Nous dirigeants, sommes-nous indispensables pour nos entreprises?

Défis de dirigeants
Edito d’Hubert
Reynier, Président
de VISCONTI
www.visconti-coaching.com
Nous dirigeants, sommes-nous
indispensables pour nos
entreprises?
L’entreprise a-t-elle vraiment besoin d’un dirigeant ?
Chers amis dirigeants et
dirigeantes,
Nous VISCONTI sommes
fiers de rassembler 40
dirigeants coachs.
Présents dans 6 pays
d’Europe et agissant dans
le monde entier.
Notre plaisir, c’est de
vous accompagner et
vous challenger. Pour
vous rendre excellents et
développer la valeur de
votre entreprise. Comme
le ferait un coach
d’athlète de haut niveau.
Ce « Défis de dirigeants »
est un peu provocateur:
«sommes-nous toujours
utiles en tant que
dirigeant ?». Excellente
question, n’est-ce pas ?
Si le dirigeant disparaissait de son entreprise pour trois mois, pour un an ou
pour toujours, qu’arriverait-il ?
C’est à cette question que nous sommes, nous dirigeants, parfois
confrontés.
Lorsque nous prenons des vacances prolongées, comment organisons-nous
les choses pour que l’entreprise « tourne » malgré notre absence. Comment
garder confiance dans ses équipes en étant loin ?
Si nous concevons qu’il est possible de piloter notre entreprise à distance,
sommes-nous prêts à appliquer ce principe à l’ensemble de nos
collaborateurs, notre DRH ou notre Directeur Commercial ? Quel est l’impact
de l’absence de hiérarchie ou de strates managériales sur notre business ?
C’est à ces questions que nous vous proposons de répondre car nous
devons nous réinventer en tant que dirigeants. Notre vie de dirigeant est de
plus en plus courte, neuf ans aujourd’hui contre 11 il y a 15 ans. Nous
sommes très nombreux : deux millions à diriger des entreprises de plus de
10 personnes en Europe.
Alors comment réinventer l’entreprise, notre métier ? Est-ce possible ?
VISCONTI
Défis de dirigeants
Coaching de dirigeants par des dirigeants
9 avenue Marceau – 75116 Paris
[email protected]
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Se remettre en
question
Nous, dirigeants, comprenons intuitivement nos limites, même si cela est
dur à admettre.
Nous sommes trois fois biaisés et donc perfectibles. Par nous-mêmes (ex.
vanité, narcissisme, zones de confort), par les autres (ex. effet de cour) et
par notre secteur (instinct grégaire).
Nous voyons bien que nous ne sommes pas toujours, c’est le moins que
l’on puisse dire, un homme (ou une femme) exceptionnel. Nous sommes
souvent seul à manager et décider, avec des compétences plus ou moins
développées pour le faire. Sommes-nous irremplaçables?
Explorer des
modèles
alternatifs
Nous avons tous entendu des histoires vécues ou urbaines de codirection
d’entreprises. Avec des échecs et des succès magnifiques.
Certains business et grandes réussites se sont passés d’un dirigeant
unique. Le Groupe Accor par exemple. De façon plus anecdotique, la
Belgique a fonctionné longtemps sans dirigeant politique à sa tête.
Plus récemment, l’entreprise Chronoflex (Nantes), leader européen de la
maintenance d’engins de chantier (300 personnes), a fonctionné une année
complète sans dirigeant. Alexandre Gérard, son dirigeant, avait laissé deux
instructions à ses équipes, avant de prendre une année sabbatique avec sa
famille:
- Prendre toute décision dans le cadre de la stratégie de
Chronoflex
- Si une décision a un impact budgétaire, en discuter avec le DAF
Une fois revenu aux affaires, Alexandre constata que le CA de son
entreprise avait cru de plus de 20% alors qu’elle était sur un marché à
croissance nulle!
Ne sommes-nous pas des grands chênes qui faisons de l’ombre à de plus
petits arbres? Sommes-nous certains de tirer le meilleur de nos
collaborateurs et de les faire grandir?
De nombreux systèmes de gouvernance se passent avec succès du
modèle du dirigeant « latin », celui du leader charismatique. A commencer
par les Etats fédéraux voisins (Suisse, Allemagne) où une attention toute
particulière est mise sur la réduction des conflits d’intérêts, sur des durées
de mandat courtes et parfois non renouvelables.
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Les systèmes de coassociation ou de coopérative marchent bien aussi dès
lors que la logique business est placée au cœur du projet.
On parle même de nous remplacer par des robots! Un premier test, pour un
membre d’un conseil d’administration, est en cours.
Diriger dans
un temps et
un mandat
limités
La question de la durée de nos mandats est essentielle. Nous savons que
nous donnons le meilleur de nous-mêmes les trois premières années de notre
prise de fonction, que nous soyons cadre dirigeant ou entrepreneur.
Cet élan se prolonge généralement à 5 ans, et conduit généralement à une
baisse assez sensible de motivation. Parce que l’impulsion initiale et le recul
s’estompent avec le temps.
Quid de notre durée de vie au poste de dirigeant? Ne sommes-nous donc pas
des dirigeants par intérim, orientés projet? Ceci pose de vraies questions pour
les dirigeants entrepreneurs, les dirigeants de la seconde ou troisième
génération et les DRH de grandes entreprises.
« Celui qui ne rend pas compte ne se rend pas compte ». Les contre-pouvoirs
et conseils d’un conseil d’administration ou de surveillance, d’un comité
stratégique sont indispensables à la bonne marche des opérations.
Ne devrions-nous pas parler de plusieurs dirigeants plutôt que d’un seul
dirigeant? Parce que le dirigeant opérationnel (le DG) a besoin d’être
challengé par son Conseil d’Administration quand tout va bien et encouragé
quand tout va mal.
Nous sommes
inutiles…
sauf si nous
respectons
8 règles
Règle n°1 – Imposer la contradiction
Dans le cockpit d’un avion, le copilote a l’obligation de donner la contradiction
au pilote. Faisons-nous de même avec nos collaborateurs, pour creuser les
sujets et prendre la meilleure décision possible?
Règle n°2 – Développer l’initiative
Comment donner une grande marge de manœuvre à tous les managers?
Comment avoir confiance et donner confiance?
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Gouvernance
Règle n°3 – Avoir à tout moment un bras droit
Parce que nous, dirigeants, avons une mission courte dans le temps. Parce
que nous devons déléguer pour avoir suffisamment de temps pour rêver puis
faire exécuter. Pour jalonner les chantiers importants et non urgents.
Règle n°4 - Donner un cap clair
« Un collaborateur sans objectif ne va nulle part. Il est rapidement démotivé. »
Appliquons-nous, pour nous-mêmes, notre entreprise et nos collaborateurs ce
précepte?
Règle n°5 - Savoir partir élégamment
Sauf à être un dirigeant exceptionnel et perpétuellement motivé, sauf à être
challengé par un Conseil d’Administration parfait, il faut savoir tirer sa
révérence. Pour le bien de son entreprise, pour celui des collaborateurs et de
leurs familles. Ne restons-nous pas trop longtemps à notre poste pour de
mauvaises raisons?
Règle n°6 - Rendre compte
Il faut toujours créer et encourager la contradiction. En amont, via un Comité
Stratégique ou un Conseil d’Administration ou les deux. En aval, via un Comité
de Direction et d’autres instances d’exécution.
Règle n°7 – Ecouter avant de prendre des décisions
Plus un dirigeant écoute, plus il gagne du temps et de la précision. Son temps
de parole, dans un Comité de Direction, est d’environ 20%. Notre rôle de
dirigeant est de faire émerger des initiatives puis de décider. Et pas l’inverse.
Règle n°8 - Rester discret et humble
Il faut toujours lutter contre son propre narcissisme (et non pas contre son
ego). Jim Collins, dans « De la performance à l’excellence » décrit les leaders
exceptionnels (niveau 5) comme étant ceux qui mettent en avant leurs
collaborateurs s’il y a succès et blâment eux-mêmes s’il y a échec. Ces
mêmes dirigeants font rarement la une des journaux (sauf lancement de
produit, bien sûr).
Ces huit règles, vous l’aurez compris, ne sont pas exhaustives. Elles
repositionnent le dirigeant dans son rôle d’utilité sociale et économique. C’est
le but de ce Défi de dirigeants. Que, nous dirigeants, soyons au maximum de
nos capacités et pratiques.
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