500 LL - Majless

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500 LL - Majless

Stratégique, 7e édition
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry
500 L.L
Electrolux
Note pédagogique du chapitre 1
Réservé aux enseignants
Il s’agit d’un cas introductif permettant d’illustrer les différentes composantes de la stratégie
présentées dans le chapitre 1. Ce cas permet d’appliquer les concepts stratégiques à une industrie
spécifique et aux concurrents qui s’y affrontent.
En quoi les problèmes d’Electrolux relèvent-ils de la stratégie ?
La section 1.1 présente plusieurs caractéristiques des décisions stratégiques que les
participants peuvent appliquer au cas. Au regard de ces différents critères, les problèmes évoqués dans
le cas peuvent être qualifiés de stratégiques. Ils concernent en effet :
•
La définition du périmètre d’activité (les orientations à long terme).
•
La création de valeur pour les clients (et la réponse aux attentes des parties prenantes).
•
La résistance à l’imitation (l’avantage concurrentiel).
Les niveaux de stratégie
On peut identifier plusieurs niveaux de stratégie dans le cas :
•
Stratégie d’entreprise (Electrolux dans son ensemble)
•
Stratégies par lignes de produits (par exemple « Biens de consommation durables »).
•
Stratégies par domaines d’activités stratégique (par exemple « Produits blancs en
Europe »).
•
Stratégies opérationnelles (les départements au sein des domaines d’activité stratégique).
 2005, Pearson Education France
1
Electrolux, note pédagogique chapitre 1
Le diagnostic stratégique
Les principaux points sont les suivants :
Environnement
•
Industrie globalisée.
•
Marchés matures très concurrentiels.
•
Émergence de nouveaux marchés (Europe de l’Est, Chine).
•
Évolution des besoins des consommateurs.
Capacité stratégique
•
Originalement, capacité d’innovation.
•
Efficience.
•
Couverture géographique.
•
Capacité à comprendre les besoins de clients.
•
Marques.
•
Talent des managers.
Attentes
•
Nécessité de maintenir la rentabilité, ce qui est difficile dans une industrie aussi
concurrentielle.
•
Problèmes écologiques liés aux CFC et au recyclage.
Les choix stratégiques
Il convient d’encourager les participants à identifier les différents constituants des choix
stratégiques soulignés dans la section 1.2.2 et détaillés dans les chapitres 5, 6 et 7 :
2
•
L’avantage concurrentiel de Electrolux doit reposer avant tout sur la capacité à proposer
des produits ou services à valeur ajoutée, ce qui n’a rien d’évident dans une industrie très
concurrentielle où les offres sont souvent peu différenciées. Le danger d’une banalisation
de l’offre, qui conduirait à une concurrence fondée uniquement sur les prix, est très élevé.
•
Plusieurs choix de développement sont envisageables pour Electrolux. Les décisions de
développement de produits concernent généralement de nouvelles fonctionnalités
ajoutées aux « plateformes » existantes, faute de quoi il est très difficile de contenir les
coûts. Les opportunités de développement de marché existent dans les pays émergents,
dans lesquels il est important d’accompagner les consommateurs dans la montée en
gamme au fur et à mesure de l’augmentation de leur pouvoir d’achat.
Electrolux, note pédagogique chapitre 1
•
Les modalités de développement sont tout aussi importantes. Electrolux se développe
essentiellement par croissance externe, au moyen d’acquisitions.
Le déploiement stratégique
Les trois aspects du déploiement stratégique sont illustrés dans ce cas :
•
L’entreprise doit régulièrement se restructurer au fur et à mesure de sa croissance. Les
acquisitions ont nécessité la cession de certaines activités, afin que le périmètre reste
cohérent. L’aspect le plus intéressant de la structure est la création de domaines d’activité
stratégique combinant la dimension géographique et la dimension produits (par exemple
« Produits blancs en Europe »). Electrolux aurait pu préférer déployer une structure
matricielle classique, avec des directions par produits et des directions par zone. On peut
demander aux participants de commenter les avantages et les inconvénients de la solution
retenue par rapport à une structure matricielle.
•
Le cas donne peu de détails sur la gestion des ressources, en dehors du besoin de
managers de talent et des bénéfices originellement retirés de l’innovation technologique.
•
La gestion du changement est particulièrement importante chez Electrolux, du fait du
risque élevé de chocs culturels dans une organisation aussi étendue. Le développement
par acquisitions ne fait que renforcer ce danger.
Le contexte stratégique
Ce cas présente l’exemple d’une entreprise évoluant dans une industrie très fortement
globalisée. On peut demander aux participants de comparer cette situation avec les commentaires
généraux sur les enterprises multinationales qui figurent dans la section 1.4.2. Il ressort que Electrolux
est une organisation globale plutôt que multinationale (voir le chapitre 8), qui risque donc d’être
vulnérable face à des concurrents capables de « localiser » leur offre. Dans la pratique, ce risque est
compensé par la création de domaines d’activité stratégique par zones géographiques.
3
Jurassic Toys
préparée par Frédéric Fréry ([email protected])
1. En utilisant le modèle PESTEL, identifiez les influences structurelles qui affectent
l’industrie mondiale du jouet.
On peut utiliser indifféremment les modèles PEST ou PESTEL. Dans les deux cas, les
principales forces environnementales qui affectent l’industrie du jouet sont les suivantes :
Forces Politiques
•
Action de l’OMC sur la libéralisation des échanges avec la Chine.
•
Protectionnisme de l’Union européenne, quotas d’importation.
•
Lobbying des associations pour la défense des ouvriers des pays émergents.
Forces Économiques
•
Différentiel de coût de main d’œuvre entre les pays développés et la Chine.
•
Conjoncture économique dans les pays développés.
Forces Sociales
•
Taux de natalité dans les pays développés.
•
Taux de divorce dans les pays développés (les parents divorcés offrent plus de jouets).
•
Espérance de vie dans les pays développés (les grands-parents achètent des jouets à leurs
petits enfants).
•
Syndrome KGOY (Kids are Getting Older Younger) : concurrence des vêtements,
disques, téléphones mobiles, etc., dès 8 ou 9 ans.
1
Jurassic Toys, note pédagogique chapitre 2
Forces Technologiques
•
Développement de l’électronique.
•
Développement des jeux vidéo.
•
Convergence entre le cinéma et le jouet (il existe des poupées Harry Potter et des films
avec Barbie).
•
Coût de transport depuis la Chine
Forces Écologiques
•
Recyclage (notamment des jouets électroniques).
•
Protection des forêts (jouets en bois).
Forces Légales
•
Réglementation de sécurité.
•
Amélioration des conditions de travail et des salaires en Chine.
2. Effectuez une analyse des 5(+1) forces de la concurrence de l’industrie du jouet.
Quels facteurs clés de succès en déduisez-vous ?
Le modèle des 5 forces de la concurrence permet d’identifier les facteurs clés de succès dans
l’industrie du jouet.
2
Entrants potentiels
Ex-sous-traitants
chinois
Menace
croissante
Faible
pouvoir
Fournisseurs
Très fort
pouvoir
Concurrents
Français, Américains,
Asiatiques, autres
Européens
Aucune
information
Distributeurs
Grande distribution,
chaînes spécialisées,
vente en ligne, VPC
Très forte intensité
Forte
Menace
Faible
pouvoir
État
Produits de
substitution
Jeux vidéo, autres
produits pour enfants
La hiérarchie des forces concurrentielles peut être représentée sous la forme de l’hexagone
sectoriel :
Menace des
entrants potentiels
Menace
croissante
Très forte intensité
10
10
5
Pouvoir de
négociation
des
fournisseurs
Intensité
concurrentielle
5
5
5
10
10
0
Faible
pouvoir
5
Pouvoir de
l’État
Très fort pouvoir
5
10
Pouvoir de
négociation
des clients et
distributeurs
10
Faible pouvoir
Forte menace
Menace des produits
de substitution
3
Les forces qui pèsent le plus sur ce marché sont (1) l’intensité de la concurrence, (2) le
pouvoir des distributeurs, puis dans une moindre mesure (3) la menace des produits de substitution et
(4) celle des entrants potentiels.
À partir de cette hiérarchie, ont peut proposer les facteurs clés de succès suivants :
(1) La capacité à engager des budgets publicitaires colossaux (notamment l’obtention de
licences de films à succès), qui permet de s’imposer face aux concurrents et de négocier
avec les distributeurs.
(2) La maîtrise de coûts, si l’on veut concurrencer les Asiatiques.
(3) L’innovation dans les gros jouets à faible taux de main d’œuvre, si l’on préfère éviter la
concurrence frontale.
Ces deux derniers facteurs clés de succès correspondent à deux stratégies génériques
distinctes et non cumulables (sauf à tomber dans le « coincé au milieu ») : la stratégie de volume
(suivie par les Américains et les Chinois) et la stratégie de focalisation (suivie par les Français).
On peut remarquer que seul le Danois Lego pratique une stratégie de différenciation, fondée
sur une très forte automatisation, une très forte notoriété et un concept spécifique mais très largement
décliné : les célèbres briques, après avoir été segmentées selon des gammes touchant des publics
différents (garçons, filles, bébés, adolescents, etc.) ont donné naissance – avec plus ou moins de
bonheur – à des parcs d’attraction, des jeux vidéo, voire des vêtements. De même, Lego a investi à
grand frais dans des licences de films (Harry Potter, Star Wars). Cette stratégie tout azimut donne
l’impression d’une certaine fuite en avant, à un moment où le brevet des briques Lego est tombé dans
le domaine public, ouvrant la porte à de nombreuses imitations (notamment le Canadien Megablocks).
De fait, on peut s’interroger sur la capacité de Smoby à éviter ce type de dérive et à ne pas se trouver à
son tour en situation de « coincé au milieu ».
3. Identifiez les groupes stratégiques en présence dans l’industrie mondiale du jouet
On peut différencier les concurrents en présence en fonction de deux dimensions suivantes,
issues des facteurs clés de succès identifiés à la question précédente et de la structuration de la chaîne
de valeur des leaders :
(1) Leur capacité d’investissement publicitaire.
(2) Leur degré d’intégration verticale.
Cela permet de distinguer les Américains, capables de mobiliser des budgets publicitaires
colossaux mais très externalisés, les Chinois émancipés du type V Tech ou Playmates, plus intégrés
mais un tout petit peu moins présents dans les médias, les sous-traitants chinois classiques, intégrés
mais inconnus et enfin les Jurassiens, incapables de lutter en termes de publicité et assez fortement
intégrés. Là encore, le cas de Lego est à part : il est à la fois très intégré et très impliqué dans les
médias.
4
Au total, les groupes stratégiques sont donc les suivants (la taille des bulles est très
approximativement fonction de la part de marché) :
Forte
Soustraitants
chinois
Lego
Jurassiens
V Tech,
Playmates
Intégration
verticale
(maillons de
la chaîne de
valeur
possédés en
propre)
Mattel, Hasbro
Faible
Faible
Investissement publicitaire
Fort
Capacité à obtenir
des licences
mondiales
4. En vous appuyant sur les analyses menées lors des trois questions précédentes,
proposez une série de stratégies possibles pour les fabricants jurassiens
Les scénarios d’évolution envisageables correspondent à la combinatoire entre deux
hypothèses principales :
A. Mondialisation
A1 Ouverture des marchés occidentaux aux productions chinoises
A2 Fermeture des marchés occidentaux aux productions chinoises
B. Virtualisation ou Électronisation
B1 Les jeux vidéo et électroniques s’imposent aux dépens des jouets classiques.
B2 Les jouets classiques résistent à la concurrence des jeux vidéo et électroniques
Le scénario le plus probable, mais aussi le moins bénéfique pour les constructeurs jurassiens,
reste la combinaison A1B1.
Dans ces conditions, il apparaît que les constructeurs jurassiens ne maîtrisent aucun des
facteurs clés de succès de la stratégie de volume, ce qui les cantonne à une stratégie de niche (produits
peu intéressants pour les Asiatiques et les Américains du fait des coûts de transport et de la taille
réduite des marchés correspondants).
5
Cependant, on peut leur proposer cinq options de développement stratégique, issues des
facteurs clés de succès identifiés :
6
a)
Chercher à atteindre une taille suffisante pour financer des budgets publicitaires
comparables à ceux des principaux concurrents et ainsi mieux négocier avec les
distributeurs. Cette augmentation de taille peut se faire par acquisitions successives
de concurrents locaux (c’est ce que fait Smoby, par exemple avec le rachat du
fabricant de voitures miniatures Majorette en 2003) ou par alliances entre les
constructeurs, tous voisins (un tel regroupement, Superjouet, a été mis en place en
1967, mais a cédé sous la pression des intérêts de chacun de ses membres).
b)
Délocaliser une partie de la production en Asie, afin de pouvoir lutter à armes égales
avec les concurrents internationaux. C’est ce que font les Américains ou ce que
développe également Smoby avec son usine en Thaïlande.
c)
Anticiper la victoire des produits de substitution en investissant dans les jeux vidéo,
les licences de films et la « virtualisation » des jouets. C’est ce que fait Lego. Mattel
a également suivi cette piste en développant des jeux vidéo à partir de ses jouets les
plus célèbres.
d)
Poursuivre le positionnement historique des Jurassiens, c’est-à-dire une stratégie de
niche, en se focalisant sur des jouets encombrants et peu coûteux, dont l’importation
depuis la Chine est trop peu rentable. Cependant, cette focalisation cantonne les
concurrents qui l’adoptent à une taille modeste (la gamme de jouets concernée
n’étant pas extensible à l’infini et les parents étant réticents à offrir de nombreux
jouets très encombrants à leurs enfants). De plus, de la même manière que cette
niche limite les importations, elle freine l’expansion géographique des concurrents
qui la pratiquent.
e)
Entériner que l’intensité concurrentielle est trop vive et entreprendre une
diversification dans une industrie moins sinistrée, par exemple l’emballage, qui
utilise les mêmes outils industriels que les jouets en plastique injecté. C’est ce qu’a
longtemps fait Smoby, qui réalise encore environ 200 000 € de chiffre d’affaires
dans la fabrication de bidons et réservoirs sous la marque Mob.
eBay à l’écoute
préparée par Jill Shepherd ([email protected])
Les objectifs de ce cas sont les suivants :
•
Appliquer la notion de capacité stratégique à une entreprise utilisant un nouveau modèle
économique.
•
Réaliser que selon la manière dont cette notion est utilisée – et par qui – les résultats
seront différents.
•
Montrer qu’il importe de ne pas s’arrêter à l’identification des capacités stratégiques,
mais qu’il convient de les relier avec les tâches effectives des managers, de vérifier en
quoi elles définissent les compétences fondamentales et de quelle manière elles doivent
évoluer au cours du développement de l’organisation.
1. Selon vous, comment Meg Whitman décrirait-elle les capacités stratégiques de
eBay ?
Cette question aborde la création et l’adaptation du modèle économique, la gestion de la
croissance, l’utilisation des technologies de l’information, le management des connaissances, la gestion
des gammes de produits, l’implication des clients, le service et les relations avec les actionnaires.
Les points suivants peuvent faire l’objet d’une discussion :
•
Qu’est-ce que Meg Whitman considérerait-elle comme réellement stratégique, par
opposition à des activités plus opérationnelles (par exemple les systèmes d’information
constituent moins une compétence distinctive que par le passé) ? Selon Meg Whitman,
les technologies de l’information sont simultanément stratégiques et opérationnelles. Le
paramétrage du serveur a été stratégique, mais à présent son fonctionnement relève de
l’opérationnel. Cependant, l’incorporation de nouvelles fonctionnalités Internet peut
toujours être considérée comme stratégique. Par exemple il est actuellement stratégique
d’adapter le site pour qu’il soit adapté à des vitesses d’accès Internet très variables d’un
pays à l’autre (certains pays sont équipés du haut débit mais pas tous), mais cela le sera
de moins en moins à l’avenir.
•
Quelle part du succès de eBay Meg Whitman attribuerait-elle à l’originalité du modèle
économique de départ ? Quelle part attribuerait-elle à des capacités qui ont été
1
eBay à l’écoute, note pédagogique chapitre 3
développées depuis ? Elle admettrait certainement que le modèle économique, du fait de
ses propriétés d’auto organisation et de ses effets de réseau, a été crucial. Pour autant, la
manière dont cette idée de départ a été gérée depuis a également largement contribué au
succès.
•
Comment Meg Whitman considérerait-elle les capacités stratégiques de eBay ? Elle doit
nécessairement tenir compte des enjeux auxquels l’entreprise est confrontée : ne pas
s’endormir sur son succès, maintenir l’implication des clients, se développer sur de
nouvelles zones géographiques.
2. Analysez vous-même les capacités stratégiques de eBay, par exemple au moyen
d’une cartographie des activités (voir la section 3.6.2).
Les points suivants doivent être abordés :
•
Doit-on recourir à une analyse structurée pour identifier les capacités stratégiques ? Si
oui, vaut-il mieux utiliser une cartographie des activités (voir la section 3.6.2) ou la
notion de système stratégique (voir l’introduction et les commentaires sur la partie 2) ?
•
De quelle manière le point de vue affecte-t-il les conclusions ? Est-ce que l’opinion de
Meg Whitman ou celle des managers de eBay diffère fortement de celle d’observateurs
externes ? Dans quelle mesure les connaissances et l’expérience personnelle des
participants influencent-elles leur représentation de eBay (par exemple selon qu’ils en
sont clients ou non) ?
3. Donnez votre propre explication des capacités stratégiques de eBay en insistant
particulièrement sur : (a) l’identification des combinaisons d’activités ; (b)
l’identification des compétences fondamentales. Comment est-ce que eBay gère le
développement de ses futures capacités stratégiques ?
Les combinaisons d’activités constituent un point clé, car elles permettent de mieux expliquer
les compétences et la manière de les gérer. Cela concerne notamment la manière dont le management
des connaissances est combiné avec la gestion des gammes de produits afin d’identifier dans le flot de
produits vendus lesquels peuvent être convertis en une nouvelle catégorie à part entière. Cela concerne
également la manière dont les réunions de clients (opérations « Voix du client » ou « Universités
eBay ») sont utilisées afin de maintenir l’implication des utilisateurs dans l’évolution du modèle
économique ou comment des perfectionnements informatiques peuvent impliquer le développement de
nouvelles compétences.
Les points suivants peuvent faire l’objet d’une discussion :
2
•
Il convient de lier clairement le développement des capacités aux activités managériales
et réciproquement. Cela inclut tout à la fois l’identification des capacités, leur
développement et leur management.
•
Il peut être difficile d’identifier les capacités, en particulier ce qui concerne les
compétences : comment être certain qu’elles sont réellement fondamentales, par
opposition à un succès reposant sur une série de d’avantages temporaires ?
Le Manchester United hors-jeu ?
préparée par Bob Perry
Ce cas est conçu de manière à illustrer les questions relatives aux attentes des parties
prenantes et aux intentions organisationnelles dans le cadre particulièrement médiatisé du football
professionnel.
1. Pensez-vous que les différents aspects du gouvernement d’entreprise examinés
dans la section 4.2 peuvent être appliqués à un club de football ? Quels sont selon
vous les aménagements nécessaires ?
Le point de vue le plus largement répandu est que la logique d’entreprise et la recherche de
profit détruisent la noblesse du jeu. Le football et la maximisation de la valeur pour les actionnaires
sont-ils incompatibles ou aboutissent-ils aux mêmes résultats ? Cette question est conçue de manière à
susciter un débat. Le Manchester United est une société anonyme, ce qui lui donne des obligations à
l’égard de ses actionnaires. Même si cela implique de multiplier les produits dérivés et de s’éloigner
des attentes des supporters traditionnels, les dirigeants peuvent-ils faire autrement ?
Il est probable que beaucoup d’étudiants aboutissent à la conclusion qu’une société anonyme
n’est pas une forme de gouvernement appropriée pour un club de football. Il convient alors de les
mener à discuter des vertus supposées et des limites effectives des autres formes juridiques (par
exemple possession par un actionnariat concentré, une structure associative, etc.). Le principal
problème est le volume de capitaux requis par un club de cette envergure (stade, installations
d’entraînement, salaire des joueurs, etc.), que seule l’introduction en Bourse peut assurer sans
problème.
On peut notamment comparer la structure de possession du Manchester United avec celle du
FC Barcelone et du Real Madrid : propriété collective, soutien des institutions financières et des
autorités (qui tolèrent un très haut niveau d’endettement) et présidents élus. Une structure de ce type
serait envisageable dans un pays anglo-saxon comme le Royaume-Uni ?
Par ailleurs, comme l’a montré l’exemple du club de Leeds United, le fait d’être une société
anonyme cotée en Bourse ne suffit pas à garantir le succès. En fait, le Manchester United a connu un
tel succès, à la fois sportif et commercial, a développé de telles sources de revenus complémentaires,
qu’il a contraint ses concurrents à prendre des risques financiers souvent inconsidérés (c’est notamment
le cas du FC Barcelone)
1
Le Manchester United hors-jeu, note pédagogique chapitre 4
2. En utilisant la section 4.3.1 et le schéma 4.5, établissez la cartographie des parties
prenantes dans le cas d’une stratégie de développement majeur (par exemple « La
création d’une super ligue européenne des grands clubs »). Comment utiliseriezvous cette analyse si vous étiez : (a) un membre du conseil d’administration du
Manchester United, favorable à cette stratégie, (b) un adversaire de cette stratégie.
Si les participants sont conduits à dresser la cartographie des parties prenantes par rapport à
une ou plusieurs décisions stratégiques, il convient d’insister sur le fait qu’il n’existe pas une seule
« bonne » matrice pour chaque stratégie. Le grand intérêt de cet outil est de forcer à débattre de la
position des différentes parties prenantes. Les participants doivent être encouragés à lire la
section 4.3.1 et l’illustration 4.3.
La cartographie des parties prenantes peut être utilisée pour identifier les priorités politiques,
qui dépendent bien entendu des résultats espérés. On peut demander aux participants d’établir leurs
priorités politiques pour les opposants et les partisans d’une stratégie donnée.
3. En vous référant au schéma 4.7, déterminez la position éthique qui correspond le
mieux au Manchester United tel qu’il est et à ce que vous voudriez qu’il soit.
Justifiez vos choix.
Les dirigeants du Manchester United sont vraisemblablement proches de la position 2 dans le
schéma 4.7 (intérêt à long terme des actionnaires), or beaucoup de parties prenantes seraient plus
favorables aux positions 3 (obligations envers de multiples parties prenantes) ou 4 (action sur
l’évolution de la société).
On peut lancer un débat sur le partenariat avec l’UNICEF. S’agit-il véritablement « d’aider
les enfants de la planète » ou d’une manœuvre démagogique visant à se racheter une conscience, voire
à démarcher de nouveaux marchés ? Le club affirme qu’il ne faut pas sous-estimer le pouvoir
d’influence du football, y compris auprès des gouvernements. En Inde, l’UNICEF se concentre sur la
lutte contre le travail des enfants, or un certain nombre de produits dérivés du Manchester United sont
fabriqués dans cette région. Les cyniques peuvent souligner que l’implication financière est dérisoire
par rapport à la fortune du club. Les 15 millions d’euros sur trois ans peuvent être comparés avec la
rémunération hebdomadaire du capitaine (environ 40 000 euros par semaine). De plus, n’y a-t-il pas un
conflit éthique lorsque l’on constate que cette opération avec l’UNICEF se déroule dans des zones où
le club entend développer ses activités ?
4. En utilisant la section 4.5.3, déterminez les caractéristiques culturelles essentielles
du Manchester United en termes de valeurs, de croyances et de schémas de
pensée implicites : (a) avant 1990 et (b) aujourd’hui. Quelles évolutions identifiezvous et quelles sont leurs implications stratégiques ?
Il s’agit de conduire les participants à identifier les principales évolutions en termes de
valeurs, de croyances et de schémas de pensée implicites entre 1990 et 2005. Certains éléments
peuvent avoir émergé au cours de la discussion de la question 3, mais d’autres points doivent être mis
en valeur, par exemple :
•
2
Valeurs : de plus en plus commerciales.
Le Manchester United hors-jeu, note pédagogique chapitre 4
•
Croyances : la disparition de la métaphore religieuse au profit d’une logique d’entreprise.
Dans quel mesure le comportement de Beckham, Ferguson ou Kenyon peut-il être
qualifié de loyal ?
•
Schémas de pensée implicites : ceux qui prévalaient en 1990 sont-ils toujours
d’actualité ? Par exemple :
-
On joue au football pour le plaisir des supporters.
-
Le profit est un moyen, pas une fin.
-
Voir un match à la télévision ne peut pas se substituer au fait d’aller au stade.
-
Le football devrait être géré par et pour des passionnés.
Les schémas de pensée implicites pour le milieu des années 2000 sont plutôt les
suivants :
-
On joue au football car c’est notre cœur de métier.
-
Le profit est essentiel mais le réinvestir dans les joueurs peut maintenir les bénéfices
à long terme.
-
La télévision est une part intégrale du jeu. Elle offre un fort potentiel de
reconnaissance de la marque, qui peut déboucher sur de meilleurs partenariats
commerciaux.
-
Le football doit être géré par des managers professionnels. Peu importe qui investit
dans le club et quels joueurs sont employés du moment que le succès est là.
3

500 LL - Majless

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