Optimisation de la chaîne logistique pour le CHU Ambroise Paré

Thème : Excellence opérationnelle
Optimisation de la chaîne logistique pour le CHU
Ambroise Paré
Mielabelo
Mielabelo est un cabinet de Conseil belge qui améliore la performance de
ses clients et supporte leur développement en leur offrant des services
innovants et pragmatiques. Il considère que perfectionner et aligner
les trois domaines stratégiques que sont l’excellence opérationnelle, le
management du système d’information et la performance commerciale
permet aux Clients d’atteindre le succès.
Actif depuis 2009, le Cabinet est fort de 35 consultants de haut niveau
organisés en centres de compétences.
CHU Ambroise Paré
Le Centre Hospitalier Universitaire Ambroise Paré est l’hôpital public de
Mons et de son arrondissement. Il fournit une gamme complète de soins
médicaux et chirurgicaux de l’adulte et de l’enfant, parfois en conjonction
avec d’autres hôpitaux de la région.
Le CHU Ambroise Paré assure un service public et accueille dans les
meilleures conditions toutes les personnes dont l’état requiert ses services.
Il garantit l’égal accès de tous à une médecine de qualité.
Introduction
Le CHU A. Paré est une organisation multi-sites sur la région montoise comprenant un hôpital, une aide
psychiatrique, des centres d’analyses et de prélèvements ainsi que des laboratoires. La Direction Générale du
CHU s’est trouvée confrontée à des problèmes organisationnels et a donc fait appel à Mielabelo pour les résoudre.
Sponsor : Mme Chantal Bouchez, Directrice Générale.
La Direction Générale du CHU se trouvait confrontée à la problématique organisationnelle suivante :
•
Le CHU venait de reprendre les activités d’une aile psychiatrique, incorporant ainsi un site
très important dans son infrastructure, avec des exigences et des contraintes toutes autres que
celle d’un hôpital traditionnel,
•
Les problématiques d’achat et de logistique étaient réelles car liées à plusieurs sites qui
devaient maintenant apprendre à se connaître et à travailler ensemble,
•
L’optimisation des services logistiques (commande, réception, stockage, facturation) était
nécessaire vu les attentes de la Direction au niveau de la rentabilité de l’institution et vu la
démarche Kanban, à l’ordre du jour.
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la Logistique :
•
Réorganiser les équipes de Picking & Distribution,
•
Effectuer une Cartographie de Chaine de Valeur Ajoutée [VSM: Value Stream Mapping] sur
OHVSURFHVVXVGHÀX[GHPDWLqUHVHQSUpSDUDWLRQGX.$1%$1IXWXU
‡ ,PSOpPHQWHUOHVSULQFLSHV/($1PDQDJHPHQWDYHFIRFXVVXUOHVGRPDLQHV0DQDJHPHQWGH
Proximité et Ordre et Propreté (5S),
•
Effectuer une Analyse de Cause Racine [Root Cause Analysis] sur les activités logistiques,
•
Instaurer une statistique Indicateur Manquant Commande [KPI: Key Performance Indicator]
au niveau des bons de commande en général.
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démarche et un ancrage culturel fort.
1
Les résultats suivants ont été obtenus, sur une période de 6 mois :
Réorganisation
des
opérations
picking et de distribution:
de
•
Transparence et amélioration de la
performance
•
Renforcement du contact entre l’aide
logistique du service des soins et l’opérateur
logistique de l’économat
‡
4XDQWL¿FDWLRQ GX WDX[ GH VHUYLFH
général de l’économat
Lancement d’un projet pilote avec le service
soins:
•
Processus
de
suivi
et
reporting
hebdomadaire du taux de service
•
Mise au point des principes des “familles”
(document de commande ~ layout des armoires
Kanban)
Etat des lieux en profondeur du service achats
Intégration des principes de base “Lean”:
Plus d’infos par mail : emmanuel.jaunart(at)mielabelo.com
•
“Shift Start Up Meeting”, renforçer la
communication
•
“Primary Visual Display”, pour améliorer la
performance en continu sur base d’une approche
/($1
‡
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garantir l’auto-discipline
Réorganisation de la cellule administrative des
achats :
•
Transparence et répartition équilibrée des
tâches
•
Mise en évidence du potentiel d’amélioration
VXU EDVH GX /($1 PDQDJHPHQW pOLPLQDWLRQ GHV
“gaspillages”) dans plusieurs processus opérationnels.
Établissement d’une visibilité au niveau
“Inventaire”:
•
Hauteur du stock actuel et sa rotation
•
Répartition en groupes: > 25 semaines,
> 52 semaines et stock ‘mort’.
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