Construire des liens solides entre facility management et achat

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Construire des liens solides
entre facility management et achat
Le 7e Congrès FM Interactif, organisé par Ki’Communications à Malines a attiré plus
de 200 participants avec le thème « Achat et/en Facilities ». L’achat est évidemment
lié au facility management, mais de plus en plus d’entreprises considèrent l’achat et le
facility management comme deux disciplines distinctes, alors qu’elles sont étroitement liées.
L
’achat est un processus stratégique.
Le Facility Manager doit connaître son
domaine et/ou déterminer dans quel
cadre il peut ou doit mener la négociation
d’achat. Ainsi, dans certains cas, la mobilité
fait partie des achats négociés par le Facility
Management, et dans d’autres non. Il en est de
même pour les prestations IT dont l’achat, dans
certaines entreprises, est très morcelé entre
plusieurs départements.
Il est donc important de comprendre l’historique
d’une situation et de vérifier pourquoi certains
achats ne sont pas du ressort du Facility Manager,
surtout lorsque l’on est convaincu qu’il vaudrait
mieux qu’ils le soient. Les achats de services et
décisions relatives à l’environnement de travail,
l’immobilier, la mobilité qui seraient effectués
par d’autres départements auront une influence
certaine sur ce qui est décidé au sein du domaine
d’achat FM. Une concertation avec les autres
acheteurs est dès lors indispensable.
Il est communément admis que le Facility Management a la mission perpétuelle d’économiser.
Mettre les fournisseurs sous pression pour
pouvoir acheter moins cher constitue une
méthode classique qui peut porter ses fruits à
court terme, mais qui ne sera pas pour autant la
bonne stratégie.
Évidemment, nous souhaitons acheter à un
prix serré, au « meilleur prix ». Mais quel est le
meilleur prix ? On parle ici de qualité du service
ou de produit mais qu’il convient de comparer
à une offre semblable.
Le danger est-il réel que le prix soit le seul critère
déterminant dans l’achat, ou y a-t-il quand
même encore de l’espace pour rémunérer une
meilleure qualité et du service ? La relation et
la communication entre le département FM
et la direction des achats détermineront la
manière dont les différents critères d’achat seront
pondérés lors des appels d’offres.
Le 7e Congrès FM Interactif a débuté par deux
sessions plénières, suivies par de multiples
groupes de travail, animés par des facility
managers et acheteurs expérimentés. Nous avons
assisté à ces débats et discussions et mettons
en avant dans les pages qui suivent certaines
opinions et des retours d’expériences venus de
ces experts, et relatifs aux synergies possibles
entre les divisions achat et Facility Management,
aux opportunités à saisir et aux pièges à éviter.
Eduard Coddé ✍
PROFACILITY GUIDE 2015 11
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Mieux acheter ensemble
« La Centrale de marchés des Pouvoirs Publics Flamands opère
toujours sur la base du triangle utilisateur, acheteur et juriste », affirme
Frank Geets, Administrateur Général de la Société Facilitaire des
Pouvoirs Publics Flamands. Le Facility Management représente ici le
client interne. Il est essentiel pour tout achat de définir précisément au
préalable ce qui est souhaitable et voulu. Aujourd’hui, la procédure
d’achat s’appuie trop souvent sur des situations et solutions que l’on
pense déjà connaître, alors qu’il faut laisser assez de place dans les
discussions avec les fournisseurs potentiels afin de favoriser une
solution innovante. Sonder le marché est dès lors souhaitable pour en
apprendre plus et mieux connaître l’offre disponible. Que ce soit en
visitant les salons professionnels, en participant à des groupes de
réflexions ou via l’échange d’expériences entre collègues. Après la
phase exploratoire du marché, suit alors les phases : « Request For
Information » (RFI) et « Request For Quotation » (RFQ). Pour cela, les
cahiers des charges très stricts n’en disent malheureusement pas assez.
Un contact personnel est souvent souhaitable pour mieux cerner et
comprendre les attentes du client.
L’acheteur veut comparer les offres, mais dans de nombreux cas, cellesci sont difficilement comparables. Heureusement, la loi sur les marchés
publics est axée sur une sélection des meilleures pratiques. Elle établit
au préalable des critères de sélection, ainsi qu’une pondération de
ces critères, ce qui exclut le risque que seul le prix soit déterminant.
Cette loi prévoit que tant les critères d’attribution que leur pondération
doivent être communiqués et rendus publics. Par rapport au privé,
cette transparence dans l’attribution des marchés publics relève donc
d’une obligation légale. Lors de l’établissement d’un contrat, des SLA et
des KPI réalistes doivent y être intégrés. C’est fondamental car après
l’attribution d’un contrat, souvent négocié de façon très approfondie,
le Facility Management doit ensuite collaborer pendant des années
avec le fournisseur sélectionné. Le département achat et facility
management doivent dès lors dialoguer fréquemment pour former
ensemble un bon tandem.
Acheter avec une vision d’entreprise
« On peut se limiter à l’achat pur, ou aller plus loin en achetant avec
une vision d’entreprise », affirme Frédéric Kain. Ce dernier a plaidé
pour la prise en compte d’un mix d’intérêts lors de la préparation aux
négociations d’un contrat. Siemens veut faire partie des « meilleurs
employeurs ». C’est pourquoi les valeurs de l’entreprise doivent aussi se
refléter dans la politique d’achat. Étant donné, par exemple, que la
durabilité fait partie de ces valeurs, on ne peut courir le risque que le
nettoyage ne soit pas durable et socialement responsable suite à une
pression trop forte sur les prix. En tant qu’employeur, Siemens veut
contribuer au bien-être des collaborateurs avec des éléments tels
qu’un catering de qualité, des bureaux agréables et fonctionnels,
l’accessibilité des bureaux avec 9 localisations, etc. « Cette politique
est couronnée de succès car nos collaborateurs sont relativement fidèles
à l’entreprise avec en moyenne une carrière dans l’entreprise proche
des 25 ans. »
Frank GEETS
Administrateur Général de la Société Facilitaire
des Pouvoirs Publics Flamands
Frédéric KAIN
Head of Location Manager SRE BE,
Siemens
12 PROFACILITY GUIDE 2015
Chaque utilisateur le sait très bien, il faut développer une politique
d’achat avec une vision d’entreprise qui soit favorable pour tout le
monde. Par exemple, pendant longtemps, le café était gratuit, jusqu’à
ce qu’un projet soit lancé avec un café expresso meilleur moyennant
une participation modeste des collaborateurs. Le projet s’est heurté
au début à la résistance des syndicats, mais s’est révélé finalement
un grand succès. Siemens est très attentif au restaurant d’entreprise.
Les coûts des repas sont supportés pour deux tiers par l’employeur,
tandis que l’employé contribue lui-même à hauteur d’un tiers.
Depuis quelque temps, un projet a été mis en place pour avec une
offre de repas santé plus équilibrés, sans surcoût pour le travailleur.
Succès immédiat : la demande pour ce type de repas a quintuplé en
l’espace de trois mois. Frédéric Kain : « Le catering est un service
typique relevant des achats réalisés par le facility management, mais de
nouvelles initiatives et de nouveaux projets sont souvent plus facilement
adoptés lorsqu’ils sont discutés en concertation avec les responsables
des RH et appuyés par la direction RH. »
Bernard de Keyzer
Acheter plus efficacement
pour conserver davantage de trésorerie
Selon Kris Van der Veken, le « cash » est plus que jamais le sang
de toute organisation et tant le Facility Management que l’Achat
peuvent offrir une valeur ajoutée considérable en conservant
davantage de trésorerie disponible. Pour des sociétés tertiaires, le
Facility Management représentant le deuxième des trois postes de
dépenses les plus importants d’une organisation, Kris Van der
Veken a indiqué qu’un pourcentage d’épargne à un seul chiffre
réalisé par le FM a le même effet qu’un doublement du chiffre
d’affaires pour l’organisation. Là où auparavant les divisions Facility
Management et Achat étaient souvent opposées, une collaboration
constructive entre les deux est aujourd’hui plus que souhaitable.
Le Facility Management peut influencer positivement l’Achat en le
conseillant sur l’outsourcing et la différenciation. Avec un achat
plus efficace et un pilotage plus ciblé des achats par le Facility
Management, il resterait plus de cash dans l’organisation pour
appuyer le core-business.
L’outsourcing du service facilitaire est monnaie courante, mais
aujourd’hui de nombreuses organisations sont déjà dans un stade
d’outsourcing de services multiples et groupés avec un fournisseur
unique. Selon Kris Van der Veken, le travail avec un « main
contractor » en tant que fournisseur multiservice peut à terme
mener aussi à externaliser le pilotage FM et aboutir à une gestion
intégrée du FM avec ce fournisseur (iFM). La structure FM
traditionnellement épaisse et large au sein de l’entreprise est
dès lors ramenée par l’iFM à une structure FM mince.
Kris VAN DER VEKEN
Freelance Senior Consultant
et Interim Manager FM
L’iFM gagne du terrain
« En 2011, les dépenses mondiales en iFM (integrated facility
management) représentaient 353 milliards de dollars ; en 2013,
ce montant s’élevait à 640 milliards », a déclaré d’emblée Werner
Donckers, Director Global Corporate Services HP. La part de
l’iFM dans la totalité des dépenses facilitaires a augmenté en deux
ans de 12 à 15 %. L’Europe a elle aussi enregistré une augmentation
de 20 à 27 milliards de dollars. La Grande-Bretagne mène la danse
avec une part d’environ 40 %.
En 2006, HP travaillait avec quelque 800 fournisseurs dans le
monde. Aujourd’hui, ce nombre a été réduit à un seul. Dans une
première phase, HP a fait le pas vers un contrat iFM pour chacune
de ses trois régions. Finalement, ceci a été ramené à un seul contrat
mondial. « Le stratégique est resté en interne, tandis que le tactique
a été sous-traité », résume Werner Donckers. L’offre de partenaires
qui montraient de l’intérêt pour un contrat iFM de cette ampleur
s’est avérée être limitée à moins de dix !
Avant de passer aux négociations sur un contrat iFM, il est nécessaire
de mettre de l’ordre dans ses propres affaires. Sous-traiter des
problèmes est hors de question ! Que payons-nous aujourd’hui
pour quelle prestation de service ? Quels sont les besoins spécifiques
et les législations à respecter pour chaque pays ? Avec 800
fournisseurs, il était exclu pour HP d’atteindre un niveau de
prestation uniforme. C’est pourquoi un « Performance based
contract » de 300 pages a été établi définissant les résultats à
atteindre. Le contrat a été conclu avec un prix de base global dans
tous les pays, mais le contractant iFM le scinde par pays. En outre,
il y a de l’espace pour des missions en marge du contrat de base
avec un choix libre du (des) fournisseur(s).
Des KPI ont été fixés pour pouvoir évaluer et comparer les
prestations fournies. Mensuellement, une réunion d’évaluation est
tenue avec le HP Location Manager et un responsable du prestataire
de services FM.
Werner DONCKERS
Director Global Corporate Services,
HP
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Le client et le fournisseur ont une vision différente
Patrick Waûters a évolué dans sa propre carrière passant d’acheteur
à Facility Manager. Il met en exergue qu’un contrat all-in peut
engendrer de nombreux surcoûts. La division Achat souhaite un
contrat étanche, qui offre toutes les sécurités nécessaires.
Le fournisseur établit le contrat sur la base du cahier des charges.
Les divergences entre les attentes et les prestations offertes sont
souvent présentes dans la pratique. Ceci est dû aux cahiers des
charges appliqués qui sont rarement actualisés et épurés.
Une réflexion approfondie est nécessaire et préalable à l’externalisation de certains services, définissant mieux les résultats attendus
et les risques possibles et acceptés.
Il existe un corollaire évident entre les attentes de l’entreprise et la
détermination du prix par les fournisseurs. Un prix convenu qui
soit all-in pour une prestation aboutit souvent à une tarification qui
est soit trop élevée, soit trop basse. Pour déterminer le prix final,
Patrick Waûters recommande de privilégier une combinaison entre
une partie fixe convenue et une partie variable en fonction du
résultat obtenu.
Le client attend un « service de qualité »… une réalité différente
pour chacun, qu’il convient de préciser et objectiver. L’utilisation
d’un progiciel FMIS peut contribuer grandement à définir
précisément les attentes et besoins, pour ensuite fixer les KPI
nécessaires liés aux SLA et produire un reporting régulier qui soit
adapté. Patrick Waûters insiste sur le fait que le facility management
n’est pas une science exacte, et que c’est en outre une discipline
encore assez jeune. Il déplore souvent le manque et la pauvreté de
la communication entre la tripartite – département Facility
Management, Achats et les fournisseurs – sur les prestations réelles
des services facilitaires.
Patrick WAÛTERS
Freelance Senior Consultant FM
14 PROFACILITY GUIDE 2015
Rationaliser l’achat
« La situation existante présentait une offre très large de fournisseurs
pour un service encore plus largement répandu », décrit Benny
Gers, Consultant & Project Lead Procurement EMEA pour
Cochlear/Progressio. Non seulement beaucoup de services ont été
achetés, mais ils étaient aussi souvent achetés de manière
décentralisée, locale, ce qui rendait la gestion particulièrement
complexe. En outre régnait une mentalité « ce que nous faisons
nous-mêmes, nous le faisons mieux », générant le développement
de nombreux services en plus des services achetés.
Ce fut dès lors une décision logique de procéder à l’outsourcing de
tout ce qui ne faisait pas partie du core-business de l’entreprise,
leader mondial d’implants auditifs. Aujourd’hui, il y a un Facility
Manager externe contre 2,5 ETP internes auparavant. Là où le
service facilitaire était, avant, un enchaînement d’exceptions, la
standardisation est aujourd’hui la norme. « L’achat est aujourd’hui
basé sur les besoins réels et plus sur le plaisir d’avoir », conclut
Benny Gers.
Il faut s’interroger sur la personne qui devrait prendre l’initiative
dans un processus aussi radical de rationalisation et de standardisation. Très souvent, l’initiative est prise par la division qui utilise
le plus un service donné, mais ce n’est pas forcément la meilleure
approche. Il vaut mieux laisser s’exprimer les capacités et donner la
préférence à des personnes ayant la compétence la plus élevée. Il est
par ailleurs nécessaire d’ôter au maximum tous les doutes et points
de désaccord avant de poursuivre le processus d’achat proprement
dit. Il est conseillé de rédiger un « statement of work » (SOW) qui
décrit dans le détail toutes les attentes, le service à fournir, le timing,
les conditions d’achat, etc. Il s’agit d’une tâche très complexe et
difficile, qui sera de préférence traitée en équipe.
Benny GERS
Consultant & Project Lead Procurement EMEA,
Cochlear/Progressio
Bernard de Keyzer
Permettre au Facility Management d’avancer plus vite
Belgacom a vu son personnel fondre, passant de 30-40.000
collaborateurs à 15.000 aujourd’hui, ce qui va évidemment de pair
avec une inoccupation des bâtiments et une chute des besoins
facilitaires. D’autre part, Belgacom est présent d’une manière ou
d’une autre dans quasi toutes les communes belges. « Les bâtiments
et installations sont très différents de nature et d’ampleur, ce qui
débouche sur un très large éventail de besoins de maintenace et de
services facilitaires », explique Yves Bertholomé, Head of Infrastructure & Facilities Management. Aujourd’hui, il s’agit de 1400
bâtiments et d’une superficie totale de 1,4 million de mètres carrés.
Cela signifie notamment l’entretien de 4000 aircos et de 400
générateurs de secours.
Le budget pour assurer le fonctionnement quotidien atteint 60
millions € par an. Le département facilitaire compte 500 ETP, soit
nettement moins d’un collaborateur par bâtiment. De plus, les
services facilitaires internes sont démantelés. Un des défis consiste
à favoriser une collaboration optimale entre les gens chargés des
services facilitaires internes et externes.
Le département achat est adapté aux 4 business units et consacre
annuellement 2,1 milliards d’euros pour quelque 5500 fournisseurs.
« Le défi permanent consiste à faire fonctionner l’ensemble »,
résume avec concision Marc Smet, Head of Procurement Operations
& Services. « Les budgets sont comprimés, ce qui oblige à mieux
acheter. Une nouvelle politique d’achat a été établie qui favorise
la meilleure offre et pas le prix le plus bas. »
Il faut constamment réfléchir aux bâtiments qui sont encore
nécessaires et à la manière dont l’entretien peut correspondre au
mieux aux besoins. Souvent, les bâtiments existants ne sont pas
adaptés aux nouveaux produits et services. Dans certaines
situations, le Facility Management doit bénéficier de libertés pour
aller plus vite que la voie normale d’achat.
Marc SMET
Head of Procurement
Operations & Services,
Belgacom
Yves BERTHOLOMÉ
Head of Infrastructure &
Facilities Management,
Belgacom
Réduction des coûts par le partenariat
« La réduction des coûts constitue un objectif commun à l’Achat et
au Facility Management », souligne Peter Bottelberghs, Responsable
Facilities & Achats UZ Antwerpen. « Viser un partenariat ouvre les
meilleures perspectives pour réaliser cet objectif ». Il existe une
grande similitude entre la mission des deux départements au sein
d’une organisation, d’où l’intérêt de développer ensemble une
seule vision avec une seule stratégie et une seule gestion opérationnelle. Rassembler les forces débouche sur de meilleurs achats.
En prospectant ensemble, l’achat comprendra mieux ce qui est
concrètement nécessaire. Ceci entraîne des délais plus courts pour
les appels d’offres et une utilisation optimale du nombre d’ETP
disponibles. Les processus doivent être constamment actualisés
pour pouvoir effectuer à tout moment la bonne demande.
Chaque demande doit être remise en question et ne peut être le
résultat de copies incessantes de demandes préalables. L’Achat et
le Facility Management évoluent alors chacun de réactif à proactif.
Au sein de l’UZ Antwerpen, les imprimantes ont connu une
multiplication sauvage, avec finalement plus de 600 modèles
différents pour lesquels des stocks de consommables (cartouches
d’encres) devaient être gérés. Cette croissance sauvage a été arrêtée
suite à une étude sur le prix de la page imprimée. La commande
d’imprimantes individuelles a été stoppée, le parc d’imprimantes a
été radicalement uniformisé, l’entretien a été sous-traité et
l’organisation paie un prix fixe par page. Le contrat avec le partenaire
court sur une durée de 72 mois.
Peter Bottelberghs : « L’accent lors de l’achat s’est déplacé. Il est
désormais mis sur le processus et plus sur le prix. » Cette mesure a
non seulement entraîné une réduction de coûts, mais depuis lors les
utilisateurs impriment également moins.
Peter BOTTELBERGHS
Responsable Facilities & Achats,
Hôpital UZ Antwerpen
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