser les tensions ;
- éviter que le leader ou quelque autre membre ne dominent les discussions ;
- rechercher le consensus, mais accepter que le leader tranche pour débloquer la situation.
Figure K : Gérer les conflits interpersonnels
Les conflits interpersonnels sont indispensables, pour résoudre les problèmes de défaillance individuelle ou trouver des
terrains d'entente entre styles antagonistes.
Mais il faut savoir les gérer pour éviter qu'ils ne dégénèrent en attaques personnelles. Pour cela, les conseils suivants peuvent être utiles :
•
S'en tenir au comportement observé.
Il faut veiller à rester factuel, en ne remettant en cause que des comportements observés, et jamais les intentions
supposées de ces comportements. En effet, on court fortement le risque de se tromper, et de blesser l'autre inutilement.
•
Se focaliser sur le comportement souhaité.
La meilleure façon de parvenir à une solution est d'explorer le problème sous l'angle de nouveaux comportements
à adopter : "Jean, sous quelle forme Paul devrait-il s'efforcer d'exprimer ses ressentis pour que tu ne sentes pas
agressé ?".
•
Éviter de laisser dormir les problèmes.
Les conflits inattendus, surgissant dans le feu de l'action, sont plus difficiles à maîtriser. Il est donc utile de provoquer
occasionnellement des débats permettant à chacun d'exprimer ses ressentis dans un contexte calme. On peut par
exemple s'appuyer sur des outils de mesure des styles de leadership, et débattre des résultats.
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