Liderar Equipas no dia-a-dia

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Liderar
Equipas no
dia-a-dia
Colectânea de
Textos e Imagens
Recursos pedagógicos co-financiados
pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Português
Colectânea de Textos e Imagens
Página 1
Identificação
Recurso pedagógico:
• Colectânea de textos e imagens “Liderar Equipas no Dia-a-Dia”.
Área profissional:
• Gestão e Administração.
Modalidade de formação:
• Aperfeiçoamento, actualização e especialização de activos
qualificados.
Componente:
• Científico-tecnológica
Nível de formação dos formandos à entrada:
• 4e5
Nível de formação dos formandos à saída:
• 4e5
Conteúdos temáticos:
• Estilos de liderança, o papel do líder, motivação, mobilização e
orientação da equipa, desenvolvimento e avaliação das
competências e do desempenho dos colaboradores.
Destinatários:
• Formandos e formadores
Página 2
Ficha Técnica
Coordenação
•
Coordenação Geral:
Ana Cristina Neto
•
Coordenação Pedagógica:
Ana Cristina Neto
César Ribeiro de Almeida
Pesquisa e Desenvolvimento
•
Elaboração de Conteúdos:
Ana Cristina Neto
Salomé Sarrico Dias
•
Pesquisa Bibliográfica:
Ana Cristina Neto
Salomé Sarrico Dias
Produção
•
Coordenação de produção:
Ana Cristina Neto
João Aragão e Pina
•
Revisão de Texto e Paginação:
Ana Salomé Silvério
Júlia Brás
•
Imagem e Concepção Gráfica:
CIDEC – Centro Interdisciplinar de Estudos Económicos
Palácio Pancas Palha, Travessa Recolhimento Lázaro Leitão, 1
1149-044 Lisboa. Tel: 21 811 60 00 Fax: 21 811 60 88
www.cidec.pt [email protected]
Página 3
Índice
1. Introdução ...............................
Página 5
2. Objectivos ...............................
Página 7
3. Textos ....................................
Página 10
3.1 Texto – A Evolução da Gestão – ..................... Página 11
3.2 Texto – O Perfil Hipomaníaco e o Perfil
Página 16
Alexitímico de um Gestor ............................
3.3 Texto – Os Colaboradores Precisam de
Página 20
Muito Feed-Back .......................................
3.4 Texto – Quem Mexeu no Meu Queijo?............
Página 25
3.5 Texto – Quem Mexeu No Meu Queijo?.II........... Página 28
3.6 Texto – Emoções, Liderança e Evolução das
Condiçoes da Acesso às Funções de Gestão...... Página 37
3.7 Texto – O Gestor Treinador ........................ Página 71
4. Imagens...................................
Página 75
5. Guia de Exploração.....................
Página 76
6. Bibliografia ..............................
Página 84
Página 4
1. Introdução
Página 5
A Colectânea de textos e Imagens “Liderar Equipas no Dia-a-dia” integra
o kit pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA e destina-se aos
gestores experientes ou em fase inicial de assunção de funções de
gestão de equipas.
O kit pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA visa, no seu conjunto,
reforçar competências de gestão e liderança de equipas e proporcionar
aos gestores um guia prático para a sua actuação no quotidiano.
A Colectânea de textos e Imagens, como parte integrante do kit
pedagógico, contribui para atingir os objectivos deste com um conjunto
de textos e imagens que:
¾ Desenvolvem
temática;
determinados
aspectos
específicos
da
¾ Analisam situações e exemplos em pormenor;
¾ Apresentam pontos de vista sobre a liderança e a gestão de
equipas de forma sintética ou original;
¾ Chamam a atenção para atitudes do líder;
¾ Retratam situações relativas à liderança e à gestão de
equipas.
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2. Objectivos
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A Colectânea “Liderar Equipas no dia-a-dia”, no âmbito de um percurso
pedagógico que visa desenvolver as competências de liderança e gestão
de equipas, permite aos gestores:
¾ Fazer uma primeira abordagem ao tema da liderança,
ganhando consciência dos diferentes desafios e perspectivas
actuais, assim como da pertinência e impacte do tema
relativamente ao seu desempenho profissional;
¾ Aprofundar e desenvolver conhecimentos teóricos sobre a
temática da liderança e da gestão de equipas;
¾ Analisar práticas e desafios actuais da liderança de forma mais
específica e detalhada.
¾ Descobrir e forcar a atenção nos diferentes aspectos da
actuação do líder de uma equipa.
¾ Reflectir sobre desafios e impacte da liderança na eficácia
das equipas;
¾ Pronunciar-se sobre a sua perspectiva sobre a liderança,
antes de iniciar o percurso Reforçar a integração de
conhecimentos, com o apoio de casos práticos;
O conjunto de actividades pedagógicas que permite aos formandos
desenvolverem competências de liderança com o apoio do kit
pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA estrutura-se em cinco
grandes eixos, em que se integra a exploração da Colectânea de Textos
e Imagens:
Página 8
PREPARAR
COLECTÂNEA
DE TEXTOS E
IMAGENS
TREINAR
APLICAR
APROFUNDAR
COLECTÂNEA
DE TEXTOS
E IMAGENS
APERFEIÇOAR
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3. Textos
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3.1. Evolução
da Gestão
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Texto: A Evolução da Gestão
Autor : Michelle Bergadaà
Título da Obra : Gestion et Pedagogie
Editora: McGRAW-HILL
Páginas: 13-15
Durant l’époque qui s’étend de 1900 à 1920 environ, les inventeurs et
ingénieurs (Ford, Wright, Edison) occupent une place privilégiée dans
l’entreprise. La gestion est considérée comme une discipline pratique,
et s’il n’existe pas de textes formels sur le «management», les premiers
professeurs apparaissent et des cours débutent dans quelques
universités américaines.
Alors que dans les entreprises on se préoccupe surtout de rationaliser le
travail et l’organisation, la discipline des «ressources humaines» se
conceptualise dans les universités. De 1920 à 1930, on assiste au règne des
financiers et des comptables dans entreprises, le besoin majeur de ces
dernières étant de consolider, de rationaliser et d’assure leur expansion. La
recherche en management dans des zones spécialisées, tels la vente, le
commerce de détail, le crédit, la production, etc., en est à ses premiers
balbutiements. Toutes ces recherches sont issues d’une pensée purement
économique (le consommateur est rationnel dans le choix de ses produits
comme les acteurs de l’entreprise dans leurs actions), car la gestion est alors
considérée comme une sous-discipline de l’économie. Dans les années 1930 à
1945, certains auteurs commencent à inclure, au sein de disciplines comme le
marketing ou les ressources humaines, de nouveaux concepts issus de la
physique, de la psychologie et, surtout, de la sociologie. Au point de vue
méthodologique, la recherche en management commence à être perçue
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comme un champ d’application possible des méthodes scientifiques, et un
plus
grand
formalisme
quantitatif
commence
à
se
manifester.
Les
enseignements de nature réellement «quantitative» débuteront une dizaine
d’années plus tard.
Dans l’industrie des années 1945 à 1950, les hommes de production ont repris
le leadership. Ils ont amélioré leurs techniques pour les besoins de la guerre
autrement plus important a été le développement des techniques de
recherche opérationnelle et de la notion de stratégie qui commencent à
influencer les disciplines de la gestion. On assiste à l’avènement de
l’approche systémique.
Dans cette approche, la gestion et l’entreprise sont vues comme les
composants d’un environnement large. Les chercheurs en gestion désireux de
donner à la discipline une structure formelle et de jeter les bases d’une
véritable science administrative, s’orientent nettement vers l’utilisation de
méthodes quantitatives, avec création de modèles d’analyse mathématique.
Quelques dix ans plus tard, les premiers enseignements sont dispensés avec un
objectif stratégique, une approche systémique et des outils quantitatifs.
Ainsi, les premiers essais de simulation consistent à analyser les liaisons
existant entre variables explicatives de l’offre et de la demande de biens
(telles que la variation du chiffre de vente en fonction du prix ou du budget
publicitaire). Cette voie a continué à être explorée depuis lors, car elle
permet d’appréhender des variables et leur réseau de relations, et de
mesurer
les variations internes d’une structure représentant une réalité
simplifiée.
Les années de la période 1950-1960 sont celles d’une industrie n pleine
expansion, et d’un consommateur désireux d’acheter tous les produits qui lui
permettront d’améliorer son niveau de vie. Le temps est à l’euphorie. Les
grandes compagnies ayant compris que la différenciation ne se fera plus grâce
aux spécificités techniques du produit, mais à l’impact de leur force
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marketing., l’industrie s’oriente vers les besoins de ses consommateurs et le
marketer (le «vendeur») prend une place de leader. C’est au cours des années
soixante que la gestion voit la recherche se développer et jeter réellement
des académiques solides. De nombreux journaux scientifiques représentatifs
des différents disciplines de la gestion font alors leur apparition aux EtatsUnis. Celles-ci sont abordées avec une logique positiviste qui, en résumé, peut
être considérée comme synonyme de paradigme quantitatif. En effet, issue à
l’origine des sciences naturelles l’approche utilisée relève d’une vision
hypothético-déductive et objective de la réalité et les outils utilisés sont
essentiellement
bayesienne,
mathématiques.
l’analyse
La
programmation
multidimensionnelle,
les
linéaire,
modèles
l’analyse
stochastiques
appliqués au choix de marques, etc., ont la faveur des chercheurs.
Malheureusement, ces outils «intellectuels» se sont parfois révélés peu
adaptés aux besoins réels des managers et, surtout, préparaient mal à la
période qui allait
suivre : tous misaient sur l’hypothèse majeure que le
marché naîtrait et se développerait sous de l’incertitude.
En effet, les années soixante-dix sont celles de la crise, de la dégradation de
l’économie en général et la stagnation des entreprises. La planification
stratégique devient la préoccupation centrale de l’industrie. Le marketing est
destitué de sa position de leader au profit de la stratégie : l’environnement
mouvant, la forte inflation, le coût élevé du capital, le risque concurrentiel
grandissant, etc., sont des préoccupations dominant largement le concept de
satisfaction du consommateur et même parfois de part de marché. Cette
situation d’incertitude grandissante crée dans les entreprises le désir de
rechercher une stabilité à long terme et l’on voit émerger un nouveau
concept de marché dans lequel les règles de concurrence classiques sont
remplacées par des procédures d’accords entre partenaires et de protections
gouvernementales ou institutionnelles. Au cours de ces années, des auteurs
issus des approches dites «décisionnelles» (Allisson, 1971 ; Simon, 1977)
proposèrent – et là fut leur influence – d’adapter la théorie psychologique de
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l’individu à organisation. Dans le réseau interorganisationnel dans lequel elle
se situe, l’attitude de la firme dépend notamment du potentiel d’influence
que les autres acteurs lui accordent et du rôle qu’elle-même accepte de
jouer.
L’aptitude de l’entreprise à gérer échanges et conflits est donc primordiale.
En recherche, c’est encore le règne la quantification appliquée à
l’organisation et l’enseignement de la gestion est encore fortement marqué
par cette approche.
Les années quatre-vingts débutent avec le succès considérable du premier
livre de Michel Porter (1982), qui n’est ni un livre de pure recherche, ni un
livre pure exclusivement consacré au management, mais une intégration de
ces deux mondes. Le livre est une conceptualisation du rôle de la firme dans
son réseau de relations environnementales. Au début des années quatrevingts, la recherche vit ce que Kuhn (1983) appelle «la prise de conscience
d’une anomalie» qui précède un état de crise. Les outils et concepts du
management classique ne suffisent pas à expliquer le comportement de
l’individu et de l’organisation, pas plus qu’ils ne répondent efficacement au
praticien dans sa recherche d’efficacité dans un environnement de plus en
plus complexe et turbulent.
Página 15
3.2. O Perfil
Hipomaníaco e o
Perfil Alexitímico
de um Gestor
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Texto: O Perfil Hipomaniaco e o Perfil Alexitimico de um
Gestor
Autor : Manfred F. R. Kets de Vries
Título da Obra : Combat contre l’irrationalité des managers
Editora: Éditions d’Organisation
Páginas: 54-56
Nos responsables charismatiques ont un grand pouvoir de séduction : dans une
soirée mondaine ou au conseil d’administration, ils deviennent vite le point de
mire. Ils sont de ces dirigeants qui ont le chic pour toucher les personnes qui
les entourent, pour les pousser à l’excellence. Ils parviennent à transformer
les autres en donnant la priorité à des questions qui dépassent la sphère des
intérêts égoïstes. Non seulement ils dynamisent leurs collaborateurs, mais ils
suscitent l’investissement personnel et ouvrent la voie à des efforts allant audelà des responsabilités officiellement définies. Leur présence émotionnelle –
leur enthousiasme – peut être un élément clé évoquent un volcan actif qui
bouillonne d’énergie. Par leur mode d’action passionnel, ils obtiennent que
les autres se sentent profondément vivants, engagés, motivés. Ces dirigeants
illustrent, a contrario, l’effet gravement démobilisateur d’un manque de
passion. Ils montrent que la gestion émotionnelle est un puissant ressort du
changement et un élément indispensable dans l’entreprise performante… du
moins tant que l’ ambiance d’exaltation
ainsi créée reste fondée sur la
réalité.
La deuxième catégorie de dirigeants nous pose des difficultés d’un tout autre
ordre. Loin d’avoir un rayonnement charismatique, ils fonctionnent de façon
très terre à terre dans les relations interpersonnelles. Pour ces partisans des
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faits purs et simples, l’affectif est déplacé, dangereux : lui reconnaître des
droits, c’est laisser la porte ouverte au chaos. Ils s’en
détournent donc,
convaincus qu’il faut brider ou étouffer les sentiments.
Ils n’ont aucun goût pour la recherche et la réflexion sur le monde intérieur
des autres, ni même du leur. Ils préfèrent concentrer toute leur attention sur
les facteurs extérieurs, les choses, la logique, l’objectivité.
Pas de place, dans leur conception du monde, pour la subjectivité
individuelle. Les abstractions, les tâches à réaliser, les idées immuables et les
objets inanimés revêtent, dans leur esprit, une importance primordiale, alors
que les sentiments leur paraissent superflus. N’ayant d’yeux que pour les
systèmes, ils souffrent d’un manque de liant. Leurs contacts avec les autres
ont généralement un côté guindé et dépersonnalisé, signe de leur souci
exclusif des normes et des règlements. Surtout, cette absence affective
n’échappe pas à leurs collaborateurs, d’autant qu’elle peut avoir un effet
tout aussi contagieux que la présence de fortes émotions. Le peu de chaleur
dont fait preuve ce groupe de dirigeants, que l’on pourrait aussi appeler leur
manque de disponibilité affective, risque à la longue d’envahir l’entreprise
tout entière, où elle se traduira par un climat de démotivation et une baisse
des résultats.
Les humeurs occupant ces deux extrémités de l’échelle affective sont
désormais bien connues des spécialistes (psychiatres,
psychanalystes,
psychanalystes, psychologues cliniciens) et font l’objet de nombreuses
études. Si ceux qui constituent la première catégorie – les inconditionnels de
l’euphorie – ont reçu le nom d’hypomaniaques (souffrant donc d’une forme
douce du trouble bipolaire), ceux de l’autre groupe – nos adeptes de la
dissociation – sont qualifiés d’alexithymiques.
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L ‘hypomanie et l’alexithymie sont des modes de comportement plus
répandus qu’on ne le suppose communément, même s’ils n’ont pas encore été
systématiquement identifiés dans le contexte de l’entreprise.
On calcule que, dans les sociétés postindustrielles, une personne sur cent
environ souffre des formes les formes les plus extrêmes du trouble bipolaire,
affection touchant les hommes tout autant que les femmes 1 . Si ce
pourcentage paraît relativement faible, il faut néanmoins noter que les cas
graves de cette maladie ne sont en fait que la partie émergée de l’iceberg,
car il en existe des variantes moins prononcées, dont l’hypomanie. D’ailleurs,
c’est peut-être parce que nombre des cas de celle-ci ne sont pas
diagnostiqués qu’il y a sous-estimation de la fréquence des troubles
bipolaires, la prise en compte de toutes le formes de cette affection
donnerait sans doute un chiffre plus important. Certains auteurs vont jusqu’à
affirmer que près d’un individu sur onze passe par quelque forme des troubles
bipolaires à une étape ou à une autre de sa vie 2 . On relève également une
présence considérable des traits alexithymiques dans la population. Et si l’on
ignore pour l’instant leur étendue réelle – il faudra attendre que soient
réalisés des travaux épidémiologiques plus poussés -, certains chercheurs
avancent que 1,8% des femmes et 8,2% des hommes seraient concernés 3 .
Non seulement ces types de personnalité, ces modes de gestion des humeurs,
sont plus courants qu’on ne le croit, mais notre société a tendance à sousévaluer leur impact.
1
Voir M. M. Weissmann, P.j. Leaf et G.L. Tischler, «Affective Disorders in Five United States
Communities», Psychological Medicine, 1988, nº18.
2
Voir F. K. Goodwin et K. R. Jamison, Manic-Depressive Illness, New York, Oxford University Press,
1990.
3
Voir E. B. Blanchard, J. G. Arena et T. P. Pallmeyer, «Psychosomatic Properties of a Scale to Measure
Alexithymia», Psychotherapy and Psychosomatics, 1981, nº5.
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3.3. Os
Colaboradores
Precisam de
Muito Feed-back
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Texto: Os Colaboradores Precisam de Muito Feed-back
Autor : Catarina Horta
Título da Obra : Os Funcionários Precisam de Muito, Ingenium, II
Páginas: 40; 48-49
Incluído na Colectânea de Textos – Recursos Humanos - Cidec :
Autor : Teresa Lopo, Vanda Clemente
Título da Obra : Recursos Humanos – Colectânea de Textos
Editor: CIDEC
Páginas: 239-24
Todo o nosso processo de aprendizagem e de crescimento assenta largamente
em interacções de feed-back . O que implica que há uma das partes que dá
feed-back e outra que o recebe . Apesar disso, dar feed-back não deixa de ser
um processo que nos é particularmente difícil. Principalmente quando o feedback não se restringe apenas a dizer “Parabéns , foi perfeito” ou “Não podia
ter corrido melhor”. Porque é particularmente difícil de dizer e também
particularmente difícil de ouvir.
Por vezes, existe o mito de que a supervisão e o feed-back só existem nos
níveis
mais
baixos,
sendo
impensável
que
um
director
geral
seja
supervisionado. E é mesmo corrente a ideia, falsa, de que este pode fazer
tudo.
Num jogo recente saiu uma pergunta a um dos concorrentes que lhe pedia
para identificar as suas primeiras decisões se fosse nomeado, no momento,
director geral
da empresa. A resposta não se fez esperar: aumentar, de
imediato, os vencimentos. Nada de repensar a estratégia, nem rever o
posicionamento no mercado ou reavaliar vantagens e riscos. Melhorar salários
tem subjacente a ideia de que um director geral pode tudo, sem dar contas a
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ninguém, o que não é verdade porque a empresa poderá ter accionistas ou
sócios a quem essa pessoa tem que prestar contas. Também um director geral
recebe feed-back e adequa as suas acções a essa informação.
Outra ideia bastante difundida é que só se dá feed-back se for chefe. Mas,
mesmo as pessoas que nunca tiveram pessoas na sua supervisão directa já
desempenharam muito provavelmente o papel dos coaches. Ao integrar um
novo colega ou ao dar instruções a alguém numa substituição de férias, ou a
passar informação sobre um novo projecto. E dar feed-back é uma das
competências essenciais de qualquer coach.
No papel parece fácil. Transmite-se informação, verifica-se se foi bem
apreendida e dá-se feed-back. Na realidade, as coisas não se passam bem
assim.
A Rainmaker Thinking é uma empresa de consultoria norte-americana na área
comportamental que levou a cabo um conjunto de entrevistas a colaboradores
de empresas suas clientes e identificou sete queixas muito comuns, relativas à
qualidade da supervisão do trabalho. O feed-back pode não ser suficiente, ser
demasiado, ser quase exclusivamente negativo e praticamente nada positivo,
ser baseado em factos errados ou informação mal transmitida, pode ser
demasiado vago, apressado ou ainda demasiado distanciado no tempo. Parece
um rol interminável de queixas e um poço de racionalizações mas não deixa
de ser um conjunto de dados a considerar. A questão que se coloca é a
seguinte:
Porque diabo isto acontece?
Muitas vezes a delegação e a absorção nas próprias tarefas da pessoa que
deveria ter o papel de coach levam a um distanciamento quotidiano que só é
quebrado quando algo fora da normalidade surge. E tipicamente isso implica
um feed-back não muito positivo. Por outro lado nem sempre a promoção
associada a funções de supervisão teve relação com competências de
coaching, a recordar o lugar comum de um bom técnico se transformar num
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mau chefe. Também não é menos verdade que dar feed-back é uma
competência que se aprende e que se exercita. Por exemplo quando se é pai
ou mãe.
No contexto empresarial, em culturas em que a distância hierárquica é muito
pronunciada, como é o caso da cultura organizacional latina, de acordo com
os estudos transculturais de Hofstede, a iniciativa individual é desvalorizada
em prol da decisão do chefe, pelo que não há tradicionalmente grandes
oportunidades para exercitar esta competência de supervisão.
A falta de feed-back quotidiano leva ainda a um empolamemto das situações
de feed-back formal como são as avaliações de desempenho levadas a cabo
semestral ou anualmente. Muitas vezes não é a possibilidade de, num
determinado momento, se conhecer a avaliação que o outro faz de nós e ter a
possibilidade de falar sobre esse assunto que orienta a preparação da reunião
de avaliação de desempenho. É mais frequente pensamentos do tipo:
“Qual será o meu aumento?” e “Será que é este ano que vou ser promovido?”
guiarem o espirito do momento do que a perspectiva construtiva de ter e dar
feed-back. Muitas vezes o carácter regular deste tipo de situações leva a um
grande distanciamento entre a altura
em que uma determinada acção ou
tarefa é efectuada e o feed-back. Por outro lado, muitos gestores são mais
defensivos do que proactivos nestas entrevistas de avaliação de desempenho.
Não se pretende desmerecer as situações de avaliação de desempenho mas
sim sublinhar que a inexistência de um feed-back frequente e adequado às
pequenas diferentes situações que compõem o dia a dia pode não só ter
consequências negativas nos processos correntes, como ainda contaminar o
processo de avaliação de desempenho.
O grande objectivo do feed-back é fazer emergir e crescer o melhor de cada
pessoa e promover o seu desenvolvimento futuro. As pessoas cujo estilo de
gestão implica muito coaching são capazes de construir relações de confiança
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com quem trabalham, estabelecendo um relacionamento quotidiano e
actuando como facilitadoras e encorajadoras.
A Rainmaker Thinking propõe um modelo simples para garantir a qualidade do
feed-back – o FAST (Frequent, Accurate, Specific e Timely). A frequência do
feed-back deve ser resultado das necessidades da pessoa supervisionada, uma
vez que há uma enorme variabilidade interpessoal quanto a essa necessidade.
O desenvolvimento da competência de coaching depende da percepção da
frequência própria de cada um para receber feed-back.
A precisão (accuracy) não é menos importante porque cada pequeno feedback pode ter um efeito muito importante e duradouro – positivo ou negativo –
na confiança do outro e no seu desempenho. Embora já estejamos longe da
ideia de que só se deve dar feed-back positivo e que, por contraponto, o
comportamento negativo é eliminado, não deixa de ser importante balancear
críticas com sinais de estímulo e aprovação.
O carácter específico (specificity) do feed-back não tem tanto a ver com a
necessidade das pessoas saberem o que está bem e mal, mas com a
orientação nos passos intermédios para atingir metas. Não adianta repisar e
explicar todos os pormenores que falharam no cumprimento de um objectivo
se não se revir o objectivo e não se identificarem os passos necessários os
passos necessários para os alcançar, desta vez, com sucesso.
E, finalmente, o feed-back deve suceder o acontecimento que lhe deu origem
(timely), para não perder oportunidade e para serem facilmente identificadas
relações de causa efeito.
Ser um bom coach constitui a melhor forma de desenvolver e delegar
competências nos outros e o coaching é o resultado de um processo contínuo
de respostas, de feed-back, portanto. Investir na qualidade do feed-back
constitui um investimento no longo prazo.
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3.4. Quem
Mexeu no Meu
Queijo?
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Texto: Quem Mexeu no Meu Queijo? I
Autor : Dr. Spencer Johnson
Título da Obra : Quem Mexeu no Meu Queijo?
Editora: Pergaminho
Páginas: 32 e 33
Os ratos Fungadela e Correria, possuindo somente simples cérebros de
roedores, mas bons instintos, procuravam queijo duro, para mordiscar, de que
eles tanto gostavam, como os ratos tantas vezes costumam fazer.
Os dois pequenos humanos, Pigarro e Gaguinho, utilizavam os seus cérebros,
recheados de muitas convicções e emoções, para procurarem um tipo bem
diferente de Queijo – com um “Q” maiúsculo ,o qual, segundo eles
acreditavam, iria fazê-los sentirem-se felizes e terem sucesso.
Embora sendo diferentes, ratos e pequenos humanos, eles partilhavam algo
em comum. Todas as manhãs, cada um vestia o seu fato de treino e calçava os
ténis, saíam das suas pequenas casas, e faziam uma corrida pelo Labirinto
procurando o seu queijo favorito.
O Labirinto era um emaranhado de corredores e câmaras, algumas contendo
deliciosos queijos. Mas existiam também recantos escuros e becos sem saída
que conduziam a nenhures. Era um sítio propício para alguém se perder.
Contudo, para aqueles que encontravam o seu caminho, o Labirinto possuía
segredos que lhes permitia desfrutarem de uma vida melhor.
Os ratos, Fungadela e Correria, usavam o simples método de tentativa e erro
para encontrarem o queijo. Eles percorreriam um corredor e, se este se
Página 26
revelasse vazio, eles voltavam atrás e faziam o percurso por outro caminho.
Eles lembravam-se dos corredores que não possuíam queijo e rapidamente
pesquisavam novas áreas.
O Fungadela cheirada a direcção, provável, em que estava o queijo, e o
Correria fazia uma correria até lá. Eles perdiam-se, como seria de esperar,
indo no sentido oposto, e esbarrando, muitas vezes, nas paredes. Mas, depois
de algum tempo, encontravam o seu caminho.
Tal como os ratos, os pequenos humanos, Pigarro e Gaguinho, também
utilizavam as suas capacidades de raciocínio e aprendizagem das suas
experiências passadas. Contudo, eles contavam com os seus cérebros
complexos para desenvolverem métodos mais sofisticados de encontrar
Queijo.
Por vezes, faziam-no correctamente, mas de outras vezes as suas poderosas
convicções e emoções humanas assumiam o comando e toldavam-lhes a forma
como encaravam as coisas. Isso tornava a vida no Labirinto mais complicada e
um verdadeiro desafio.
Todavia, Fungadela, Correria, Pigarro e Gaguinho, tinham descoberto, cada
um à sua maneira, aquilo de que estavam à procura. Cada um deles descobriu
o seu tipo de queijo, num determinado momento, no final de um dos
corredores na Estação Q de Queijo.
Página 27
3.5. Quem
Mexeu no Meu
Queijo? II
Página 28
Texto: Quem Mexeu no Meu Queijo? II
Autor : Dr. Spencer Johnson
Título da Obra : Quem Mexeu no Meu Queijo?
Editora: Pergaminho
Páginas: 34-36; 46-52
Todas as manhãs, após esse momento, os ratos e
os pequenos humanos
vestidos com a suas próprias roupas desportivas dirigiam-se para a Estação Q
de Queijo. Pouco depois cada um estava a estabelecer os seus próprios
hábitos rotineiros diários.
Fungadela e Correria continuavam a acordar cedo todos os dias e a correr pelo
Labirinto, seguindo sempre o mesmo percurso.
Assim que chegavam ao seu destino, os ratos tiravam os seus ténis,
atavam os atacadores dos dois sapatos, um ao outro, e penduravam-nos
ao redor do pescoço –
dessa forma estavam ao seu alcance quando
precisassem deles novamente. Depois, deliciavam-se com o seu queijo.
No princípio, Pigarro e Gaguinho também
corriam na direcção da
Estação Q de Queijo todas as manhãs para apreciarem
os sabores
acepipes novos que os aguardavam.
Mas após algum tempo, um hábito rotineiro diferente foi criado pelos
pequenos humanos.
Página 29
Pigarro e Gaguinho acordavam, cada dia, mais tarde, vestiam-se
mais
devagar, e caminhavam devagar para a Estação Q de Queijo. Afinal de contas,
eles sabiam, agora, onde se encontrava o Queijo e como chegar até lá.
Não faziam ideia de onde vinha o queijo nem quem o punha ali. Aceitaram,
simplesmente, que ele estava lá.
Assim que Pigarro e Gaguinho chegavam à Estação Q de Queijo, todas as
manhãs, eles acomodavam-se como se estivessem em casa. Penduravam os
seus fatos de treino, atiravam com os ténis e calçavam os chinelos muito
confortáveis, agora que tinham encontrado o Queijo.
-
Isto
é
excelente – disse o Pigarro.- Temos aqui Queijo suficiente para nós,
que durará para toda a vida.
-
Os
pequenos
humanos sentiram-se felizes e bem sucedidos, e pensaram que estariam
seguros .
Pouco tempo depois, Pigarro e Gaguinho olhavam para o Queijo que haviam
descoberto na Estação Q como o seu Queijo. Era tal a quantidade aí
armazenada que por fim até fizeram a mudança das suas casas para que se
encontrassem mais perto do Queijo, construindo uma vida social à volta dessa
situação.
Para que se sentissem em casa, Pigarro e Gaguinho decoraram as paredes com
dizeres e chegaram mesmo a fazer desenhos de Queijos à sua volta, os quais
os faziam sorrir. Podia ler-se:
TERMOS QUEIJO TRAZ-NOS FELICIDADE
Página 30
Estavam agora sofrer os efeitos de não terem Queijo. Estavam a começar a
ficar frustados e enraivecidos, culpando-se mutuamente pelo que lhes estava
a suceder.
De vez em quando Gaguinho pensava nos sues amigos ratos, Fungadela e
Correia, e interrogava-se se eles teriam encontrado já algum queijo. Ele
acreditava que eles deveriam estar a passar por um mau bocado, tal como
terem que percorrer
o labirinto, o que geralmente envolvia uma certa
instabilidade. Mas ele também sabia que algo assim seria uma situação
passageira.
Por vezes, Gaguinho imaginava o Fungadela e o Correria a encontrarem um
Novo Queijo, e a divertirem-se com isso. Ele pensou em como seria bom para
si estar também numa aventura através do Labirinto e encontrar Novo Queijo
fresco. Quase que podia saboreá-lo.
Quanto mais nitidamente Gaguinho Via a sua própria imagem encontrando e
apreciando o Novo Queijo, tanto mais ele se imaginava afastando-se da
Estação Q de Queijo.
-
Vamos embora! – exclamou ele, repentinamente.
-
Não – respondeu Pigarro rapidamente. – Gosto disto aqui. É
confortável. É só o que conheço. E, para além disso, lá fora é
perigoso.
-
Não é, não – discordou Gaguinho. – Já percorremos muitas outras
partes do Labirinto, noutras alturas, e podemos voltar a fazê-lo.
-
Estou a ficar velho de mais para isso – disse Pigarro. – E receio não
estar interessado em perder-me e fazer figura de tolo. E tu, estás?
Com essa observação, o medo de Gaguinho de falhar voltou e a sua esperança
de encontrar um novo Queijo foi desaparecendo.
Página 31
Assim, a cada dia, os pequenos humanos continuavam a fazer aquilo que
costumavam fazer anteriormente. Eles iam para a Estação Q de Queijo, sem
encontrarem Queijo, e regressavam a casa, carregando com eles as suas
preocupações e frustrações.
Tentaram negar o que estava a acontecer, e perceberam a cada dia que
passava e estavam a tornar-se irritadiços.
As suas casa já não eram os lugares acalentadores que outrora haviam sido. Os
pequenos humanos tinham dificuldade em dormir e tinham pesadelos por não
encontrarem qualquer Queijo.
Mas Pigarro e Gaguinho continuavam a ir, todos os dias, até à Estação Q de
Queijo, e aguardavam ali.
Pigarro disse – sabes, se nós trabalhássemos mais, talvez conseguíssemos
descobrir
que
na
realidade
nada
mudou
tanto
assim.
O
queijo,
provavelmente, estará por perto. Talvez esteja escondido por detrás da
parede.
No dia seguinte, Pigarro e Gaguinho regressaram levando ferramentas. Pigarro
segurava um escopro enquanto Gaguinho batia com um martelo até fazerem
um buraco na parede da Estação Q de Queijo. Perscrutaram o interior mas não
encontraram o Queijo.
Ficaram desapontados mas convencidos que poderiam solucionar o problema.
Assim, começavam mais cedo, ficavam até mais tarde, e trabalhavam ainda
mais arduamente. Mas, depois de algum tempo, tudo o que tinham era um
grande buraco na parede.
Gaguinho começou a perceber a diferença entre actividade e produtividade.
Página 32
-
talvez – disse Pigarro – nos devêssemos sentar aqui apenas para ver o
que acontece. Mais cedo ou mais tarde terão de pôr aqui o Queijo.
Gaguinho queria acreditar nisso. Mas cada dia que passava ele ia para
descansar e voltava relutantemente com Pigarro à Estação Q, mas o Queijo
nunca mais apareceu.
Nesse momento os pequenos humanos começavam a ficar fracos devido à
fome e ao stresse. Gaguinho começava a cansar-se de ficar, unicamente, à
espera que a sua situação melhorasse. Então, reparou que quanto mais tempo
se mantivessem naquele estado de ausência de Queijo , pior eles iam ficando.
Gaguinho sabia que estavam a perder vantagem.
Finalmente, um dia começou e rir-se de si próprio.
-
Gaguinho, olha para ti, homem. Vocês continuam a fazer as mesmas
coisas repetidamente e questionam-se por que a situação não
melhora. Se isso não fosse assim tão ridículo, até que teria uma
certa graça.
Gaguinho não gostou da ideia de ter que percorrer o Labirinto novamente,
porque sabia que iria perder-se e não tinha qualquer ideia de onde poderia
encontrar um Pedaço de Queijo. Mas ele teve que se rir da sua tolice quando
percebeu aquilo que os seus medos lhe estavam a causar.
E perguntou ao Pigarro – Onde pusemos os nossos ténis? – Levou algum tempo
até conseguir encontrá-los pois tinham atirado tudo fora, quando descobriram
o seu Queijo na Estação Q, Pensando que jamais voltariam a precisar de coisa
alguma.
Página 33
Quando Pigarro viu o seu amigo em fato de treino, disse – Não vais de novo
percorrer o Labirinto, pois não? Porque não esperas aqui comigo até o queijo
voltar a aparecer?
-
Como tu nunca o percebeste – disse Gaguinho -, eu também nunca
quis ver a realidade, mas agora compreendo que nunca mais
voltaremos a ter Queijo como anteriormente. Está na altura de
procurar um Novo Queijo.
Pigarro contestou – Mas, e se não houver Queijo algum lá fora? Ou, ainda
mesmo que haja, e se tu não conseguires encontrá-lo?
-
Não sei – respondeu Gaguinho. Ele tinha colocado as mesmas
questões a si próprio tantas vezes que sentiu novamente os medos
que ainda o mantinham no mesmo lugar onde se encontrava.
Perguntou a si próprio: Onde poderei eu mais facilmente encontrar Queijo,
aqui ou no Labirinto?
Então, criou uma ideia na sua mente. Ele viu-se, a si próprio, aventurando-se
no Labirinto, com um sorriso nos lábios.
Quando essa imagem o surpreendeu, fê-lo sentir-se bem. Viu-se perdido no
Labirinto, de vez em quando, mas sentindo-se confiante porque iria
eventualmente encontrar lá o Novo Queijo e todas as coisas boas que viriam
com ele. Gaguinho ganhou coragem.
Depois, usou a sua imaginação para pintar o quadro mais verosímil que ele
conseguisse – com os detalhes mais concretos – dele próprio descobrindo e
saboreando o Novo Queijo.
Página 34
Viu-se comendo queijo suíço todo esburacado, o brilhante queijo Cheddar
alaranjado Inglês, os queijos americanos, a mozzarella italiana, o maravilhoso
e suave queijo francês Camembert, e...
Então ouviu o Pigarro dizer qualquer coisa e apercebeu-se de que ainda se
encontrava na Estação Q de Queijo.
Gaguinho disse – Por vezes, Pigarro, as coisas mudam e já não voltam a ser o
mesmo0. E esta parece ser uma dessas ocasiões. È a vida! E a vida é mudança.
E nós também somos.
Gaguinho olhou para o seu magro companheiro e tentou falar com ele
sensatamente, mas o medo de Pigarro tinha-se convertido em raiva e por isso
não conseguia escutá-lo.
Gaguinho não quis ser mal-educado com o seu amigo, mas teve que se rir da
forma patética em que ambos se encontravam.
À medida que Gaguinho se preparava para partir, começou a sentir-se mais
vivo, sabendo que finalmente estava preparado para se rir de si próprio,
libertar-se e mudar.
Gaguinho riu-se e anunciou – está na hora do Labirinto!
Pigarro não se riu e tão pouco respondeu.
Gaguinho apanhou uma pequena pedra pontiaguda e escreveu um pensamento
sério na parede, para que Pigarro se debruçasse sobre ele. Como era seu
costume, Gaguinho também desenhou um queijo à volta da frase, esperando
que isso pudesse ajudar o Pigarro a sorrir, iluminá-lo e levá-lo atrás de um
Novo Queijo.
Página 35
Mas Pigarro não quis olhar.
Aí podia ler-se:
SE NÃO MUDARES APROXIMAS-TE DA EXTINÇÃO
Página 36
3.6. Emoções,
Liderança e Evolução
das Condições
de Acesso às Funções
de Gestão
Página 37
Texto: Emoções, Liderança e Evolução das condições de
acesso às Funções de Gestão
Autor : Jean-Pascal Gond & Karim Mignonac
Título da Obra : Émotions, leadership et évolution des conditions
d’accès
aux postes de direction
Editora: Les Notes du Lirhe
Páginas: 2-20
L’exercice du leadership 1 au sein de l’entreprise est un thème récurrent des
sciences de gestion. Si la philosophie, la littérature et les sciences politiques
ont fourni des analyses pertinentes du gouvernement des hommes 2 , l’étude
scientifique et systématique de ce concept dans le champs des sciences
sociales ne remonte qu’au début des années 1930 (Bass, 1990 ; House &
Aditya, 1997).
Aujourd’hui, la thématique du
leadership fait l’objet d’intérêts
et
d’interrogations renouvelées. Les raisons en sont multiples mais la principale
tient sans doute à l’évolution même des structures des organisations et des
membres qui les composent. L’entreprise est aujourd’hui protéiforme :
entités, réseaux, fusions, alliances et partenariats ne constituant que
quelques-unes des déclinaisons possibles.
1
Nous définirons ici le leadership, de manière générale, comme la mobilisation des ressources humaines
vers l’atteinte d’objectifs organisationnels (Yukl, 1998).
2
Il suffit d’évoquer Le Prince de Machiavel pour se convaincre de la pertinence des approches
philosophiques et littérairesdu leadership. Remarquons que la littérature offre souvent des analyses
particulièrement raffinées et complexes des phénomènes auxquels peuvent être confrontés les leaders :
un professeur tel que James March n’utilise que des extraits d’œuvre littéraires (avec un faible pour Tolstoï
et Cervantès) pour enseigner le leadership à Standford (Weil, 2000). En particulier, les approches
littéraires intègrent les phénomènes émotionnels qui furent longtemps négligés en sciences sociales
(Elster, 1999).
Página 38
Par ailleurs, elle compte en son sein de plus en plus de salariés aux valeurs et
aux aspirations diverses, plus autonomes et mieux formés que leurs aînés. Le
travail qu’ils effectuent est souvent plus complexe, plus abstrait et en
conséquence plus difficilement évaluable. Dans ce contexte, les fonctions de
leadership dans l’entreprise sont amenées à évoluer, d’autant plus que le
facteur humain se situe désormais au cœur de l’avantage compétitif de la
firme. Il ne s’agit plus seulement de contrôler un travail prescrit et d’en
sanctionner ou récompenser la réalisation, mais de mobiliser avant-tout des
hommes
et
des
femmes
vers
l’atteinte
d’objectifs
organisationnels
complexes. Ces modifications du travail conduisent les dirigeants à utiliser des
outils plus « psychologiques » et à mieux prendre en compte les dimensions
émotionnelles du management 3 .
Les théories du leadership ont évolué parallèlement à ces tendances durant le
XXème siècle et il est possible de montrer, à partir d’une mise en perspective
historique, la façon dont les approches du leadership ont progressivement
intégré les dimensions émotionnelles, au point de faire apparaître le
leader/dirigeant d’aujourd’hui comme un véritable « manager d’émotions »
(I).
Mais l’organisation, à travers ses processus concrets de sélection des leaders,
n’oppose-t-elle pas une forme d’inertie à ces évolutions ? Les processus de
sélection des dirigeants sont-ils susceptibles de sélectionner les personnes les
plus aptes à gérer les phénomènes émotionnels ? Et dans quelle mesure ces
processus ne sont-ils eux mêmes sujets à être biaisés par des facteurs
3
De plus en plus de recherches questionnent l’impact des émotions, des humeurs et de l’affect en général
sur la vie organisationnelle et plus particulièrement sur les processus de jugement et de traitement de
l’information. Cette évolution contraste avec la focalisation jusqu’alors quasi-exclusive du management sur
les dimensions cognitives. Les relations entre cognition et émotion apparaissent beaucoup plus complexes
que ne laissait prévoir la dichotomie cartésienne entre les passions et la raison (Damasio, 1994 ;
Goleman, 1995). Les termes « affect » et « émotions » sont souvent utilisés de manière interchangeable
dans la littérature anglo-saxonne. Concernant les développements relatifs à cette communication, nous
nous référerons simplement à une définition générale regroupant sous les termes affects et émotions tous
les états impliquant des sensations de plaisir-déplaisir ou reliés au registre agréable-désagréable (sans
distinguer les humeurs des émotions).
Página 39
émotionnels ? (II).I. – L’évolution des qualités requises du leader : du
combat dans l’arène émotionnelle à la gestion des émotions
Une mise en perspective historique des théories du leadership (1.1) permet de
dégager quelques grands axes qui structurent l’évolution des qualités requises
du leader (1.2). Il apparaît ainsi que le leader contemporain doit avoir une
capacité de gestion de ses collaborateurs que l’on peut rapprocher
de la
notion d’intelligence émotionnelle (1.3).
1.1.
L’évolution historique des théories du leadership
« Il y a probablement peu de domaines en gestion où il y a eu autant
d’analyses, de recherches, de réflexions, et où les résultats soient à ce point
complexes, difficiles à saisir, fluctuants et aussi peu l’objet de prescriptions
claires et utilisables en pratique », rappelait récemment Jacques Rojot en
évoquant les théories du leadership (Rojot, 1999). Dans ce contexte de
foisonnement théorique, toute mise en perspective ou essai d’organisation
systématique de la littérature apparaît être un exercice à la fois nécessaire et
complexe. C’est pourquoi, en suivant la démarche de House et Aditya (1997)
et Hunt (1999), nous ne présenterons que la succession des principaux
paradigmes qui ont émergé puis dominé l’histoire du concept scientifique de
leadership au XX° siècle (sans prétendre à l’exhaustivité au sein de chacun
d’entre eux) 4 .
Les approches désormais « classiques » du leadership regroupent trois grands
paradigmes qui se sont succédés : le premier est focalisé sur les traits de
personnalité du leader (1.1.1), le second est centré sur l’étude du
comportement des leaders (1.1.2) et le dernier s’est constitué autour de
l’identification des situations auxquelles le phénomène de leadership est
4
La typologie de la littérature que nous adoptons pour présenter les grands paradigmes des théories du
leadership s’inspire de House & Aditya (1997), Dansereau & al. (1995) et Lowe & Gardner (2001). Pour
des synthèses plus exhaustives et plus complètes des théories du leadership, on peut se référer à Bass
(1990), House & Aditya (1997) et Yukl (1998).
Página 40
contingent (1.1.3). A partir de ces différentes traditions de recherche, de
multiples approches du leadership ont été développées depuis les années
1970. Elles offrent un panorama a priori éclaté du champ, mais tendent à se
regrouper pour former un nouveau paradigme axé sur les dimensions
charismatiques du leadership (1.1.4.).
1.1.1. Le paradigme des traits de personnalité du leader
Les premières recherches sur le leadership ont cherché à identifier des
caractéristiques individuelles universelles susceptibles de distinguer les
leaders des autres personnes, comme par exemple l’âge, le
sexe,
l’apparence physique ou l’énergie. Cette approche a largement dominé le
champ entre les années 1930 et 1950, et on en trouve une présentation
exhaustive dans l’ouvrage de Stogdill (1948).
Elle se caractérise par des fondements théoriques relativement faibles – qui
renvoient au développement alors embryonnaire des théories psychologique
de la personnalité – et en conséquence par des investigations empiriques ne
remplissant pas des conditions de réplication et de validation satisfaisantes
(House & Aditya, 1997). Un consensus a progressivement émergé autour de
l’idée qu’il était impossible de tracer le portrait d’un leader universellement
efficace et il a fallu attendre le développement de nouvelles méthodes issues
de la psychologie pour voir ressusciter cette approche au début des années
1970 et durant les années 1980.
Ce courant rénové a considérablement nuancé les ambitions de départ, en
montrant que seules certaines prédispositions (telles que le self-monitoring)
étaient susceptibles d’influencer le comportement d’un leader, que ce type
de causalité personnalité/comportement n’était pas également valable pour
tous les individus (Ben & Allen, 1974) et que ces dispositions n’avaient
tendance à s’exprimer qu’en fonction de situations données (Mischel, 1973 ;
Página 41
Schneider, 1983) et sur une période de temps relativement courte (House,
Shane & Herold, 1996). Les développements les plus récents s’articulent
autour des caractéristiques des leaders par rapport à la motivation et à la
capacité d’influence sociale (McClelland, 1985). Ils mettent en avant le rôle
de la flexibilité comportementale et de la sensibilité sociale des leaders
(Zaccaro & al., 1991). Mais le désenchantement lié à l’impossibilité de
caractériser de manière universelle un leader va d’abord conduire les
chercheurs à se détourner de ce mode d’investigation durant les années 1950
: puisqu’il apparaît impossible de savoir qui est « Le » leader, l’attention sera
désormais portée sur ce que font les leaders.
1.1.2. Le paradigme du comportement du leader
L’approche comportementale du leadership s’est développée entre les années
1950 et 1970. Les recherches s’effectuaient soit en observant directement les
comportements des leaders en laboratoire, soit en demandant à des individus
de décrire les comportements d’individus en position d’autorité.
Les différents types de comportements ainsi relevés étaient ensuite reliés à
des
critères
d’efficacité
variés.
Trois
groupes
de
recherche
ont
particulièrement contribué au développement de cette approche : celui de
Robert Bales et de ses associés à Harvard (Bales, 1954), les membres du Ohio
State Leadership Center (Stogdill & Coons, 1957) et enfin les membres de
l’Institute for Social Research de l’université du Michigan (Kahn & Katz, 1953
; Likert, 1961). Les deux principaux apports de cette école seront d’une part
l’identification de deux grandes classes de comportements du leader avec une
distinction entre les comportements orientés vers les tâches et les
comportements orientés vers les personnes, et d’autre part le raffinement de
l’analyse de chacune de ces classes de comportements (House et al., 1997).
Página 42
Ce paradigme partage certaines caractéristiques avec les théories fondées sur
les traits de personnalité : les études portent en général sur des individus
situés au bas de l’échelle organisationnelle et les leaders étudiés effectuent
des tâches d’observation et de supervision (à un niveau plutôt opérationnel).
Elles se fondent plus rarement sur l’étude du comportement de managers
situés à des niveaux hiérarchiques élevés et elles utilisent souvent des
questionnaires où les individus
rapportent le comportement d’un leader ex-post. Enfin, elles sont en grande
partie inductives et manquent de fondements conceptuels (House & al.,
1997).
Tout comme l’approche par les traits de personnalité, ces théories
s’attachent à caractériser un comportement de leadership universel et idéal,
et tout comme le précédent paradigme, elles ne sont
pas parvenues au
résultat recherché : les recherches empiriques n’ont pas permis de montrer
lequel des deux types de comportement était le plus efficace. Les efforts
théoriques postérieurs viseront donc
à expliciter l’ensemble des facteurs situationnels susceptibles d’influer sur les
liens entre l’expression de traits de personnalité et/ou de comportements
spécifiques et l’efficacité du leadership.
1.1.3. Le paradigme des théories de la contingence
Les premiers efforts de conciliation des résultats contradictoires des
recherches précédentes à travers une analyse contingente remontent à la fin
des années 1960 avec les travaux de Fiedler (1967), mais c’est durant les
années 1970 et 1980 que vont se développer de manière systématique des
théories visant à relier l’efficacité du leadership aux variables de personnalité
et de comportement et simultanément à des facteurs situationnels. Les
facteurs situationnels pris en compte par les différents auteurs sont nombreux
et variés. La première théorie de Fiedler se focalise sur la notion de contrôle
Página 43
situationnel (variable traduisant le degré avec lequel le leader contrôle ou
influence un processus au sein d’un groupe dans une situation donnée) et les
motivations du leader. Hersey et Blanchard (1982) mettent en exergue la
maturité des suiveurs comme facteur conditionnant l’efficacité de différents
styles de leadership (théorie du cycle de vie). La théorie chemin-but (pathgoal) se centre sur la capacité des leaders à faire croire à leurs subordonnés
que les résultats qu’ils apprécient positivement peuvent être atteints grâce à
un effort sérieux de leur part (House, 1971 ; House & Mitchell, 1974).
Enfin, parmi les théories les plus raffinées se situant dans cette perspective,
on peut relever les approches décrivant l’efficacité des différents styles de
leadership en fonction des caractéristiques du processus de prise de décision
au sein duquel s’inscrit l’activité du leader et de ses suiveurs (théories de
Vroom & Yetton, 1973 ; Vroom & Jago, 1988) ainsi que les travaux expliquant
l’efficacité du leader par ses capacités cognitives et son expérience, ainsi que
des facteurs tels que le stress subi par le leader et ses suiveurs (théorie des
ressources cognitives de Fiedler & Garcia, 1987).
1.1.4. L’affirmation du paradigme néo-charismatique
A la fin des années 1970 et au début des années 1980, la recherche sur le
leadership est encore dominée par la paradigme contingent dont le mode
d’investigation avait pour conséquence de fragmenter le domaine, chaque
théorie se focalisant sur certaines dimensions situationnelles et peu d’efforts
étant fournis pour proposer un nouveau cadre intégrateur. Le concept
scientifique de leadership traverse alors une période de crise : les auteurs
n’ont de cesse de souligner toutes les limites de ce construit (Hunt, 1999).
C’est alors qu’un faisceau de recherches va converger vers la prise en compte
du charisme du leader comme variable d’analyse centrale avec le
développement de la théorie du leadership charismatique de House (1977), de
la théorie du leadership transformationnel (Burns, 1978 ; Bass, 1985), puis de
Página 44
la théorie de l’attribution du charisme de Conger & Kanungo (1987) et enfin
d’analyses centrées sur la vision du leader (Sashkin, 1988 et Nanus, 1992).
Bien que l’étude du charisme s’ancre dans des traditions d’analyses beaucoup
plus anciennes – en sciences politiques et en sociologie notamment (dans la
lignée des travaux de Max Weber) 5 – la prise en compte de cette dimension
donnera un nouveau souffle au domaine théorique du leadership et
contribuera largement à son intégration et à sa régénération entre les années
1980 et 1990 (Hunt, 1999).
Les dirigeants leaders se voient désormais distingués des dirigeants
gestionnaires et même opposés à ceux-ci : tandis que les seconds mettent
l’accent sur le contrôle et la rationalité, les premiers transmettent une vision
et ont un charisme qui leur permet de motiver avec intensité les suiveurs
(Zaleznik, 1977). Parmi les dirigeants, on identifie les leaders transactionnels,
qui conçoivent leur relation avec les suiveurs comme une forme d’échange
contributions/rétributions ou sanctions/récompenses, qui sont opposés aux
leaders transformationnels qui ont la capacité de transcender la situation en
imposant une vision et de modifier en conséquence le comportement de leurs
suiveurs pour en faire de véritables agents de changement. Les qualités du
leader transformationnel intègrent le charisme, ainsi qu’une capacité à
motiver ses suiveurs en tenant compte de leurs besoins et de leurs
aspirations.
Si ces approches néo-charismatiques co-existent aujourd’hui dans la
littérature avec des travaux relevant des paradigmes précédents et des
théories émergentes, elles deviennent largement dominantes. Ainsi, le
tableau 1 montre qu’à côté des approches multi-niveaux (qui proposent
d’intégrer des résultats contradictoires à partir d’une meilleure définition de
la localisation organisationnelle des leaders) et des nouvelles direction de
5
On peut se référer à Conger (1988) pour une généalogie plus détaillée du concept de charisme en
sciences sociales.
Página 45
recherche, le paradigme néocharismatique reste l’axe structurant du domaine
(Hunt, 1999 ; Lowe & Gardner, 2001).
Tableau 1 – Répartition par école de pensée des 188 articles publiés dans le
Leadership Quarterly durant ses 10 premières années de vie (1991-2001) codage non-mutuellement exclusif (adapté de Lowe & Gardner, 2001, p. 480) 6
Ecole de pensée/ Paradigme
Nº d’articles
% du total
Traits de personnalité du leader
Comportement du leader
Théories de la contigence
Approches multi-niveaux
Théories implicites du leadership
Théories néo-charismatiques, dont :
Leadership charismatique
Leadership transformationnel
17
5
25
19
16
8,5%
2.5%
12%
9%
8%
68
34%
28
14%
29
14%
Autres approches dominantes, dont :
Romance du leadership
Tactiques d’influence
Autres
Nouvelles directions, dont :
Leadership stratégique
Leadership politique
Leadership auto-sacrificiel
Autres
1.2.
L’évolution des qualités requises du leader
Quelques tendances générales caractérisent le développement historique des
théories : un décentrage progressif, dans la mesure où les travaux se
focalisant de moins en moins sur le leader pour mieux réaffirmer du rôle
6
Le tableau original offre une analyse plus détaillée de la représentation des théories au sein des
différents paradigmes.
Página 46
essentiel des suiveurs dans le processus de leadership ; une évolution vers une
approche plus participative du leadership ; une complexification croissante
des théories et donc des recommandations qui en découlent ; et enfin un
accent mis sur les compétences « idéologiques » plutôt qu’opérationnelles du
leader.
1.2.1. Du leader aux suiveurs
Si les premiers travaux se sont centrés de manière exclusive sur le leader en
cherchant à décrire sa personnalité puis son comportement, les théories de la
contingence (en particulier celle d’Hersey et Blanchard, 1982) et l’approche
transformationnelle ont conduit à décentrer l’objet de la recherche vers les
subordonnés et à mieux prendre en compte l’importance de l’interaction
leader/suiveurs dans le processus de leadership. Dans le premier cas,
l’efficacité du leader est directement liée à la maturité des suiveurs, et dans
le second (approches néo-charismatiques) c’est la capacité des leaders à
générer chez les suiveurs des comportements les amenant à se dépasser qui
sanctionne l’efficacité. Le processus de leadership repose donc ici sur les
suiveurs qui vont se trouver habilités par les leaders (à travers un processus
d’empowerment) pour devenir agent de changement avec eux. La théorie LMX
(Leader Member eXchange theory) propose elle aussi une vision équilibrée du
rapport leader/suiveurs en appréhendant le leadership comme un phénomène
par essence relationnel (Graen & Uhl-Bien, 1992). Le renversement de
perspective est complet avec la théorie implicte du leadership (Lord & Maher,
1991) et la théorie de la romance du leadership (Meindl & Elhrich, 1987). La
première se fixe pour but d’étudier les processus d’évaluation et de
perceptions qui conduisent un ensemble de suiveurs à considérer un autre
individu comme un leader, la seconde, dans une perspective constructiviste,
assimile le leadership à un concept romantique qui ne s’explique qu’à travers
des processus d’attribution des suiveurs. Le leader n’existe alors que grâce
aux subordonnés, puisque ce sont ces derniers qui le construisent
Página 47
psychologiquement et socialement. Si l’idée de Meindl – selon laquelle il suffit
d’étudier les suiveurs pour comprendre le leadership – ne fait pas l’unanimité,
il est aujourd’hui acquis que les suiveurs et les interactions leaders/suiveurs
constituent des dimensions centrales du processus de leadership. Il s’ensuit
que les qualités du leader efficace feront une large place à la capacité à
gérer des relations interpersonnelles au sein d’un groupe à motiver les
suiveurs.
1.2.2. Du commandement à la participation
La figure du leader efficace contemporain, telle qu’elle émerge de l’histoire
du concept, contraste avec les conceptions très militaires du leadership
(souvent envisagé comme « commandement ») qui ressortent des théories
classiques de l’organisation (chez Taylor ou Fayol). Les théories du leadership
se sont développées à rebours de l’image « mécaniste » des organisations
sous-jacente à ces modèles (Morgan, 1989) et elles ont contribué à intégrer
les dimensions humaines et sociales à la gestion des hommes.
Ainsi, ont été mis en évidence de manière successive l’importance des
compétences sociales du leader et le rôle de facteurs tels que l’enthousiasme
(leader charismatique), la capacité à développer un climat de confiance ainsi
que des relations coopératives entre les suiveurs (théorie LMX). Au fil des
théorisations successives, le leader apparaît de plus en plus comme l’individu
capable d’encourager et de motiver ses troupes et de moins en moins comme
un personnage autoritaire.
Cette évolution suit étroitement celle des formes organisationnelles du travail
: elle s’est déroulée parallèlement à l’aplatissement et à la transversalisation
des formes d’organisation (développement de structures où les équipes
projets jouent un rôle central). Elle est aussi liée à l’augmentation croissante
du nombre de cadres et à l’amélioration de leur formation. Un tel contexte a
Página 48
accru l’importance du rôle des outils psychologiques au détriment d’outils de
contrôle plus classiques.
1.2.3. Du simple au complexe
L’adage de Paul Valéry selon lequel « ce qui est simple est faux, ce qui est
complexe
est
inutilisable
»
s’applique
particulièrement
bien
au
développement des théories du leadership : au plan descriptif, les postulats
les plus simples, tels que l’existence d’un comportement de leadership ou
d’un type de leader « idéal », dont la validité aurait considérablement
simplifié la prescription ont tous été mis en échec. Les travaux les plus fins et
les plus valides sur le phénomène permettent rarement d’établir des
prescriptions simples et claires (comme en témoigne par exemple le modèle
de décision très complexe de Vroom & Jago, 1988). Le principal enseignement
des théories de la contingence est qu’il n’y a pas de modèles normatifs «
simples » susceptibles d’expliquer ce que doit faire le leader dans différents
contextes.
Et si les approches néo-charismatiques peuvent sembler relever d’une
régression théorique (en retournant vers la recherche d’un comportement
idéal et universel du leader), les processus par lesquels elles expliquent le
succès du leader (tels que l’empowerment) apparaissent relativement
complexes à maîtriser. De plus, la complexité de l’exercice du leadership se
retrouve toute entière dans les compétences que l’on exige du leader (plus
abstraites et plus générales, impliquant une forme de flexibilité et des
capacités d’adaptation importantes).
Página 49
1.2.4. Des compétences opérationnelles aux compétences idéologiques
Les approches néo-charismatiques mettent en avant les compétences de
communication du leader – sa capacité à communiquer une vision de l’avenir
à ses suiveurs et à les motiver pour les conduire à se dépasser étant
essentielle. Cette transmission d’une vision aux suiveurs doit permettre de
donner un sens aux actions des suiveurs et de l’organisation, elle autorise la
construction d’une identité collective. Les compétences requises du leader ne
sont donc plus centrées sur les dimensions opérationnelles et techniques, mais
relèvent de plus en plus de la capacité à construire et maintenir une idéologie
au sein d’un groupe d’individus.
Cette évolution du leadership apparaît cohérente avec le courant des
ressources et compétences (Prahalad & Hamel, 1989) qui accorde un rôle
central à la vision stratégique du dirigeant (strategic intent) dans la réussite
de l’entreprise.
Ces différentes évolutions permettent de dresser un inventaire des différents
rôles du leader efficace (Yukl, 1998 ; George, 2000) :
-
le développement d’une vision de l’organisation partagée par ses
membres et orientée vers la réalisation d’objectifs ;
-
la diffusion auprès des autres des connaissances nécessaires à la
compréhension des activités et des comportements au travail ;
-
la génération et le maintien de l’enthousiasme, de la confiance, de
l’optimisme et de la coopération dans l’organisation ;
-
le développement de la flexibilité dans la prise de décision et dans
le changement ;
-
l’établissement et le maintien d’une identité organisationnelle
véhiculant du sens.
Página 50
1.3.
Le leader contemporain en tant que manager d’émotions
Ces compétences « idéales » du leader telles qu’elles ressortent de
l’évolution historique des théories du leadership peuvent être rapprochées du
construit psychologique d’intelligence émotionnelle (Goleman, 1998 ; George,
2000 ; Ashkanasy et al., 2000).
1.3.1. Le concept d’intelligence émotionnelle
La notion d’intelligence émotionnelle (IE) – popularisée par Goleman (1995) –
correspond à la capacité à percevoir, ressentir, comprendre et auto-réguler
les émotions dans une perspective de développement émotionnel et
intellectuel (Mayer et Salovey, 1997). Il s’agit d’un construit intégrant de
multiples dimensions (tableau 2). L’intelligence émotionnelle traduit la
capacité d’un individu à gérer ses propres émotions et celles des autres, et en
particulier à les utiliser dans un sens qui renforce l’efficacité des processus
cognitifs.
Página 51
Tableau 2 – Les dimensions de l’intelligence émotionnelle (George, 2000, p.
1035)
Dimension de l’IE
Contenu de la dimension
•
conscience de ses propres émotions
•
capacité à exprimer correctement ses
émotions
Évaluation et expression des émotions
•
conscience des émotions des autres
•
capacité à exprimer correctement les
émotions d’autrui
•
empathie
•
utilisation des émotions pour diriger
son attention et signaler où porter son
Utilisation des émotions pour renforcer
les processus cognitifs et les processus de
décision
attention
•
utilisation des émotions pour faciliter
la prise de décision
•
utilisation
pour
d’émotions
renforcer
certains
spécifiques
processus
cognitifs
•
utilisation
de
ses
émotions
pour
promouvoir la flexibilité
•
connaissance des causes des émotions
•
connaissance des conséquences des
Connaissances sur les émotions
émotions
•
connaissance
de
l’évolution
des
émotions dans le temps
Gestion des émotions
Página 52
•
méta-régulation des humeurs
•
maintient de la bonne humeur
•
capacité
à
repérer
la
mauvaise
humeur
•
management des émotions des autres
1.3.2. L’intelligence émotionnelle comme compétence clef du leader
Le rapprochement entre intelligence émotionnelle et leadership a été proposé
par de nombreux auteurs : Dulewicz (2000) souligne l’importance de cette
compétence pour les leaders dirigeants l’entreprise ; pour Goleman (1998),
l’intelligence émotionnelle apparaît comme une condition sine qua non de
l’efficacité du leader ; dans une perspective plus théorique, Ashkanasy et
Tsen (2000) ont présenté un modèle reliant chacune des dimensions de l’IE
aux dimensions du leadership transformationnel. La convergence entre les
deux champs de recherche peut être illustrée en montrant la façon dont
l’intelligence émotionnelle peut conditionner/faciliter le développement des
compétences du leader efficace telles qu’elles ressortent de l’évolution des
théories du leadership (tableau 3).
Página 53
Tableau 3 – Contributions de l’intelligence émotionnelle à l’efficacité du
leadership (d’après George, 2000)
Fonctions du leader efficace
Apports de l’intelligence émotionnelle
•
Amélioration
du
processus
de
traitement de l’information
Développer une vision de l’organisation
partagée par ses membres et orientée
vers la réalisation d’objectifs
•
Créativité accrue grâce à un état
affectif positif (bonne humeur)
•
Connaissance
des
émotions
permettant au leader d’évaluer leur
impact sur son propre jugement
•
Capacité d’influencer les émotions
des suiveurs et d’encourager leur
ouverture au changement
•
et de la connaissance des problèmes
Insuffler aux autres les connaissances
nécessaires à la compréhension des
activités et comportements au travail
Amélioration de la prise de conscience
rencontrés
•
Création
d’un
climat
émotionnel
positif favorable à l’apprentissage
•
du climat émotionnel des suiveurs
Engendrer et maintenir l’enthousiasme,
la sérénité et l’optimisme dans
Capacité d’évaluation et d’influence
•
l’organisation ainsi que la coopération et
Capacité de distinction entre les
émotions exprimées par les suiveurs
la confiance mutuelle
et leur « vraies » émotions
•
Proposition de solutions constructives
susceptibles de créer et maintenir un
Página 54
haut niveau de confiance mutuelle et
de coopération
•
Qualités interpersonnelles du leader
•
Connaissance
des
permettant
d’agir
interfèrent
avec
émotions
sur
le
celles
processus
qui
de
décision, et sur celles qui le facilitent
Développer la flexibilité dans le processus
•
Possibilité
de
reconsidérer
un
changement en cours, de proposer des
de décision et de changement
solutions alternatives
•
Possibilité
de
résoudre
plusieurs
problèmes simultanément grâce à une
perception accrue des liens existants
parmi des informations divergentes
•
Rôle des émotions pour repérer des
normes et valeurs
•
Le
succès
symbolique
Établir et maintenir une identité
d’un
est
dépendant
organisationnelle véhiculant du sens
en
de
management
grande
partie
l’expression
émotionnelle
•
La
gestion
de
la
culture
organisationnelle est liée à la gestion
des émotions
L’intelligence émotionnelle se situe donc aujourd’hui au cœur du portefeuille
de compétences du leader efficace. Certains auteurs la considérent même
comme un moteur essentiel de la performance organisationnelle (Goleman et
Página 55
al., 2001). Il reste cependant à savoir si cette intelligence peut être
développée. Pour les plus optimistes, la réponse est affirmative à force de
temps et d’implication (Goleman, 1998). L’aptitude à diriger correspondrait à
un faisceau comportemental « éducable » (Beaucourt & Louart, 1998) et les
qualités d’interprétation du réel, d’impulsion, de dynamisation et les qualités
d’interaction pourraient être renforcées au même titre que les compétences
cognitives.
D’autres apportent une réponse plus nuancée et suggérent que seules
certaines dimensions de l’intelligence émotionnelle sont susceptibles d’être
développées (ex : sensibilité, influence, conscience de soi) alors que d’autres
(ex : motivation, intégrité, resistance) ne le sont finalement que peu car liées
à la personnalité (Dulewicz, 2000). Mais si le leader/dirigeant d’aujourd’hui
apparaît dans la littérature comme un « manager d’émotions », il reste à
savoir si les processus de sélection des leaders au sein de l’organisation sont
propres à tenir compte concrètement de cette évolution pour sélectionner les
personnes les plus aptes à gérer les phénomènes émotionnels.
II. – Le rôle des émotions dans les processus de sélection des leaders
L’étude du rôle des émotions dans les processus de sélection des leaders
implique tout d’abord de se fixer un cadre descriptif des modes d’accès aux
postes de direction de l’entreprise (2.1). Les phénomènes émotionnels
pouvant biaiser ces différents processus seront ensuite envisagés (2.2), ainsi
que la capacité de détection des compétences émotionnelles par chacun
d’entre eux (2.3).
Página 56
2.1. Les modèles classiques d’accès aux postes de direction dans
l’entreprise
Comme le rappelle Roussillon (1998), les modes d’accès au pouvoir au sein de
l’entreprise ont fait l’objet d’une attention moindre au regard du nombre
important d’études s’intéressant à l’accès des élites économiques (ex :
Suleiman & Mendras, 1995) et politiques (Davis, 1998) aux plus hauts postes
de responsabilité. De surcroît, lorsque cet objet d’étude est abordé, c’est
l’angle sociologique et culturel qui est le plus souvent privilégié (Bauer &
Bertin-Mourot, 1997) au détriment d’une approche managériale. Il n’est donc
pas étonnant de constater un manque relatif de formalisation lorsqu’il s’agit
de mettre en lumière les mécanismes permettant l’accès au leadership dans
l’entreprise. A partir d’observations empiriques, Bournois et Roussillon (1998)
proposent une typologie susceptible de combler cette lacune 7 .
Ces auteurs distinguent tout d’abord un modèle des élus, d’essence nordaméricaine, reposant sur un contexte de concurrence interne permanent et
consistant en une segmentation de la population. Les « élus » – ceux qui
obtiennent des résultats supérieurs à ceux des autres membres de
l’organisation –
font alors l’objet d’un suivi individualisé, d’un parcours professionnel
qualifiant complété par des mobilités géographiques.
Le modèle du concours est quant à lui fréquemment rencontré dans la
fonction publique française, même si le secteur privé y a parfois recours. Il
s’agit d’un système fortement réglementé, ritualisé, visant à l’équité et
favorisant des compétences cognitives théoriques parfois en décalage avec
celles requises sur le terrain.
7
Nous simplifions la typologie des auteurs (par exemple, le modèle Div-Harmonisation
n’est pas évoqué). Pour plus de précisions, nous invitons donc le lecteur à se référer au
texte original (Bournois & Roussillon, 1998, 429-443).
Página 57
Le modèle de l’ancienneté privilégie l’âge, l’expérience, la patience au
détriment des caractéristiques personnelles et de l’esprit de compétition. Il
est de moins en moins présent en occident mais reste souvent utilisé dans des
pays tels que le Japon.
Le modèle de la cueillette consiste pour les entreprises à rechercher
uniquement au moment où elles en ont besoin, les personnes compétentes
nécessaires à leur développement, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de
l’entreprise. L’accès au leadership ne repose donc pas sur une gestion
prévisionnelle mais fonctionne plutôt sur des logiques de réseaux relationnels,
de caractéristiques psychologiques et de gestion de l’image de soi de la part
des postulants.
Le modèle des baronnies met en présence un responsable qui s’entoure d’un
certain nombre de cadres plus jeunes, qui l’aideront dans son ascension
personnelle et dont il est censé favoriser, en retour, la carrière au fur et à
mesure de sa propre progression. La loyauté et l’allégeance sont au cœur de
ce modèle qui met de surcroît l’accent sur les dynamiques relationnelles et
les jeux politiques, et favorise par ailleurs la reproduction de profils
similaires.
Le modèle du professionnel, enfin, favorise un développement progressif des
compétences en interne, autour d’un secteur, d’un métier ou d’une fonction.
La légitimité d’accès au leadership s’acquiert par l’établissement d’un
consensus autour de la personne.
Ces différents modèles de sélection présentent un ancrage socio-culturel fort
et sont en grande partie contingents aux objectifs de l’entreprise et à sa
culture : leur validité n’est donc pas universelle. Ils constituent néanmoins un
bon cadre d’analyse dans le contexte historique français, comme le montrent
Roussillon & Bournois (tableau 4). Remarquons que si certains modèles
apparaissent dominant à une époque, ils ne sont pas exclusifs les uns des
autres : ils peuvent coexister durant une même période historique et/ou au
sein de la même organisation à un moment donné.
Página 58
Tableau 4 – L’accès aux fonctions de direction en France – aspect
chronologique (adapté de Roussillon & Bournois, 1997, p. 345)
Période
Modèle
Dominant
Avant 1960
1960–1975
1975–1990
Depuis 1990
Période
Période
Période
Période
bureaucratique
des PME
technocratique
multi-foci
Concours
Baronnies
Élus
Diversité
Une fois fixée cette typologie des modèles d’accès au leadership, il reste à
savoir dans quelle mesure chacun des modèles de sélection est perméable aux
phénomènes émotionnels. Ces modèles sont-ils tous susceptibles d’être
influencés par l’expression d’émotions, du côté du sélectionneur comme de
celui des candidats ?
2.2. L’influence des émotions sur le processus de sélection des leaders
Après avoir présenté l’influence potentielle des émotions dans les processus
de sélection des leaders en montrant l’existence d’un cercle vicieux entre
expressions émotionnelles négatives et position hiérarchique (2.2.1.), nous
proposons une évaluation du degré de perméabilité des différents modèles
de sélection à ces phénomènes émotionnels (2.2.2.).
2.2.1. L’influence potentielle des émotions sur la sélection
Página 59
Les émotions interagissent avec les statuts sociaux des individus, et en
particulier les émotions négatives telle que la colère, qui semblent être
associées à certaines positions hiérarchiques. On attribue en général aux
personnes qui ont un statut hiérarchique élevé un niveau de compétence
élevé, et on s’attend à ce qu’elles expriment à leur tour de la colère
(Tiedens, 2000). Ainsi, les expériences menées par Tiedens et al. (1999)
montrent que les individus ont tendance à attribuer aux personnes qu’ils
perçoivent en colère plus de compétences qu’à ceux qu’ils perçoivent comme
étant tristes. Il ressort de ces expériences que la perception de la
compétence va jouer un rôle médiateur entre l’attribution d’un statut
hiérarchique à un individu et les émotions négatives qu’il exprime. On peut
donc mettre en évidence une première boucle de renforcement entre les
émotions
(négatives),
la
perception
des
compétences
et
le
statut
hiérarchique.
Les apparences peuvent compléter et/ou renforcer ce processus. Le regard
d’un individu sur un autre est en effet à l’origine de réactions émotionnelles
(Damasio, 1994 ; Zajonc, 1985). Ces réactions premières peuvent appartenir à
différents registres de l’affect (ex : agréable / désagréable) et sont
susceptibles de biaiser, voire de conditionner les relations à l’autre en
fonction de l’attrait (ou séduction) de la personne observée. Plusieurs
recherches montrent que ces effets peuvent être étendus à la sphère
professionnelle. Il en est ainsi pour le recrutement où la « première
impression » est souvent déterminante (Forsythe et al., 1985; Pingitore et al.,
1994). De manière similaire, il semble 15 qu’on attribue un niveau de
performance plus élevé aux salariés perçus comme attrayants qu’à ceux
qui ne le sont pas (Wayne & Kacmar, 1991; Wayne & Liden, 1995). Certaines
études montrent même que l’apparence physique a un effet sensible sur le
niveau de salaire et la rapidité d’accès aux promotions (Berscheid, 1996).
Dans le contexte professionnel, l’apparence est donc un « plus » qui semble
toutefois profiter plus aux hommes qu’aux femmes à en croire certaines
recherches. Heilman et al. (1979 , 1985a, 1985b) ont en effet constaté que les
Página 60
femmes séduisantes sont considérées comme de moins bonnes candidates aux
fonctions managerai les et, lorsqu’elles accèdent à ces positions, reçoivent de
moins bonnes évaluations quant à leurs performances.
L’apparence vestimentaire joue, de surcroît, un rôle important dans les
processus de recrutement (ex : Forsythe, 1990) et d’attribution du prestige et
du pouvoir détenu (Pratt & Rafaeli, 1997 ; Rafaeli & Pratt, 1993). Ainsi, on
attribue souvent à une personne habillée de manière décontractée – jeans,
Tshirts, etc – un prestige moindre qu’à une autre vêtue de manière plus
formelle – costume, cravate, etc (Rollman, 1977).
La conjonction de ces deux phénomènes conduit à postuler l’existence d’un
cercle vicieux au service de la reproduction des schémas d’accès au
leadership : les expressions émotionnelles des individus, leur pouvoir et leur
position hiérarchique semblent se renforcer mutuellement selon un schéma de
prophéties auto-réalisatrices (Merton, 1948 ; Snyder, 1984), et en grande
partie,
indépendamment
des
compétences
effectives
(cognitives
/
émotionnelles) des individus (figure 1).
Figure 1 – le cercle vicieux des biais émotionnels dans la sélection des
leaders (extrait de Tiedens, 2000, p. 73)
Expression émotionnelle
Pouvoir et
position hiérarchique
Les modèles de sélection risquent donc d’être court-circuités par ces
processus qui laissent libre cours au jeu des apparences : « un DRH qui
Página 61
souhaite conserver l'anonymat raconte le cas de ce cadre, identifié comme
évolutif grâce à une erreur de saisie sur la base de données des ressources
humaines de l'entreprise : ses études dans une petite école de commerce
s'étaient transformées en diplôme de l'ESCP : ‘ Sans cette erreur, nous
l'aurions éliminé d'office de la catégorie. Alors qu'il a en fait pleinement
démontré ses mérites’, avoue le DRH » (L’Express, 2001). Ce type de
processus est à rapprocher d’autres formes de prophéties auto-réalisatrices,
telles que « l’effet Pygmalion ». Cet effet renvoie à la façon dont les attentes
d’une personne contribuent de manière inconsciente à susciter chez autrui un
comportement conforme à cette attente (Rosenthal & Jacobson, 1968 ; voir
Eden, 1990, White et Locke, 2000 pour des applications au contexte du
management et du leadership). B. Shaw (1913) en a fourni une célèbre
illustration théâtrale : « La différence entre une lady et une vendeuse de
fleurs n’est pas dans la manière dont elles se conduisent mais dans la
manière dont elles sont traitées ».
2.2.2. La perméabilité aux émotions des modes de sélection
Mais si les émotions peuvent biaiser les processus de sélection des leaders,
tous les modèles ne semblent pas susceptibles d’être affectés dans les mêmes
proportions. Afin de traduire la perméabilité de ces modèles aux biais
émotionnels, nous formulons un ensemble de propositions en utilisant la
typologie précédemment évoquée (cf. 2.1)
Proposition 1 : les modèles de sélection du concours et des élus sont les
moins susceptibles d’être influencés par les biais émotionnels.
Le modèle des élus repose sur une instrumentalisation de la sélection qui
apparaît comme une certaine garantie à l’encontre du cercle vicieux
émotion/statut, dans la mesure où les procédures de sélection sont suivies
Página 62
rigoureusement et où les instruments ne sont pas utilisés comme mode de
rationalisation de décisions ex-post.
Le modèle du concours ne sera a priori pas non plus affecté par les
mécanismes auto-réalisateurs précédemment décrits, à tout le moins si la
sélection n’accorde pas une place primordiale à des modalités d’examen
orales. Cette hypothèse ne signifie pas que les phénomènes émotionnels sont
absents de ce mode de sélection ; elle ne porte que sur les mécanismes de
biais émotionnels autoréalisateurs sus-décrits.
Proposition 2 : les modèles de sélection de la cueillette et des baronnies sont
les plus susceptibles d’être influencés par les biais émotionnels.
Ces modèles n’intègrent pas de dispositifs formels leurs permettant de se
prémunir contre les biais émotionnels. Au contraire, ils reposent en grande
partie sur la libre évaluation du candidat par ses supérieurs hiérarchiques
grâce au développement de relations informelles. Le modèle de la cueillette
peut impliquer une sélection des candidats dans l’urgence: il sera sans doute
très sensible aux signaux « émotionnels » de compétence envoyés par le
postulant. La sensibilité du modèle de la baronnie aux émotions sera en
grande partie fonction de la personnalité du baron. Elle suivra dans une
majorité des cas une logique de reproduction du style de leadership. C’est
pourquoi ces deux modèles nous semblent les plus susceptibles d’être
influencés par les phénomènes émotionnels auto-réalisateurs.
Proposition 3 : les modèles de l’ancienneté et du professionnel se situent à
un niveau médian de perméabilité aux biais émotionnels.
Le modèle de l’ancienneté et le modèle professionnel n’intègrent pas de
dispositifs formels leurs permettant de se prémunir contre les biais
émotionnels. Néanmoins, on peut considérer que la dimension temporelle
relativement longue sur laquelle repose le modèle de l’ancienneté ainsi que
Página 63
les compétences a priori techniques que cherche à évaluer le modèle
professionnel constituent des formes de garantie à l’encontre d’influences
émotionnelles de court terme.
L’ensemble de ces trois propositions est synthétisé par la figure 2.
Figure 2 – Influence potentielle des émotions sur les modèles de sélection
Modèles
Modèles
fortement
faiblement
influencés
influencés
Cueillette
Baronnie
Ancienneté
Élus
Professionnel
Concours
2.3. La détection des compétences émotionnelles par les processus de
sélection
Le problème de la capacité des organisations à sélectionner les leaders en
fonction de leurs compétences émotionnelles devient fondamental dans un
contexte où l’efficacité du leader est plus fortement associée à son
intelligence émotionnelle. Il est possible de questionner les capacités de
détection des compétences émotionnelles des candidats par chacun des
modèles de sélection, à travers une seconde série de propositions.
Página 64
Proposition 4 : les modèle des élus et de la baronnie sont les plus propices à
la détection des compétences émotionnelles.
Dans la mesure où les instruments qu’il mobilise peuvent être explicitement
orientés vers la mesure et la détection des dimensions émotionnelles, le
modèle des élus peut s’avérer particulièrement efficace dans la détection des
capacités émotionnelles. Il repose en effet sur une gestion individualisée et
différenciée permettant ainsi un repérage précis des facultés du candidat. La
soumission à des
évaluations permanentes et à un jeu de concurrence interne met par ailleurs
à l’épreuve ses capacités de résistance au stress.
La logique de personnalisation et d’évaluation permanente est également
propre au modèle des baronnies, en faisant ainsi un modèle propice à la
détection des compétences émotionnelles d’autant plus que la dynamique de
cette approche est essentiellement relationnelle. La capacité de détection de
ces compétences est toutefois largement sujette aux capacités et à la
sensibilité du « baron » –contrairement au processus objectivant du modèle
des élus – mais aussi à sa volonté de ne pas favoriser des personnalités
susceptibles de s’opposer à lui.
Proposition 5 : les modèles du concours et de la cueillette sont les moins
propices à la détection des compétences émotionnelles.
Le modèle du concours offre une capacité de détection quasi-nulle des
compétences émotionnelles puisqu’il sur-valorise les capacités cognitives des
candidats, même si l’on peut considérer qu’une réussite à un concours
nécessite une certaine maîtrise des émotions du candidat (gestion du stress)
et que des modalités d’examen orales peuvent pondérer les résultats des
écrits en accordant une place plus importante à la personnalité.
Página 65
Le modèle de la cueillette met, quant à lui, essentiellement en avant les
compétences émotionnelles – en l’occurrence, la capacité d’influence – de la
personne (conseiller, « chasseur de tête », etc.) en charge de trouver le
candidat ad hoc. Le caractère d’urgence qui caractérise ce modèle empêche
une évaluation approfondie des capacités individuelles des postulants et
privilégie une sélection fondée sur des signaux extérieurs (résultats obtenus et
médiatisés, insertion dans des réseaux, etc.). Sans être imperméable au
recrutement de profils à fortes compétences émotionnelles, le modèle de la
cueillette en offre donc une capacité de détection plutôt faible.
Proposition 6 : les modèles de l’ancienneté et du professionnel se situent à
un niveau médian de détection des compétences émotionnelles.
Sans accorder une part flagrante aux capacités émotionnelles des candidats,
les modèles de l’ancienneté et du professionnel en privilégient toutefois
quelques-unes de manière implicite. Ainsi la gestion de ses propres émotions
ainsi que celles des autres membres de l’organisation est nécessaire dans un
modèle traditionnel de l’ancienneté où la patience, la persévérance et la
capacité à faire un consensus autour de soi sont quasiment les seuls éléments
de distinction permettant d’accéder aux sommets de la hiérarchie.
Le modèle du professionnel – même s’il met d’abord en avant les
compétences techniques – exige de la part du candidat des capacités à
négocier des compromis, c’est-à-dire à mettre en œuvre ses compétences
relationnelles et sociales pour accéder in fine au leadership (via la création
d’un consensus autour de sa personne).
L’ensemble de ces trois propositions est synthétisé par la figure 3.
Página 66
Figure 3 – Capacités des modèles à sélectionner les compétences
émotionnelles
Modèles les
Modèles
plus efficaces
les moins
efficaces
Élus
Professionnel
Baronnie
Ancienneté
Cueillette
Concours
Au terme des développements consacrés aux liens entre les phénomènes
émotionnels et les processus de sélection des leaders, il est possible de
synthétiser nos propositions de recherches à partir d’un graphique distinguant
les modèles de sélection des leaders en fonction de leur aptitude à détecter
les compétences émotionnelles et leur propension à être biaisés par les
émotions (figure 4).
Página 67
Figure 4 – Émotions et sélection des leaders : synthèse des propositions
élevé
Biais
émotionnels
sur la sélection
Cueillette
Baronnies
Ancienneté
Professionnel
Zone
de
performance
élevée
Concours
Élus
faible
les
élevé
faible
Capacité à détecter
compétences
émotionnelles
Página 68
Conclusion
Le portrait du leader efficace et idéal, tel qu’il ressort des théories
contemporaines que nous avons mobilisées, est celui d’un « manager
d’émotions » tandis que – comme l’évoque Rojot (2000, p. 20) – « l’image du
chef, investi d’une autorité innée ou conférée par son rang, s’est lentement
estompée ». Notre analyse a consisté à mettre en évidence l’influence
ambivalente des phénomènes émotionnels dans les processus de sélection des
leaders en étudiant successivement la perméabilité de ces derniers aux biais
affectifs, puis leur capacité de détection des compétences émotionnelles.
Les limites de l’analyse proposée sont nombreuses et certaines d’entre elles
méritent d’être soulignées. Tout d’abord, nous nous sommes concentrés sur
les leaders occupant les plus hautes fonctions de l’entreprise (cadres
dirigeants, dirigeants) alors qu’une approche du leadership multiniveaux
aurait certainement limité la portée de nos propositions (contingences
possibles en fonction des niveaux hiérarchiques). Notre analyse est par
ailleurs liée à des évolutions économiques, technologiques et sociales qui
n’ont pas affecté de manière uniforme tous les secteurs de l’économie. Elle
concerne en ce sens des « suiveurs » possédant un niveau élevé de
qualification et exerçant un travail à forte valeur ajoutée. De surcroît, la
contingence culturelle de notre approche est marquée (modèle«occidental »).
En mettant l’accent sur les phénomènes émotionnels, il est également
possible que nos propos donnent – à tort – l’impression que les compétences
cognitives ou techniques ne participent plus guère à l’efficacité du leadership
: le piège d’un « attrape tout émotionnel » ne doit se substituer au piège de «
l’attrape tout cognitif » (Laroche & Nioche 1994).
Enfin, une hypothèse sous-jacente de notre analyse est qu’il existe des
leaders plus efficaces que d’autres et que leur action a une influence – au
moins indirecte – sur diverses facettes de la performance organisationnelle.
Página 69
Ce dernier point est pourtant loin de faire l’unanimité : la théorie de
l’écologie des populations n’attribue ainsi aucun impact direct du leader sur
le sort de l’organisation (Durand, 1998) ; les approches « constructivistes »
accordent également une fonction minime au leader, (Meindl et al., 1985) ;
enfin, certains auteurs comme James March considèrent que l’importance
attribuée au leader dans l’action des organisations relève essentiellement de
la mythologie manageriale (March, 2000). Ce dernier lui accorde toutefois un
rôle modeste, comparable à celui d’un jardinier, impuisant face aux forces de
la nature qui le dépassent, mais pouvant néanmoins semer au bon moment,
arracher les mauvaises herbes régulièrement et adapter son arrosage à
l’ensoleillement. On est alors bien loin de la figure actuelle du dirigeant,
souvent considéré comme une « personnalité hors du commun, capable de
tout faire, tout embrasser, avoir des visions, donner du sens, et affirmer une
présence forte dans le quotidien… » (Thévenet, 2001).
Página 70
3.7 O Gestor
Treinador
Página 71
Texto: O Gestor Treinador
Autor :
Gene Ference - Artigo na revista Motel & Hotel
Management - O Gestor Treinador - 02/04/2001
Já repararam que os colaboradores têm motivações diferentes de há 15
ou 20 anos? Os estudos sobre as organizações mostram que quem está
em fase inicial da carreira dá prioridade à aprendizagem.
A liderança dantes era definida simplesmente como a habilidade para levar as
pessoas a fazer o que você queria que eles fizessem. Hoje em dia, não é assim
tão simples nem tão limitado. A liderança deve ser, de forma mais adequada,
definida como a habilidade para tirar o máximo proveito dos recursos
disponíveis e o desafio prioritário é, cada vez mais, a construção de uma
cultura de aprendizagem para as equipas de trabalho de hoje.
Se a liderança é caracterizada como a habilidade para conseguir obter
resultados estabelecendo compromissos com os colaboradores e se esse
compromisso depende do envolvimento, então não será através da
participação que as pessoas aprendem?
Ensinando os colaboradores a reduzir os custos substituindo manteiga por
margarina chegamos a resultados, mas não preenchemos o objectivo de
desenvolver os indivíduos e não criamos um clima de desenvolvimento.
As organizações bem sucedidas em que tive a oportunidade de trabalhar
criaram um clima de aprendizagem, pelas seguintes vias:
•
obtendo consenso sobre os objectivos, por exemplo a redução de custos
com os produtos alimentares;
Página 72
•
perguntando aos colaboradores como fariam para chegar lá;
•
informando-os de que espera pelo menos três caminhos diferentes para
chegar aos resultados;
•
deixar-lhes tempo para construírem as propostas de estratégia;
•
seleccionando uma estratégia específica;
•
acompanhando e controlando os resultados.
Os quadros que põem em prática estes passos são muitas vezes aqueles que
encaram o papel do gestor como de um “treinador de equipa”. Ser treinador é
mais do que dizes “Vá lá, pessoal, vamos mostrar quem somos!” É definir o
que queremos ser. Ser treinador é definir objectivos. Por exemplo, aumentar
a ocupação média em 20% nos próximos 3 meses. Ser treinador quer dizer
incentivar o desempenho e o desenvolvimento, perguntando: “Como acha que
podemos aplicar estes princípios de culinária na nova ementa do “health
club”? Ser treinador é dar feed-back positivo: “A ala VIP estava um brinco
hoje. O que é que se pode fazer para a mantermos sempre assim?” …
O erro mais comum para um gestor/treinador é a apresentação de objectivos
ou prazos vagos ao colaborador.
Consideremos um plano de “treino”. Muitos gestores acham que a avaliação
de desempenho anual é o único momento em que actuam como
“treinadores”. Transmitem ao colaborador o que está a correr bem e o que
está a correr mal e quais são os objectivos para o próximo ano – e
globalmente é o único momento em que dão feedback .
Um verdadeiro desenvolvimento da equipa é um processo continuado. Pode
ser integrado no conjunto das outras responsabilidades fazendo da avaliação
de desempenho uma etapa de um plano global de treino, que inclui outras
Página 73
etapas, como o feedback, a definição de objectivos e pontos de situação
periódicos.
Quando um colaborador está disposto a aumentar o esforço pessoal para
atingir objectivos e metas, o gestor deve aumentar o seu esforço pessoal para
lhe fornecer feedback, de forma construtiva e no momento certo.
Quando o gestor se apercebe de um comportamento inadequado, deve referilo como uma oportunidade de melhoria. O gestor deve perguntar ao
colaborador como pode passar a lidar melhor com essa situação. O gestor
deve analisar a resposta e perceber se a deficiência foi devida a falta de
informação sobre o desempenho esperado, se foi falta de saber fazer ou falta
de motivação para a tarefa.
Em todos os casos, o gestor deve dar tempo suficiente para o colaborador
pensar na questão e responder. Esta técnica proporciona um forte ambiente
de “treino/aprendizagem”; leva o colaborador a perceber claramente as
consequências de uma decisão, mostra que o gestor está disposto a escutar e
todo o processo leva a um reconhecimento da necessidade de aprender.
O gestor torna a sua tarefa mais fácil e retira todo o benefício de um maior
empenho e reforça a retenção dos colaboradores através da definição de um
plano de treino orientado por objectivos consentâneos com as metas da
organização e com as do próprio colaborador.
Página 74
4. Imagens
Página 75
5. Guia
de Exploração
Página 76
O kit pedagógico “Liderar equipas no dia-a-dia”
funciona como
ferramenta de apoio a acções de desenvolvimento de competências de
liderança de equipas, com duas metodologias de utilização possíveis:
¾ Autoformação
¾ Acções de formação em sala
A Colectânea de Textos e Imagens funciona como ferramenta de apoio
em ambas as metodologias, em diferentes etapas do percurso
pedagógico proposto.
3.1. A COLECTÂNEA DE TEXTOS E IMAGENS
NO PERCURSO PEDAGÓGICO
A - PREPARAR
Este eixo integra as actividades através das quais o formando focaliza a
sua atenção no tema da liderança, ganha consciência dos desafios em
questão, da pertinência e impacte do tema relativamente ao seu
desempenho profissional.
Página 77
A Colectânea de Textos e Imagens permite:
Na autoformação:
-
a
pesquisa
individual
sobre
a
temática
da
Liderança e Gestão de Equipas.
Na formação em sala:
-
a preparação através de actividades de exploração
de textos e Imagens propostas pelo formador.
Página 78
B – APROFUNDAR
Este eixo integra as actividades que permitem ao formando obter mais
informação sobre os aspectos da liderança que considerar mais
importantes para o reforço da eficácia da sua actuação, incluindo a
exploração dos textos propostos na Colectânea de Textos e Imagens.
3.2. A EXPLORAÇÃO DOS TEXTOS
Na autoformação:
A exploração da Colectânea de Texto é orientada pelo
questionário proposto em anexo.
A exploração da Colectânea de Texto é orientada pelo formador
em função dos objectivos pedagógicos de cada sessão ou com a
orientação do questionário proposto em anexo.
Página 79
EXPLORAÇÃO DO TEXTO:_____________
1 – Qual é, na sua opinião, a principal ideia apresentada
no texto?
2 – Considerando o contexto da sua actuação
profissional, quais são os aspectos que lhe parecem mais
importantes/úteis/aplicáveis?
3 – Quais os benefícios concretos da sua aplicação
prática?
4 – Que ideias concretas pode aplicar/ter em
consideração
desde já no seu dia-a-dia?
5 – Que obstáculos pode encontrar na sua aplicação
prática?
6 – Que factores podem facilitar a sua aplicação prática?
Página 80
3.2. A EXPLORAÇÃO DAS IMAGENS
Na autoformação:
A exploração da Colecção de Diapositivos é orientada pelos
questionários propostos em anexo.
A
exploração da Colecção de Diapositivos é orientada pelo
formador em função dos objectivos pedagógicos de cada sessão ou
com a orientação dos questionários propostos em anexo.
Página 81
Exploração da Colecção de Diapositivos
Slide 2
•
•
•
Quais são as diferentes atitudes que encontramos neste quadro?
Qual é a diferença de atitude entre os personagens que se encontram
voltados de costas e aqueles que se encontram de frente?
O que transmite a expressão dos personagens que se encontram no
meio do quadro?
Slide 3
•
•
Porque motivo os gansos selvagens avançam numa formação em “V”?
O bando encoraja o líder através de um som específico. A seu ver, qual
é a vantagem?
Slide 4
•
•
O que é que este desenho pretende caricaturar?
Qual é o risco desta atitude para a motivação da equipa?
Slide 5, 6, 7 e 8
•
•
O que transmite esta expressão?
Que impacto produz na qualidade de comunicação?
Slide 9
•
•
O que é que estes desenhos pretendem caricaturar?
Qual é o risco desta atitude para a eficácia do processo de
avaliação?
Slide 10
•
•
•
O que é que estes desenhos pretendem caricaturar?
Qual é a desvantagem de uma gestão directiva?
O que pode um gestor fazer para dar maior autonomia a um
colaborador?
Slide 11
•
•
O que transmite esta postura e expressão?
Qual o impacto deste gesto para a relação entre gestor e equipa?
Página 82
Slide 12
•
•
Que estado de espírito é transmitido com este cumprimento?
Quais as vantagens para a comunicação que se vai estabelecer?
Slide 13
•
•
•
Qual o impacto da falta de escuta na motivação da equipa?
Que riscos acarreta a falta de acompanhamento e verificação?
Que riscos comporta a falta de informação e diálogo?
Slide 14
•
•
Qual a importância de desenvolver as competências da sua equipa?
Quais são os benefícios do estilo formativo?
Página 83
6. Bibliografia
Página 84
Abercrombie, M.L.J. 1970. Aims and Techniques of Small Group
Teaching. London. Society for Research in Higher Education.
Bergadaa, D. 2000. Gestion et Pedagogie: une approche nouvelle
illustré par la méthode des cas. Les éditions d’organization
Boud, D., Feletti, G. 1991. The Challenge of Problem-based Learning.
London. Kogan.
Knowles, M.S. 1975. Self-directed Learning: A Guide for Learners and
Teachers. New York. Association Press.
Luthens, F. 1988. Organizational Behaviour, McGraw-hill
Sinnot, J. 1988. Everyday Problem Solving. New York. Praeger.
Wilkerson, L., & Gijselaers, W.H. (eds) . 1996. Bringing Problem-Based
Learning to Higher Education: Theory and Practice. San Francisco
Jossey-Bass Publishers
Woods, Donald R. 1994. Problem-based Learning: How to Gain the Most
from PBL. Hamiltion, Ontario, Canada: Donald R. Woods Publisher.
Página 85

Liderar Equipas no dia-a-dia

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