PDF Exprimer sa reconnaissance

Atelier - le 30 juin 2010
Exprimer sa reconnaissance
dans le management au quotidien
Intervenante : Béatrice Tisseau, consultante RH
Une rencontre organisée par
Atelier - 30 juin 2010
Intervenante
Béatrice Tisseau
Exprimer sa reconnaissance
Les principaux besoins
par rapport au travail
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Atelier - 30 juin 2010
Intervenante
Béatrice Tisseau
Exprimer sa reconnaissance
TABLEAU RÉCAPITULATIF SUR LES SIGNES
DE RECONNAISSANCE
SIGNES DE
Inconditionnels
Conditionnels
ETRE
FAIRE
Ma remarque sur l’autre
concerne ce qu’il est
Ma remarque sur l’autre
concerne ce qu’il fait
RECONNAISSANCE
Positifs
Vous êtes ordonné.
Les objectifs sont atteints.
Vous avez du charisme.
Ton compte-rendu est
excellent.
Vous êtes compétent.
Réaction + : sympathie,
bien-être, bonheur
Réaction - : méfiance,
suspicion
Négatifs
Vous n’êtes pas sérieux
Vous êtes mauvais
Vous êtes lent
Vos renseignements sont
fiables.
Réaction : satisfaction,
motivation
Ces dossiers sont mal
classés
Les clients se plaignent de
l’attente au guichet
Les délais sont dépassés
Réaction - : rejet, antipathie,
frustration pouvant conduire
au conflit
Réaction : recherche de
solutions d’amélioration
Ouverture à la remotivation
LES 4 QUALITÉS D’UN SIGNE RECONNAISSANCE
- SINCÈRE
- SPONTANÉ
- SPÉCIFIQUE
- DOSÉ
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Intervenante
Béatrice Tisseau
Exprimer sa reconnaissance
VALORISER et MOTIVER
Manager, c’est informer son collaborateur sur ses performances,
ses difficultés et l’aider à trouver ses solutions.
Æ Valoriser les réussites, valoriser le collaborateur
Besoin de reconnaissance
Une stimulation pour progresser.
Une condition : Etre sincère
Comment féliciter ?
Votre félicitation est concrète (sur des faits), récente, faite au bon moment, sincère, spécifique.
Pas d’emphase. Féliciter à la juste valeur de l’objet de la félicitation.
Expliquer le motif de la félicitation : résultats et/ou efforts consentis :
« je tiens à vous féliciter parce que… »
Exprimer sa satisfaction : « J’en suis très heureux… »
Suggérer les bénéfices pour le collaborateur et pour l’organisation
Conclure en encourageant à continuer dans cette voie.
Æ Formuler des critiques constructives
La critique porte sur des faits, de l’observable
et non sur une personne
Comment construire une critique ?
Exprimez
Evitez
Un résultat par rapport à un objectif
De juger une personne
Des critiques portant sur des faits, avec des
exemples concrets, datés,…
De faire des comparaisons, des généralités
Votre critique avec assurance et en terme simple
Les exagérations, les jugements
De vous excuser
Une critique à la fois
D’assommer le collaborateur par une foule de
remarques
Faire la critique en privé
De critiquer devant des témoins
Une recherche de solutions, une entente sur un
plan d’action
Rompre le dialogue
Comment réprimander ?
Préparez-vous
Faites un constat clair, précis sur des faits (résultat, comportement, objectifs)
Posez une question neutre : « Etes-vous d’accord avec moi sur le fait que … ? »
Dites votre ressenti
Rechercher ensemble une solution, un consensus
Ayez une attitude positive : la réprimande doit faire évoluer.
Recevez l’engagement concret du collaborateur
Ne pas confondre :
La critique porte sur une erreur, un dysfonctionnement. Æ on corrige.
La sanction porte sur un manquement aux règles. Æ on sanctionne.
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Atelier - 30 juin 2010
Intervenante
Béatrice Tisseau
Exprimer sa reconnaissance
LE FEEDBACK
COMMENT DONNER DU FEEDBACK ?
1.
Observer.
2.
Formuler clairement vos observations de façon constructive.
3.
Fonder vos observations sur des faits et des compétences. Eviter les jugements sur la
personne.
4.
Ajouter votre point de vue personnel en utilisant « je » et non pas « vous »
5.
Laisser l’autre s’exprimer, confirmer, faire des suggestions ou des rectifications.
6.
Si le feedback est négatif, formuler ensemble un objectif d’amélioration.
7.
Si le feedback est positif, trouver ensemble comment optimiser le développement.
COMMENT RECEVOIR DU FEEDBACK ?
1.
Se remémorer la situation.
2.
Ecouter le feedback et le reformuler. “Vous êtes trop impulsif” n’est pas un feedback
satisfaisant car pas assez précis. Demander à son interlocuteur de préciser sa pensée, de
citer des exemples pour illustrer ce qu’il affirme.
3.
Confirmer ensemble le fait en question.
4.
Interroger la critique effectuée, ses motivations, ses références, son histoire.
5.
Arriver à un terrain d’entente, par l’écoute et la recherche de clarification.
6.
Formuler ensemble des objectifs clairs et concrets.
7.
S’engager, après adhésion.
8.
Remercier.
COMMENT DEMANDER DU FEEDBACK ?
Demander à son interlocuteur ce qu’il pense de nous ou de nos actions.
1.
Avoir une demande concrète et précise. Bien cibler le fait et votre comportement. Ne pas
demander « qu’est-ce que vous avez pensé de moi ? » mais « pensez vous que j’ai pris la
parole au détriment d’autres personnes ? ».
2.
Réclamer un feedback c’est aussi prendre le risque de recevoir des critiques. Accepter les.
Ecouter et prendre note de ces remarques pour en bénéficier positivement.
3.
Eclaircir au mieux les critiques de l’interlocuteur. Demander des exemples concrets.
4.
Reformuler. Donner son point de vue.
5.
Parvenir à des objectifs. Remercier votre interlocuteur pour sa franchise et son aide.
Construire, si besoin est un plan d’action pour résoudre un éventuel problème.
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LA TECHNIQUE DU DESC
une approche pour demander, gérer un conflit
D décrire des faits
E exprimer un sentiment
Proposer des
Valoriser
S
solutions
C les conséquences bénéfiques
de la solution choisie
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Béatrice Tisseau
Exprimer sa reconnaissance
DES LEVIERS DE RECONNAISSANCE
Identifier les leviers utilisés
BOÎTE À OUTILS
Réaliser un inventaire à partir de la liste ci-dessous
Cocher les leviers utilisés dans votre entreprise.
Rajouter ceux qui n’y figurent éventuellement pas mais que vous estimez nécessaires.
Les leviers liés à la gestion des ressources humaines
1. Conditions d’emploi
– Transformation d’un CDD en CDI
– Modification de la durée du contrat de travail (réduction ou augmentation)
– Évolution de statut : passer d’ouvrier à ouvrier qualifié, d’agent de maîtrise à cadre, de cadre à cadre
dirigeant…
– Accès à un compte épargne temps
– Accès à des services : restaurants collectifs, crèches d’entreprise, plan de déplacements
d’entreprise…
– Obtention d’avantages : téléphone portable, voiture de fonction…
– Autres, lesquels?……………………………………
2.Politique de rémunération et autres avantages
– Évolution dans la grille de classification
– Mise en place de participation aux bénéfices : accord d’intéressement…
– Attribution de primes individuelles et collectives
– Obtention d’avantages sociaux : chèques vacances, mutuelles, retraites, primes pour congés…
– Augmentation des dédommagements : astreintes, primes de panier, frais de déplacements…
– Autres, lesquels?……………………………………
3. Politique de formation
– Choix du contenu de la formation
– Participation à l’élaboration du plan de formation
– Autres, lesquels?……………………………………
4. Parcours professionnels
– Mobilité interne
– Mise en place d’entretiens réguliers de carrière
– Validation des acquis de l’expérience
– Autres, lesquels?……………………………………
Les leviers liés au travail
5. Contenu du travail
– Attribution de nouvelles responsabilités ou tâches
– Implication dans un projet valorisant
– Possibilité d’apprendre et de développer de nouvelles compétences
– Attribution de tâches intéressantes
– Autres, lesquels?……………………………………
6. Conditions de travail
– Souplesse des horaires
– Amélioration de la qualité des locaux et du matériel
– Aménagement de lieux conviviaux
– Autres, lesquels?……………………………………
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Intervenante
Béatrice Tisseau
Exprimer sa reconnaissance
7.Organisation du travail
– Organisation du travail permettant les coopérations
– Possibilité de prendre des initiatives et des décisions : plannings autogérés par l’équipe…
– Mise en place de transfert des compétences
– Organisation de moments d’échanges sur les pratiques de travail
– Autres, lesquels?……………………………………
Les leviers liés aux relations professionnelles et sociales
8.Mode de management
– Transmission de la satisfaction clients aux salariés y ayant contribué
– Information régulière aux salariés sur les évolutions de l’entreprise
– Participation des salariés aux décisions : de l’encadrement lors de recrutement, des ouvriers sur
l’organisation du travail
– Actes ponctuels de valorisation du travail réalisé
– Négociation des moyens avec son équipe pour la réalisation du travail
– Officialisation et suivi des décisions
– Délégation de tâches à tous les niveaux : entretiens d’évaluation aux cadres, choix des prestataires
et des matériaux aux techniciens…
– Autres, lesquels?……………………………………
9. Relations de travail
– Organisation de moments communs (pause, repas…)
– Organisation d’événements particuliers entre salariés hors activité de travail
– Actes quotidiens de félicitations
– Autres, lesquels?……………………………………
10.Dialogue social
– Professionnalisation des représentants du personnel
– Concertation avec ces derniers
- Autres, lesquels?……………………………………
Extrait du guide pratique
« Reconnaître vos salariés »
Anact Décembre 2006
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