Le tourisme d`affaires sur-mesure

Transcription

UNIVERSITÉ TOULOUSE - JEAN
JAURES
INSTITUT SUPERIEUR DU
TOURISME, DE L’HÔTELLERIE
ET DE L’ALIMENTATION
MASTER 2 « TOURISME ET HÔTELLERIE »
Parcours « Management des Industries du Tourisme »
MÉMOIRE DE DEUXIÈME ANNÉE
Le tourisme d'affaires sur-mesure
Création d’un outil d’aide à décision pour évaluer le
potentiel de nouvelles destinations touristiques:
La Havane
Présenté par :
Yeny Dainy ABREU MARTÍNEZ
Année universitaire : 2014 – 2015
Sous la direction de : Francis VAYRE
UNIVERSITÉ TOULOUSE - JEAN
JAURES
INSTITUT SUPERIEUR DU
TOURISME, DE L’HÔTELLERIE
ET DE L’ALIMENTATION
MASTER 2 « TOURISME ET HÔTELLERIE »
Parcours « Management des Industries du Tourisme »
MÉMOIRE DE DEUXIÈME ANNÉE
Création d’un outil d’aide à décision pour évaluer le
potentiel de nouvelles destinations touristiques:
La Havane
Présenté par :
Année universitaire : 2014 – 2015
Sous la direction de : Francis VAYRE
L'ISTHIA de l'Université Toulouse Jean Jaurès n'entend pas donner aucune approbation,
ni improbation dans les projets tutorés et mémoires de recherche. Les opinions qui y sont
développées doivent être considérées comme propres à leur auteur(e).
REMERCIEMENTS
J'adresse mes remerciements à toutes les personnes qui m'ont aidée dans la réalisation de
ce mémoire.
En premier lieu, je remercie Monsieur Francis VAYRE, mon maître de mémoire, pour son
encadrement tout au long de ce travail, ainsi que pour sa disponibilité, ses conseils et le
temps qu'il a bien voulu consacrer à cette étude.
Un grand merci à toute l’équipe de l’Agence Profil Organisation de m’avoir accueillie et
partagé ses expériences et ses connaissances avec moi tout au long de ces cinq mois de
stage.
Mes remerciements s’adressent aussi à tous les professionnels du tourisme qui m'ont
consacré du temps lors des entretiens faits, pour leur collaboration à ce projet.
Je souhaite également remercier l'ensemble des professeurs de l'ISTHIA, dont les
enseignements ont contribué à la progression de cette recherche.
Enfin, je remercie mes proches, famille et amis, spécialement Willy RODRÍGUEZ, pour son
soutien et sa compréhension éternelle.
SOMMAIRE
INTRODUCTION GÉNÉRALE.......................................................................................7
Partie I. Tourisme d’affaires et notion « sur-mesure » : définitions et contextualisation.....10
Chapitre 1. Présentation de l'Agence Profil Organisation et la mission de stage confiée
.........................................................................................................................................12
1. Historique et évolution de l'Agence Profil Organisation (APO)............................12
2. L'agence actuelle.....................................................................................................13
3. La mission de stage : développement de nouveaux séjours sur-mesure et de
nouvelles destinations.................................................................................................17
Chapitre 2. Un panorama du tourisme d'affaires.............................................................19
1. Approche générale du phénomène touristique........................................................19
2. Qu’est-ce que le tourisme d’affaires ?....................................................................23
Chapitre 3. Le sur-mesure dans le marché du tourisme d'affaires...................................41
1. La notion de sur-mesure..........................................................................................41
2. La place du sur-mesure dans le marché des voyages touristiques..........................42
Partie II. Diagnostic du marché du tourisme d'affaires. Création d’un outil d’évaluation du
potentiel de nouvelles destinations.......................................................................................56
Chapitre 1. Le tourisme d’affaires, un marché en constante adaptation..........................58
1. Analyse de la demande : la clientèle française........................................................58
2. L’offre : les destinations privilégiées du marché du tourisme d'affaires.................69
3. Grandes tendances du marché du tourisme d’affaires français...............................76
Chapitre 2. Le sur-mesure, porteur de valeur sur le marché du tourisme d'affaires........82
1. La notion « sur-mesure » et le tourisme d’affaires.................................................82
2. Quelle relation entre sur-mesure et fidélisation ?...................................................84
Chapitre 3. Un outil d'aide à la décision, instrument nécessaire pour évaluer le potentiel
des nouvelles destinations de proposer de produits sur-mesure destinés au marché du
tourisme d’affaires...........................................................................................................87
1. Présentation de la méthodologie mise en œuvre.....................................................88
2. Analyse descriptive des résultats............................................................................90
Partie III. Mise en œuvre de l’outil d’aide à la décision : évaluation de La Havane comme
destination pour le tourisme d’affaires. Préconisations pour l’Agence Profil Organisation 99
Chapitre 1. Diagnostic de Cuba en tant que destination touristique..............................101
1. Analyse générale de la situation de Cuba.............................................................101
2. Cuba : la destination touristique............................................................................111
3. Le marché français à Cuba..................................................................................................124
Chapitre 2. Test de l'outil d'aide à la décision : La Havane.........................................................127
1. La fiche d'identité de la destination : La Havane................................................................128
2. Evaluation de l’attractivité de La Havane comme destination pour le tourisme d’affaires
sur-mesure...............................................................................................................................131
3. Création d'une offre des produits sur-mesure destinée au marché du tourisme d'affaires :
quelques formules à proposer.................................................................................................136
Chapitre 3. Suivi évaluatif et correctif de l'outil créé..................................................................144
1. Les qualités de l'outil d’aide à la décision créé...................................................................144
2. Les besoins de l'outil d’aide à la décision créé...................................................................145
CONCLUSION GÉNÉRALE......................................................................................................147
BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................................151
TABLE D’ANNEXES.................................................................................................................154
TABLE DES FIGURES...............................................................................................................181
LISTE DES TABLEAUX............................................................................................................182
TABLE DES MATIÈRES............................................................................................................183
RÉSUMÉ.....................................................................................................................................189
ABSTRACT.................................................................................................................................189
INTRODUCTION GÉNÉRALE
À
une époque de crise économique, où les nouvelles technologies de l’information et
les communications NTIC sont des protagonistes, quel avenir pour les réunions
professionnelles ?
Effectivement, la vie des entreprises a été fortement marquée par la crise financière et
économique de 2008. Par conséquent, elles se sont vues obligées de faire beaucoup plus
d’attention à leurs dépenses qu’auparavant. D’autre part, les NTIC se développent
davantage depuis des années, permettant aux personnes se trouvant dans des endroits très
éloignés de communiquer virtuellement dans quelques secondes. Dans ce contexte, on
pourrait penser que les réunions professionnelles n’ont plus d’avenir. Néanmoins, le
contact humain l’emporte sur le virtuel. Les réunions des collaborateurs sont toujours
considérées comme une opportunité pour faire progresser les affaires. Alors, les entreprises
et associations sont d’autant plus intéressées à les mettre en place dans des cadres
agréables et originaux davantage, de manière personnalisée, afin d’assurer la satisfaction
des participants.
Dans un tel cadre, ce mémoire de Master 2 « Management des Industries Touristiques »,
fera l’objet d’une étude sur le marché du tourisme d’affaires, ainsi que le développement
de nouvelles destinations pour ce marché. C’est, en effet, la mission principale d’un stage
de cinq mois, effectué dans l’Agence Profil Organisation (APO), une agence du tourisme
d’affaires et événementielle, avec un sens particulier du sur-mesure. L’agence s’occupe de
la conception et la réalisation de tous les événements qui constituent la vie de l'entreprise,
entreprises françaises majoritairement. Cependant, l'APO n’a pas de catalogue, puisque
chacune des manifestations professionnelles est organisée vraiment sur-mesure, donnant
lieu à la création d'un produit unique. Ce sens de la personnalisation est l’une des raisons
pour lesquelles l’agence est toujours intéressée au développement de nouveaux produits.
Compte tenu du contexte général et de ses enjeux, cette recherche portera sur le
développement de nouvelles destinations pour le tourisme d’affaires sur-mesure. Ainsi, une
question de départ nous semble pertinente : qu’est-ce qui serait une destination
appropriée pour le développement de produits d'affaires sur-mesure ?
7
Une démarche exploratoire a été tout d'abord adoptée, afin de mieux comprendre la
pertinence et l'actualité du sujet. La recherche documentaire a notamment englobé des
articles de presse et des revues liés au domaine touristique, aussi bien que des bilans
statistiques publiés par les institutions françaises et cubaines, généralistes et spécialisées.
Une fois que le sujet de recherche a été validé, nous avons commencé la révision
bibliographique (revue de littérature et entretiens exploratoires), afin de mieux comprendre
les concepts clés et de nous approprier des définitions abordées tout au long de notre
travail. Nous avons donc accordé plus d'importance à la littérature scientifique, telle que
les dictionnaires spécialisés, les encyclopédies du tourisme et les articles publiés dans des
revues spécialisées, ainsi que certains chapitres des ouvrages incontournables.
C’est l’exploration du champ d’étude ce qui nous a permis d'apprendre ce que se dit du
sujet et de confronter les opinions des différentes auteurs. Les cadres théoriques de notre
sujet de recherche étant identifiés, nous avons par la suite reformulé notre question de
départ initiale dans une vraie problématique de recherche à laquelle renvoie la mission de
stage : dans un contexte de changement et d’individualisation des besoins et des
attentes des consommateurs, comment évaluer la capacité d’une destination de
proposer de produits touristiques sur-mesure destinés au marché du tourisme
d’affaires ? C’est donc à partir de cette problématique que nous avons mis en place une
méthodologie, pour tenter de répondre à la question de recherche, tout en répondant aussi à
la mission de stage.
Parallèlement, nous avons identifié plusieurs hypothèses, parmi lesquelles nous avons
choisi celles qui nous semblent les plus pertinentes, en tant que pistes de réflexion pour le
développement de notre travail. Ces hypothèses ont été par la suite validées, à partir du
travail effectué sur le terrain ainsi que des entretiens effectués auprès des professionnels du
tourisme.
Afin de présenter cette analyse d'une manière cohérente, nous l'avons structurée en trois
parties principales :
Dans une première partie, une présentation générale de l’Agence Profil Organisation sera
faite, non seulement pour présenter la structure mais aussi pour mieux comprendre la
8
mission confiée, le contexte et les enjeux. Un cadrage théorique sera également défini pour
analyser le sujet de recherche. Ainsi, les positions des différents auteurs par rapport aux
principaux concepts contenus dans la problématique sera analysée afin de nous les
approprier, puisque ce sont des concepts qui seront abordés tout au long de ce travail. Nous
rentrerons donc plus en détail dans des notions comme « tourisme d’affaires » et « surmesure ».
Dans un deuxième temps, nous aborderons les trois hypothèses, dont la validation nous
permettra de répondre à notre problématique d’étude. C’est ainsi que nous mettrons en
place un diagnostic général du marché du tourisme d’affaires. Nous aborderons également
la valeur du sur-mesure dans le marché du tourisme d’affaires. Enfin, notre analyse nous
amènera à la nécessité d’un outil capable d’évaluer le potentiel des nouvelles destinations
touristiques pour développer une offre sur-mesure destinée à ce segment de marché.
La dernière partie sera totalement consacrée au test de l’outil d’aide à la décision créé.
Nous le testerons sur La Havane, étant une des nouvelles destinations que l’Agence Profil
Organisation voudrait développer dans le cadre de son activité. Cette analyse fera émerger
certaines pistes de réflexion concernant la création d’une offre touristique adaptée aux
particularités, tant de l’APO comme de ses clients.
9
Partie I. Tourisme d’affaires et notion
« sur-mesure » : définitions et contextualisation
10
Introduction à la Partie I
C
omme nous l’avons déjà abordé dans l’introduction générale, ce travail de recherche
s’appuie sur l’accomplissement d’un stage-mission. Dans notre cas, le stage de cinq
mois a eu lieu chez l’Agence Profil Organisation, structure que nous allons présenter dans
un premier temps, ainsi que la mission qui nous a été confiée.
Puis, nous allons reformuler la mission de stage, afin de disposer d’une question de départ
à partir de laquelle nous pourrons faire une première approche théorique du sujet. En effet,
une partie importante de cette première partie sera consacrée au cadrage théorique du
tourisme d'affaires sur-mesure, en tant que sujet de notre mémoire, notamment à partir de
la revue de littérature et des entretiens exploratoires. Cela nous permettra de mieux
comprendre les concepts contenus dans la question de départ et donc à aborder par la suite.
Dans un premier temps, nous analyserons le concept « tourisme d’affaires », ses catégories,
ses principaux acteurs, etc. Ensuite, nous aborderons la notion « sur-mesure » appliquée au
tourisme.
À la fin de cette première partie, nous aurons identifié les cadres théoriques auxquels
renvoie la mission de stage confiée, ainsi que la problématique à travailler. Nous serons
également en mesure de formuler les hypothèses générales à développer dans la deuxième
partie de ce mémoire, qui seront le fil conducteur de notre étude.
11
Chapitre 1. Présentation de l'Agence Profil Organisation et la mission de
stage confiée
« L'aventure a commencé par l’association de deux amis, cadres commerciaux chargés
d'événements qui ont toujours souhaité mettre en avant une idée qualitative de l’événement
d’entreprise. 20 ans plus tard, c’est toujours cette valeur qui anime l’agence et nous
enrichissons nos compétences dans le tourisme d’affaires et l’événementiel en organisant
des manifestations sur mesure en France comme à l’étranger. »1
1. Historique et évolution de l'Agence Profil Organisation (APO)
Denis SAURA et Philippe BUGAREL, deux amis Tarnais, se sont connus en BTS technicocommercial. Par la suite, ils ont été tous les deux engagés par des sociétés différentes.
Chacun de son côté, et même si l'événementiel ne constituait pas le cœur de leur travail, ils
ont été tous les deux chargés de l'organisation des différents événements de leurs sociétés
respectives, tout au long de leurs parcours professionnels (journées portes ouvertes, etc.).
Ils sont ainsi devenus passionnés de ce type de travail.
Plus tard, ils ont décidé de créer leur propre agence, en qualité de collaborateurs associés.
C'est en tant que fruit de cette association que l'Agence Profil Organisation voit le jour, en
1992. Dès sa création, l'agence de voyages s'est spécialisée dans la production
d'événements d'entreprises (logistique, réservation, coordination et prise en charge des
participants).
Dans un premier temps, l'activité était plutôt concentrée sur un marché local. Ses
principaux clients étaient donc des sociétés toulousaines, qui organisaient des événements
et des séjours sur Toulouse et dans la région Midi-Pyrénées. À ce moment-là, les
principaux produits étaient conçus autour des activités gastronomiques, culturelles, le
team-building, etc. C'était une période, d'environ trois ans, pendant laquelle la petite
agence (quatre collaborateurs et cinq ou six opérations par an) a traversé des moments
assez compliqués du point de vue économique (cf. Annexe D. ).
1
Agence Profil Organisation. Profil Organisation [en ligne]. Disponible sur : <http://www.profilorganisation.fr/profilorganisation.html>. (Consulté le 03-03-2015).
12
Après cette période de mise en place, l'agence est arrivée au point de départ de ce qu'elle
est actuellement. Ainsi, entre 1998 et 2000, suite à la décision de l'équipe d'élargir et de
diversifier son marché cible, l'APO ouvre une seconde implantation à Paris. C'est le vrai
décollage de l'agence, lorsqu’elle est sollicitée pour des opérations beaucoup plus
nombreuses (environ 20 opérations par an) et importantes, comme celles de Pierre Fabre
ou celle liées à la Coupe du Monde de football. Grâce à ces opérations, dont le volume de
participants et de revenus était bien plus important que les précédentes, l'agence a doublé
son chiffre d'affaires.
Le nombre d'opérations continue à augmenter après 2000 (environ 30 par an), ainsi que le
nombre de collaborateurs, qui est passé à 12. Quelques années plus tard, « 85 % de sa
clientèle est francilienne, les régionaux ne représentent que 15 % de ses clients »2.
2. L'agence actuelle
Aujourd'hui, l'Agence Profil Organisation est une société commerciale, sous la forme
juridique de Société par actions simplifiées (SAS), localisée à Toulouse (31 000), qui
bénéficie d'une très forte ancienneté (cf. Tableau 1).
Depuis plus de 20 ans de créée, l'activité principale de l'APO est toujours la conception et
la réalisation de tous les événements qui constituent la vie de l'entreprise. Ainsi, l'agence
est toujours positionnée sur l'événementiel et le tourisme d'affaires sur-mesure pour les
grands groupes français (« 98 % de la clientèle actuelle de Profil Organisation est
française »3) et en B to B, le nombre de PME étant très marginal.
En effet, la notion de « sur-mesure » occupe un rôle essentiel dans l'activité de l'agence, vu
qu'elle n'a pas de catalogues. Chacune des demandes donne lieu à la création d'un produit
unique. Ainsi, dans une philosophie d'implication totale dans les enjeux stratégiques des
clients, l'APO produit plus de 60 événements d'entreprise exclusifs par an. Parmi ses
principaux
2
3
clients
se
trouvent
les
industries
aéronautiques,
pharmaceutiques,
FAGOTAT Isabelle. Profil Organisation fait danser les salariés. La Dépêche du Midi [en ligne], 6 mai 2003.
Disponible sur : <http://www.ladepeche.fr/article/2003/05/06/410071-profil-organisation-fait-danser-lessalaries.html>. (Consulté le 04-03-2015).
M. B, directeur associé, Agence Profil Organisation, extrait d'entretien du 27-03-2015.
13
cosmétologiques et de services, comme : Airbus, Pierre Fabre, Crédit Agricole, Groupama,
Nutrition et Santé et Rolex (cf. Annexe D. ).
Tableau 1: Renseignements juridiques Agence Profil Organisation en 20134
Dénomination
Adresse
Téléphone
Fax
SIREN
SIRET (siège)
Catégorie
Description de l'activité de l'entreprise
Forme juridique
Date immatriculation RCS
Date création entreprise
Date création siège actuel
Effectifs moyens en 2013
Capital social
Chiffre d'affaires 2013
Résultat net 2013
Agence Profil Organisation (APO)
Hall B – Le Phénix 118 route d'Espagne, 31 100 Toulouse, France
+33 (0)5 61 20 56 09
+33 (0)5 61 20 72 74
388 452 575
38845257500052
Voyage
Activités des agences de voyage (7911Z)
société par actions simplifiée
03-09-1992
07-09-1992
01-10-2008
16 salariés
150 000 €
5 660 169 €
279 045 €
Source : Société SAS, 2015
En ce qui concerne l'équipe de travail, elle est composée de 15 professionnels.
L'importance donnée à leurs qualités et compétences dans le tourisme d'affaires et
l'événementiel est primordiale, notamment à leur enrichissement et amélioration continue
(cf. Figure 1). Actuellement, les professionnels de l'APO sont tous expérimentés et à
l'écoute des leurs clients. C'est un des facteurs qui, avec la qualité des prestations offertes,
contribue à renforcer sa notoriété.
Malgré son expérience dans l'activité touristique, le contexte concurrentiel de l'APO est
fort. Ils comptent environ 6 436 sociétés concurrentes au niveau national, dont 107 dans le
département Haute-Garonne5. Cependant, celles auxquelles ils font spéciale attention, ce
sont les agences de tourisme d'affaires et événementielles localisées à Paris et à Toulouse,
bien que l'APO soit la deuxième plus grosse agence de la « ville rose »6.
4
5
6
Société SAS. Agence Profil Organisation APO [en ligne]. Disponible sur : <http://www.societe.com/societe/agenceprofil-organisation-a-p-o-388452575.html>. (Consulté le 04-03-2015).
M. B, directeur associé, Agence Profil Organisation, extrait d'entretien du 27-03-2015).
14
Figure 1: Valeurs partagées chez l'Agence Profil Organisation
Source : Profil Organisation, 2015
D'autre part, avec une rentabilité moyenne, et même si en décembre 2013 le bilan est
toujours favorable, la situation financière de l'entreprise présente certaines fragilités depuis
2011 (cf. Annexe A. ). La cause principale de cette situation semble être l'évolution peu
favorable du chiffre d'affaires de l'entreprise ces dernières années (en baisse de 16,45 % par
rapport à 2012)7. En effet, même si le volume d'activité est beaucoup plus important
qu'auparavant, sa rentabilité est plus faible, à cause des facteurs externes (effets de la crise
économique, application de la loi DMOS8, etc.). Bien que cette décroissance soit assez
importante par rapport à la moyenne des entreprises françaises, l'APO dégage des résultats
assez corrects dans le cadre de son activité principale, c'est-à-dire la vente de voyages.
Malgré ces constats, le niveau de capitalisation ou richesse accumulée de l'agence est
élevé, ce qui lui donne les moyens pour faire face à ses dettes (cf. Annexe A. ). Comme ces
moyens (immeubles, créances clients, trésorerie, etc.) sont conséquents, on peut très bien
comprendre pourquoi sa capacité de remboursement de la dette bancaire est élevé et son
niveau d'endettement financier, ainsi que le coût de sa dette par rapport à la rentabilité sont
faibles. Ainsi, la rentabilité nette finale de l'entreprise est bonne, même si elle a été aussi en
7
8
Loi DMOS ou Anti-cadeaux, du 27 janvier 1993: interdiction de proposer ou de procurer des avantages (directs,
indirects, en nature ou en espèces) aux professionnels de santé, aux étudiants se destinant aux professions de santé et
aux associations représentant les membres des professions médicales, ainsi qu'aux entreprises commercialisant ou
produisant des produits de santé, ou procurant des services pris en charge par la Sécurité Sociale ; sauf celles qui se
font dans le cadre des manifestations professionnelles ou personnelles, d'activités de recherche ou d'évaluation
scientifique, de contrat de relations normales de travail ou de formation médicale continue.
15
baisse (de 4,12 %)9 en 2012. L'APO est, par conséquent, moyennement capable de générer
assez de trésorerie pour pouvoir maintenir ou même développer son activité.
Pour ce qui est des perspectives de développement, l'entreprise vise à inverser la proportion
des clients, surtout de l'industrie pharmaceutique, par rapport à leur rentabilité (cf. Annexe
D. ). Ainsi, l'objectif pour les deux prochaines années est de diminuer le nombre de clients
provenant de ce secteur, tout en produisant une rentabilité suffisante, permettant de
valoriser le savoir-faire de l'agence.
2.1 Filiale « Tourisme d'affaires »
Cette filiale, la première de l'APO, est consacrée à la production du tourisme d'affaires :
séminaires, congrès, conventions, symposiums, voyages de motivation, etc. L'activité de
cette équipe comprend, entre autres, les préconisations des destinations, l'affrètement
d’avions et acheminements sur-mesure, les réservations d’hôtels et de salles de réunions,
l'élaboration des programmes de réunions et/ou scientifiques, l'organisation des soirées de
clôture dans des sites exceptionnels, la proposition d’activités ludiques et originales, etc.
2.2 Filiale « Profil Événement » (PE)
Constituée en 2003, cette filiale de l'APO a la mission « d'apporter une nouvelle dimension
dans la conception et la réalisation d'événements »10. Il s'agit d'une équipe composée,
parmi d'autres, de directeurs artistiques, techniques, régisseurs, scénographes, concepteurs
et réalisateurs de clips d'entreprises. Ces experts arrivent ensemble à s'approprier des
besoins des clients pour ensuite conceptualiser et mettre en scène des thématiques qui
représentent les moments forts de la vie des entreprises, sous la forme d'un événement
exceptionnel et sur-mesure : inaugurations, lancement de produits, soirées de Gala, fusions
d'entreprises, assemblées générales, événements grand public, etc. Parmi les résultats
proposés : productions audiovisuelles, spectacles vivants, etc. comprennant la possibilité
de transferts des participants en voiture d'époque, des animations insolites correspondant
exactement à l’esprit d’entreprise, parmi d'autres.
9
10 Agence Profil Organisation. Profil Événement [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.profilorganisation.fr/profilevenement>. (Consulté le 03-03-2015).
16
2.3 Label « Voyage d'exception »
Cette nouvelle filiale est le résultat du « savoir-faire de 20 années de tourisme d’affaires
au service de l’organisation de voyages exceptionnels, à destination de petits groupes
corporate ou particuliers »11. Parmi les voyages d'exception qui ont été proposés aux
entreprises, se trouvent des thématiques associées aux événements du monde, golf,
trekking, safaris photos, pêches sportives, raids découvertes, séjours éco-lodges, etc.
2.4 Réceptif « Destination Management Company » ( DMC )
L'APO compte sur un réseau de partenaires privilégié en France, « qui permet à l’agence
de se positionner comme un véritable partenaire logistique pour la mise en œuvre
d’événements correspondant exactement aux attentes des entreprises »12. Ce réseau, très
diversifié, fiable et performant, enrichi tout au long de ces 20 ans d'expérience, est
composé de : lieux d'exception (hôtels de charme, châteaux, villas privées, yachts, etc.),
nombreux lieux insolites, transferts du plus classique au plus étonnants, programmes surmesure, recommandations toujours en lien avec l'actualité (nouvelles tendances culinaires,
adresses incontournables, événements culturels et sportifs, etc.) Ainsi, l'agence est en
mesure de proposer un service de coordination, de gestion et de production d'événements à
la carte, sur le territoire français et les DOM-TOM. Parmi d'autres exemples, nous pouvons
citer : un programme de découverte de la région pour une clientèle chinoise, l'accueil de
délégations étrangères à Paris, une soirée course de cheveux ou même une soirée sur le
thème James BOND.
nouvelles destinations
Dans les conditions actuelles, l'Agence Profil Organisation vise à développer son activité
dans les différentes filiales. C'est ainsi qu'elle mise sur la production de nouveaux séjours
sur-mesure et le développement des nouvelles destinations, comme Cuba.
11 Agence Profil Organisation. Notre expertise [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.profilorganisation.fr/notreexpertise.html>. (Consulté le 03-03-2015).
12 Agence Profil Organisation. Réceptif DMC [en ligne]. Disponible sur : <http://www.profilorganisation.fr/r
%C3%A9ceptif-dmc>. (Consulté le 03-03-2015).
17
Il s'agit d'un projet, dont le but est d'étudier des nouvelles destinations pouvant répondre à
une demande actuelle ou potentielle. Parmi les aspects prioritaires se trouvent : la capacité
d'accueil (hébergement, espaces de réunions, accessibilité, etc.) ; l'attractivité en termes de
coûts ; l'exotisme, comme facteur de motivation ; etc.
Cette mission, reliant recherche et action, constitue en effet la mission principale d'un
stage d'intégration en entreprise auquel elle a donné lieu. Le stage, d'une durée de 20
semaines à temps plein, aura comme thème : la production et commercialisation de
voyages d'affaires sur-mesure et d'événementiel d'entreprise.
Pendant la période comprise entre le 15 avril et le 2 septembre 2015, les travaux à réaliser
ont donc été les suivants :
•
assistance dans la préparation, l'organisation et la production d'événements
packagés ;
•
préparation des documents et du matériel nécessaires au bon déroulement des
voyages ;
•
suivi et fidélisation de la clientèle professionnelle dans sa relation avec l'agence ;
•
étude sur la production de nouveaux séjours sur-mesure et le développement de
nouvelles destinations, comme Cuba.
Ce sera l'occasion de mettre en application l'enseignement reçu et de mobiliser les
compétences acquises, telles que : la connaissance du milieu professionnel touristique ; la
maîtrise des langues étrangères, comme l'anglais et l'espagnol ; ainsi que d'autres qualités,
comme l'écoute, la rigueur, l'implication personnelle, la proactivité, etc.
҉
Le fait de connaître plus profondément l'Agence Profil Organisation, ses origines, ses
caractéristiques, son fonctionnement et les produits qu'elle propose nous a permis de mieux
comprendre la mission de stage principale proposée. Ainsi, afin de répondre à une telle
mission, une première approche du sujet, c'est-à-dire du tourisme d'affaires sur-mesure,
visera à comprendre ce que serait une destination appropriée pour le développement
des produits d'affaires sur-mesure.
18
Chapitre 2. Un panorama du tourisme d'affaires
Un des concepts les plus importants contenus dans notre question de départ, c’est
« tourisme d’affaires ». C’est donc précisément au tourisme d’affaires que ce chapitre sera
consacré. Nous essayerons de mieux comprendre ses origines, ses catégories principales,
ainsi que les principaux acteurs sur ce marché.
1. Approche générale du phénomène touristique
De nombreux auteurs associent l’origine des pratiques touristiques au « Grand Tour » de
l’Europe, au XVIIIe siècle. C’était une pratique dont l’objectif était principalement
éducatif. Alors, les destinations visitées étaient les hauts-lieux culturels du continent. Ces
voyages étaient faits par les aristocrates britanniques et constituaient un moyen de
distinction, d’où leur caractère élitiste. D’ailleurs, les individus concernés (bourgeois et
aristocrates) n’avaient pas besoin de travailler pour les faire, puisqu’ils avaient de
ressources suffisantes. C’est pourquoi ils étaient généralement liés à la futilité et à
l’oisiveté. Enfin, ils privilégiaient l’hiver, afin d’échapper au froid britannique, tout en
profitant d’autres destinations plus chaleureuses (le Sud de la France ou l’Égypte, par
exemple). Nous nous apercevons donc, dès le début des voyages « touristiques », de leur
caractère saisonnier.
C’est à ce moment-là que le terme « tourisme » voit le jour. Emprunté à l’anglais tourism,
il était utilisé pour « désigner l’activité de voyage d’agrément »13. Au XXe siècle, il connaît
un nouvel usage, lorsqu’il désigne non seulement le voyage en tant que tel, mais aussi tout
un secteur d’activité associé aux voyages touristiques.
Selon l'Organisation Mondiale du Tourisme (OMT), le tourisme est :
« un phénomène social, culturel et économique qui implique le déplacement de
personnes vers des pays ou des endroits situés en dehors de leur
environnement habituel à des fins personnelles ou professionnelles ou pour
affaires. Ces personnes sont appelées des visiteurs (et peuvent être des
touristes ou des excursionnistes, des résidents ou des non-résidents) et le
13 Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales. Étymologie [en ligne]. Disponible sur :
<http://cnrtl.fr/Étymologie/tourisme>. (Consulté le 28-04-2015).
19
tourisme se rapporte à leurs activités, qui supposent pour certaines des
dépenses touristiques »14.
Des notions importantes se dégagent de ce concept : le déplacement, la durée et le motif du
séjour.
Bien que cette définition soit l'une des plus utilisées, notamment lors de l'évaluation des
flux touristiques internationaux, plusieurs auteurs lui reprochent d'être trop généraliste et
de ne pas répondre à « l'intensification et la complexification croissante des déplacements
touristiques » actuels (MESURE et SAVIDAN, 2006, p.1167). On y repère pourtant les
notions « fins professionnelles » ou « affaires », en tant que motif principal d'un voyage
touristique, c'est-à-dire « dans l'absence duquel le voyage n'aurait pas lieu »15.
D’autre part, tant KNAFOU & STOCK (2002)16, comme LOZATO-GIOTART et al. (2012, p. 5),
définissent le tourisme comme : « un système d'acteurs, de lieux et de pratiques permettant
aux individus la recréation par le déplacement et l'habiter temporaire d'autres lieux ».
C’est, en effet, les performances et la cohérence entre les différentes prestations et secteurs
concernés (hôtellerie, restauration, transport, animation, etc.) ce qui construit la chaîne de
valeur associée au produit touristique.
À partir de la définition de l'OMT, HOERNER (2008, p. 5) reprend cette notion de système
et essaye de définir le tourisme de manière plus claire. Pour lui, on fait du tourisme
lorsqu’on fait une dépense touristique, mais on devient touriste dans la durée, c’est-à-dire
rarement moins d’une journée toute entière. Une dépense touristique résulte soit de la
nature touristique de l’établissement concerné, soit d’un séjour, même court, hors de son
environnement habituel. Dans ces conditions, on fait plusieurs actes touristiques, soit
directement auprès des établissements ad hoc, soit dans le cadre d’un déplacement
touristique impliquant autant les commerces liés au tourisme que le séjour dans une
résidence secondaire, voire chez des parents ou des amis. La consommation de produits
touristiques, qui transforme les clients en touristes, est alors liée, soit à des dépenses auprès
des établissements touristiques, soit à des séjours aboutissant à des dépenses touristiques
indirectes, soit aux deux à la fois.
14 Organisation Mondiale du Tourisme OMT. Comprendre le tourisme : Glossaire de base [en ligne]. Disponible sur :
<http://media.unwto.org/fr/content/comprende-le-tourisme-glossaire-de-base>. (Consulté le 13-03-2015).
15 ibid
16 Cité par LOZATO-GIOTART et al. (2012)
20
À ce jour, plusieurs études ont été faites par de disciplines comme la géographie,
l’économie, l’histoire, le marketing, la sociologie, etc., afin de mieux définir le tourisme.
Chacune des approches scientifiques apporte de perspectives d’analyse différentes mais
aucune d’entre elles ne peut, par elle-même, définir ce terme de manière satisfaisante, ce
dernier s’avérant vague et complexe. Il est donc nécessaire d’intégrer d'éléments de
plusieurs domaines d'étude différents, de manière à trouver une complémentarité entre eux
et arriver ainsi à une définition multidisciplinaire du concept.
1.1 Temps de travail, temps libre, loisir, tourisme : quelle relation ?
Bien qu’au début le tourisme ait été considéré comme purement élitiste, il se répand dans
la société par la suite. En effet, avec les premiers congés payés et la loi des 35 heures en
1936, toutes les classes sociales peuvent désormais accéder au temps libre, c’est-à-dire,
celui dont on peut disposer en dehors du travail. Cette pratique est devenue de plus en plus
populaire et collective dans les années 1950-1960. Des auteurs parlent même d’une
démocratisation du temps libre.
Une grande partie du temps libre est, comme nous pouvons supposer, consacrée à faire ce
que nous souhaitons faire, sans contraintes, pour le simple plaisir de le faire et la
satisfaction propre. Les loisirs peuvent donc avoir de formes très différentes, selon les
caractéristiques et les intérêts des individus : éducation, militantisme, santé, etc. D’ailleurs,
ils peuvent être pratiqués, tant à domicile, comme à l’extérieur. Il faut pourtant noter que
tous les loisirs pratiqués à l’extérieur ne sont pas touristiques. On pourrait en parler
seulement des cas où les éléments énoncés par HOERNER (2008, p. 5) soient présents
(déplacement, environnement différent à l’habituel, durée, consommation de produits
touristiques, etc.).
C’est à ce moment-là où nous sommes en mesure de parler de pratiques touristiques, c'està-dire le type d'activité que les touristes mettent en place dans leurs destinations pour leurs
loisirs, c'est une notion importante à prendre en compte. En effet, c'est une notion très
dynamique car les motivations de voyages des touristes sont diverses et complexes. Ainsi,
nous pourrions en citer quelques-unes, parmi les plus traditionnelles : balnéaire ; naturelle,
montagnarde ; culturelle, religieuse ; de santé, thermalisme, thalassothérapie ; affinitaire
21
(visite à la famille et aux amis) ; sportive ; etc. D’autre part, le tourisme pourrait être aussi
vu comme faisant partie du temps du travail, lorsqu’on parle de « tourisme d’affaires », par
exemple, un concept qu’on développera par la suite.
Enfin, selon la durée du voyage touristique, l’OMT remarque trois types de voyageurs : les
excursionnistes, qui ne passent même pas une nuit dans la destination ; les touristes courtséjour, qui restent entre une et trois nuits dans la destination et les touristes long-séjour, qui
y restent entre quatre nuits et une année.
Le schéma de Georges CAZES (1992), simplifié par Christine DEMEN-MEYER (2005) et cité
par SIMON (2012, p.9), illustre et résume de manière synthétique la complexité de la
relation tourisme – loisir (cf. Figure 2).
Figure 2: Schéma simplifié des temps et des activités de loisirs-tourisme
Source : SIMON, 2012
Nous pouvons donc conclure que le tourisme est, bien évidemment, un composant du
temps de loisirs mais il l’est également du temps de travail.
22
2. Qu’est-ce que le tourisme d’affaires ?
Tenant compte des définitions du terme « tourisme » précédemment abordées, on pourrait
bien essayer de définir le tourisme d'affaires, même si cela s'annonce comme une tâche
assez compliquée.
De manière générale, le tourisme d'affaires regroupe « les déplacements individuels ou
organisés, effectués pour des motifs professionnels et dont la durée est d'au moins 24
heures »17. Ces voyages professionnels doivent pourtant avoir une double vocation,
professionnelle mais aussi touristique, pour qu'ils soient considérés comme du tourisme
d'affaires (DUPUY, 2005, p.8).
D'une part, nous parlons de « tourisme », généralement associé aux vacances, au
divertissement, à la recréation et aux loisirs. D'ailleurs, nous considèrons comme touriste,
le visiteur, « dont le motif principal de la visite (affaires, loisirs ou autre motif personnel)
est autre que celui d'exercer une activité rémunérée dans le pays ou le lieu visité »18.
D'autre part, les « affaires » sont très souvent liées au travail, aux obligations et aux
responsabilités. Ce sont aussi des activités de nature industrielle ou commerciale, dont le
but et de créer de richesses.19
Ce sont deux concepts pouvant ainsi sembler très contradictoires, tenant compte des motifs
de voyages complètement différents, mais qui peuvent aussi avoir des points en commun.
Par exemple, tant les activités touristiques comme celles d'affaires impliquent de
déplacements temporaires vers un endroit situé en dehors de l'environnement habituel ou
l'utilisation des services touristiques (hébergement, restauration, transport, etc.).
C'est peut-être afin d'atténuer l'écart entre les termes « tourisme » et « affaires », dans leur
état pur, que l'OMT a décidé de regrouper les voyages pour affaires et motifs
professionnels sous le nom de MICE (Meetings, Incentives, Conferencing, Exhibitions). Il
17 Direction du Tourisme, DE SÈZE Bénedicte. Panorama du tourisme d'affaires, 2002, 28 p. [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.veilleinfotourisme.fr/medias/fichier/panorama-du-tourisme-d-affaires-note-de-synthese-benedicte-deseze-092002-_1360938189373-pdf>. (Consulté le 13-03-2015).
19 Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales. CNRTL [en ligne]. Disponible sur :
<http://cnrtl.fr/Étymologie/affaires>. (Consulté le 18-03-2015).
23
s'agit d'un acronyme en anglais, internationalement reconnu, pour designer l'« industrie des
congrès, réunions, foires et salons »20.
Le terme « tourisme d'affaires » englobe ainsi tous les voyages à but professionnel
(formation, information et communication, récompense et stimulation), tout en excluant la
nature lucrative de ces activités. Or, d'après DUPUY (2005, p.8), le tourisme d'affaires sert à
« qualifier cette industrie très particulière du voyage, le plus souvent touristique, réalisée
pour encadrer, stimuler, développer, créer des affaires et communiquer ». Il s'agit bien
d'une filière de l'immense, très variée et complexe industrie du tourisme.
Après avoir abordé différentes approches, institutionnelles et d'experts, aucun des concepts
étudiés ne nous semble satisfaisant pour définir le tourisme d'affaires. En effet, nous avons
constaté que, comme le terme « tourisme », celui de « tourisme d'affaires » s'avère, lui
aussi, très polémique, vague et extrêmement difficile à définir de façon homogène et
précise. C’est d’ailleurs une « notion mal maitrisée, justement pour (…) le fait que cela
comprend des éléments très hétérogènes »21.
Néanmoins, il nous faudra essayer de définir ce terme, afin d'avoir une base sur laquelle
continuer ce travail. Alors, dans le cadre du présent mémoire, nous avons décidé de donner
une définition nouvelle, autre que celles que nous avons étudiées mais élaborée tout de
même à partir de ces dernières. Notre définition propre du terme « tourisme d'affaires » et
celle dont nous tiendrons compte par la suite de ce mémoire sera la suivante :
« ensemble de pratiques et des infrastructures liées aux déplacements de
personnes, individuels ou en groupe ; d'une durée d'au moins 24 heures ; vers
des endroits situés en dehors de leur environnement habituel ; dont le motif est
principalement (mais non exclusivement) les affaires, en excluant sa nature
lucrative ; et durant lesquels des prestations touristiques sont consommées ».
21 Mme. A, Maître de conférences en Géographie et responsable du groupe de recherche Tourisme dans une université
française, Nice, extrait d’entretien du 16-06-2015.
24
2.1 À l'origine des manifestations d'affaires
Le tourisme d'affaires, tel qu'on le connaît actuellement, est certainement un terme assez
récent. Cependant, le besoin de se réunir pour partager de critères, échanger de
connaissances ou même prendre de décisions, date du début de l'humanité.
Certains auteurs parlent même des premiers groupes tribaux, ainsi que des forums
politiques, populaires ou représentatifs des civilisations grecques et romaines. Ainsi, vers
l'an 273, une réunion a eu lieu après laquelle l'empereur Aurélien a autorisé le peuple
Galois (aujourd'hui, les Parisiens) à transporter de l'eau. C'est un événement connu comme
« Congrès de la Confrérie de Nautes » et il est rentré dans l'histoire comme le premier
congrès dans l'histoire de cette catégorie (PLASAIT, 2007, p.57 ; KHALLAD, 2010, p.8 ;
BOSSU, 2013, p.11). C'est d'ailleurs la première manifestation ayant abouti à une solution
des affaires entre plusieurs parties prenantes.
D'autres manifestations similaires mais d'ampleur différente ont eu lieu plus tard. Le
Congrès de Westphalie (aujourd'hui, l'Allemagne), par exemple, célébré le 24 octobre
1648, est considéré comme « la première forme moderne de conférence intergouvernementale » (KHALLAD, 2010, p.8) puisqu'il a mis fin, après quatre ans de
négociations, à la guerre de Trente Ans22. Par la suite, entre 1681 et 1682, le premier
congrès médical a eu lieu en France (Conseil national du tourisme, 2000, p.9). C'est donc
compte tenu de ces événements et de leur importance que les auteurs situent l'origine des
congrès à la fin du XVIIe siècle.
Le développement des moyens de communication et de transport et la création des
systèmes de coopération internationale dans différents domaines ont par la suite facilité la
réalisation des réunions, de plus en plus demandées, tant au niveau de l'entreprise comme
au niveau associatif.
22 TAPIE Victor-Lucien. Guerre de Trente Ans. Encyclopédie Universalis [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.universalis.fr/encyclopedie/guerre-de-trente-ans/4-le-congres-et-la-paix-de-westphalie/#>. (Consulté le
18-03-2015).
25
2.1.1 XX e siècle : une nouvelle connotation des manifestations d'affaires
On arrive ainsi à 1929, pour assister à la naissance d'une toute nouvelle forme de voyage à
l'époque : les voyages de stimulation, aux États-Unis (KHALLAD, 2010, p.9 ; BOSSU, 2013,
p.11). Il s'agissait, et il s'agit toujours, des voyages offerts par les entreprises à leurs
employés, notamment à la force de ventes, comme moyen de récompense pour leurs
performances. C'est à ce moment-là que les auteurs commencent à parler du « tourisme
d'affaires » proprement dit.
La notion de stimulation ou récompense du personnel de certaines entreprises est arrivée
en France depuis les années 1960. Le modèle mis en place était inspiré de l'américain mais
il cherchait à avoir un style propre. C'est le cas de la première action de ce type, mise en
place par l'aujourd'hui Union des Transports Aériens, lorsqu'elle « essayait de pénétrer le
marché des affaires et du grand tourisme » (DUPUY, 2005, p.3) et d'initiatives, comme :
les premiers charters français vers les destinations touristiques traditionnelles de la
Méditerranée ; les premiers tours du monde en un mois, avec le Touring Club de France et
l'Automible Club d'Allemagne.
C'est également l'époque des premiers publi-voyages, c'est-à-dire des « opérations de
relations publiques, (…), où un sponsor invitait, en signe de reconnaissance, les dirigeants
de sociétés particulièrement importantes pour lui et des prospects qu'il fallait gagner à sa
clientèle » (DUPUY, 2005, p.3) à des voyages de luxe, extrêmement personnalisés et tout à
fait exceptionnels à l'époque. Parmi les exemples les plus remarquables illustrés par
DUPUY (2005, p.4), nous retrouvons : le voyage aux Baléares, en deux DC6, de l'élite de la
publicité française de l'époque, par Paris Match ; l'invitation des meilleurs photographes de
presse à une destination inconnue pour le lancement de la nouvelle caméra super 8, par
Kodak ; et l'avion fleuri survolant la Côte d'Azur pour le lancement d'un nouveau parfum,
par Christian Dior.
Parallèlement, d'autres formes de stimulation ont été mises en place, celles-ci concernant
notamment les réseaux de ventes des sociétés. Par exemple, des chèques-cadeaux ou des
points valables sur des catalogues présentant à la fois cadeaux classiques (appareils
électroménagers, appareils photo, ligne de maison, etc.) et voyages (un week-end à
26
Londres, une mini-croisière en Grèce, une visite de New York, etc.). Néanmoins, les
voyages, réservés aux meilleurs, sont très vite devenus peu valorisants pour le lauréat à
cause du manque de distinction à l'intérieur des sociétés (DUPUY, 2005, p. 4-5).
Comme nous l'avons vu, l'origine des voyages est étroitement liée à l'intention de
développer les affaires. Le but était, en effet, de motiver et récompenser, de former et
informer, d'échanger et fédérer, ainsi que de communiquer (DUPUY, 2005, p.9) ; clairement
des objectifs d'affaires. Ils étaient pourtant construits sur la base d'un produit touristique,
c'est-à-dire « une combinaison de biens et services dont la vocation est de constituer, pour
un touriste, une réponse globale et cohérente à l'ensemble de ses attentes » (BOTTI,
PEYPOCH et SOLONDRASANA, 2008, p.15). Il ne s'agissait donc pas de n'importe quel
voyage mais des voyages touristiques, puisque les voyageurs auxquels on fait référence,
c'était des touristes, qui consommaient des produits touristiques, malgré le but
professionnel de leurs voyages.
2.2 Catégories de tourisme d'affaires
À partir de notre définition, le marché du tourisme d'affaires peut être divisé en plusieurs
secteurs ou manifestations, chacun d'entre eux avec des caractéristiques particulières. Par
la suite, nous les aborderons en deux grands groupes : les manifestations internes à
l’entreprise et les manifestations externes à l’entreprise (cf. Annexe E. ).
2.2.1 Manifestations internes à l’entreprise
Les manifestations internes à l'entreprise sont celles où seul les membres de l'institution
sont acceptés comme participants :
a) Conventions d'entreprise
Les conventions sont des manifestations, très souvent d'une ampleur importante, organisées
à l’initiative de l'entreprise, qui réunissent l'ensemble de ses collaborateurs (salariés,
revendeurs, concessionnaires, clients, etc.), le plus souvent sans contribution financière des
participants ou seulement partielle. ARCHAMBAULT (2003, p. XIX) remarque pourtant
certaines particularités, comme le fait d'être internes (seuls les membres de l'organisme y
peuvent participer) ; pour un groupe restreint des personnes (membres d'un conseil
27
d'administration, etc.) ; de courte durée (une ou deux journées) et à caractère obligatoire.
L'objectif étant de diffuser un message unilatéral d’information, éventuellement médiatisé,
à l'extérieur du collectif (résultats, orientation de l'année à avenir, lancement d’un produit,
campagne de communication, etc.).
Nous comptons dans cette catégorie : les conférences (assemblées de personnes qui
discutent d’une ou plusieurs questions d'importance d’intérêt commun aux participants,
dont les intervenants) ; les symposiums (discussions autour des sujets différents mais
apparentés, traités en quelques jours pour déboucher sur des recommandations) ; les
colloques (échange des points de vue sur un sujet donné entre spécialistes sélectionnés
d’une même discipline) ; les journées d’études (réunions se déroulant sur une journée ou
demi-journée, sans hébergement) ; etc.23
b) Incentives ou voyages de stimulation ou de récompense
Ce type de voyages professionnels s'adressent tant aux membres d'une entreprise et ses
partenaires professionnels (cadres, vendeurs, distributeurs, etc.), comme aux clients. Ils
constituent des remerciements, destinés à entretenir la motivation des collaborateurs, à
apporter de la cohésion à l'équipe (team-building), à valoriser les meilleurs acteurs d'une
entreprise et à les récompenser pour leurs résultats qualitatifs et quantitatifs (DUPUY, 2005,
p.25). Il s'agit donc de la plus « touristique » des manifestations professionnelles.
Des voyages extraordinaires sont offerts au personnel, comme récompense pour avoir
atteint les objectifs fixés. D'ailleurs, certains clients peuvent en bénéficier aussi, par
exemple, dans le cadre d'une politique de fidélisation. Il s'agit, en effet, d'un « outil
marketing au service de la politique des ventes et de communication des entreprises »
(AMATE, 2002, p.12). Par conséquent, une grande importance est accordée au choix des
activités proposées, ainsi qu'à la destination des voyages choisie, celle dernière n'étant pas
imposée. Bien que les moyens de stimulation du personnel ne soient pas toujours de
voyages (soirées, activités en groupe, augmentation de salaire, etc.), les incentives sont
effectivement « le moteur idéal d'expansion d'une entreprise » (DUPUY, 2005, p.30).
23 Direction du Tourisme, DE SÈZE Bénedicte. Panorama du tourisme d'affaires, 2002, 28 p. [en ligne]. Disponible
sur : <http://www.veilleinfotourisme.fr/medias/fichier/panorama-du-tourisme-d-affaires-note-de-synthese-benedictede-seze-092002-_1360938189373-pdf>. (Consulté le 13-03-2015).
28
c) Événementiel d’entreprise
Selon le Conseil régional du tourisme, un événement est « toute animation se déroulant
sur une période bien délimitée et capable d’attirer un flux de fréquentation inhabituel »24.
Comme tout événement n’est pas forcement du tourisme (fêtes locales, etc. d’ampleur
notamment locale), les manifestations professionnelles composant le tourisme d’affaires ne
sont pas toutes des événements non plus (séminaires de formations et autres). Dans le
marché du tourisme d’affaires, l’événementiel concerne de plus en plus les entreprises qui
organisent ce type de manifestations pour célébrer un événement en particulier
(anniversaires, lancements de produits, soirées de gala, etc.). Ainsi, ce sont de
manifestations non répétitives (comme le cas des congrès ou autres) et donc ponctuelles ou
occasionnelles (cf. Annexe E. ). C’est également « un vecteur d’image et un support de
communication qui s’intègrent dans une stratégie globale de communication »25.
2.2.2 Manifestations externes à l’entreprise
Les manifestation externes à l'entreprise sont celles où des participants non-membres de
l’entreprise peuvent y participer également :
a) Congrès
Les congrès sont généralement considérés comme des réunions « rassemblant un nombre
important de participants d'une même corporation, fédération ou association, qui
n'exercent pas obligatoirement la même profession, et qui se regroupent autour d’un thème
d’intérêt commun, directement lié à leurs préoccupations ou activités »26.
Selon ARCHAMBAULT (2003, p. XIX), ces événements regroupent généralement un nombre
important de participants, de manière périodique, avec la participation financière des
congressistes, et se prolongent sur une période de trois jours ou plus. Ils peuvent avoir lieu
à l'échelle d'une société, locale, régionale, nationale ou internationale. Le but est souvent
24 Cité par CHRISTOFLE Sylvie (2008, p. 4)
25 COACH OMNIUM. Étude exclusive sur la demande en tourisme d’affaires « MICE 2015 », 2015, 46 p. [en ligne].
Disponible sur : <http://www.coachomnium.com/component/content/article/40-bonus/80-Étude-tourismedaffaires.html>. (Consulté le 04-05-2015).
29
de partager des connaissances et de confronter des points de vue autour des sujets d'intérêt
commun (scientifiques, politiques, sociaux, etc.), d’où la forte valeur ajoutée pédagogique
ou cognitive. On y retrouve donc, tant des membres d'un même réseau, comme des
participants extérieurs, qui payent pour leur participation27. Parmi les thématiques les plus
traitées lors des congrès internationaux, nous comptons : les médicales, paramédicales et
pharmaceutiques ; la science ; la technologie et l'énergie28.
Les congrès sont considérés comme internationaux lorsque que les critères suivants sont
remplis : une durée minimum de deux jours ; regroupant au moins 250 participants, dont
40 % proviennent des pays différents à celui qui est le siège de la manifestation ; avec la
représentation d'au moins cinq pays. Sont exemptées de cette règle les réunions organisées
ou sponsorisées par des organismes internationaux compris dans l'annuaire de l'UAI
(comme les organisations internationales non-gouvernementales ou les organisations intergouvernementales), dont le nombre minimum de participants est seulement de 50
personnes.29
b) Séminaires
Les séminaires sont « de groupes de travail, ouverts à des spécialistes d’une certaine
discipline, organisés par des professionnels pour parfaire la formation spécifique des
participants en développant le travail en équipe »30. Sauf certains cas, ce sont des réunions
de moins de 50 personnes, ouvertes à tous les intéressés, internes ou externes à l'entreprise,
souvent payées par les entreprises. La motivation première des participants est le travail
(formation, information, recherche, motivation, brainstorming, etc.) (DUPUY, 2005, p.26).
Ainsi, « les entreprises baptisent séminaires ou réunions toutes sorte de manifestations
professionnelles où les participants réunis sont isolés de leur milieu professionnel habituel
pendant une journée entière ou plus »31
27 VAYRE Francis. Stratégie de production touristique. Cours de Master 2 MIT, ISTHIA, Université Toulouse JeanJaurès, 2015.
28 International Congress and Convention Association (ICCA). 2013 ICCA Statistics Report, juin 2014, 55 p. [en ligne].
Disponible sur : <http://www.iccaworld.com/npps/story.cfm?nppage=3537>. (Consulté le 16-03-2015).
29 Union des Associations Internationales (UAI). 2013 Associations Survey Final Report, novembre 2013, 91 p. [en
ligne]. Disponible sur : <http://www.uia.org/sites/uia.org/files/survey/UIA-Meetings-Survey-2013.pdf>. (Consulté le
16-03-2015).
30
c) Foires ou expositions et salons
Les foires sont des manifestations commerciales se caractérisant par les regroupements
périodiques (semestriels, annuels, biennaux, triennaux, etc.) des spécialistes d'un même
domaine ou secteur. Leur but est de « présenter aux acheteurs professionnels ou au grand
public des échantillons de produits ou de services dans l'intention d'en faire connaître les
qualités et d'en provoquer l'acquisition »32. Elles peuvent être d'intérêt et reconnues à
l'échelle nationale ou internationale. Les foires et expositions ne comportent aucune
opération commerciale organisée mais les retombées économiques directes, indirectes ou
induites sont très importantes, notamment pour les territoires qui les accueillent. C'est
pourquoi ce sont des événements très sollicités par certaines destinations.
Lorsqu'il s'agit des foires spécialisées dans une catégorie de produits ou secteur précis
(voire une activité ou un petit groupe des secteurs), elles sont qualifiées de salons. Ces
derniers sont organisés dans le but de : « réunir au même moment et dans un même lieu
l’offre et la demande d’un même secteur d’activité ; permettre une information directe,
actuelle et personnalisée des visiteurs et des exposants ; placer les acheteurs nationaux et
internationaux en situation de voir, comparer et passer des commandes »33. Ainsi, ils sont
très davantage adressées (parfois strictement) aux professionnels et donc non accessibles
au grand public, sauf dans certaines conditions (soirées, journées, etc.)
2.2.3 Les voyages d'affaires
Les voyages d'affaires ou corporate travel ou encore business travel sont des déplacements
réalisés vers le lieu d'implantation d'une entreprise ou d'un secteur d'activité déterminé, soit
en petits groupes, soit individuellement. Le but est « strictement professionnel (un rendezvous d'affaire dans une autre ville, un déplacement pour rencontrer les interlocuteurs
d’une entreprise cliente ou encore une réunion internationale entre plusieurs partenaires
etc.) »34. En aucun cas, l'objectif sera de participer à un événement.
33 ibid
34 ibid
31
Les voyageurs d'affaires ont généralement très peu de temps libre en dehors de leur
mission de voyage, celle dernière étant souvent comprise dans un espace de temps assez
court. D'ailleurs, ils sont rémunérés lors de ces déplacements et tout est décidé et pris en
charge par leurs entreprises, ne laissant pas le choix au voyageur d'affaires par rapport à
aucun élément de son voyage (cf. Annexe E. ). Alors, les aspects touristiques liés aux
loisirs (visite des sites touristiques, souvenirs, etc.) ne sont pas pris en compte dans cette
catégorie car ils sont difficilement quantifiables. Un exemple donné par DUPUY (2005, p.8)
illustre très bien la distinction entre les deux termes :
« Voici un homme d'affaires prenant le premier avion du jour pour rejoindre
Munich ; sitôt arrivé, il s'empare d'une voiture de location, se dirige vers des
bureaux, une usine, un laboratoire, pour traiter ses affaires et revient le soir
même (ou le lendemain après une nuit d'hôtel), sans même être allé boire une
bière à la Hofbrauhaus ; celui-là effectue bien un voyage d'affaires et non du
Tourisme d'Affaires. Par contre, le même individu prenant l'avion pour
Abidjan, y restant plusieurs jours et s'y trouvant en week-end toutes affaires
cessantes, profitera de ce laps de temps pour explorer le pays, sera invité par
ceux qu'il a visités à une partie de campagne, à une journée de pêche ou de
chasse. Il effectue bien là un voyage touristico-professionnel, mêlant le travail
et les loisirs. »
C'est pourquoi, selon l'avis de certains auteurs, les voyages d'affaires ne constituent pas
une partie du tourisme d'affaires. D’ailleurs, L’écho touristique (2013)35 considère cette
relation d’une manière différente, lorsqu’elle soutient que c’est le voyage d’affaires qui
englobe le tourisme d’affaires, le premier comprenant notamment les voyages
professionnels individuels et le second étant pratiqué pour les groupes. Dans tous les cas,
cela dépendra du point d'analyse : si c'est du point de vue touristique ou si c'est du point de
vu de l'entreprise.
Dans le but de réduire la confusion dans la poursuite de ce mémoire, notamment face à des
données statistiques très hétéroclites et imprécises, les nombreuses catégories du tourisme
d'affaires précédemment abordées ont été rassemblées en deux grandes familles,
précédemment abordées36, composées des manifestations les plus importantes, tenant
compte de leur ampleur souvent internationale (cf. Figure 3).
35 Les faces cachées du voyage d’affaires. L’écho touristique, juin 2013, hors-série, p. 24-25.
36 Les voyages d'affaires ne seront pas inclus dans l'analyse comme faisant partie du marché du tourisme d'affaires.
32
Figure 3: Schéma des catégories du tourisme d'affaires
Source : l’auteur, 2015
Cette classification, même si elle n'est pas très exhaustive, a été élaborée à partir d'autres
existantes. Cependant, ce n'est qu'une parmi d'autres car, même chez les professionnels, il
n'y a pas une division homogène de ce marché. D'ailleurs, ils travaillent souvent sur
plusieurs segments et non sur un secteur en particulier. En effet, le marché du tourisme
d'affaires s'avère extrêmement complexe car il regroupe tant les petites réunions de
quelques dizaines de personnes comme les grands événements de plusieurs milliers de
participants. Tous les projets à orientation événementielle ayant pour cible les
professionnels d'un secteur peuvent donc lui être associés. Par conséquent, des confusions
subsistent encore, non seulement par rapport aux catégories pouvant aller ensemble ou non
(comme le marché des congrès et celui des séminaires, par exemple), mais aussi
concernant les segments pouvant ou non faire partie de ce marché (voyages d'affaires, etc.).
2.3 Principaux acteurs sur le marché du tourisme d'affaires
Le marché du tourisme d'affaires est très hétérogène, tenant compte des diverses
manifestations qui le composent. Par conséquent, l'offre est elle aussi très variée.
33
Figure 4: Architecture de l'organisation d'une destination affaires
Source : DE SÈZE, 2008
À partir du schéma de DE SÈZE (2008, p.12) (cf. Figure 4), les principaux acteurs
concernés par les manifestations professionnelles, au-delà des prestataires touristiques,
seront regroupés en deux groupes : les structures d'accueil et les entreprises spécialisées
dans l'organisation des événements professionnels. Une autre partie sera par la suite
consacrée à la clientèle d'affaires.
2.3.1 Les structures d'accueil
Parmi les établissements pouvant accueillir des manifestations professionnelles, on peut
citer :
a) Hôtels
Au-delà des prestations traditionnelles (hébergement, restauration, animation, etc.), les
hôtels offrent davantage des prestations et des services adaptés à la demande de la clientèle
d'affaires. D'ailleurs, il y en a beaucoup qui se sont spécialisés dans ce type de clientèle.
Parmi les services les plus appréciés lors de la réalisation d'une manifestation
professionnelles se trouvent : la location des salles de réunions avec un équipement de
qualité, dont la capacité et les dimensions permettent d'accueillir de manifestations
34
différentes en même temps (salles plénières, sous-plénières, de commissions, etc.) ; l'accès
gratuit à Internet à haut débit dans tous les espaces ; des centres d'affaires équipés des
logiciels spécifiques ; etc.
Ces forfaits « affaires » sont généralement proposés par des hôtels de standing (4 étoiles ou
plus), appartenant à des chaînes hôtelières ou indépendants, situés notamment dans des
milieux urbains. Il s'agit, en effet, des produits très complets et avantageux pour les clients,
lorsqu'ils comprennent la location des salles (par jour ou demi-journée), l'équipement
(écrans, projecteurs, fournitures de bureau, etc.), des pauses-café et parfois de déjeuners.
Ainsi, les participants ont tout ce dont ils ont besoin concentré dans un même endroit, ce
qui facilite l'organisation et la réalisation des événements, tout en optimisant la gestion du
temps (pas besoin des transferts entre le lieu d'hébergement et celui de la réunion, plus
d'assiduité des participants, etc.) en limitant les frais.
b) Centres de congrès
Les centres de congrès sont des immeubles généralement construits spécifiquement pour
accueillir des manifestations d'affaires. Leur objectif premier est donc de « fournir l'espace
et les services nécessaires à la tenue de séminaires, de réunions d’affaires, de conférences
et de congrès » (ARCHAMBAULT et HUAD, 2003, p. XX). Bien que leur taille soit variable,
ils sont composés « d'au moins un auditorium, de salles de commissions, de bureaux
pouvant être mis à la disposition des organisateurs, d’une surface d’exposition et d’un
espace de restauration »37. D'ailleurs, ils peuvent aussi disposer d'amphithéâtres, salons
VIP, salles de presse, etc.
c) Parcs d'expositions
Ces sont des espaces variés, principalement composés des halls, conçus pour accueillir des
foires et des salons. Leurs tailles pouvant varier, ils sont capables de s'adapter à des
événements très différents, grâce à leur modularité. Les prestations proposées par ces
installations sont diverses mais, en général, elles comptent des grandes surfaces éclairées,
équipées de plusieurs points d'alimentation (en électricité et eau) et d'options techniques
35
spécifiques (sonorisation, audiovisuelles et informatiques, etc.) ; un nombre important de
places de stationnement ; etc.
d) Autres lieux de réunions
Des nouvelles structures « alternatives » apparaissent également sur le marché d'affaires.
Ce sont des complexes spécialisés, regroupant différents services adaptés aux réunions
professionnelles, comme : d'espaces de rencontre (avec de salles de réunion et
d'expositions) ; d'espaces affaires (avec de salles de travail et le matériel nécessaire) ; etc.
Ils se situent généralement dans les grandes villes, à proximité des hôtels ou des
restaurants, ou des grands axes de communication, comme les centres d'affaires des
aéroports.38
2.3.2 Les organisateurs professionnels
Plusieurs entreprises assument l'organisation de leurs événements en interne, à l'aide d'un
comité organisateur ou d'un coordonnateur. Dans d'autres cas, les structures d'accueil
disposent d'équipes qui prennent en charge aussi l'organisation des manifestations
professionnelles. Cependant, les entreprises ou associations peuvent aussi faire appel aux
entreprises spécialisées dans l'organisation des manifestations d'affaires, comme :
a) Organisateurs Professionnels de Congrès ( Professional Congress Organisers -
PCO's )
Comme son nom le dit, ce sont des sociétés dédiées à la création d'événements, notamment
de congrès, pour des entreprises, sociétés scientifiques, fédérations professionnelles, etc.
Les PCO's sont des organismes accrédités et habilités à prendre en charge la logistique
d'un congrès (ARCHAMBAULT et HUAD, 2003, p. XIX). Ils sont d'ailleurs très présents,
surtout lorsqu'il s'agit de manifestations internationales.
b) Agences réceptives ( Destination Management Companies - DMC's )
Les DMC's sont des agences de voyages réceptives, spécialisées dans le tourisme
d'affaires, qui « conjuguent les compétences d'un voyagiste classique et celles d'une
agence organisatrice d'événements, prenant ainsi en charge la totalité de la conception du
38 ibid
36
voyage, en intégrant un volet commercial et/ou marketing adapté à l'entreprise cliente »39.
Elles jouent ainsi le rôle d'intermédiaires entre les fournisseurs (hébergement, transport,
structures de réunions, guides, etc.) et les clients (organisateurs de manifestations
d'affaires). Bien que dans certains cas, les DMC's assument pleinement l'organisation des
manifestations d'affaires, ARCHAMBAULT et HUAD (2003, p.XX) soutiennent qu'elles
s'occupent principalement des activités pré- et post- événement.
c) Agences événementielles
Même si le rôle des agences de création d'événements peut parfois sembler similaire à celui
des DMC's, les premières « organisent principalement des réunions corporatives et des
contenus relatifs à des voyages de motivation, voyages offerts par des entreprises dans le
but de récompenser ou de motiver les employés ou les distributeurs » (ARCHAMBAULT et
HUAD, 2003, p. XX). Tant les DMC's comme les agences événementielles s'impliquent
dans l'organisation des manifestations d'affaires lorsque la destination a déjà été
sélectionnée. Cependant, elles participent aussi activement, toutes les deux, à des efforts
visant à développer à long terme la destination, notamment par la mise en place des
stratégies de développement et de marketing.
d) Offices de Tourisme (OT) et Bureaux de Congrès
Ce sont des organismes ayant pour mission principale la promotion et la commercialisation
d'une destination spécifique, ville ou région, auprès des organisateurs et entreprises
régionales, nationales ou internationales, mais aussi des voyagistes et des touristes. De
plus, ils sont généralement en coopération avec d'autres professionnels de la destination, ce
qui leur permet de conseiller et d'assister, tant les organisateurs dans la préparation d'un
événement d'affaires, comme la clientèle potentielle (provision du matériel promotionnel,
d'un accès rapide à un ensemble de services, vérification des disponibilités, etc.). D'autre
part, ils observent et étudient la clientèle de ce secteur afin de dégager les priorités en
matière de vente et de marketing de la destination. Plusieurs d'entre eux possèdent même
des équipes de vente spécialisées dans le tourisme d'affaires. (ARCHAMBAULT, 2003, p.
XX).
39 ibid
37
De manière générale, quel que soit le type d'organisateur, ils planifient, gèrent, et
coordonnent les tâches liées à la tenue des différentes manifestations d'affaires. En outre,
ils disposent tous d'une influence significative quant à la sélection des destinations, des
centres de congrès ou autres lieux de réunion, ainsi que des établissements d'hébergement
où logeront les participants.
2.3.3 La clientèle d'affaires
La typologie de la clientèle d'affaires, comme ses besoins, diffèrent selon le type
d'organisme, le type de manifestation, leur ampleur, etc. Actuellement, la clientèle
d'affaires est composée de deux grands segments40 :
a) Marché des entreprises ou corporate
« Le marché corporatif est constitué d’événements organisés par des entreprises privées
visant la réunion de leurs clients, de leurs partenaires ou de leur personnel »
(ARCHAMBAULT, 2003, p. XIX), pour traiter des questions internes d’organisation, de
production et de vente ; comparer des résultats, étudier de nouvelles méthodes ou stimuler
la contribution de chacun au progrès de la firme. Ce type de réunions professionnelles peut
donc être interne, externe ou interne-externe.
Les espaces pour les manifestations corporate se sont beaucoup développés depuis les
dernières années. Les acteurs des mêmes secteurs d'activités ont de plus en plus besoin de
rencontres et d'échanges entre les professionnels. Alors, elles attirent un nombre élevé de
participants. D'ailleurs, ce marché a beaucoup évolué, non seulement au niveau quantitatif
mais aussi qualitatif, devenant des outils de communication plus performants.
b) Marché associatif
Ce marché est principalement composé de fédérations professionnelles, organisations
syndicales et d'autres associations, regroupant des professionnels (médicaux, scientifiques,
etc.), des syndicats, des organisations religieuses, etc. Les associations peuvent être tant
gouvernementales comme non-gouvernementales. Les événements du marché associatif
diffèrent, eux aussi, les uns des autres, notamment concernant leur budget, taille, durée ou
40 International Congress and Convention Association (ICCA). 2013 ICCA Statistics Report, juin 2014, 55 p. [en ligne].
Disponible sur : <http://www.iccaworld.com/npps/story.cfm?nppage=3537>. (Consulté le 16-03-2015).
38
difficulté. Néanmoins, on identifie certaines similarités : périodicité des manifestations,
changement des destinations d'un événement à un autre, délais importants de mise en
œuvre, etc.
Tableau 2: Caractéristiques des marchés corporatif et associatif
Marché corporatif
Marché associatif
Nombre élevé de réunions
Nombre restreint de congrès
Nombre généralement restreint de participants
Nombre élevé de participants
Réunions visant à satisfaire les besoins des
entreprises
Objectifs variés reflétant la diversité des besoins
des membres
Nombre limité de décideurs impliqués dans la
sélection d'une destination
Plus grand nombre de décideurs impliqués dans la
sélection d'une destination
Délai de planification assez court (en général, de
quelques moins à un an seulement)
Longues périodes de planification se poursuivant
sur plusieurs années
Centre d'intérêt géographique plus localisé
Intérêts géographiques diversifiés et sélection des
destinations selon un principe de rotation
géographique
Processus de décision assez rapide
Processus de décision lent et soumis à la fréquence
des rencontres des comités administratifs
Possibilité de répétition d'achat d'un site et d'une Possibilité d'accueil du même groupe ne se
destination
représente qu'après plusieurs annés
Source : ARCHAMBAULT et HUARD, 2003
Le nombre de participants aux manifestations associatives est généralement plus important
que les corporate, plus de 50 personnes en général (ARCHAMBAULT, 2003, p. XIX), mais
ces événements accroissent plus en taille qu'en nombre, leur ampleur devenant de plus en
plus internationale41. Ainsi, l'International Congress and Convention Association (ICCA)
estime l'organisation d'environ 24 000 manifestations associatives en 201442. Pourtant,
selon ARCHAMBAULT (2003, p.XIX), la plupart des associations organisent elles-mêmes
leurs événements.
Nous pouvons conclure avec le tableau précédent (cf. Tableau 2), nous permettant d'avoir
une synthèse comparative des deux types de clients d'affaires que nous venons d'analyser.
҉
42 International Congress and Convention Association (ICCA). The International Association Meetings Market 2014,
juin 2015, 52 p. [en ligne]. Disponible sur : <http://www.iccaworld.com/npps/>. (Consulté le 30-06-2015).
39
La multiplicité des intervenants permet bien évidemment de mieux satisfaire la demande
du marché du tourisme d'affaires, toujours à la recherche de plus de personnalisation.
Cependant, cette concentration d'acteurs sur un même environnement entraîne aussi une
forte concurrence sur ce marché.
Dans un tel contexte, une stratégie envisageable pourrait donc être de travailler ensemble
(gouvernements, offices de tourisme, centres de congrès, hôteliers, agences de voyages du
secteur réceptif, fournisseurs de services, etc.) afin d'améliorer l'offre en tant que
destination et de mieux la mettre en valeur pour se démarquer de la concurrence extérieure.
40
Chapitre 3. Le sur-mesure dans le marché du tourisme d'affaires
Le second concept contenu dans notre question de départ, le « sur-mesure », semble être un
peu plus simple à traiter. Dans ce troisième chapitre, nous analyserons cette notion, tout en
abordant ses perceptions et valeurs, ainsi que sa place dans le tourisme.
1. La notion de sur-mesure
La notion de « sur-mesure » fait inévitablement référence à « ce qui est particulièrement
bien adapté »43 aux spécificités du client.
Les origines du terme sont étroitement liées à la couture, notamment, lors de la création de
vêtements. Historiquement, ces derniers étaient réalisés par les couturières, qui
réceptionnaient des demandes de proximité. Les fabricants étaient ainsi en relation directe
avec les clients, afin d’adapter leurs réalisations à la morphologie des ces derniers et à leurs
désirs. Le sur-mesure était donc partie intégrante de la confection. À partir du XXe siècle,
après la révolution industrielle, « l'image du couturier, un style établi, ou la marque
prennent le dessus au détriment de la relation personnelle et locale. Avec la délocalisation,
la fabrication s'éloigne, tout comme la responsabilité du client de s'impliquer dans la
conception d'un produit »44.
1.1 Customisation = personnalisation ?
Certains auteurs précisent la différence entre customisation et personnalisation, au niveau
de la participation plus ou moins active du client dans la création du produit demandé.
Ainsi, « la customisation (ou sur-mesure) donne à l'utilisateur la capacité de dicter
activement l'information (…). Dans le cas de la personnalisation, aucune action n'est
requise de la part du visiteur. Le contenu est déduit de son comportement. » (VIOT, 2006)45.
Dans le cas d'un site Internet, par exemple, on pourrait différencier personnalisation et
customisation selon les techniques appliquées (cf. Tableau 3) :
43 LAROUSSE. Dictionnaires de français [en ligne]. Disponible sur : <http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/surmesure/75780>. (Consulté le 20-03-2015).
44 GAUTRAND Pascal. L'approche du sur mesure : l'exemple romain contemporain. Mode de recherche, juin 2011, nº 16,
p.49-54.
45 Cité par DE WASSEIGE Olivier (2007, p.131).
41
Tableau 3: Exemples de techniques de personnalisation et de customisation sur Internet
Personnalisation
Customisation
Cookies (habitudes de navigation)
Formulaires électroniques (préférences)
Extranet (identification de la personne connectée) L'extranet (informations données sur le profil et
souhaits d'informations)
Déduction d'un profil (par l'analyse
comportementale de la navigation)
Le choix d'un profil par l'internaute (de manière
claire et volontaire)
Source : DE WASSEIGE, 2007
Néanmoins, lorsqu’on applique ces concepts au tourisme, ils ont tendance à se mélanger et
il est souvent très difficile de les démarquer.
2. La place du sur-mesure dans le marché des voyages touristiques
Selon l'OMT, « un voyage désigne le déplacement d'une personne depuis le moment où
elle quitte son lieu de résidence habituelle jusqu'à son retour : il s'agit donc d'un voyage
aller-retour »46. Les voyages touristiques constituent, bien évidemment, une composante de
ce concept. Ils sont généralement regroupés en quatre catégories principales47 :

séjours : offres packagées et non modifiables, dont chaque prestation touristique
est préalablement choisie ;

circuits : offre composée d'un nombre limité de choix possibles concernant les
prestations touristiques, dont les dates de départ et l'organisation sont fixes ;

voyages à la carte : offre composée d'un nombre assez varié de choix possibles
concernant, tant les prestations touristiques, comme l'organisation, tout en restant
assujetti à un catalogue disponible ;

voyages sur-mesure : même si on part toujours d'une base des données, le produit
final, totalement flexible, ne dépend que des souhaits des clients, souvent au-delà
du dit catalogue. En effet, dans plusieurs cas, il n'y a pas de catalogue.
Or, nous pourrions regrouper ces catégories en deux groupes principaux : le tourisme
organisé et le tourisme sur-mesure. « Le premier est un produit fini que le client achète,
tandis que le second est un produit en devenir dans le sens où il s’ajuste aux envies du
client » (SIMON, 2012, p.15).
47 Bourse des voyages. Glossaire du tourisme [en ligne]. Disponible sur : <http://www.bourse-desvoyages.com/glossaire-tourisme/voyage-sur-mesure.html>. (Consulté le 23-04-2015).
42
Le « sur-mesure » émerge donc comme une offre dont le but premier est de satisfaire
pleinement les besoins et les attentes spécifiques de chaque voyageur. Le principe réside
ainsi dans l'échange entre un agent de voyages spécialisé, qui conseillera le client par
rapport à la faisabilité et les possibilités du projet désiré, et le client. C'est pourquoi la
participation active de ce denier est requise, non seulement en tant que consommateur mais
aussi en tant que « consom’acteur » (SIMON, 2012, p.15). Pour les agences, l’aspect
fondamental sera la qualité du service. D’ailleurs, grâce à ses multiples partenaires, elles se
donnent pour objectif de s'éloigner des voyages standardisés, tout en se renouvelant et
s'enrichissant, avec toujours plus de possibilités. Ainsi, chaque produit est différent du
précédent.
2.1 Des voyages organisés au tourisme sur-mesure
Le tourisme a pendant très longtemps été associé aux voyages organisés. En effet, même
les premiers voyages se faisaient en groupes d'aristocrates et bourgeois. Ensuite, avec la
démocratisation des vacances, le tourisme de masse fait son apparition. C’est une notion
qui continue à se développer énormément, pendant les années 1970-'80, jusqu'à ce que
l'offre touristique sature la demande, notamment, dans les espaces balnéaires. Les impacts
négatifs dans l'économie, la culture et, surtout, l'environnement des territoires d'accueil se
font ressentir fortement. Le XXe siècle s'achève ainsi avec une crise du tourisme de masse,
face à la prise de conscience environnementale des touristes. Ils sont désormais plus actifs
et à la recherche de nouveaux espaces et produits, propres à chacun, leur permettant de
profiter d'une expérience unique. Par conséquent, l'offre se diversifie et se personnalise
davantage.48
2.1.1 L'attractivité des niches
Comme dans d'autres secteurs, dans le tourisme, on trouve souvent une offre assez
diversifiée. Cependant, certaines prestations se vendent toujours beaucoup mieux que
d'autres, vu le volume de clients qui les sollicitent. Alors, l'impact de ce nombre limité de
services sur le chiffre d'affaires est remarquable.
48 BESSIÈRE Jacinthe. Sociologie du tourisme. Cours de Master 1 MIT, ISTHIA, Université de Toulouse Jean Jaurès,
2013.
43
Cette concentration commerciale répond, en effet, à ce que nous connaissons comme le
principe de distribution de Pareto ou la règle de 20/80 (cf. Figure 5), selon laquelle « pour
la plupart des activités commerciales une partie réduite de la clientèle représente
l'essentiel du chiffre d’affaires »49.
Figure 5: Représentation du modèle 80/20 et de Longue traîne
Source : ANDERSON, 2007
Au-delà des prestations les plus demandées des catalogues touristiques, le reste de l'offre
est composée de beaucoup d'autres produits qui, eux aussi, sont intéressants pour certains.
Dans ce secteur, la diversité de produits est bien plus conséquente. En revanche, ils se
vendent en plus petite quantité, le nombre de clients étant très souvent plus réduit. Nous
parlons ici d'une autre théorie, plus moderne que celle de Pareto : la Longue traîne (cf.
Figure 5). FLORENCIO (2012, p.20) explique que « le nombre de prestations touristiques
qui se multiplient constitue la traîne, et de leur côté, les trois grands services de base que
sont le transport aérien, les chaînes d'hôtel et la location de voiture, composent la tête ».
DE WASSEIGE (2007, p.163) et FLORENCIO (2012, p.20) expliquent cette théorie, à partir
des trois conditions :

démocratisation des outils de production : grâce à l'existence de plus de produits
de niche que de succès, les premiers étant plus diversifiés et plus performantes visà-vis des coûts de production, ce qui fait que la traîne s'allonge ;

baisse des coûts de consommation, due à la démocratisation de la distribution :
grâce au progrès technologiques offerts par Internet, les produits de niches
deviennent accessibles davantage, par exemple, sous la forme de produits low-cost,
etc., ce qui fait que la traîne s'épaissie ;
49 BARTHELOT Bertrand. Définitions Marketing [en ligne]. Disponible
marketing.com/Definition-Regle-des-20-80>. (Consulté le 01-04-2015).
44
sur :
<http://www.definitions-

connexion entre l'offre et la demande : l'offre est de plus en plus importante et
accessible, en accord avec une demande de plus en plus diversifiée, ce qui fait que
les ventes glissent des succès vers le niche.
Selon ANDERSON (2007)50, « notre culture et notre économie ne sont plus focalisées sur un
nombre restreint de produits à succès, qui forment la tête de la courbe de la demande, mais
se tournent vers les très nombreuses niches de sa traîne ». D'ailleurs, « l'acheteur est prêt
à payer plus cher ce qui est rare » (DE WASSEIGE, 2007, p.164). Alors, malgré la
concentration autour de la tête, ce modèle devrait répondre à l'épaississement de la traîne
et, par conséquent, à une croissance de la rentabilité des niches.
Dans un tel cadre, le tourisme sur-mesure, étant composé notamment de beaucoup de
produits de la traîne, devrait continuer à croître et la personnalisation des voyages pourrait
bien être envisagée liée à des offres économiquement viables.
2.1.2 Mass-Customization ?
Lorsque les auteurs parlent d'adapter la notion de sur-mesure non à un client ou à un petit
groupe de clients, mais à des masses de touristes, nous sommes en présence de ce qui est
connu comme la « mass-customization ».
Bien évidemment, les modes de gestion de la demande ne sont pas les mêmes. Dans le cas
des masses, il s'agit d'un « processus par lequel les firmes appliquent les technologies et
méthodes de management pour produire de la variété au produit et de la personnalisation
à travers une flexibilité et une capacité de réponse rapide » (KOTHA, 1995, p.22).
L'objectif premier est de « produire suffisamment de variété afin que pratiquement tout le
monde puisse trouver exactement ce qu'il désire à un prix raisonnable ». (KOTHA, 1995,
p.22)
Alors, nous ne parlons plus d'un produit conçu dans sa totalité pour une personne en
particulier, et donc différent de tout autre produit, mais des produits suffisamment flexibles
pour pouvoir répondre à une demande des masses. Ainsi, les clients pourraient choisir
librement les dates, les lieux, les activités, etc. de leurs séjours. Par conséquent, il se peut
que l'offre ait un caractère unique, vu le traitement de la part des tour-opérateurs (TO),
50 Cité par DE WASSEIGE Olivier (2007, p.163).
45
mais il ne s'agit pas d'offres uniques dans leur totalité. Alors, bien que cette démarche
puisse ressembler les voyages sur-mesure, pour être faite conjointement avec le client, elle
constitue réellement une manifestation des voyages à la carte.
2.2 Perception et valeurs des voyages sur-mesure
Une offre touristique de base est composée du minimum requis et attendu par les clients
pour être considérée comme un choix possible. Bien évidemment, ce qui est « requis et
attendu par les clients » est une notion très dynamique, qui varie d'une époque à l'autre,
d'un marché à l'autre et même d'un individu à l'autre au sein d'un même marché.
Néanmoins, il s'agit de ce qui est considéré comme prioritaire par les consommateurs
(valeur rationnelle) et qui est généralement accordé sous la forme d'un contrat de base (cf.
Figure 6).
Figure 6: Grille d'analyse de la valeur de l'offre touristique
Source : DGCIS, 2010
Cependant, dans les conditions actuelles du marché touristique (contexte économique
tendu, nouvelles attentes et aspirations des clients, etc.), une source de valeur ajoutée,
46
parfois subjective (psychologique, fonctionnelle et expérientielle), devient primordiale
pour attirer et mieux satisfaire les consommateurs (cf. Figure 6).
2.2.1 La crise, un facteur d'accélération du changement socioculturel
Selon la DGCIS (2010, p.18), « par son ampleur, sa durée, mais aussi sa nature, la crise
actuelle n'est pas une crise comme les autres ». En effet, ils parlent de : crise du modèle
capitaliste, face aux mutations de la valeur du travail et de l'argent dans les sociétés postindustrielles ; crise de la mondialisation, vu l'interdépendance croissante des économies et
des cultures ; crise du modèle de consommation, du fait de la montée des inégalités et
l'épuisement des ressources ; crise de civilisation, lors de la perte des repères traditionnels
d'appartenance et l'évolution technologique. Ainsi, elle est considérée comme « une crise
systémique et structurelle, qui interroge le modèle sociétal-économique et le modèle
d'hyperconsommation qui caractérise les sociétés occidentales en ce début de millénaire ».
(DGCIS, 2010, p.18)
Figure 7: Un « laboratoire du changement » d'où émergeront les tendances de demain
47
Même s'il ne s'agit pas d'un phénomène inédit, « au-delà des phénomènes conjoncturels, la
crise actuelle agit donc comme un révélateur et un accélérateur de changement :
révélateur, au sens où elle met en lumière, et de manière éclatante, les dysfonctionnements,
les excès et les limites du système consommatoire dominant… et un rôle de transformateur,
en ce qu'elle pousse les consommateurs à expérimenter de nouvelles manières de penser,
de vivre et de consommer » (DGCIS, 2010, p.19) (cf. Figure 7).
Malgré ce changement évident, la base sociétale globale et le modèle de consommation de
nos jours s'appuient sur les mêmes dimensions structurantes. De plus, ils sont dominés par
les technologies numériques, concernant notamment l'information et les communications,
comme avant la crise. Il ne s'agit donc pas d'une rupture radicale ou d'un changement de
société, mais plutôt d'une évolution dans les approches, qui cherchent à trouver de
nouveaux équilibres au sein du même modèle de consommation existant. Néanmoins, il
faudrait suivre attentivement ces manifestations, afin de mieux anticiper les prochaines
évolutions dans les sensibilités et les modes de vie des consommateurs.
2.2.2 Nouvelles perceptions de la valeur des offres touristiques
En ce qui concerne l'offre touristique, le DGCIS51 concentre les nouvelles perceptions de la
valeur notamment autour de :
a) Prix
Face à une diminution du pouvoir d'achat, et dans le but de ne pas payer que ce qu'on
consomme et de consommer ce qu'on paye, tout en refusant « les logiques de package qui
enferment dans des offres non personnalisées » (DGCIS, 2010, p.30), les stratégies
d'adaptation concernant la consommation englobent : l'hiérarchisation de la consommation,
en démultipliant les stratégies prix en fonction des bénéfices attendus (préservation des
vacances principales au détriment des nombreuses vacances « secondaires », etc.) ; la
recherche du prix le plus juste, sans sur-qualité, et le contrôle des dépenses, par évitement
des tentations, renoncements aux circuits marchands et aux intermédiaires (préférence par
le « tout compris », produits d'entrée de gamme, low-cost, etc.) et en privilégiant les achats
51 DGCIS. Nouvelles perceptions de la valeur des offres touristiques, 2010, 102 p. [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.veilleinfotourisme.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?
ID_FICHIER=1333691713006>. (Consulté le 01-04-2015).
48
de dernière minute ; les comportements d'achats « malins » (moindre recours aux
intermédiaires, offres non marchandes, recours accru aux comparaisons de prix,
promotions, réservations de dernière minute, anticipées ou hors saison, etc.).
Ces stratégies s'appliquent à toutes les sphères de la vie des individus : privée,
professionnelle, au sein de la société, etc. Ils repensent les différentes dimensions du passé
et expérimentent de nombreuses initiatives à travers une ouverture sans précédent.
Cependant, ils le font différemment, selon la personne et la population concernés (niveau
d'éducation, de revenus, etc.).
b) Sécurité
Au-delà de la volonté d'ouverture à de nouvelles pratiques de consommation, les individus
font preuve d'adaptabilité. Cependant, face à un contexte de plus en plus incertain et
complexe, très médiatisé, une des priorités reste toujours la prévention et la minimisation
des risques concernant la sécurité des personnes et de biens, afin d'éviter les mauvaises
surprises.
Du point de vue de la consommation, le client se retrouve au milieu d'un modèle
gigantesque, complexe et standardisé, régis par les politiques de marketing, duquel il se
méfie énormément. Il a donc plus que jamais besoin de comprendre le système et d'être
rassuré (sécurisation de l'achat, de la prestation, des équipements, etc.). C'est pourquoi il
est à la recherche d'un encadrement clair et simple, des structures dont il connaît le
fonctionnement et des racines sources de sécurité.
On observe donc une tendance à : l'attrait pour le connu, le proche, au détriment de la
nouveauté, avec une revalorisation des « valeurs sûres » intemporelles ; la préférence pour
les structures « à taille humaine », au détriment des grandes structures considérées comme
déshumanisées et trop standardisées ; l'attrait pour le passé, la culture, le retour aux
sources, l'authentique, etc. ; le besoin de transparence, lisibilité, simplicité, d'offres bien
définies, avec des partis pris identifiables et qui invitent à aller à l'essentiel, aux
fondamentaux des envies et des besoins ; etc.
49
c) Relation qualité-confort
Même avant la période de crise, les consommateurs ont tendance à contrôler de plus en
plus activement leur consommation de manière autonome. Souvent, cette « maturité
consommatrice » se traduit par une augmentation des exigences lors des choix ou même
une participation active lors de la création des produits consommées.
Les nouvelles technologies émergent ainsi comme de facilitateurs et moyens d'expression
des souhaits et des besoins, ainsi que de la créativité des consommateurs. Les clients
participent activement « à la vie des marques, en exerçant son pouvoir d'influence, de
prescription, de concertation, mais également de contribution et de création » (DGCIS,
2010, p.25). De plus, plusieurs prestataires (entreprises et indépendants) se servent des
nouvelles technologies pour faire participer les consommateurs à la création du produit
souhaité. Ils deviennent ainsi « co-producteurs » du produit acheté, ce qui assure la
personnalisation de ce dernier, puisque c'est en partie le propre client qui l'a créé.
Dans tous les cas, bien que le désir de consommer soit toujours présent et très fort
d'ailleurs, les individus ne consomment plus comme auparavant. Actuellement, ils sont plus
à la recherche des produits qui répondent vraiment à leurs besoins, face aux
consommations impulsives ou peu raisonnées ; ainsi que des offres avec personnalité
propre et personnalisées, loin de grandes marques et de l'influence des campagnes
marketing, et porteuses des valeurs émotionnelles.
d) Plaisir et bien-être
Certains aspects de notre vie quotidienne, telles que le besoin d'être toujours accessible, les
rythmes de vie accélérés et la disposition à faire plusieurs choses à la fois, au-delà du gain
de temps qu'ils représentaient auparavant, commencent à être perçus comme de facteurs de
stress. Par conséquent, les individus gagnent en conscience et font plus d'attention à euxmêmes, tout en recherchant de nouveaux équilibres entre la vie privée et professionnelle.
La tendance est donc à minimiser l'impact des facteurs stressants, grâce à la mise en place
de stratégies, comme : prévoir des temps vides de choses à faire ou pour faire de choses
simples sources de plaisir ; consacrer plus d'importance au présent ; valoriser davantage la
50
qualité de vie, notamment l'hygiène de vie (alimentation, sommeil, repos, etc.), même si
cela implique dépenser plus de temps ; mieux gérer le temps et doser l'énergie, pour
anticiper et mieux répondre aux éventuelles pressions de l'environnement ; etc. Le but, c'est
de trouver le bonheur et d'assurer la santé physique et mentale pendant le plus longtemps
possible et pendant toutes les étapes de la vie. Dans ce cadre-là, les vacances et les loisirs
émergent comme de solutions très favorables.
e) Étique
Face à la montée des inégalités économiques, sociales, etc. au sein de la société actuelle,
les individus sont davantage concernés par la situation de l'Autre. Ils sont de plus en plus
ouverts à l'échange et au partage des émotions et de nouvelles expériences ; la recherche de
contacts authentiques ; création de projets collectifs, solidaires et altruistes, plutôt
qu'individuels ; etc. Cela, nous le remarquons, tant au sein des couples et des familles,
comme au niveau de la société (voisins, collègues de travail, etc.) et même à un niveau
plus large (organisations non gouvernementales, associations, etc.). Malgré le succès de la
sociabilité virtuelle, on cherche à établir ou rétablir de liens plutôt physiques, et donc
humains, entre les personnes, les communautés, les sociétés, etc.
D'autre part, l'attention à l'environnement est incontestable (effets sur la santé, impact
économique, etc.). En effet, la question environnementale est, à l'heure actuelle, considérée
comme un fort argument de vente. Les consommateurs se sentent de plus en plus impliqués
dans les démarches de durabilité et de protection de l'environnement, tant naturel comme
humain. Une prise de conscience se ressent donc, notamment, en ce qui concerne les
actions individuelles, telles que : le recyclage, le non-gaspillage, la protection de
ressources, le choix des services et des produits écologiques, etc., afin d'assurer l'avenir des
futures générations. Bien que cela reste encore loin du grand public, nous constatons que
les individus consomment de manière plus responsable, ce qui implique des bénéfices
économiques, mais aussi la protection de l'environnement et les bénéfices des
communautés.
51
À partir de l'explication précédente, il nous semble pratique de montrer la pyramide
construite par la DGCIS (2010, p.73), qui résume clairement les nouvelles perceptions de
la valeur des offres touristiques (cf. Figure 8).
Figure 8: Nouvelles perceptions de la valeur des offres touristiques
Dans un contexte de changements et d'individualisation des besoins et des attentes,
l'innovation devient une nécessité de premier ordre, notamment pour les entreprises
touristiques. En effet, même aujourd'hui, l'offre repose toujours sur des valeurs classiques
d'ordre pratique, comme le prix (face à la crise économique) et la sécurité (instinct de
base), mais ces valeurs sont généralement assurées par la plupart des acteurs touristiques.
Les facteurs de différenciation sur lesquels ces derniers pourraient miser seraient donc
ceux qui se trouvent sur les étapes supérieures de la pyramide, étant très valorisés par les
clients, puisqu'ils sont liés à la « multiplicité de 'bénéfices' qui mêlent émotion, esthétique,
identité, appartenance, ergonomie, fiabilité, accessibilité... » (DGCIS, 2010, p.34). Ce sont
de termes qui, d'ailleurs, s'intègrent parfaitement dans la notion de tourisme sur-mesure.
2.3 Une demande d'offres touristiques toujours plus individualisées
« Le sur-mesure, la customisation et la personnalisation de produits de vacances sont
devenus ces dernières années des attentes de base, qui traversent l'ensemble du secteur, y
52
compris le tourisme de groupe » (DGCIS, 2010)52. Ils varient en fonction des
circonstances, de la personnalité et des modes de vie des individus mais, dans tous les cas,
ils touchent l'ensemble de la chaîne de valeur. Les consommateurs cherchent ainsi à se
différencier des autres et à faire du tourisme « autrement », loin des sentiers battus, des
offres standardisées, etc.
L'originalité et l'innovation que les professionnels puissent proposer dans leurs produits
constitueront donc des facteurs de choix très conséquents. Néanmoins, face à un tel défis,
ils ne sont pas seuls, puisque les consommateurs sont de plus en plus ouverts et disponibles
à s'impliquer activement dans la création des offres touristiques. C'est, en effet, un besoin
de collaborer et de devenir « acteur de leurs vacances » dans toutes leurs étapes.
C'est ainsi que le consommateur devient aussi « un véritable prescripteur-évaluateur, que
ce soit en positif ou en négatif, qui produit désormais son propre discours sur l'offre,
complémentaire ou contradictoire à celui de l'offre elle-même » (DGCIS, 2010)53.
L'ancienne technique de la bouche-à-oreille est, encore une fois, mise en avant mais, cette
fois-ci, avec énormément de pouvoir, grâce à Internet (forums, blogs, sites d'avis, etc.), et
encouragée par la méfiance croissante du marketing commercial.
D'autre part, cette tendance des consommateurs de gérer eux-mêmes l'élaboration des
vacances, à sa propre manière, afin que le produit final réponde entièrement à leurs attentes
individuelles, tout en respectant les nouvelles perceptions de la valeur des offres
touristiques, peut parfois devenir forte concurrente des offres marchandes. En effet,
plusieurs individus proposent leurs biens ou services à la demande touristique
(covoiturage, chambres chez l'habitant, etc.). Ils deviennent ainsi créateurs, opérateurs et
même animateurs de leurs propres offres. Ce sont d'ailleurs des offres non marchandes, pas
du tout standardisées et donc très attrayantes vis-à-vis des consommateurs.
Le caractère insolite des produits est une autre qualité très appréciée des consommateurs.
Malgré leurs contraintes budgétaires, ils sont toujours à la recherche d'offres de vacances
exceptionnelles et enrichissantes. Cela comprend, non seulement les attentes en termes de
qualité des prestations, mais aussi de personnalité de l'offre par rapport à l'originalité et la
52
53
ibid
ibid
53
valeur de l'expérience qu'elle propose (renforcement des liens affectifs, épanouissement
individuel, etc.).
Enfin, la personnalisation des offres englobe aussi les stratégies de prix :
« Dans une volonté de plus en plus marquée de personnalisation de la
prestation prix, les consommateurs souhaitent de plus en plus concilier les
avantages des prix négociés du package et la consommation à la carte de
prestations choisies, que l'on dose soi-même. Cette évolution se traduit, (…),
par un mouvement d'hybridation entre le package et les offres à la carte, avec
des demandes d'aménagement au sein d'une offre packagée » (DGCIS, 2010,
p.48).
Dans un environnement peu favorable aux agences de voyages traditionnelles
(multiplication des acteurs de e-tourisme, comparateurs de vols, sites de réservation
hôtelière, prix cassés, etc.), cette tendance se traduit par un double enjeu : avoir un
développement exponentiel tout en garantissant un service de qualité.
҉
À la fin de cette première partie, nous avons présenté l’Agence Profil Organisation, en tant
que structure d’accueil pendant les cinq mois qui a duré le stage-mission. Dans un premier
temps, nous avons reformulé la commande professionnelle (développement de nouveaux
séjours sur-mesure et de nouvelles destinations) sous la forme d’une question de départ,
afin de mieux envisager le travail exploratoire à mettre en place par la suite. Cela nous a
permis d’identifier les principaux concepts à étudier dans une première approche du sujet.
Il nous semble donc opportun de rappeler la question de départ : qu'est-ce qui serait une
destination appropriée pour le développement des produits d'affaires sur-mesure ?
La revue de littérature ainsi que les entretiens exploratoires menés par la suite nous ont
permis d’approfondir le sujet de recherche et de mieux comprendre le champ d’étude dans
lequel la mission de stage allait s’inscrire. De plus, nous avons identifié les principaux
cadres théoriques concernés, tout en les situant dans le contexte spécifique de notre
recherche. Ainsi, nous avons déterminé une problématique principale à laquelle renvoie la
mission de stage et autour de laquelle nous allons développer notre recherche : dans un
contexte de changement et d’individualisation des besoins et des attentes des
54
consommateurs, comment évaluer la capacité d’une destination de proposer de
produits sur-mesure pour le marché du tourisme d’affaires ?
Nous allons étudier cette problématique tout au long de ce travail et pour ce faire, nous
allons l’aborder à partir des trois hypothèses générales :
1. Le tourisme d’affaires, un marché en constante adaptation
2. Le sur-mesure, porteur de valeur sur le marché du tourisme d'affaires
3. Un outil d'aide à la décision, instrument nécessaire pour évaluer le potentiel des
nouvelles destinations de proposer de produits sur-mesure destinés au marché du
tourisme d’affaires.
Ces hypothèses seront abordées dans la deuxième partie de ce mémoire, dans le cadre de
l’investigation terrain.
55
Partie II. Diagnostic du marché du tourisme
d'affaires. Création d’un outil d’évaluation du
potentiel de nouvelles destinations.
56
Introduction à la Partie II
A
près avoir compris les cadres théoriques de la problématique auxquels renvoie la
mission de stage, et dans le but de suivre la logique de réflexion, chacune des
hypothèses formulées sera à l'origine d'un chapitre de cette deuxième partie. Alors, nous les
analyserons séparément afin d'identifier les éléments qui nous permettront de les vérifier.
Nous consacrerons un premier temps de cette partie à l’analyse du tourisme d’affaires en
tant que marché en perpétuelle évolution. Nous pourrons ainsi mieux comprendre les
caractéristiques, tant de la demande comme de l’offre, ainsi qu’avoir un aperçu des grandes
tendances de ce segment de marché.
Ensuite, nous étudierons la place du sur-mesure dans le marché du tourisme d'affaires, face
à une demande de produits davantage personnalisés et originaux de la part de ce segment.
Une solution pour satisfaire ces demandes d’originalité et personnalisation pourrait être
l’étude de nouvelles destinations, comme complément des classiques. Dans un dernier
temps, nous proposerons la création d’un outil d’évaluation du potentiel de nouvelles
destinations touristiques de proposer de produits sur-mesure adaptés au tourisme d’affaires.
Cela sera d’ailleurs, l’application concrète du travail de recherche réalisé.
57
Chapitre 1. Le tourisme d’affaires, un marché en constante adaptation
Depuis l’avènement de la crise en 2008, le marché du tourisme d’affaires des groupes,
« c’est la montagne russe où toute prévision conjoncturelle est désormais totalement
impossible d’établir, sans se tromper ou sans mentir » (COACH OMNIUM, 2015, p.3)54.
Nous essayerons pourtant d’aborder certains éléments qui caractérisent ce marché, ainsi
que ses tendances les plus visibles, afin de mieux comprendre notre première hypothèse
donnant titre au présent chapitre : le tourisme d'affaires, un marché en constante
adaptation. Pour cela, nous nous appuierons notamment sur les études sectorielles
consultées et sur l’analyse des entretiens fait aux professionnels du tourisme d’affaires, à
trouver intégralement en Annexes (cf. Annexe C. Annexe D. Annexe E. Annexe F. ).
1. Analyse de la demande : la clientèle française
En ce qui concerne les entreprises « clientes », plusieurs types de structures sont comptées,
selon leur taille (petites, moyennes, grandes ou très grandes) ; leur ampleur (régionales,
nationales, multinationales, etc.) ; leur nature (privées, publiques, etc.) ; parmi d’autres.
Bien que le budget ou l’ampleur de la demande soit différent selon le type d’entreprise,
elles constituent toutes des cibles à considérer. Le but sera donc de s’adapter aux diverses
particularités et de fournir un service personnalisé et sur-mesure.
Vu le manque des données relatives à chacune d’entre elles et que les PME-PMI sont l’une
des structures les plus présentes en France, notre recherche se concentrera sur ces
dernières.
1.1 Motifs de rassemblement
Les motifs de rassemblement est l’un des aspects qui a très peu évolué depuis des années
(cf. Tableau 4).
Tableau 4: Principaux motifs de réunions professionnelles
54 L’étude annuelle exclusive réalisée par Coach Omnium dans sa 23 e édition porte tant sur l’offre que sur la demande
en matière de réunions professionnelles. Lorsque que cette institution utilise les appellations « réunions
professionnelles » ou « MICE », c’est pour englober les congrès, séminaires, conventions, incentives, événementiel
et toutes autres manifestations concernant le monde des entreprises et des associations.
58
Plusieurs réponses possibles
Information / annonces
Motivation collaborateur / réseau
Fidélisation / stimulation
Comité de direction
Lancement de produits / services
Formation
Relations presse ou publiques
2010
50 %
43 %
27 %
14 %
12 %
15 %
3%
2014
44 %
36 %
21 %
15 %
15 %
6%
7%
Source : Coach Omnium, 2015
En effet, nous avons constaté aussi auprès de M. B (cf. Annexe D. ), que les entreprises se
réunissent toujours principalement pour informer leurs collaborateurs, clients, partenaires
et autres membres de leurs réseaux, notamment, sur le développement de ventes et des
parts de marché, etc. Ensuite, l’objectif est de motiver leurs collaborateurs internes, ainsi
que fidéliser les prescripteurs et clients. D’autre part, les réunions de formation ont
beaucoup diminué ces dernières années ; tandis que les lancements de produits et les
relations presse restent assez faibles.
1.2 Lieux de réception privilégiés
« L’hôtel reste, depuis plus de 20 ans, le premier lieu d’accueil de manifestations
professionnelles. Ce type d’infrastructure présente l’avantage d’offrir dans un même
espace les salles, la restauration et l’hébergement, limitant ainsi les déplacements et
facilitant grandement l’organisation. » 55 C’est aussi un constat de Mme. D (cf. Annexe F. )
Nous observons pourtant que l’hôtellerie perd de parts de marché du tourisme d’affaires
(cf. Figure 9) face à d’offres concurrentes depuis des années, principalement à cause du
nombre de participants de plus en plus important ; le raccourcissement des durées des
manifestations ; le développement d’une offre alternative concurrente diversifiée et
professionnalisée davantage ; la recherche par les entreprises de lieux toujours plus
originaux ; etc.
59
Figure 9: Les lieux de réception privilégiés
Ainsi, « les entreprises se tournent de plus en plus vers d’autres types d’infrastructures
comme les salles polyvalents, les salles de réception, les monuments historiques, les
restaurants et traiteurs, les châteaux et demeures de caractère… pour leur aspect pratique
(…) et de proximité (…) mais aussi, (…), pour leur originalité qui est destinée à casser la
routine et à séduire » 56.
Enfin, les locaux et salles de réunions des entreprises ont connu une augmentation
remarquable de la demande (cf. Figure 9), essentiellement pour de raisons de coûts, mais
aussi de logistique et de gain de temps (peu d’anticipation, etc.). « L’idéal pour tenir un
séminaire reste cependant de sortir de son quotidien et du cadre hiérarchisé de
l’entreprise » 57.
1.3 Critères de choix
Indépendamment du lieu de réception privilégié, il y a certains critères de recherche et de
sélection à prendre en compte. Ce sont d’ailleurs des critères validés à la fois par la plupart
d’experts que nous avons interrogés (cf. Annexe D. , Annexe E. , Annexe F. ).
56 ibid
57 ibid
60
Dans un contexte économique morose, ce n’est pas une surprise que le prix soit le premier
critère de choix d’un prestataire ou lieu pour développer des manifestations
professionnelles (cf. Figure 10). « Il ressort qu’à l’échelle mondiale, c’est la maîtrise des
coûts qui prend le pas en tant qu’enjeu prioritaire » (PARENTI, 2014, p. 40). « Il ne s’agit
pas nécessairement du prix le plus bas, mais plutôt du prix conforme au budget défini
préalablement par l’entreprise, qui peut, cependant, être bas » 58.
Ensuite, l’accessibilité et la localisation occupent la deuxième place, la sélection de la
destination étant le premier pas avant d’entamer la recherche (cf. Figure 10). À ce niveaulà, « les entreprises privilégient les destinations proches, dont l’acheminement soit le plus
simple possible, sachant que les destinations changent régulièrement pour plus de la
moitié des entre elles »59.
Figure 10: Les critères privilégiés pour le choix d’un prestataire / lieu, en 2014
Source : COACH OMNIUM, 2015
D’autre part, le cadre constitue le premier facteur de satisfaction des participants dans les
manifestations professionnelles (cf. Annexe F. ). Ainsi, « l’originalité, la notoriété et la
gamme du site seront déterminantes, en fonction du type d’entreprise, public,
manifestation et message à faire passer »60. Parallèlement, les salles de réunions optimisées
et professionnelles (agencement, équipement technique, matériel, éclairage, etc.)
représentent un des principaux centres d’intérêt des organisateurs.
58 ibid
59 M. B, directeur associé d’une agence de tourisme d’affaires et événementielle française, Toulouse, extrait d’entretien
du 27-03-2015.
60 Mme. D, spécialiste commerciale dans une agence réceptive cubaine, La Havane, extrait d’entretien du 21-07-2015.
61
1.4 Profil des voyageurs d’affaires français
Selon l’étude menée par COACH OMNIUM en 201261, ce sont généralement les cadres
dirigeants (90.4 %), et les cadres supérieurs et moyens (67.5 %) qui voyagent le plus pour
des motifs professionnels au sein des PME-PMI. En effet, ils sont concernés par plusieurs
des principaux motifs de déplacements, tels que : les réunions de travail ; les formations ;
les congrès, colloques, salons ; ainsi que les événements d’entreprise. Le nombre et la
fréquence des déplacements professionnels des autres catégories de collaborateurs, comme
les commerciaux (47.9 %), concernés plutôt par les visites commerciales, de prospection
ou de suivi de clientèle ; les techniciens (32.9 %) ; les consultants, ingénieurs, chercheurs,
etc. (11.3 %) dépendent essentiellement de la nature d’activité des entreprises (services,
industrielle ou autre).
La même étude62 montre également que la fréquence annuelle des déplacements varie selon
la catégorie professionnelle : « globalement tous se déplacent plus de 6 fois par an. Ce
sont les cadres dirigeants et les commerciaux qui voyagent le plus dans l'année où plus de
la moitié ont une fréquence de déplacements de plus de 1 voyage par mois »63. Néanmoins,
quelles que soient les catégories professionnelles concernées, la durée moyenne des
réunions est généralement autour de deux journées64. Mais ce constat s’applique
principalement aux déplacements en France ou en Europe car, plus lointaine est la
destination choisie, plus longue sera la durée du voyage.
1.5 Caractéristiques des voyages d’affaires français
Comme pour d’autres types de déplacements, les principaux frais des voyages d’affaires
sont ceux qui sont liés à l’hébergement, le transport, la restauration ou même de frais
annexes. Globalement, la majorité de ces frais de déplacements sont pris en charge par les
entreprises.
61 COACH OMNIUM. Étude sur les voyages & déplacements professionnels des PME-PMI, 2012, 33 p. [en ligne].
Disponible sur : <http://www.coachomnium.com/images/pdf/rapportamex2012.pdf>. (Consulté le 12-05-2015).
62 ibid
63 ibid
64 XERFI. Les foires et les salons, mars 2015, 85p. [en ligne]. Disponible sur : <http:/www.xerfi.com>. (Consulté le 2005-2015).
62
1.5.1 L’hébergement
D’après les résultats de l’étude faite par COACH OMNIUM en 201265, le mode de logement
privilégié par la majorité des professionnels est l’hôtel (98.2 %). Plus récemment, une autre
étude rajoute que les entreprises (74 % d’entre elles) 66 n’ont plus de préférence par rapport
aux hôtels de chaîne ou indépendants, ces derniers considérés comme professionnels et
originaux davantage, tandis que les premiers jouent notamment sur leur capacité d’accueil.
Cependant, elles préfèrent (71.7 %)67 que les participants, notamment à des grandes
manifestations, soient tous hébergés dans un même hôtel.
Tableau 5: Catégories d’hôtels privilégiées par les voyageurs d’affaires des PME-PMI françaises
Catégories d'hôtels
% de citations
3%
38 %
72 %
14 %
2 étoiles - économique
3 étoiles – moyenne gamme
4 étoiles – haut de gamme
5 étoiles – luxe
Source : COACH OMNIUM, 2015, p.14
Au-delà de la taille ou le secteur d’activité de l’entreprise, la catégorie d’hôtel choisie est
souvent imposée par cette dernière selon le statut du cadre. On trouve ainsi que les cadres
(ceux qui voyagent le plus dans les entreprises), notamment les dirigeants, se dirigent
plutôt vers la catégorie intermédiaire (cf. Tableau 5). En effet, plus de la moitié d’entre eux
privilégient l’hôtellerie 4 étoiles (la plupart d’entre eux anciens 3 étoiles ayant bénéficié du
nouveau classement hôtelier) . Les raisons principales : l’image, le niveau de prestations et
de confort, ainsi que l’offre plus diversifiée et adaptée en salles. D’autre part, « les hôtels
de luxe son de moins en moins sollicités »68, essentiellement à cause des coûts et de l’image
de prestige, ce qui n’est pas toujours accepté par toutes les entreprises, notamment en
période d’austérité (cf. Annexe D. ).
67 ibid
du 27-03-2015.
63
Tableau 6: Plafonds de tarifs hébergement acceptés (personne / jour) par les PME-PMI françaises
Plafonds
% de citations
34 %
24 %
10 %
16 %
16 %
50 € à 100 €
101 € à 150 €
151 € à 200 €
Pas de restrictions
NSP
D’ailleurs, « les PME-PMI font preuve de pragmatisme et de flexibilité dans le choix de
l’établissement. Ainsi, plus que la catégorie d’hôtel, c’est le plafonnement des dépenses
que les PME-PMI privilégient à 84 % »69(cf. Tableau 6). C’est pourquoi elles sont très
sensibles aux tarifs négociés ou spéciaux, surtout lorsqu’il s’agit des destinations coûteuses
comme les capitales et les grandes villes européennes et américaines. Au-delà du tarif,
d’autres codes sont aussi devenus déterminants lors du choix de l’hôtellerie, comme : le
cadre, le référencement sur Internet et les sites d’avis, entre autres.
1.5.2 Le transport
L’étude faite par Coach Omnium en 201270 montre qu’aucun moyen de déplacement n’est
privilégié sur les autres (cf. Tableau 7). En effet, tenant compte de la distance à parcourir et
de la destination, le critère prépondérant est avant tout « le gain du temps dans les
déplacements »71 suivi par la notion de « bien voyager ».
Tableau 7: Moyens de transport utilisés par les PME-PMI françaises
Moyens de transport
Train
Voiture (de fonction, de service, co-voiturage, etc.)
Avion
Autocar
% de citations
22.6 %
21.4 %
11.9 %
10.7 %
Source : COACH OMNIUM, 2015, p.24
En ce qui concerne le train, les principaux critères de choix lors des déplacements
professionnels sont, dans cet ordre : la distance (voyages en France et à moins de 300 Km
en voiture), le temps de trajet trop long (> 2/4 heures en voiture), la desserte et
du 27-03-2015.
64
l’accessibilité, la préférence du voyageur, les heures de départ pratiques et le prix. La
plupart des voyages ferroviaires se font en 2 e classe, ceux en 1ère classe étant réservés
essentiellement aux cadres dirigeants et, dans le cas de certaines entreprises et de certains
trajets, aux autres catégories de collaborateurs.
D’autre part, la voiture et/ou le co-voiturage est utilisée principalement dans le cadre des
déplacements de proximité (rayon de 200 à 350 Km), notamment lorsqu’elle pourrait être
utilisée sur place, ou pour les transferts. Généralement, il s’agit des voitures de location ou
des véhicules de fonction ou de services, plutôt que de véhicules personnels.
Pour ce qui est de l’avion, les principaux critères de choix pour l’utilisation de l’avion lors
des déplacements professionnels sont, dans cet ordre : la distance (voyages hors France et
de long courrier), le temps de trajet trop long par un autre moyen (> 4/5 heures en train),
les horaires, le prix, l’accessibilité, la convenance et le statut du voyageur. Ainsi, les
entreprises préfèrent majoritairement les compagnies classiques, tant en classe économique
pour la plupart d’entre elles, comme en classe Business, celle dernière réservée notamment
aux cadres et aux déplacements hors de l’Europe. Néanmoins, les compagnies « low-cost »
ont connu un relatif succès aussi dans le marché du tourisme d’affaires, principalement
pour les déplacements en France et vers certaines grandes villes européennes. En effet,
« presque 1/3 des entreprises (…) préfèrent cette option quand cela s'avère possible par
rapport aux voyages programmés »72.
Enfin, le taxi est réservé essentiellement aux cadres pour les transferts de l’aéroport ou la
gare à l’hôtel ou le site fréquenté, ou en cas d’absence de transport en commun ou pour les
trajets en milieu urbain. Tandis que l’autocar concerne plutôt les grands groupes.
1.5.3 La restauration
Selon l’étude de COACH OMNIUM en 201273, de manière générale, les entreprises prennent
en charge les repas des leurs collaborateurs en déplacement professionnel (100 % des
entreprises offrent le déjeuner et le dîner et 94.4 %, le petit-déjeuner). Cependant, la très
grande majorité des PME-PMI (75 % d’entre elles) déterminent un plafond de dépenses
73 ibid
65
(cf. Annexe D. ). Dans ce cas-là, « elles ne doivent pas dépasser 100 € par jour, même
s’agissant des cadres dirigeants »74.
1.5.4 Les frais annexes et l’équipement technologique
Lorsqu’il s’agit des voyages d’affaires, les entreprises (77.4 % d’entre elles)75 prennent en
charge quasiment intégralement les frais annexes (cf. Annexe E. ). On parle ici des
dépenses concernant strictement le cadre des voyages professionnels, comme : les
nouveaux services facturés par les fournisseurs (excédent de bagage, choix du fauteuil,
etc.), le confort et l’expérience du voyageur d’affaires (parking, Wi-Fi, etc.). Alors, les frais
liés plutôt aux loisirs (bar, sorties, excursions, etc.) ne sont pas généralement remboursés.
D’autre part, les outils technologiques d’information et de communication sont devenus
indispensables au prolongement de l’activité des collaborateurs tout au long de leurs
déplacements, notamment dans le cas des cadres et des commerciaux. C’est pourquoi,
selon COACH OMNIUM (2012)76, ils sont fournis, dans la plupart des cas, avec un ordinateur
portable (82.2 % des collaborateurs), suivi d’un smartphone (61.9 % des collaborateurs) et
d’un téléphone portable (26.3 % des collaborateurs) par leurs entreprises.
1.6 La place des agences de voyages auprès des PME-PMI françaises
Selon les données de COACH OMNIUM77, il y a quelques années, 78 % des entreprises
géraient les déplacements professionnels de leurs collaborateurs, intégralement ou
partiellement, par l’intermédiaire des agences de voyages. Aujourd’hui, « la situation
économique morose (...) a incité les entreprises à diminuer leurs dépenses en tourisme
d’affaires (réservation de dernière minute, restriction du nombre de convives, etc.). Elles
ont notamment été trois sur quatre à internaliser l’organisation de leurs voyages d’affaires
plutôt qu’à faire appel à une agence spécialisée »78 (cf. Annexe F. ).
du 27-03-2015.
76 ibid
77 ibid
78 XERFI. Le marché du voyage d’affaires [en ligne]. Disponible sur : <http://www.xerfi.com/presentationÉtude/Lemarche-du-voyage-d-affaires_4SME46>. (Consulté le 20-05-2015).
66
D’après l’étude publiée par COACH OMNIUM79, dans les cas où les entreprises font encore
appel aux agences de voyages, dans sept cas sur dix, il s’agit des agences des voyages ou
des réseaux spécialisés en voyages d’affaires. En ce qui concerne les agences
événementielles, elles interviennent principalement lors de l’organisation des grosses
manifestations, comme les conventions, les incentives ou les événements d’entreprise. Les
entreprises restantes (28 %) font appel aux agences de voyages généralistes.
Dans tous les cas, les entreprises considèrent que faire appel à une agence est plus efficace,
pratique et performant que tout organiser directement auprès des prestataires, notamment
lorsqu’il s’agit d’un volume d’activité important. « Véritable tour de contrôle, l'agence,
par sa capacité à intégrer et gérer l'ensemble de la chaîne de valeur est la seule entité à
pouvoir apporter une réponse à cette complexité de reporting et de consolidation
notamment. »80 Parmi ses avantages les plus appréciés, les entreprises citent notamment le
gain de temps, la limitation d'erreurs, le conseil et l’accompagnement. C’est pourquoi elles
sont tout à fait d’accord pour privilégier les services des professionnels des voyages
d’affaires, malgré le surcoût que cela pourrait représenter par rapport à l’organisation
directe auprès des prestataires (cf. Annexe D. ).
Pour ce qui est des entreprises qui organisent les déplacements professionnels de leurs
collaborateurs en interne, la raison principale d’un tel choix est de mieux maîtriser leurs
dépenses (70.4 %), selon l’étude menée par COACH OMNIUM81. Dans ces cas-là, comme
pour d’autres marchés touristiques, Internet constitue largement l’outil de recherche
privilégié d’une grande majorité. Les commanditaires utilisent notamment les moteurs de
recherche, les comparateurs de prix et les sites d’avis, les réseaux sociaux restant réservés
exclusivement à la sphère privée. Bien que la recherche d’information sur les prestations
soit faite plutôt via le Net, la réservation est faite essentiellement de manière directe (par
mail ou par téléphone), ce qui permet aux entreprises d’avoir des informations
supplémentaires et, surtout, d’être rassurées dans leur gestion.
80 PERRONNET Céline. Ce que veulent les voyageurs d'affaires [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.lechotouristique.com/article/ce-que-veulent-les-voyageurs-d-affaires-23-novembre-2012,53419?
preview=11>. (Consulté le 19-05-2015).
67
1.7 Les politiques voyages
D’après l’étude de COACH OMNIUM de 201582, 95 % des entreprises françaises ont mis en
place une politique de voyages ces dernières années. L’objectif de mettre en place
davantage une telle politique est avant tout de contrôler les coûts associés aux
déplacements de leurs collaborateurs mais aussi d’assurer leur sécurité et leur confort et
bien-être. C’est pourquoi, lors des déplacements professionnels, c’est généralement
l’entreprise qui donne des orientations et fixe des plafonds, tout en laissant une marge de
flexibilité auprès de leurs collaborateurs, plutôt que tout réglementer ou de laisser libre
choix aux voyageurs.
Malgré l’existence des politiques des voyages chez la plupart des entreprises, les besoins et
les attentes spécifiques de leurs collaborateurs lors des déplacements professionnels
occupent une place primordiale. Mme. A (cf. Annexe C. ), M. B (cf. Annexe D. ) et Mme.
C (cf. Annexe E. ) partagent l’avis de les résumer en cinq éléments :
•
l’accompagnement de la part des DMC, afin d’assurer un service personnalisé et
adapté ;
•
le confort, malgré la tendance à réduire et à globaliser les coûts ;
•
la sécurité, notamment lorsqu’il s’agit des destinations internationales ;
•
la praticité, concernant surtout la logistique ;
•
la mobilité et l’autonomie, avec le développement et la généralisation des NTIC et
la dématérialisation.
« Après ces dernières années, les PME-PMI semblent avoir tiré les leçons de
la crise et se sont adaptées aux nouveaux enjeux et outils du Voyage d’affaires
en privilégiant la simplicité et les coûts dans leurs choix. Conscientes de leur
besoin d’échanger et de rencontrer leurs clients, fournisseurs ou filiales pour
assurer et maintenir leur croissance, les PME-PMI affichent ainsi un vrai
pragmatisme et une flexibilité en matière de déplacements professionnels avec
68
de grandes orientations et des plafonds définis (…) pour contrôler et faire
appliquer plus facilement leur PVE (Politique Voyages d’Entreprise). »83
2. L’offre : les destinations privilégiées du marché du tourisme d'affaires
Depuis les dernières années, les statistiques des organismes chargés de la veille du secteur
du tourisme d'affaires montrent une croissance du nombre de réunions et congrès
internationaux. En effet, selon l’UAI84, la plupart des entreprises et associations (95,6 %)
ont organisé au moins une réunion internationale en 2013, un nombre encore plus
important que celui de 2009 (93,8%).
Bien évidemment, ces chiffres représentent le total des événements, toutes les
manifestations confondues. On observe pourtant plus de diversification par rapport au type
de manifestations qu'en 2009. La plupart des réunions d'entreprises et associatives ont été
internes à l'entreprise ou association, c'est-à-dire sous la forme des conférences, réunions
exécutives, réunions d'affaires ordinaires, ateliers professionnels et assemblées générales.
Néanmoins, en ce qui concerne les réunions internationales, on retrouve d'abord les
congrès (33 %), suivis des séminaires (28,2 %) et des symposiums (23,3 %).
2.1 Réunions et les congrès internationaux
Selon les données statistiques de l'UAI85, le nombre de réunions internationales86 a
augmenté ces dernières années, au moins depuis 2009. À l'exception de l'Amérique du
nord, tous les continents ont connu une évolution positive du secteur.
Ainsi, le plus grand nombre de réunions des entreprises et associations en 2013 ont eu lieu
en Europe (cf. Tableau 8). En effet, le continent européen concentre plus de la moitié des
plus importantes réunions faites pendant l'année. D'ailleurs, la popularité de l'Europe s'est
84 Union of International Associations. 2013 Association Survey: International meeting organization and issues,
novembre 2013, 91 p. [en ligne]. Disponible sur : <www.uia.org/sites/uia.org/files/survey/UIA-Meetings-Survey2013.pdf>. (Consulté le 29-06-2015).
85 ibid
86 Les manifestations observées par l’UAI se limitent à des manifestations uniquement organisées par des associations
internationales, excluant les manifestations organisées par des entreprises, ainsi que les manifestations commerciales,
politiques, sportives, etc. Ce sont d’ailleurs de manifestations ayant lieu toujours au même endroit.
69
développée depuis les années précédentes (cf. Annexe C. ), avec une augmentation du
pourcentage total des réunions de 2,5 % par rapport à 2009.
Tableau 8: Classement des continents avec le plus de réunions internationales organisées en 2013
Classement
1
2
3
4
5
6
Continent
Europe
Amérique du nord
Asie
Afrique
Amérique du sud
Australie et Pacifique
% du total des réunions
51.2 %
11.8 %
10.6 %
6.3 %
5.8 %
5.2 %
Source : UAI, 2013
Même si l’Europe est en tête du classement des continents, les pays européens
n’apparaissent qu’à partir de la cinquième position (cf. Tableau 9). D’ailleurs, ils sont en
forte concurrence. D’autres destinations plutôt classiques, comme les États-Unis, restent
entre les premières parmi les plus sollicitées, mais ils sont suivis et même dépassés par
d’autres destinations considérées comme émergentes, telles que le Singapour.
Tableau 9: Classement des pays avec les plus de réunions internationales organisées en 2013
Classement
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pays
Singapour
États-Unis
Corée du sud
Japon
Belgique
Espagne
Allemagne
France
Autriche
Royaume-Uni
Nombre de réunions
994
799
635
588
505
505
428
408
398
349
Source : UAI, 2013
Il faut pourtant noter qu'un nombre assez important de réunions changent de destination
d'une rencontre à l'autre. C'est pourquoi elles ne sont pas comprises dans le tableau cidessus car non comptabilisées par l’UAI, cette dernière comptant seulement les
manifestations ayant lieu dans un lieu fixe.
Alors, tenant compte des données de l’ICCA87, le classement varie (cf. Tableau 10). Pour
ce qui est des réunions associatives qui n’ont pas toujours lieu dans la même destination
mais qui tournent (au moins par trois pays), on retrouve les États-Unis en première place,
87 International Congress and Convention Association. The Inernational Association Meetings Market 2014, 2015, 52p.
[en ligne]. Disponible sur : <www.iccaworld.com/dcps/doc.cfm?docid=1696>. (Consulté le 30-06-2015).
70
avec le plus grand nombre de manifestations professionnelles organisées en 2014 (Annexe
C. ). Ensuite, on retrouve l’Allemagne, en tête des pays européens, suivis des pays
asiatiques et même du Brésil, qui vient occuper la dixième position du classement.
Tableau 10: Classement des pays avec les plus de réunions internationales organisées en 2014
Classement
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pays
États-Unis
Allemagne
Espagne
Royaume-Uni
France
Italie
Japon
Chine
Pays-Bas
Brésil
Nombre de réunions
831
659
578
543
533
452
337
332
307
291
Source : ICCA, 2015
Bien que jusqu’à présent on parle du nombre de réunions internationales, et non forcement
de leur taille, il faut noter que le classement des pays accueillant le plus des réunions de ce
type est en rapport avec leur capacité d’accueil (cf. Tableau 11).
Tableau 11: Répartition des capacités d’accueil des dix principaux pays au monde
Pays
États-Unis
Chine
Allemagne
Italie
France
Japon
Brésil
Russie
Royaume-Uni
Espagne
Capacité d’accueil
41.1 %
13.7 %
8.7 %
5.9 %
5.7 %
3.2 %
3.0 %
2.9 %
2.8 %
2.8 %
Source : XERFI, 2015
Ainsi, on retrouve encore les États-Unis, comme le pays avec la plus grande capacité
d’accueil des réunions professionnelles au monde. En effet, ils peuvent accueillir presque
la moitié du nombre total des participants à de manifestations professionnelles du monde.
Ensuite, au-delà des pays européens, on retrouve aussi la Chine et le Japon, ou même le
Brésil et la Russie, le premier occupant la deuxième position, même si sa capacité
d’accueil est assez éloignée de celle des États-Unis. Il faut pourtant noter que la Chine et la
71
Russie ne sont pas très sollicitées pour les réunions internationales, malgré leur capacité
d’accueil non négligeable (cf. Annexe D. ).
Tableau 12: Classement des villes accueillant les plus de réunions internationales organisées en 2013
Classement
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pays
Singapour
Bruxelles
Vienne
Séoul
Tokyo
Barcelone
Paris
Madrid
Busan
Londres
Nombre de réunions
994
436
318
242
228
195
180
165
148
144
Source : UAI, 2013
Tableau 13: Classement des villes accueillant les plus de réunions internationales organisées en 2014
Classement
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pays
Paris
Vienne
Madrid
Berlin
Barcelone
Londres
Singapour
Amsterdam
Istanbul
Prague
Nombre de réunions
214
202
200
193
182
166
142
133
130
118
Source : ICCA, 2015
Pour ce qui est des villes accueillant les plus de réunions internationales, tant celles ayant
lieu dans des destinations fixes (cf. Tableau 12), comme celles qui changent de destination
(cf. Tableau 13), la situation est assez similaire. En général, il s’agit des grandes capitales,
notamment européennes (Bruxelles, Paris, etc.) ; des cités internationales (Singapour, etc.)
ainsi que des villes touristiques mondiales (Barcelone, etc.). C’est au niveau des villes les
plus demandées que les États-Unis disparaissent de nos tableaux pour laisser la place à
d’autres destinations de plus en plus à la mode (cf. Annexe D. ).
2.2 Réunions professionnelles internationales des entreprises françaises
Pour ce qui concerne les PME-PMI françaises, malgré la nette régression sur les 12
dernières années, la proportion d’entreprises françaises et étrangères établies en France
réalisant leurs opérations en dehors du territoire français reste plutôt stable depuis plusieurs
72
années88. Actuellement, les entreprises françaises sont près d’un quart à dépasser, même
rarement, les frontières de la France pour la tenue de leurs événements, selon l’étude faite
par COACH OMNIUM en 201589. D’ailleurs, le choix des destinations de leurs déplacements
professionnels, tous les motifs confondus, est assez varié (cf. Tableau 14).
Tableau 14: L'organisation des MICE à l’étranger ou dans les DOM-TOM
Plusieurs réponses possibles
Europe
Amérique du Nord
Pays du Maghreb
Amérique du Sud
Proche et Moyen orient
Afrique noire
Asie et Océanie
DOM-TOM
2012
70 %
18 %
27 %
4%
5%
11 %
20 %
4%
2014
88 %
21 %
14 %
7%
8%
6%
5%
2%
« L’Europe reste la valeur sûre, (…), car elle propose du dépaysement à un coût moindre
et à distance / temps d’acheminement raisonnables, le tout couplé à des contraintes
administratives et monétaires réduites. Les autres destinations restent dans les mêmes
niveaux de demande, exceptés les pays du Maghreb qui voient une chute importante de
leur activité MICE, tout comme l’Égypte en raison des conflits localisés ou de l’instabilité
politique. »90
Bien évidemment, la destination du déplacement est étroitement liée à la nature de
l’entreprise. Ainsi, celles qui ont une vocation internationale ou des collaborateurs (filiales,
maison mère, etc.) à l’étranger privilégieront les déplacements à l’international.
2.3 Manifestations professionnelles organisées par l’APO
Pour ce qui est des clients de l’Agence Profil Organisation, la tendance et plutôt similaire à
celle française et internationale, les marchés corporate et associatif confondus (cf. Annexe
D. ). Cela n’est pourtant pas une surprise, la totalité des clients de l’APO étant
d’entreprises et d’associations françaises.
89 ibid
90 ibid
73
Tableau 15: Principaux motifs de réunions professionnelles, en 2014
Motifs de réunions
Information / annonces
Motivation collaborateur / réseau
Fidélisation / stimulation
Comité de direction
Lancement de produits / services
Formation
Relations presse ou publiques
Tendance générale
50 %
43 %
27 %
14 %
12 %
15 %
3%
Agence Profil Organisation
71.2 %
14.4 %
13.5 %
0%
0.9 %
0%
0%
Source : COACH OMNIUM, 2015 et APO, 2015
On retrouve l’information / annonces comme premier motif de réunions, dans presque trois
quarts des manifestations organisées par l’APO en 2014 (cf. Tableau 15). En effet,
l’organisation de congrès et de conventions d’entreprise (séminaires, symposiums,
colloques, etc.) constituent le cœur d’activité de l’Agence Profil Organisation. Ensuite, la
motivation des collaborateurs et la stimulation du réseau ont aussi une représentation
importante du volume d’activité de l’agence.
Pour ce qui est des lieux de réception, les hôtels sont toujours les établissements les plus
sollicités pour les manifestations professionnelles, suivis des locaux polyvalents et les
centres de conférences / palais de congrès (cf. Annexe D. ).
Enfin, le prix reste le critère principal de choix des entreprises et associations faisant appel
à l’agence (cf. Annexe D. ). En effet, elles publient un appel d’offre sur lequel elles
informent, entre autres (nombre de participants, délais de réponse, etc.), les critères de
sélection et leur niveau d’importance, et c’est le prix celui qui porte le plus de poids,
accompagné de la qualité de la prestation. En général, l’appel d’offre contient aussi
d’alternatives de lieux (même s’ils laissent la place aux recommandations de l’agence),
déjà évaluées par l’entreprise mais l’accessibilité joue tout à fait un rôle décisif sur le prix,
étant l’un des éléments déterminants (avec l’hébergement). Une fois les critères premiers
(prix, accessibilité et capacité des endroits) remplis, l’habitude peut déterminer le choix
d’une agence sur d’autres.
74
Tableau 16: Les destinations travaillées par l’APO, entre 2010 et 2014
Classement
1
2010
France
2011
France
2012
France
2013
France
2014
France
2
Italie
États-Unis
États-Unis
États-Unis
Grèce
3
4
5
6
7
États-Unis
Allemagne
Espagne, Maroc, Royaume-Uni,
Hongrie
Turquie
Royaume-Uni
Canada, Grèce
Allemagne
Italie
Espagne
Allemagne
Espagne, PaysBas, Japon,
Chili, Argentine,
Belgique, Brésil,
Mexique, Corée
République
du Sud,
Tchèque
République
Tchèque,
Afrique du Sud
Espagne
Pays-Bas,
Canada, Suisse Emirats-Arabes,
Pologne
États-Unis,
Allemagne,
Espagne, Maroc,
Australie, PaysBas
Belgique, Italie,
Japon, Suède,
Chili
2015 (e)
France
Allemagne,
Espagne
États-Unis
Cuba, Irlande
Autriche,
Danemark
République
Tchèque, Canada,
Italie, RoyaumeUni, Pays-Bas,
Maroc, EmiratsArabes, Hongrie
Autriche, Italie,
Argentine,
Maroc, Turquie
Irlande, Chili,
Malaisie
Source : l’auteur
La plupart des manifestations professionnelles organisées par l’Agence Profil Organisation
en 2014 ont eu lieu en Europe (cf. Tableau 16). Comme nous l’avons déjà annoncé, sa
clientèle est française dans presque sa totalité. Alors, toujours en correspondance avec les
tendances mondiales, elles préfèrent rester dans leur territoire national pour la réalisation
de leurs réunions. En effet, dans 66 % des cas, les entreprises françaises organisent leurs
réunions professionnelles dans l’Hexagone, principalement dans Paris. En ce qui concerne
celles qui choisissent de partir à l’international, elles ont privilégie toujours les grandes
capitales, cités internationales et villes touristiques mondiales. C’est le cas, notamment,
d’Athènes, Berlin, Copenhague, Marrakech, Amsterdam, Boston, San Francisco, Barcelone
ou Madrid.
75
3. Grandes tendances du marché du tourisme d’affaires français
Selon les données de 2013 de l’UAI (cf. Annexe G. ), de manière générale, les plus grands
événements d'entreprises et associations ont lieu une fois par an (45,1 %) ou deux fois par
an (22.2 %) ; autrement, la fréquence ne dépasse que très rarement les cinq ans (0,1 %).
D’ailleurs, la plupart d'entre eux sont organisés entre septembre et octobre et entre mai et
juin, étant la période comprise entre janvier et février est la moindre sollicitée (cf. Annexe
D. ). Ces événements ont généralement une durée d'entre deux et trois jours (46,9 %) ou
d'entre quatre et cinq jours (35,6 %) (cf. Annexe C. ). Une part plus petite des entreprises et
associations consacrent plus de six jours à leurs réunions, tandis que le moindre nombre y
consacre seulement une journée.
En ce qui concerne le nombre de participants, il se trouve généralement entre 101 et 250
(24,9 %). On retrouve ensuite des événements plus petits, d'entre 51 et 100 participants
(19,2 %) et d'autres plus grands, d'entre 251 et 500 participants (18,2 %). Ceux dont le
nombre de participant est inférieur à 50 a assez diminué par rapport à 2009 (13,1 % au lieu
de 18 %). Cependant, dans la plupart de ces événements, quelle que ce soit la taille, seule
une minorité de participants voyagent accompagnés d'autres personnes (cf. Annexe D. ).
Bien que la plupart de ces éléments (fréquence, saisonnalité, etc.) n’aient pas beaucoup
changé, Xerfi constate en 201591 que la politique de voyages de nombreuses entreprises a
évolué ces dernières années. Les principales modifications se concentrent autour du
contrôle renforcé et des cadres de plus en plus strictes. Ainsi, bien qu’on observe de
tendances relativement habituelles depuis quelques années, les effets de cette crise
économique sont perceptibles, surtout en termes comportement d’achat (cf. Annexe F. ).
a) Les entreprises continuent à se réunir
Malgré le contrôle davantage autour des coûts, les entreprises continuent à se réunir,
comme le moyen de « mobiliser les troupes, contribuer à l’accroissement des ventes et
informer »92. Elles sont également conscientes du bénéfice que les déplacements des cadres
91 XERFI. Le marché du voyage d’affaires [en ligne]. Disponible sur : <http://www.xerfi.com/presentationÉtude/Lemarche-du-voyage-d-affaires_4SME46>. (Consulté le 20-05-2015).
76
et commerciaux apporte à la croissance et la pérennité de leur activité. Côté équipes,
« pour 71 % des entreprises (…), les collaborateurs sont toujours aussi motivés et
enthousiastes à l’idée de participer à des rencontres professionnelles ; 14 % le sont même
d’avantage »93. Pour eux, c’est l’occasion de se retrouver avec d’autres collaborateurs et
leurs patrons, hors du cadre quotidien de l’entreprise.
D’ailleurs, les perspectives futures semblent être plutôt optimistes selon COACH OMNIUM94,
lorsque 69 % des PME-PMI françaises déclarent que leurs dépenses en matière de
déplacements professionnels de leurs collaborateurs resteront stables, tandis que pour
20.7 % d’entre elles ils seront probablement à la hausse. « On peut donc penser que si la
demande et les niveaux de dépenses des grandes entreprises et des PME/PMI se présentent
en « yo-yo », il y aura encore durant longtemps des réunions professionnelles » 95.
b) Demande instable et imprévisible
La demande du marché du tourisme d’affaires français est toujours très hésitante (cf.
Annexe D. ), avec « des hausses de la demande en 2013, 2012 et 2010 » succédées par des
baisses en 2014, 2011 et 200996. Elle « reste très forte, mais très irrégulière et
imprévisible, y compris dans les entreprises elles-mêmes »97.
c) Réduction des budgets consacrés aux manifestations professionnelles
Concernant les dépenses des entreprises, COACH OMNIUM identifie également une
instabilité « après un regain progressif en 2010, 2011 et 2013 et une rechute en 2012 »98
(cf. Tableau 17). Malgré une légère hausse des dépenses moyennes par participant depuis
2011 (notamment à cause des tarifs plus élevés des prestataires), le budget consacré aux
réunions professionnelles est plus réduit pour plus d’une entreprise sur deux (- 5.2 % par
rapport à 2013) 99 et les plafonds ont été révisés à la baisse (- 0.5 % par rapport à 2014 et
- 7.4 % par rapport à 2008) 100.
93
94
95
96
97
98
99
100
ibid
ibid
ibid
ibid
ibid
ibid
ibid
ibid
77
Tableau 17: Dépenses des entreprises françaises dans le tourisme d’affaires (en €)
Année
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Dépenses
97.7
101.8
103.1
98.0
99.1
93.9
Source : XERFI, COACH OMNIUM, 2015, p.21
En effet, sous les effets conjugués de la crise économique de 2008 et les progrès
permanents des NTIC, la recherche de réduction des coûts à tout prix concernent : les
salles moins chères et prestigieuses ; la restauration moins coûteuse ; la suppression ou la
limitation d’activités périphériques ; le choix de transports plus économiques ;
l’hébergement moins coûteux ; le choix de destinations plus proches ; la réduction de la
durée des manifestations et la limitation du nombre de participants (cf. Annexe D. ).
Cependant, dans plus de la moitié des entreprises (54.2 %), il s’agit de plus ou moins
toutes ces solutions (cf. Annexe F. ).
Parmi les conséquences les plus évidentes de la réduction budgétaire, Mme. C nous
confirme les suivantes (cf. Annexe E. ) :

réduction du nombre de manifestations (presque 50 % d’entreprises en 2014, au
lieu de 21 % en 2008)101, dont la saisonnalité est bien marquée en mai, juin et
octobre (sauf pour les incentives) ;

réduction du nombre de participants, notamment dans le cas des petits
rassemblements (moins de 50 participants), tandis que la moyenne de participants
aux gros événements augmente davantage ;

réduction sensible de la durée des manifestations, privilégiant le format à la demijournée ou à la journée, au lieu de plusieurs jours ;

réduction de la distance entre le lieu de résidence et celui de la réunion
professionnelle et donc du temps de déplacement ;

suppression importante des activités périphériques (ludiques, sportives et
culturelles), face à celles considérées comme « productives » ;

mise en concurrence des prestataires, qui sont prêts à certains « gestes » pour attirer
les clients (baisse des prix, remises, gestes commerciaux, prestations offertes, suivi
commercial, etc.) ;
101 ibid
78

choix des produits meilleur marché et des prestataires moins onéreux ;

renégociation des contrats fournisseurs.
« On se réunit moins loin car moins longtemps, avec par conséquent moins de temps pour
pratiquer des activités périphériques et en veillant généralement à ne rester que dans
l’utile, même s’il ne faut pas négliger de valoriser les participants, pour les motiver. »
(COACH OMNIUM, 2015, p.3). Ainsi, toujours dans le but de réduire les coûts, les
entreprises françaises ou étrangères établies en France restent plutôt dans l’Hexagone.
Néanmoins, elles donnent aussi beaucoup d’importance à l’image. C’est pourquoi, même si
elles continuent à choisir des hôtels 3 et 4 étoiles, et non de gammes économiques, les
choix sont visiblement plus austères et loin de l’ostentation. Actuellement, ces
conséquences sont devenues de nouvelles habitudes et une réelle stratégie pour les
entreprises, afin de mieux gérer leurs dépenses.
d) Demande davantage d’originalité
Pour les entreprises, « le lieu semble compter autant que le contenu »102, dès lors qu’elles
visent à marquer les esprits et valoriser les participants (cf. Tableau 18). Alors, « elles
recherchent de plus en plus des lieux originaux davantage pour leurs réunions
professionnelles »103, liant sécurité et exotisme et s’éloignant de la centralisation.
Tableau 18: La recherche de lieux originaux pour les réunions professionnelles
Fréquences de recherche de lieux originaux
Jamais
Rarement
Occasionnellement
Souvent
% de citations
21 %
17 %
25 %
37 %
Les lieux privilégiés seront donc ceux qui, au-delà des prestations de qualité, sont
charmants, conviviaux, plus informels ; personnalisés, « dont le décor et l’ambiance sont
travaillés »104 ; qui sortent du commun ; insolites ou atypiques ; détournés de sa vocation
originelle pour en faire un lieu de rencontre ; etc. La demande se tourne ainsi vers « des
102 ibid
du 27-03-2015.
104 PARENTI Catherine. Tendances séminaires : plus de sens, plus de couleurs. Réunir : le magazine des organisateurs
de réunions professionnelles, mai 2014, n°90, p.35-41.
79
environnements plus stimulants et accueillants »105, et cela, tant au niveau de
l’hébergement comme des salles de réunions. Dans tous les cas, la recherche s’éloigne
davantage des hôtels de chaîne très standardisés, des palais de congrès traditionnels et
d’autres lieux impersonnels (cf. Annexe F. ). Cette évolution de la demande est aussi, et
avant tout, technologique, au niveau de l’équipement des salles et des lieux de réception
(réseau WiFi, domotique, etc.).
e) Internet est le principal outil de recherche de lieux de réunions
« Internet est devenu sans surprise en quelques années l’outil n°1 dans la recherche
d’informations » 106, notamment concernant les moteurs de recherche (70.3 %) et les sites
spécialisés dans les offres des prestataires MICE (44.6 %), tels que Bedouk ou Réunir. Il ne
reste pourtant qu’une première approche de l’information. « Une fois que les interlocuteurs
ont visé différents produits, le contact commercial direct avec les prestataires devient
primordial avant la prise de décision »107. Pour ce qui est des réseaux sociaux, ils ne sont
pas utilisés.
« Les organisateurs étant pour la plupart amenés à effectuer ce type de démarche
fréquemment, l’habitude sert de point de départ dans la recherche de lieux d’accueil, pour
bon nombre d’entre eux (53 %) » 108. Cela, avec les recommandations faites par un tiers,
constituent pour les entreprises une garantie de qualité de service, gagne du temps,
reconnaissance et avantages éventuels (tarifs avantageux, etc.). Ainsi, « 25.8 % des
organisateurs –seulement- font toujours appel au(x) même(s) prestataire(s) pour la tenue
de
leurs
réunions
professionnelles »109,
tandis
que
« 38.7 %
en
changent
systématiquement » 110. À ce niveau-là, Internet joue encore une fois un rôle important pour
enrichir les bases de données des entreprises. Enfin, d’autres moyens, comme les
105 LEJAL Damien-Serge. Prestataires : les tendances 2015. Evénements et conventions, avril 2015, n°8, p.60-70.
107 Mme. C, chargée de promotion et développement dans un Bureau de conventions, Toulouse, extrait d’entretien du
01-06-2015.
109 ibid
110 ibid
80
prospectus, l’e-mailing, les guides touristiques (spécialisées ou non) et les offices de
tourisme sont très peu consultés.
҉
Malgré le manque de visibilité et de précision dans les chiffres (car faute de définition
uniforme du tourisme d'affaires, ainsi que des manifestations professionnelles
comptabilisées par chaque organisme), on y retrouve des éléments devenus plus ou moins
récurrents depuis ces dernières années, notamment, en ce qui concerne les destinations
classiques sollicitées et le standing des prestations.
On retrouve également de nouvelles tendances et de nouveaux comportements d’achat des
clients du tourisme d’affaires. Ainsi, les réunions professionnelles réunissent davantage de
participants, durent moins longtemps et servent surtout à informer et à motiver ; les hôtels
sont de moins en moins demandés par les commanditaires de MICE et de plus en plus
d’entreprises restent chez elles pour leurs réunions professionnelles ; les budgets sont plus
restreints ; et les prises de décisions s’effectuent plus tardivement quant à la sélection
d’une destination.
On constate ainsi que, malgré certains éléments qui restent tout de même assez invariables
tout au long des années, le marché du tourisme d’affaires est effectivement en
perpétuelle adaptation, notamment face aux conséquences de la crise économique de
2008, ce qui nous a permis de valider notre première hypothèse.
81
Chapitre 2. Le sur-mesure, porteur de valeur sur le marché du tourisme
d'affaires
« Après des années de suprématie d’un modèle industriel reposant sur la vente massive de
produits standardisés à prix cassés, le marché touristique prend un nouveau tournant et
laisse une place croissante pour un segment plus qualitatif, plus personnalisé et finalement
plus artisanal. Ce segment c’est celui du sur-mesure. »111
Dans un segment de marché en constante adaptation, comme celui du tourisme d'affaires,
la demande davantage d'originalité semble être aussi valable. C'est ce que nous essayerons
de démontrer dans ce deuxième chapitre, lors de l'analyse de notre deuxième hypothèse : la
valeur du sur-mesure dans le marché du tourisme d'affaires.
1. La notion « sur-mesure » et le tourisme d’affaires
Le tourisme d’affaires, lui aussi, progresse « au rythme de l'évolution des méthodes
commerciales du monde de l'entreprise »112. Il se réoriente vers des produits de plus en plus
différenciés, en dehors de l’ordinaire, plus simples et authentiques. « Les clients d’affaires
sont de plus en plus à la recherche des produits davantage personnalisés »113, exclusifs et
surtout de qualité dans le tout premier but de frapper les esprits. Ils sont d’ailleurs prêts à
payer plus cher afin de voyager selon leurs propres conditions. Alors, ils attendent des
professionnels du tourisme « une grande disponibilité, une forte réactivité et des garanties
financières solides ».114 C’est pourquoi, il est « primordial de bien connaître les produits et
les services de la destination »115.
Lorsqu'on adapte le concept « sur-mesure » au tourisme d'affaires, indépendamment de la
manifestation professionnelle concernée, le niveau d'exigence augmente. Le principe est
que tout est possible, indépendamment du budget ou de l’ampleur de la demande (cf.
111 VAINOPOULOS Richard. Tourisme : la révolution du sur-mesure [en ligne]. Disponible sur :
http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-81303-tourisme-la-revolution-du-sur-mesure-1002141.php#.
(Consulté le 30-05-2015).
112 ROSE Léna. Tourisme d'affaires : du voyage à l'outil de communication [en ligne]. Disponible sur : <http://www.emarketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Tourisme-d-affaires-du-voyage-a-l-outil-de-communication-5375-1.htm>.
113 Mme. D, spécialiste commercial dans une agence réceptive cubaine, La Havane, extrait d’entretien du 21-07-2015.
114 CLUB AFFAIRES. Tendances MICE et prévisions 2012 [en ligne]. Disponible sur : http://www.club-affaires04.com/tendances-mice-2013-2014.html. (Consulté le 30-05-2015).
01-06-2015.
82
Annexe E. ). Bien évidemment, l’offre part des prestations que l’organisateur maîtrise et
qu’il pourrait avoir dans ses bases de données (infrastructures d’accueil, structures
d’hébergement, etc.). « Donc, on ne peut pas dire que ce soit du sur-mesure à 100 % mais
en moyenne, cela reste des éléments qu’on a et qu’on va adapter pour faire un produit qui
sera à la fin considéré comme étant du sur-mesure »116.
Le premier pas est donc de comprendre la problématique du séjour. Le client, qu’il
provienne du marché corporatif ou associatif, lorsqu’il fait appel à une agence, il envoie
généralement un appel d’offre, accompagné d’un cahier de charges (cf. Annexe D. ). C’est
dans ce document-là où les organisateurs trouvent toutes les conditions de la manifestation
professionnelle (thème central, objectif, audience attendue, dates, lieu, budget, etc.). Bien
comprendre la thématique centrale autour de laquelle tout va s'organiser et s'y adapter sera
donc essentiel face aux concurrents. C'est à ce moment-là que le rôle de conseil et
d'accompagnement des agences spécialisées dans le tourisme d'affaires et l'événementiel
commence.
Ensuite, l'hôtellerie reste le premier élément à prendre en compte, notamment en ce qui
concerne les aspects plus techniques (caractéristiques et équipement des salles de réunions,
capacité d'accueil, situation géographique, etc.) (cf. Annexe C. ). Une attention primordiale
est tout de même consacrée au « caractère » des infrastructures fréquentées (châteaux, sites
historiques, etc.), ainsi qu'à l'originalité des lieux et des activités périphériques proposées.
Enfin, un bilan de l'opération, généralement sous la forme d'enquête de satisfaction auprès
des participants est indispensable.
« Le but du voyage est avant tout de faire plaisir, d'emmener les participants dans un
endroit qu'ils ne pourraient pas fréquenter en temps normal »117, tout en s'adaptant à leurs
profils (âge, sexe, niveau socioculturel, origine géographique, centres d'intérêt, etc.).
« Pour des actions de ce type, nous attendons des agences qu'elles nous accompagnent
116 Mme. A, Maître de conférences en Géographie et responsable du groupe de recherche Tourisme dans une université
française, Nice, extrait d’entretien du 16-06-2015.
117 ACTION COMMERCIALE. Tourisme d'affaires : hôtellerie ou lieux moins conventionnels ? Disponible sur :
<http://www.actionco.fr/Action-commerciale-Guide-de-la-Motivation/Article/Tourisme-d-affaires-hotellerie-oulieux-moins-conventionnels—38701-1.htm>. (Consulté le 01-05-2015).
83
dans toutes les actions qui permettent d'atteindre l'objectif recherché, qui est à 90 % la
motivation de la force de vente. La clé du succès est de surprendre les gens »118.
Néanmoins, la destination ne constitue pas en elle-même une finalité, malgré l'émotion et
l'imaginaire dont elle soit porteuse. Pour Sylvie PASTRE, gérante de l'agence SoBe
Incentive en 2010, « il est essentiel que le contenu prenne le pas sur la destination. À une
époque où les personnes sont habituées à voyager, il est nécessaire de leur proposer des
activités qu'elles n'auront pas toujours l'occasion de faire (…). Autrement dit réaliser ce
que ne peut pas vous vendre l'agence de voyage en bas de chez vous »119.
2. Quelle relation entre sur-mesure et fidélisation ?
Chaque manifestation professionnelle est différente des autres, que ce soit par rapport au
thème ou aux conditions imposées par le client. La proposition des agences doit donc être
aussi différente pour chaque manifestation mais, surtout, satisfaire et, si possible, surpasser
les expectatives des clients. C’est une question d’adaptabilité aux spécificités de la
manifestation et du client, toujours en proposant de l’originalité et de l’innovation dans les
produits. C’est, enfin, du sur-mesure appliqué au tourisme d’affaires.
Bien évidemment, si la demande du client est satisfaite et si ce dernier est satisfait du
service du prestataire, il est très probable qu’il revienne les années suivantes. En effet,
« quand on répond au 100 % des besoins, forcément, cela va entraîner une satisfaction et
puis, le client reviendra »120. Par contre, « si vous ne lui donnez pas ce qu’il (le client) vous
a demandé, il ira ailleurs, surtout dans un milieu très concurrentiel »121. Après tout,
comme nous l’avons vu dans le premier chapitre de cette partie, la souplesse et l’adaptation
du prestataire, ainsi que les habitudes des clients font partie des critères de choix d’un
prestataire.
118 ROSE Léna. Tourisme d'affaires : du voyage à l'outil de communication [en ligne]. Disponible sur : <http://www.emarketing.fr/Marketing-Magazine/Article/Tourisme-d-affaires-du-voyage-a-l-outil-de-communication-5375-1.htm>.
119 ACTION COMMERCIALE. Tourisme d'affaires : hôtellerie ou lieux moins conventionnels ? Disponible sur :
<http://www.actionco.fr/Action-commerciale-Guide-de-la-Motivation/Article/Tourisme-d-affaires-hotellerie-oulieux-moins-conventionnels38701-1.htm>. (Consulté le 01-05-2015).
01-06-2015.
121 ibid
84
Ainsi, « si l’agence réussie à bien s’adapter à la demande du client, cela jouera un rôle
important dans la fidélisation de ce dernier, malgré la multitude et les qualités des
concurrents »122. C’est ce que nous avons pu constater chez l’Agence Profil Organisation,
où, en moyenne, presque 90 % des manifestations professionnelles organisées ces dernières
années, correspondent à des clients avec lesquels l’agence avait déjà travaillé auparavant
(cf. Tableau 19).
Tableau 19: Le sur-mesure comme outil de fidélisation des clients chez l’APO
Année
2010
2011
2012
2013
2014
Taux de fidélité
95.5 %
87.7 %
94.1 %
87.1 %
83.0 %
Source : l’auteur, 2015
Il ne faut pourtant pas oublier que d’autres critères comme le prix notamment, sont
déterminants à l’heure de choisir un prestataire pour presque trois quarts des entreprises et
associations. En effet, face aux contraintes budgétaires, les entreprises se montrent de
moins en moins sensibles au sur-mesure, privilégiant surtout l’efficacité de l’événement.
C’est aussi un constat de l’APO lorsqu’elle a vu le taux de fidélité de ses clients se
comporter de manière instable, pour finaliser avec une baisse de 12.5 % entre 2010 et 2014
(cf. Tableau 19).
Les faits démontrent qu’un seul critère, même s’agissant de critères très importants comme
l’adaptabilité de l’entreprise ou les habitudes des clients, ne suffit pas du tout pour assurer
la fidélisation de ces derniers. Une option pourrait donc être la combinaison de plusieurs
critères à la fois, tout en respectant l’ordre des priorités que les clients confèrent à chacun
d’entre eux.
҉
Dans un contexte d’insécurité et de crise, la seule alternative possible pour les prestataires
face aux mutations du marché du tourisme d’affaires semble être la recherche constante de
l’amélioration de l’offre, de la valeur perçue, et une maximisation des efforts de vente et de
du 27-03-2015.
85
marketing. « L'enjeu aujourd’hui est donc de créer les conditions nécessaires pour
renouveler en permanence l'attractivité de cette offre, ce qui passe naturellement par le
renforcement de la qualité, le développement intensif de la promotion, mais aussi par
l’investissement. Cela suppose de l'ingénierie, de la coproduction public-privé et le
renforcement de la culture de l'évaluation et de l'intelligence économique et
concurrentielle ». (DE SÈZE, 2008, p. 16)
Pour ce qui est du segment « affaires », chaque demande est généralement faite sous la
forme d'un cahier des charges, où les attentes spécifiques du client sont bien définies.
Puisque les attentes varient d'un client à un autre, même lorsqu’il s’agit de manifestations
professionnelles similaires, les demandes sont aussi différents les unes des autres ; les
cahiers des charges seront donc, eux aussi, tous différents entre eux. Le sur-mesure devient
ainsi l'occasion de mettre en valeur ce que les agences de tourisme d'affaires peuvent
proposer à leurs clients pour se différencier des concurrents. D'ailleurs, lorsqu'une agence
réussit à satisfaire les expectatives des clients, ceux derniers n'hésiteront pas à solliciter à
nouveau ses services par la suite, comme nous l'avons pu confirmer chez l'Agence Profil
Organisation.
Nous pouvons donc valider notre deuxième hypothèse : le sur-mesure est effectivement
porteur de valeur sur le marché du tourisme d'affaires, notamment en tant qu'élément
essentiel de différenciation et de fidélisation des clients.
86
Chapitre 3. Un outil d'aide à la décision, instrument nécessaire pour évaluer
le potentiel des nouvelles destinations de proposer de produits sur-mesure
destinés au marché du tourisme d’affaires
Jusqu'ici, nous avons étudié les principales caractéristiques et les tendances du marché du
tourisme d’affaires, tant de manière générale comme dans le cas particulier de l’Agence
Profil Organisation, ainsi que la place que la notion de sur-mesure y occupe. Nous avons
ainsi constaté que le tourisme d'affaires est effectivement un marché en perpétuelle
adaptation. Nous avons également remarqué la place du sur-mesure dans ce segment de
marché, comme un élément de différenciation et de fidélisation dans cet environnement en
constante évolution.
À partir de ces deux principes, plusieurs destinations pourraient être susceptibles de
proposer de produits touristiques sur-mesure destinés à ce segment de marché. Alors,
comment déterminer ou évaluer le potentiel d'une certaine destination touristique, surtout
nouvelle, de proposer du sur-mesure au marché du tourisme d'affaires ?
Malgré l'existence de certaines conditions « de base » que les destinations faisant partie
d’une offre touristique destinée au marché du tourisme d’affaires doivent remplir (abordées
en chapitre 1 de cette Partie II), les tendances du marché évoluent et la notion sur-mesure
est, par nature, l’opposé de la standardisation. Il est donc très improbable de pouvoir
prédéterminer laquelle parmi la multitude de destinations existantes, sera la plus appropriée
pour une demande en particulier, vu que toutes les manifestations sont différentes entre
elles. Ainsi, une destination qui ne répond pas du tout à une certaine manifestation
professionnelle peut tout à fait correspondre à une autre.
Dans un tel contexte, il nous semble donc évident ce qui constitue notre troisième et
dernière hypothèse : la nécessité d'un outil permettant d'évaluer le potentiel des
destinations de proposer de produits sur-mesure destinés au marché du tourisme
d’affaires.
L’objectif de ce chapitre sera donc d’élaborer un véritable outil, capable de guider les
chargés de dossier des différentes agences de tourisme d'affaires, dont l’Agence Profil
87
Organisation, vers les meilleures décisions à prendre, notamment lors qu’il s’agit de
« bien » choisir une destination pour la proposer aux clients face à de demandes très
hétérogènes. Nous considérons opportun de rappeler que les destinations touristiques
étudiées sont des villes et que la clientèle est composée de grandes entreprises françaises
dans presque sa totalité, dont environ 85 % sont parisiennes.
L’idée n’est en aucun cas de proposer une solution miracle mais un véritable outil d’aide à
la décision, conçu à partir de ce qui a été notre problématique initiale : dans un contexte de
changement et d’individualisation des besoins et des attentes des consommateurs,
comment évaluer la capacité d’une destination de proposer de produits sur-mesure pour le
marché du tourisme d’affaires ?
À partir de la dite problématique, qui est en effet le fil conducteur de notre étude, nous
chercherons à établir une méthodologie probatoire applicable à cette étude en particulier.
1. Présentation de la méthodologie mise en œuvre
Afin de mieux comprendre et d'approfondir les grandes dimensions de notre
problématique, nous aurions voulu mettre en place une étude qualitative et quantitative,
afin d'avoir suffisamment d'éléments pour valider nos hypothèses. Cependant, en raison du
temps disponible et tenant compte qu'il s'agit d'une première approche au sujet (à mieux
développer ultérieurement), nous avons décidé de concentrer notre travail sur une étude
entièrement qualitative, visant à mieux aborder les dimensions de la problématique à partir
de laquelle nous avons développé ce mémoire, ainsi qu'à valider les hypothèses énoncées.
De plus, nous
considérons qu'il est plus effectif de mettre en place une démarche
qualitative dans un premier temps. Ainsi, on aura plus d'éléments d'analyse, même s'ils ne
sont pas directement chiffrables, qui permettront de mieux comprendre les besoins, les
motivations, les représentations et autres jugements de valeur des acteurs du marché du
tourisme d'affaires par rapport aux différentes manifestations professionnelles.
La méthodologie comprendra tout de même certains éléments quantitatifs (issus de
l'administration d'un formulaire créé aux agences réceptives cubaines), compte tenu du
traitement des réponses chiffrées de la population interrogée. En revanche, les réponses ne
88
servent pas à valider concrètement les hypothèses énoncées mais à tester l'outil d'aide à la
décision créé, malgré le fait d'avoir réussi à interroger la totalité de la population (il existe
seulement quatre agences de voyages réceptives à Cuba). C'est pourquoi nous ne
considérons pas ces résultats comme issus d'une étude quantitative mais plutôt qualitative.
L'étude entièrement quantitative devra donc être prochainement mise en place.
1.1 Étude qualitative : entretiens directifs et semi-directifs
Vu que l’étude à mettre en place sera qualitative, l’objectif premier de notre méthodologie
a été d’identifier les acteurs majeurs concernés par le tourisme d’affaires sous différents
angles, tant en France comme à Cuba, afin de comprendre leur visions, perceptions,
préoccupations, etc.
Étant donné que les échantillons de population objet des études qualitatives sont plutôt
réduits, et peu accessibles (surtout en si peu de temps), nous avons eu l'occasion
d'interroger quatre professionnels du tourisme, étroitement liés au tourisme d'affaires.
Néanmoins, leurs points de vue par rapport à ce sujet sont différents car ils l'abordent de
manière aussi différente, ce qui nous a permis d'enrichir énormément cette étude. Nous
avons interviewé un Maître de conférences dont l'un des thèmes de recherche majeurs est
le tourisme de réunions et de congrès ; une des personnes chargées de la promotion et du
développement d'un Bureau de conventions d'une des principales villes de France ; le
directeur d'une agence de tourisme d'affaires et événementiel française ; ainsi qu'un
spécialiste commercial dans une agence réceptive cubaine spécialisée dans le tourisme
d'affaires.
Ces entretiens ont été et seront analysés tout au long de cette deuxième partie, dont certains
éléments ont été très utiles pour la validation de nos deux premières hypothèses. D'autres
éléments de réponse ont été aussi utiles pour valider ce qui est notre troisième hypothèse,
ainsi que pour la conception de notre outil d'aide à la décision et les pistes de réflexion
proposées par la suite.
89
1.1.1 Collecte et traitement des données
L'élément principal de notre étude qualitative a été les entretiens effectués auprès des
professionnels liés au tourisme d'affaires. Il s'agit d'entretiens semi-directifs, c'est-à-dire
composés des questions envisagées plutôt comme thèmes et effectués personnellement. Un
guide d'entretien défini par les objectifs de la recherche et structuré à partir des hypothèses
a toujours été le fil conducteur (cf. Annexe B. ). Les entretiens ont été effectués
individuellement et toujours respectant l'anonymat des professionnels, afin de leur donner
l’opportunité de s’exprimer librement, ainsi que de connaître leurs opinions par rapport à la
problématique énoncée, toujours à partir de leur expérience personnelle dans le domaine.
Les entretiens, ont également été enregistrés, afin de ne pas déformer l'information fournie.
Puis, nous avons procédé au rassemblement de cette multitude d'opinions et de points de
vue différents. Le résultat de ces entretiens, avec la recherche documentaire et technique
réalisée (études sectorielles récentes de plusieurs cabinets d’étude, comme Coach Omnium
ou Xerfi), nous a apporté beaucoup d'éléments importants, non seulement pour valider nos
hypothèses mais aussi pour la création de l'outil de décision que nous allons présenter dans
ce chapitre, notamment les possibles scénarios.
Ainsi, pour ce qui est de la mise en place de notre outil d’aide à la décision, c’est-à-dire la
phase d’opérationnalisation de notre projet, elle se fera sous la forme d’une plateforme
Web, rassemblant les résultats produits. Nous passerons donc par le développement
numérique et informatique du site ; la rédaction du contenu ; la définition des mécanismes
d’évaluation des destinations et la traduction informatique de ces derniers. Notre
plateforme permettra donc de mieux s’informer sur les critères pris en compte pour la
création de l’outil et d’évaluer la capacité ou le potentiel d’une destination de proposer de
produits touristiques sur-mesure destinés au marché du tourisme d’affaires.
2. Analyse descriptive des résultats
À partir des données collectées et traitées (cf. Annexe C. , Annexe D. , Annexe E. et
Annexe F. ), notre analyse nous a permis de mieux définir les conditions essentielles ou
« de base » à remplir par les destinations afin d’être considérées comme susceptibles
d'intégrer une offre touristique sur-mesure adaptée au tourisme d’affaires. Nous avons
90
également été en mesure de proposer certaines préconisations et possibles scénarios à
prendre en compte lors d’une prise de décision de la part de l’Agence Profil Organisation.
Nous voudrions préciser que, lorsque nous parlons de destinations, nous faisons référence à
des villes et non des pays, ces derniers pouvant être extrêmement divers en passant d’une
ville à une autre.
2.1 La situation idéale : le cadre de référence
L’outil d’aide à la décision que nous avons créé vise à évaluer la capacité d’une destination
touristique de satisfaire la demande d’un marché comme celui du tourisme d’affaires,
notamment en ce qui concerne les produits touristiques sur-mesure. Le but de projet est
donc d’étudier et d’analyser la prise en compte des caractéristiques des destinations
susceptibles d’intégrer une offre sur-mesure destinée à ce segment de marché.
Pour cela, nous avons déterminé ce qui serait la situation idéale, c’est-à-dire ce qui serait
une destination tout à fait appropriée pour le développement des produits touristiques surmesure destinés au marché du tourisme d’affaires, principalement pour celui qui est
travaillé par l’Agence Profil Organisation. Ainsi, une destination se trouverait dans cette
« situation idéale » si elle remplit trois conditions nécessaires :
1. L’offre est pertinente : la destination propose de structures d’accueil capables de
satisfaire la demande des entreprises ou associations pour la réalisation de leurs
manifestations professionnelles. Cela se traduit par une bonne accessibilité ; une
capacité d’accueil convenable, tant des hôtels comme des salles de réunions ; des
espaces bien aménagés et accessibles aux personnes à mobilité réduite ; une offre
originale et attractive d’activités touristiques annexes ; le tout au meilleur prix.
2. La destination est bien positionnée par rapport à la concurrence : la
destination, tant en elle-même comme ses structures d’accueil, sont à égalité, voire
mieux positionnées que ses concurrents (au niveau géographique, du prix, types de
prestations, etc.). Le positionnement sera déterminé à partir du rapport qualité-prix,
tenant compte le référencement sur Internet et les sites d’avis, mais aussi le
91
bouche-à-oreille, toujours à partir des conditions de base pour déterminer la
pertinence de l’offre.
3. Il existe une dynamique territoriale : la dynamique territoriale se traduit
principalement par la situation politique, économique, sociale et environnementale
de la destination. Nous tiendrons compte d’éléments comme : la taille de la
population, le lieu d’implantation, les risques potentiels, etc.
2.2 Critères d’évaluation : le formulaire
À partir de la situation idéale précédemment abordée et toujours selon l’avis des
professionnels interrogés, nous avons déduit les critères principaux sur lesquels le cadre de
référence s’appuie.
a) Critères quantitatifs
Ce sont les critères de base lors de l’organisation d’une manifestation professionnelle.
•
prix : tenant compte notamment de la loi DMOS pour le secteur médical français ;
•
accessibilité : temps de déplacement et nombre de correspondances, que ce soit en
avion, train, voiture ou autre ;
•
infrastructures de réunions : quantité et capacité des infrastructures, etc. ;
•
hébergement, (notamment pour les hôtels 4 et 5 étoiles) : localisation, capacité,
équipement, etc. ;
•
restauration : quantité, notoriété, etc. ;
•
transport : public et touristique ;
•
organisateurs professionnels : types d’organisateurs, expérience, etc.
b) Critères qualitatifs
Ce sont les critères qui influencent la prise de décision mais qui ne sont pas « de base »
lors de l'organisation d'une manifestation professionnelle.
•
sécurité et risques : politiques, sociaux, naturelles, etc. ;
•
attractions touristiques : historiques, culturels, naturels, etc. ;
92
•
réputation et notoriété : sites d’avis, expérience des prestataires, etc.
Tant les critères quantitatifs comme qualitatifs, constituent les éléments de base
fondamentaux qui feront partie du formulaire (cf. Annexe H. ) à faire remplir et à mettre à
jour fréquemment par le chargé de la plateforme web auprès des agences réceptives. Le
formulaire sera rempli par les agences réceptives des destinations évaluées, étant les
structures les plus capables de répondre à toutes les questions nécessaires.
Enfin, l'information recueillie grâce au formulaire administré, sera traitée et codée afin de
regrouper les réponses en quatre catégories préalablement définies. Cela permettra de créer
des fiches d'identité des destinations évaluées. Ces fiches constitueront en effet notre base
de données. Toute l'information de la dite base de données sera codée à partir de formules
adaptées pour le traitement des réponses, permettant de fournir des synthèses informatives
correspondantes à chaque critère et de manière générale.
2.3 Catégories afférentes aux possibles scénarios
Avec notre cadre de référence préalablement défini et, une fois le formulaire rempli avec
toutes les données requises concernant une destination en particulier, l’outil sera capable
d’évaluer les différentes situations possibles (cf. Tableau 20).
Chaque réponse sera classée dans une des quatre catégories possibles définies, allant de la
catégorie 1, correspondant à la situation la plus défavorable, jusqu’à la catégorie 4,
correspondant à la situation la plus favorable. Ensuite, notre outil permettra de faire une
moyenne par chaque critère, à partir desquelles une synthèse finale unique sera fournie.
Tableau 20: Catégories afférentes aux possibles scénarios
CATÉGORIE 1 : « Destination pas du tout adaptée au tourisme d’affaires »
Prix moyen des prestations très élevé, au-delà de ce qui est souvent accepté par ce segment de marché :
acheminement : supérieur à 1 000 €
chambres individuelles, petit déjeuner et taxe de séjour éventuel compris : supérieur à 160 € pour les hôtels 4* et
supérieur à 250 € pour les hôtels 5*
repas (3 plats hors boissons) : supérieur à 70 €
journée d’études : supérieur à 100 €
Accessibilité très limitée, la destination est très peu accessible depuis la France :
l’environnement ou territoire d’implantation n’est pas du tout diversifié
moyens d'accès à la destination depuis la France : 1
en train : plus de 6h de voyage et plus de 2 correspondances
en voiture : plus de 5h de voyage
93
en avion : très peu de lignes aériennes, voire aucune, pas d’aéroport en ville
lignes classiques : plus de 8h de vol avec plus de 2 correspondances
lignes low-cost : aucune ou très longs trajets de plus de 4h de vol
en autocar : plus de 3h de voyage
en bateau : plus de 5h de voyage
Il n’y a pas d’infrastructures de réunions, que ce soit de centres de congrès, de parcs d'expositions ou de salles de
réunions dans les hôtels.
L’offre d’hébergement n’est pas du tout attractive :
hôtels 4* : moins de 10 hôtels, avec une capacité inférieure à 100 personnes, ne proposant pas Wifi
hôtels 5* : moins de 10 hôtels, avec une capacité inférieure à 100 personnes, ne proposant pas Wifi
Le transport public est très limité et la ville compte très peu d’autocaristes :
nombre d’autocaristes : moins de 2
moyens de transport public : 1
Il y a très peu de restaurants, n’ayant pas une bonne visibilité et notoriété :
nombre de restaurants en ville : moins de 50
aucun restaurant a une note moyenne égale ou supérieur à 4 sur 5 sur les sites d'avis
La ville ne compte aucune attraction touristique significative.
La notoriété de la destination concernant la réalisation des manifestations professionnelles n’est pas du tout
favorable :
pas d’organisateurs professionnels, que ce soit PCO, DMC, agences événementielles ou autres
nombre de manifestations professionnelles (par an) pas du tout significatif : moins de 10
nombre de participants internationaux par an (moyenne des 5 dernières années) très bas : moins de 25 000
la ville ne figure pas sur les sites de référencement spécialisés (ICCA, UAI, etc.)
C’est un territoire avec très peu de population, très sensible aux risques divers et qui demande de formalités
concernant l'entrée des citoyens français sur le territoire :
nombre d’habitants : moins de 100 000 habitants
environnement instable : destination sensible à plus de 3 types de risques (politique, naturels, sociaux, sanitaires,
économiques ou autres)
besoin de visa pour les citoyens français : oui
CATÉGORIE 2 : « Destination peu adaptée au tourisme d’affaires »
Prix moyen des prestations assez élevé, susceptibles de ne pas être accepté par ce segment de marché :
acheminement : entre 601 € et 1 000 €
chambres individuelles, petit déjeuner et taxe de séjour éventuel compris : entre 121 € et 160 € pour les hôtels 4*
et entre 201 € et 250 € pour les hôtels 5*
repas (3 plats hors boissons) : entre 51 € et 70 €
journée d’études : entre 81 € et 100 €
Accessibilité limitée, la destination est peu accessible depuis la France :
l’environnement ou territoire d’implantation n’est pas du tout diversifié
en train : entre 3h et 6h de voyage et 2 correspondances maximum
en voiture : entre 3h et 5h de voyage
en avion : quelques lignes aériennes desservent l'aéroport de la ville, situé entre 1h et 1h30 du centre-ville
lignes classiques : entre 2 et 4 lignes, entre 5h et 8h de vol, avec 2 correspondances maximum
lignes low-cost : 1 ligne low-cost, entre 2h et 4h de vol
en autocar : entre 2h et 3h de voyage
94
en bateau : entre 3h et 5h de voyage
Nombre d'infrastructures de réunions très limité
types de structures de réunions : 1
centres de congrès : 1
capacité d'accueil globale du plus grand centre de congrès : moins de 5 000 participants
capacité d'accueil de la plus grande salle des centres de congrès : moins de 1 500 personnes
pas d'interlocuteur parlant français
pas d'accès aux personnes handicapées
pas de Wifi, que ce soit payant ou gratuit
parc d’expositions : 1
capacité d'accueil globale du plus grand parc d’expositions : moins de 20 000 participants
superficie d'exhibition totale du plus grand parc d'expositions : moins de 100 000 m²
capacité d'accueil de la plus grande salle du parc d’expositions : moins de 1 000 participants
pas d'interlocuteur parlant français
pas d'accès aux personnes handicapées
pas de Wifi, que ce soit payant ou gratuit
salles de réunions dans les hôtels : moins de la moitié des hôtels proposent de salles de réunions, généralement,
entre 1 et 2, avec capacité pour moins de 300 personnes et pouvant aller jusqu’à 450 personnes maximum
L’offre d’hébergement est peu attractive :
hôtels 4* : entre 10 et 20 hôtels, avec une capacité totale inférieure à 300 personnes, très peu d’entre eux
proposant Wifi
hôtels 5* : entre 10 et 20 hôtels, avec une capacité totale inférieure à 300 personnes, très peu d’entre eux
proposant Wifi
La ville n’est pas bien desservie au niveau de transport public et il y a peu d’autocaristes touristiques :
nombre d’autocaristes : entre 2 et 4
Il y a peu de restaurants en ville, moins de la moitié ayant une bonne notoriété :
nombre de restaurants en ville : entre 50 et 120
nombre de restaurant dont la note moyenne sur les sites d'avis est égale ou supérieur à 4 sur 5 : moins de 50 %
La ville ne compte qu'une attraction touristique significative (culturelles, balnéaires, naturelles, etc.)
nombre d’attractions touristiques : 1
La notoriété de la destination concernant la réalisation des manifestations professionnelles est peu favorable :
types d’organisateurs professionnels : 1, avec moins de 5 ans d’expérience dans le domaine
nombre de manifestations professionnelles (par an) : entre 10 et 50
nombre de participants internationaux par an (moyenne des 5 dernières années) : entre 25 000 et 100 000
présence sur les sites de référencement spécialisés
C’est un territoire moyennement peuplé et sensible aux risques divers, qui demande de formalités concernant
l'entrée des citoyens français sur le territoire :
nombre d’habitants : entre 100 000 et 500 000 habitants
environnement peu instable : destination sensible à 2 ou 3 types de risques
CATÉGORIE 3 : « Destination assez adaptée au tourisme d’affaires »
Prix moyen des prestations correct, susceptibles d’être accepté par ce segment de marché :
acheminement : entre 300 € et 600 €
chambres individuelles, petit déjeuner et taxe de séjour éventuel compris : entre 80 € et 120 € pour les hôtels 4*
et entre 150 € et 200 € pour les hôtels 5*
95
repas (3 plats hors boissons) : entre 30 € et 50 €
journée d’études : entre 60 € et 80 €
Accessibilité correcte, la destination est accessible depuis la France :
l’environnement ou territoire d’implantation est assez diversifié
en train : entre 1h et 3h de voyage et 1 correspondance maximum
en voiture : entre 1h et 3h de voyage
en avion : plusieurs lignes aériennes desservent l'aéroport de la ville, situé entre 30 min et 1h du centre-ville
lignes classiques : entre 5 et 7 lignes, entre 2h et 5h de vol, avec 1 correspondance maximum
lignes low-cost : 2 lignes low-cost, entre 1h et 2h de vol
en autocar : entre 1h et 2h de voyage
en bateau : entre 1h et 3h de voyage
Nombre correct d'infrastructures de réunions
types de structures de réunions : 2
centres de congrès : 2
capacité d'accueil globale du plus grand centre de congrès : entre 5 000 et 10 000 participants
capacité d'accueil de la plus grande salle des centres de congrès : entre 1 501 et 2 500 personnes
plus de la moitié disposent d'au moins un interlocuteur parlant français
plus de la moitié disposent d'accès aux personnes handicapées
plus de la moitié disposent d'accès Wifi
parc d’expositions : 2
capacité d'accueil globale du plus grand parc d’expositions : entre 20 000 et 30 000 participants
superficie d'exhibition totale du plus grand parc d'expositions : entre 100 000 et 200 000 m²
capacité d'accueil de la plus grande salle du parc d’expositions : entre 1 001 et 1 500 personnes
plus de la moitié disposent d'au moins un interlocuteur parlant français
plus de la moitié disposent d'accès aux personnes handicapées
plus de la moitié disposent d'accès Wifi
salles de réunions dans les hôtels : plus de la moitié des hôtels proposent de salles de réunions, généralement,
entre 3 et 8 salles, dont la capacité est assez importante (entre 301 et 600 personnes), pouvant aller jusqu’à 900
personnes
L’offre d’hébergement est attractive :
hôtels 4* : entre 21 et 30 hôtels, avec une capacité d'entre 301 et 500 personnes, la plupart d’entre eux proposant
Wifi
hôtels 5* : entre 21 et 30 hôtels, avec une capacité d'entre 301 et 500 personnes, la plupart d’entre eux proposant
Wifi
La ville est bien desservie au niveau de transport public et il y a assez d’autocaristes touristiques :
nombre d’autocaristes : entre 4 et 6
Il y a assez de restaurants en ville, plus de la moitié ayant une bonne notoriété :
nombre de restaurants en ville : entre 121 et 200
nombre de restaurant dont la note moyenne sur les sites d'avis est égale ou supérieur à 4 sur 5 : entre 50 % et
75 %
La ville compte plusieurs attractions touristiques différentes :
nombre d’attractions touristiques : entre 2 et 4 types (culturelles, balnéaires, naturelles, etc.)
La notoriété de la destination concernant la réalisation des manifestations professionnelles est favorable :
types d’organisateurs professionnels : 2, avec entre 5 et 10 ans d’expérience dans le secteur
nombre de manifestations professionnelles (par an) : entre 51 et 100
nombre de participants internationaux par an (moyenne des 5 dernières années) : entre 100 000 et 200 000
96
C’est un grand territoire assez peuplé et pas très sensible aux risques divers, qui pourrait demander de formalités
nombre d’habitants : entre 500 000 et 1 000 000 habitants
environnement stable : destination sensible à 1 type de risques
CATÉGORIE 4 : « Destination tout à fait adaptée au tourisme d’affaires »
Prix moyen des prestations très correct pour de prestations tout à fait correctes, susceptibles d’être accepté par ce
segment de marché :
acheminement : moins de 300 €
chambres individuelles, petit déjeuner et taxe de séjour éventuel compris : moins de 80 € pour les hôtels 4* et
moins de 150 € pour les hôtels 5*
repas (3 plats hors boissons) : moins de 30 €
journée d’études : moins de 60 €
Accessibilité très correcte, la destination est très accessible depuis la France :
l’environnement ou territoire d’implantation est très diversifié
moyens d'accès à la destination depuis la France : plus de 3
en train : moins d’1h de voyage sans correspondances
en voiture : moins d’1h de voyage
en avion : beaucoup de lignes desservent la ville, qui compte plus d’1 aéroport, situé à moins de 30 du centre
lignes classiques : plus de 7 lignes, moins de 2h de vol, sans correspondances
lignes low-cost : plus de 2 lignes, moins d’1h de vol
en autocar : moins d’1h de voyage
en bateau : moins d’1h de voyage
Il y a beaucoup d’infrastructures de réunions, toutes bien aménagées :
types de structures de réunions : plus de 2
centres de congrès : plus de 2
capacité d'accueil globale du plus grand centre de congrès : plus de 10 000 participants
capacité d'accueil de la plus grande salle des centres de congrès : plus de 2 500 personnes
centres de congrès ont au moins un interlocuteur parlant français : plus de 75 %
accès aux personnes handicapées : plus de 75 %
accès Wifi, que ce soit payant ou gratuit : plus de 75 %
parc d’expositions : plus de 2
capacité d'accueil globale du plus grand parc d’expositions : plus de 30 000 participants
superficie d'exhibition totale du plus grand parc d'expositions : plus de 200 000 m²
capacité d'accueil de la plus grande salle du parc d’expositions : plus de 1 500 personnes
parcs d’expositions avec au moins un interlocuteur parlant français : plus de 75 %
accès aux personnes handicapées : plus de 75 %
accès Wifi, que ce soit payant ou gratuit : plus de 75 %
salles de réunions dans les hôtels : plus de 75 % des hôtels proposent de salles de réunions, généralement, plus de
8 salles, dont la capacité est assez importante (plus de 600 personnes), pouvant aller au-delà de 900 personnes
L’offre d’hébergement est très attractive :
hôtels 4* : plus de 30 hôtels, avec une capacité supérieure à 500 personnes, la plupart d’entre eux proposant Wifi
hôtels 5* : plus de 30 hôtels, avec une capacité supérieure à 500 personnes, la plupart d’entre eux proposant Wifi
La ville est très bien desservie au niveau de transport public et il y a beaucoup d’autocaristes :
nombre d’autocaristes : plus de 6
moyens de transport public : plus de 2 types
Il y a beaucoup de restaurants, plus de 3/4 d’entre eux ayant une bonne notoriété :
nombre de restaurants en ville : plus de 200
97
nombre de restaurants dont la note moyenne sur les sites d'avis est égale ou supérieur à 4 sur 5 : plus de 75 %
La ville compte beaucoup d’attractions touristiques (culturelles, balnéaires, naturelles, etc.)
nombre d’attractions touristiques : plus de 4 types
La notoriété de la destination concernant la réalisation des manifestations professionnelles est très favorable :
nombre d’organisateurs professionnels : plus de 2, avec plus de 10 ans d’expérience dans le secteur
nombre de manifestations professionnelles (par an) : plus de 100
nombre de participants internationaux par an (moyenne des 5 dernières années) : plus de 200 000
C’est un territoire très peuplé et pas du tout sensible aux risques divers, qui ne demande pas de formalités
nombre d’habitants : plus d’1 000 000 habitants
environnement très stable : destination pas du tout sensible à aucun type de risques
besoin de visa pour les citoyens français : non
Selon les caractéristiques de chaque destination et la note de chaque critère, une fois
chacun des éléments qui le composent catégorisé. plusieurs scénarios sont possibles.
Dans tous les cas, les synthèses, de chaque critère et générale, seront présentées de manière
assez précise et accompagnées d’éléments visuels, pouvant intégrer de symboles,
graphiques, baromètres ou autres.
҉
À ce stade de la recherche, après avoir pris du recul sur le travail réalisé, nous avons
constaté la nécessité d’un outil permettant d'évaluer le potentiel des nouvelles
destinations de proposer de produits sur-mesure destinés au marché du tourisme
d’affaires, ce qui a été notre troisième hypothèse.
Nous pouvons dès à présent consolider ce travail en amenant chacune des demandes vers le
choix de la destination idéale, en proposant de réponses plus approfondies et de pistes de
réflexion par rapport à des situation plus concrètes. Un exemple d’application de notre
outil sera ainsi expliqué dans la troisième partie de ce mémoire, lors que notre outil sera
testé avec une destination en particulière. Cela permettra, bien évidemment, de mieux
comprendre son fonctionnement.
98
Partie III. Mise en œuvre de l’outil d’aide à la
décision : évaluation de La Havane comme
destination pour le tourisme d’affaires.
Préconisations pour l’Agence Profil Organisation
99
Introduction à la Partie III
À
ce point de notre étude, nous considérons opportun de rappeler la problématique qui
a été à son origine : dans un contexte de changement et d’individualisation des
besoins et des attentes des consommateurs, comment évaluer la capacité d’une
destination de proposer de produits sur-mesure destinés au marché du tourisme
d’affaires ? Cette problématique a été, en effet, la reformulation de la commande de
l'Agence Profil Organisation sous la forme d'une question de recherche, nous permettant de
faire le lien entre la mission de stage et la recherche scientifique à réaliser, basée sur trois
hypothèses générales :
tourisme d’affaires.
Nous avons tout de même pu valider nos trois hypothèses. Les résultats issus des entretiens
auprès des professionnels du tourisme d'affaires, nous ont permis de constater, que le
marché du tourisme d'affaires ne cesse effectivement pas d'évoluer, afin de mieux s'adapter
à un environnement toujours changeant. Dans un tel contexte, la seule alternative de
réussite des opérateurs des voyages dans ce segment de marché semble être l'adaptation
aux demandes aussi changeantes des entreprises et/ou associations clientes, sous la forme
d'une offre sur-mesure capable de satisfaire leurs demandes. C'est donc dans le cadre de
l'évaluation du potentiel touristique des nouvelles destinations de proposer ce type de
produits, que notre outil d'aide à la décision acquiert son importance.
Après avoir expliqué la méthodologie mise en place pour la création notre outil d'aide à la
décision, son fonctionnement à partir du traitement de données fournies, ainsi que les
possibles résultats qu’il est capable de fournir lors de l'évaluation d'une destination en
particulière, nous considérons qu'il est temps de le tester. Le test constituera, en effet,
l'aboutissement de notre travail, en tant qu'application concrète et lien entre la commande
initiale et le travail de recherche effectué. Ce test nous permettra aussi de l'évaluer et de le
contrôler de manière concrète, afin de définir les possibles axes d’amélioration.
100
Chapitre 1. Diagnostic de Cuba en tant que destination touristique 123
La mission de stage proposée par l’Agence Profil Organisation comprend, entre autres, la
création de nouveaux produits et séjours sur-mesure et le développement de nouvelles
destinations pour le tourisme d’affaires, comme Cuba. C’est donc précisément avec la
destination Cuba que nous avons décidé de tester notre outil d’aide à la décision, non
seulement car il s'agit de la mission commandée mais aussi parce que c'est l'occasion de
mettre en avant mes compétences et connaissances de la destination.
1. Analyse générale de la situation de Cuba
Cuba est un pays autour duquel il existe une polémique très riche, surtout en termes de
politique interne et de relations avec les États-Unis. En effet, c'est un territoire avec des
caractéristiques très singulières que nous essayerons d'aborder de manière générale, lors de
l'analyse de son environnement. Nous pourrons ainsi mieux comprendre ce qui représente
les opportunités et les menaces externes, ainsi que les forces et les faiblesses internes de la
destination, afin de déterminer quels sont les facteurs les plus influents capables de nuire
ou de favoriser le développement de la destination.
1.1 Approche géographique
La République de Cuba, est composée de 15 provinces, dont La Havane constitue la
capitale. Le territoire compte 11 163 924 habitants, selon le recensement national de la
population qui a eu lieu en 2012124. La langue officielle est l'espagnol.
Cuba est un pays insulaire qui se trouve au centre des Caraïbes, à l'entrée du Golfe du
Mexique (cf. Figure 11). Il s'agit d'un archipel composé de l'île principale, appelée Cuba,
de l'île de la Jeunesse, et d'autres 4 195 îlots et îles adjacentes. Avec une superficie totale
de 109 886 km2, il est l'État le plus grand des Antilles. Il est bordé au nord avec le détroit
de Floride (à 145 km environ de la Floride) ; au sud avec la Mer des Caraïbes (140 km de
123 Le chapitre 1 de la partie III a été intégralement extrait, puis mis à jour, de: ABREU MARTÍNEZ Yeny Dainy. La
destination Cuba et le marché touristique français. Mémoire de Master 1 Management des Industries Touristiques.
Toulouse: Université de Toulouse II – Le Mirail, Département ISTHIA, 2014, 107 p.
124 Oficina Nacional de Estadísticas e Información. ONE [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.one.cu/estadisticapoblacion/estadisticapoblacion.asp>. (Consulté le 30-01-2014).
101
la Jamaïque) ; à l'est avec le canal du Vent (à 77 km d'Haïti) et à l'ouest avec le Golfe du
Mexique (à 210 km de la péninsule de Yucatan).
Figure 11: Carte géographique de Cuba
Source : Encyclopédie Encarta (2008)
Le territoire est composé de superficies planes, ce qui favorise l'agriculture et l'élevage
(près de 80 % des sols sont utilisables). Néanmoins, il y a trois chaînes montagneuses
importantes : la cordillère de Guaniguanico (699 m d'altitude), l'Escambray (931 m
d'altitude) et la Sierra Maestra (1 975 m d'altitude).
Située au sud du tropique du Cancer, l’Île jouit d'un climat subtropical. Il est généralement
très humide (au-dessus de 60 %) et la moyenne des températures est de 25 ºC. Il y a
seulement deux saisons qui sont vraiment distinctes : la saison sèche, de décembre à mai,
et la saison humide, de juin à novembre, caractérisée par des pluies violentes mais de
courte durée et des cyclones.
Sachant que Cuba est un territoire insulaire, avec une diversité importante des sols,
l’endémisme (42,7 %) et la biodiversité terrestre dont il dispose constituent des ressources
précieuses pour le pays. La flore et la faune marine sont aussi très riches. Par ailleurs,
aucun animal dangereux pour l'homme n'est recensé.
En outre, le pays dispose de 5 746 km de littoral et, grâce à sa forme, aucune ville ne se
trouve à plus de 100 km de la côte. En ce qui concerne la configuration du littoral cubain,
102
ses éléments les plus remarquables selon leur abondance et originalité sont les baies (200
environ), les terrasses marines et les récifs coralliens. De plus, la température moyenne de
l'eau et de 26 ºC. En revanche, les rivières sont plutôt courtes, rapides et à faible débit.
1.2 Approche politique
À Cuba, le Parti communiste constitue la force dirigeante supérieure de la société et de
l'État. Il s'agit, en effet, d'un régime socialiste à parti unique. C'est un État anti-impérialiste,
dont la basse de ses relations internationales sont : l'égalité des droits ; la libre
détermination des peuples ; l'intégrité nationale ; l'indépendance des États ; la coopération
internationale ; la solution pacifique aux conflits et le respect aux autres principes énoncés
dans la Charte des Nations Unies et autres traités internationales dont Cuba fait partie. 125
Néanmoins, la politique de l'État cubain est fréquemment sujet de débat : d'un côté, elle est
considérée démocratique et tolérante, tandis que de l'autre, elle est jugée dictatoriale et
autoritaire par ses détracteurs.
Malade depuis 2006, et après 45 ans au pouvoir, Fidel CASTRO a délégué le pouvoir à son
frère, Raúl CASTRO. Ce dernier devient officiellement chef d'État, Président du Conseil
d’Etat et du Conseil des ministres et Premier secrétaire du Parti communiste cubain (PCC)
en 2008. Il démarre un processus de changements structurels et conceptuels qui vise à
augmenter la productivité agricole et industrielle, ainsi qu'à alléger les prohibitions jugées
excessives jusqu'à ce moment-là, comme les conditions de sortie du territoire des citoyens
cubains, par exemple.
D'autre part, « l’opposition n’est pas reconnue (...), mais quelques secteurs de la société
civile (Église catholique, blogueurs) parviennent à faire entendre leur voix »126. C'est ainsi
que, malgré une évolution positive très discrète de l'indicateur de liberté de presse en 2014
par rapport à 2013, Cuba occupe une des dernières places du rang mondial pour ce qui est
des libertés politiques et individuelles127. Dans tous les cas, l'environnement politique du
pays est stable.
125 République de Cuba. Constitution de la República de Cuba [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.cuba.cu/gobierno/cuba.htm>. (Consulté le 27/11/2013).
126 France Diplomatie. Présentation de Cuba [en ligne]. Disponible sur : <http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossierspays/cuba/presentation-de-cuba/>. (Consulté le 12-08-2015).
127 Planet Expert. Cuba: contexte politico-économique [en ligne]. Disponible sur : <http://www.planetexpert.com/fr/pays/cuba/gouvernement-et-politique>. (Consulté le 12-08-2015).
103
Dans le cas particulier des États-Unis, l'administration du Président OBAMA assouplit sa
politique envers Cuba. Sur le plan du tourisme, par exemple, les États-Unis élargissent la
liste des voyages permis et d'organisations qui peuvent organiser ces types de voyages, en
temps que le nombre de vols directs augmente 128. Cependant, malgré l'opposition de la
plupart des pays membres de l'ONU, l'embargo économique et financier ne cesse
d'impacter la réalité de Cuba.
Actuellement, les relations diplomatiques entre les deux pays continuent à se rétablir
doucement, notamment après le rapprochement diplomatique historique qui a eu lieu le 17
décembre 2014129. En effet, la récente réouverture des ambassades dans les deux pays,
cubaine à Washington et américaine à La Havane, est seulement un des premiers pas de ce
qui semble être le chemin vers la normalisation totale des relations entre les deux pays.
D'autre part, de prisonniers politiques dans les deux pays ont este mis en liberté ; Cuba a
été supprimé de la liste des pays soutenant le terrorisme ; certaines restrictions sur les
voyages et le commerce continuent à s'alléger ; l'embargo sera examiné par le Congrès
américain ; et une délégation américaine de très haut niveau visitera l'Ile dans les prochains
jours.
L'État cubain renforce aussi ses relations économiques et diplomatiques avec d'autres pays
du monde, notamment les pays membres de l'Alliance bolivarienne pour les Amériques
(ALBA) et de la Communauté des États Latino-Américains et Caraïbes (CELAC), dont le
Venezuela et le Brésil, entre autres. Il fait partie de nombreux projets de collaboration
commune entre les pays d'Amérique latine et les Caraïbes en ce qui concerne l'éducation et
la santé, ainsi que des plans d'intégration économique et financière.
D'ailleurs, l'Île entretient de relations économiques et de coopération politique avec l'Union
européenne, très dégradées en 2003, notamment en matière de sécurité alimentaire,
d'environnement et de culture. Ainsi, « l’Union européenne est le premier partenaire
commercial de La Havane (22 % des échanges commerciaux cubains, 1er rang pour les
128 Círculo de Periodistas Cubanos contra el Terrorismo. Cubadebate [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.cubadebate.cu/noticias/2012/01/15/the-new-york-times-recomienda-a-cuba-entre-los-diez-destinosturisticos-a-visitar-en-el-2012/>. (Consulté le 05-12-2013).
129 Le Monde, AFP, AP et Reuters. Rapprochement diplomatique historiqueentre Cuba et les États-Unis [en ligne].
Disponible sur : <http://www.lemonde.fr/ameriques/article/2014/12/17/les-etats-unis-et-cuba-prets-a-normaliserleurs-relations-diplomatiques_4542184_3222.html#>. (Consulte le 12-08-2015).
104
importations cubaines, 2e rang pour les exportations) »130, suivie de de la Chine, le
Canada, la Russie, entre autres.
Enfin, les autorités cubaines se montrent très favorables au développement touristique du
pays, en favorisant les investissements dans le secteur, avec une stratégie plus adaptée au
contexte actuel.
1.3 Approche économique
Selon la Constitution de la République de Cuba131, l'État régit l'économie basée sur la
propriété socialiste des principaux moyens de production et la distribution socialiste. Ainsi,
toutes les ressources naturelles, sauf les petites extensions de terre qui appartiennent aux
petits agriculteurs ; les principaux moyens de communication et de transport ; et toutes les
entreprises, les manufactures, les banques, les institutions scientifiques, sociales,
culturelles et sportives acquises ou construites par l'État lui appartiennent. Par conséquent,
c'est l'État qui organise, dirige et contrôle l'activité économique nationale et le commerce
extérieur.
Parallèlement, l'État reconnaît les propriétés des entreprises mixtes, sociétés et associations
économiques constituées légalement. Ainsi, malgré le contrôle étatique sur l'économie et le
commerce toujours présent en 2015, une modernisation du modèle économique est
envisagée, notamment en renforçant le secteur privé. D'autre part, les principaux
investisseurs étrangers opérant à Cuba, surtout après la nouvelle loi 118 sur les
investissements étrangers de 2014 et la zone franche du port du Mariel, sont actuellement :
le Venezuela, dans l'exploration et l'exploitation des hydrocarbures et des mines ; la Chine,
dans l'industrie pétrochimique ; l'Espagne, dans les approvisionnements, le commerce et le
tourisme ; la France, dans le tourisme, le transport, la recherche, le médical et
l'agroalimentaire ; le Brésil, acteur dans la construction du port franc de Mariel et autres ;
le Canada ; et l'Italie.132
130 France Diplomatie. Présentation de Cuba [en ligne]. Disponible sur : <http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/dossierspays/cuba/presentation-de-cuba/>. (Consulté le 12-08-2015).
131 République de Cuba. Constitution de la República de Cuba [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.cuba.cu/gobierno/cuba.htm>. (Consulté le 27/11/2013).
132 DORÉ Christophe. Duel pour le soleil de Cuba. Le Figaro Magazine, 13 mars 2015, p. 26.
105
Pour ce qui est de la France, il est « le quatrième investisseur étranger (IDE) avec 6% du
total, derrière l’Espagne, le Canada et l’Italie, essentiellement grâce à la présence parfois
ancienne de grands groupes comme Pernod-Ricard (et son rhum Havana Club), Alstom,
Accor, Bouygues, CMA-CGM, Total, Sanofi, Soufflet, Alcatel-Lucent, etc. »133
Selon une étude économique faite par la Commission économique pour l'Amérique latine
et les Caraïbes (CEPAL)134, l'économie de Cuba est ouverte (les exportations et
importations représentent 50 % du PIB). Elle est donc très influencée par divers facteurs,
comme : l'environnement externe peu favorable à cause de la crise économique dans
plusieurs pays européens ; l'embargo économique, commercial et financier imposé par les
États-Unis, qui pénalise les compagnies étrangères faisant du commerce avec Cuba ; le
ralentissement économique dans plusieurs pays de l'Amérique latine et le retard de Cuba
dans son plan d'investissements, ainsi que les phénomènes naturels.
Par conséquent, et malgré la croissance de 3,0 % du PIB en 2013 135, « la croissance a
diminué en 2014, atteignant +1,2 % »136. En revanche, le pays sait bénéficier de ses
principales sources de revenus, telles que l'exportation de nickel; des services médicaux et
professionnels, l'envoi de fonds depuis l'étranger par la diaspora cubaine et le tourisme, etc.
En ce qui concerne le taux de chômage (moins de 3 % en 2013), même s'il se trouve parmi
les plus bas du monde, il est beaucoup plus haut que celui des années précédentes (CEPAL,
2013)137. L'une des causes pourrait être l'intention de l'État de déplacer environ un million
de travailleurs (20 % du secteur public)138 de ses entreprises vers d'autres activités
économiques, mais il pourrait diminuer grâce à la popularité croissante du secteur privé,
même si la croissance de ce secteur est encore discrète au niveau de revenus nationaux.
Dans tous les cas, le niveau de vie de la population reste toujours très bas.
133 SLATE. Cuba, la grande mutation [en ligne]. Disponible sur : <http://www.slate.fr/story/100865/cuba-grandemutation>. (Consulte le 13-08-2015).
134 Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). Estudio económico de América Latina y el Caribe.
CEPAL, 2013, p. 1-5 [en ligne]. Disponible sur : <http://www.cepal.org/publicaciones/xml/4/50484/EEE-Cuba.pdf>.
135 ibid
136 Planet Expert. Cuba: contexte politico-économique [en ligne]. Disponible sur : <http://www.planetexpert.com/fr/pays/cuba/gouvernement-et-politique>. (Consulté le 12-08-2015).
138 ibid
106
Dans le but d'avancer vers la normalisation et la modernisation de l'économie cubaine, le
gouvernement a annoncé le début d'un processus d'unification monétaire dans une stratégie
qui vise à rétablir la valeur du CUP et ses fonctions comme argent 139. D'ailleurs, on observe
un croisement et une diversification importante de l'activité des autoentrepreneurs, encore
discrète au niveau de revenus nationaux. Cependant, il s'agit d'une mission très complexe
qui entraîne l'augmentation de la productivité et des salaires, ainsi que la substitution
d'importations et qui est aussi liée à divers risques, tel que l'inflation.
L'économie cubaine se modernise, surtout en matière de gestion (investissements étrangers,
autoentrepreneurs, coopératives, etc.), mais cela ne représente en aucun cas un changement
dans la structure de propriété. Les principaux moyens de production resteront toujours la
propriété l'État.140
1.4 Approche socioculturelle
Selon la Constitution de la République141, l'État garantit l'opportunité d'emploi pour tous les
hommes et les femmes en mesure de travailler ; les conditions de subsistance pour les
personnes incapables de travailler en raison d'un handicap ou de l'âge ; les services de santé
et l'accès gratuit à l'éducation, les sciences, la culture et les sports pour tous. La
discrimination raciale (la population cubaine est composée des blancs, métisses, noirs et
asiatiques), sexuelle, religieuse et de tous les genres est sanctionnée par la loi.
Classé 59 parmi 187 pays, selon le Programme des Nations unies pour le développement
(PNUD)142, Cuba montre un Indice de développement humain (IDH) 143 toujours au-dessus
de celui qui est considéré élevé par les Nations unies, supérieur aussi à l'IDH moyen de
l'Amérique latine et à celui du monde. D'une part, la protection médicale a été l'une des
priorités du gouvernement dès le début, malgré les conditions matérielles (équipements
insuffisants, manque de médicaments, etc.). De plus, la mortalité infantile est la plus basse
139 Círculo de Periodistas contra el Terrorismo. CUBADEBATE [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.cubadebate.cu/noticias/2013/10/22/comienza-en-cuba-proceso-de-unificacion-monetaria-para-laspersonas-juridicas/>. (Consulté le 01-12-2013).
140 ibid
141 République de Cuba. Constitution de la República de Cuba [en ligne]. Disponible sur:
<http://www.cuba.cu/gobierno/cuba.htm>. (Consulté le 27-11-2013).
142 PNUD. Indicateurs internationaux de développement humain. Disponible sur :
<http://hdrstats.undp.org/fr/pays/profils/CUB.html>. (Consulté le 01-12-2013).
143 Selon l'ONU, l'IDH est composé par trois dimensions de base de développement humain: l'éducation, la santé et le
revenu.
107
(7/1 000) et l’espérance de vie la plus haute (76 ans) de la région. D'autre part, l'éducation
est considérée à Cuba comme un droit fondamental. Même si les ressources matérielles ne
sont pas du tout suffisantes (matériels scolaires, etc.), le pays montre actuellement un des
taux d’alphabétisation les plus élevés d'Amérique latine et du monde (sixième place).
Si Cuba a été le premier pays au monde à signer la Convention sur l'élimination de toutes
les formes de discrimination envers les femmes, en mettant en place l'égalité des sexes, il y
a certaines inégalités, surtout d'ordre économique, qui subsistent encore au sein de la
société cubaine. Dans un pays où le salaire moyen est d'environ 20 €, et malgré les
nombreuses gratuités et subventions de l'État cubain, la population qui a accès à des
devises, soit parce qu'elle a de la famille à l'étranger, soit parce qu'elle travaille dans le
tourisme, a un niveau de vie beaucoup plus élevé que celle qui n'en a pas. Actuellement,
avec la normalisation des relations entre La Havane et Washington et le relancement de
l'économie nationale, « cela risque d'accélérer l’apparition d’une société à deux vitesses,
avec des inégalités et, donc, des tensions »144.
En ce qui concerne la culture cubaine, elle est la syncrétisation des trois racines
principales : l'aborigène, l'espagnole et l'africaine, d'où sa richesse exceptionnelle très
appréciée dans le monde entier. Cuba est reconnue au niveau international pour la qualité
de sa musique, connaissant le développement le plus rapide et le plus marquant ; la
danse145, tant au niveau des styles classiques comme des populaires ; la peinture, connue
par son authenticité ; la littérature, notamment la poésie ; le cinéma, développé
principalement à partir du triomphe de la Révolution cubaine ; la photographie, célèbre
grâce à la beauté et le contenu des compositions ; l'artisanat, destinée notamment aux
touristes ; l'architecture, mélange aussi de diverses styles ; la gastronomie, simple mais
savoureuse, tant au niveau des plats comme des boissons ; etc.
Enfin, la religion cubaine est, elle aussi, un reflet de la diversité culturelle du pays. Malgré
une tradition catholique, présente depuis l'époque de la colonisation espagnole, Cuba est
officiellement un pays laïc. Ainsi, plus de 50 % de la population est athée. Pour ce qui est
144 WITKOWSKY Stéphane, cité dans SLATE. Cuba, la grande mutation [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.slate.fr/story/100865/cuba-grande-mutation>. (Consulte le 13-08-2015).
http://www.cubadebate.cu/noticias/2013/12/03/dos-bailarines-cubanos-entre-los-mejores-del-2013/>. (Consulté le
05-12-2013).
108
de la population croyante et pratiquante, elle est regroupée en religions chrétiennes
(catholiques et protestants), africaines (yoruba, lucumí, etc.) ou syncrétiques (Santería).
1.5 Approche technologique
Depuis 1996, Cuba est connecté à Internet par satellite. Ce mode de connexion est très
onéreux et représente le seul moyen d'accès à cette technologie en raison de l'embargo
américain. Il est donc réservé aux institutions et aux entreprises d'État, ainsi qu'aux
ressortissants étrangers qui habitaient à Cuba.
En 2006, dans le but de faire face à cette situation, le gouvernement de Cuba et celui de la
Venezuela ont entrepris l'installation d'un câble de fibre optique sous-marin afin de relier
les deux pays. Ce projet a été achevé en 2011 pour un coût de 70 millions de dollars 146.
C'est en juin 2013 que 118 salles de navigation publiques ont été inaugurées dans tous le
pays147. Il est désormais possible, après authentification de l'utilisateur, d'accéder aux
réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter et à la presse étrangère en ligne. Plus
récemment, de zones de connexion Wi-Fi ont été habilitées pour que les Cubains se
connectent à l'Internet, malgré un prix moins cher (2 cuc / heure) mais qui reste prohibitif.
Globalement, les Cubains disposent de peu de matériel informatique et ont le taux de
connexion à Internet le plus faible de toute l'Amérique Latine (3 % d'internautes dans le
pays)148. Les principales causes sont les prix, toujours très élevés par rapport au salaire
mensuel moyen et la presque impossibilité de disposer d'une connexion à domicile
(seulement pour les médecins, scientifiques, journalistes, etc.), considérée toujours comme
un luxe. Selon le vice-ministre des Communication, Wilfredo GONZÁLEZ, « ce n'est pas la
paranoïa sécuritaire du régime, mais seulement des “difficultés techniques ou financières”
qui expliqueraient les actuelles restrictions sur l'usage privé d'internet à Cuba »149.
146 Le Figaro. Des cybercafés ouvrent à Cuba. Disponible sur : <http://www.lefigaro.fr/international/2013/06/06/0100320130606ARTFIG00391-des-cybercafes-ouvrent-a-cuba.php>. (Consulté le 28-11-2013).
147 ibid
148 ibid
149 ibid
109
1.6 Approche environnementale
Face à la hausse du prix des combustibles et au fait qu'ils seront épuisés dans les
prochaines années, Cuba fait particulièrement attention au développement des énergies
renouvelables. En effet, le pays prévoit que 10 % de l'énergie électrique générée en 2030
soit créée à partir des ressources renouvelables150, ce qui permettrait, de réduire les
émissions de gaz à effet serre, protéger l'environnement et réduire le nombre d'importations
de combustibles fossiles. Dans ce but, la CEPAL151 annonce, par exemple, l'investissement
dans les énergies renouvelables, telles que le photovoltaïque, l’éolien, le biogaz et la
biomasse.
D'autre part, le pays est assez sensible à l'impact du réchauffement climatique. Des
phénomènes naturelles de type météorologiques, comme les fortes pluies ou les ouragans,
notamment pendant la saison de pluie (entre juin et novembre), frappent assez souvent l'Île,
provoquant de pertes considérables dans le logement, l'agriculture et autres. D'ailleurs, « le
niveau de la mer a augmenté en moyenne de 10 centimètres à Cuba, selon les déclarations
de M. Marcelino HERNÁNDEZ de l’Institut d’Océanologie de Cuba »152, ce qui pourrait
entraîner la perte de milliers des km de terre et de maisons. À ce niveau-là, la stratégie du
gouvernement met donc l'accent sur des mesures préventives : recherche des technologies
peu polluantes, préservation et régénération des écosystèmes côtiers, protection des
espèces menacées, etc.
De manière générale, Cuba soutient une politique de préservation de l'environnement,
limitant l'impact d'êtres humains sur le milieu naturel. De plus, il ne s'agit pas d'un pays
avec de problèmes de surpopulation, bien au contraire. C'est pourquoi l'île n'est pas connue
par des conflits humains autour des ressources naturelles.
En ce qui concerne le tourisme, les projets d'investissements donnent une place très
importante à la protection de l’environnement. En effet, la richesse et la variété du
<http://www.cubadebate.cu/noticias/2013/08/24/277209/>. (Consulté le 05-12-2013).
152 ROC Nancy. Climat : la montée des eaux à Cuba [en ligne]. Disponible sur : <http://nancyroc.com/climat-la-monteedes-eaux-a-cuba>. (Consulté le 13-08-2015).
110
territoire offrent un grand nombre de produits touristiques d'origine naturelle. Ainsi,
l'aménagement touristique vise à développer les régions de manière homogène, en tenant
compte de leur capacité de saturation et les différents niveaux de développement.
Néanmoins, il y a certains problèmes dans les villes ou zones rurales en dehors des régions
touristiques (tri des déchets, accès des routes, etc.), qui sont aussi accessibles aux visiteurs.
1.7 Approche législative
En octobre de 2012, une nouvelle loi d'émigration a été approuvée afin de rendre plus
flexible les voyages depuis et vers l'Île153. D'après cette loi, il y a actuellement une
normalisation de l'entrée temporelle au pays pour la plupart de ceux qui l'ont quitté de
manière illégale ; une extension des motifs de rapatriement ; l'élimination de la lettre
d'invitation pour obtenir le permis de sortie du pays, ainsi qu'une extension de 11 à 24
moins dans le temps pour que les Cubains puissent rester à l'étranger sans être considérés
émigrants.
D'autre part, une nouvelle loi d'investissements étrangers a été approuvée en 2014154. Elle
porte sur de nouvelles conditions et facilités qui seront données aux investisseurs, et qui
rendent beaucoup plus flexible la loi précédente155, afin de favoriser les démarches et
d'encourager les entreprises étrangères à investir leur capital sur le territoire national.
2. Cuba : la destination touristique
Le tourisme constituant l'une des principales sources de revenus pour l'économie cubaine,
depuis l'effondrement de l'Union soviétique jusqu'au présent, l'État cubain s'est toujours
montré enclin à son développement. « La croissance des recettes du tourisme est
remarquable, et il est très important de comprendre le besoin du tourisme pour le pays,
même si cela signifie des sacrifices pour nous » (Castro, 1991)156.
154 Prensa Latina. Cuba ofrece plenas garantías a la inversión extranjera [en ligne]. Disponible sur : <http://www.prensalatina.cu/index.php?option=com_content&task=view&idioma=1&id=2544591&Itemid=1>. (Consulté le 05-042014).
155 Parmi les facilités offertes par la nouvelle loi d'investissement, se trouvent : la simplification des démarches de
négociation, la garantie de non expropiation, la possibilité de prolonger la durée des investissements, ainsi que des
facilités fiscales.
156 Cité par FIGUERAS Miguel Alejandro (2001, p. 9)
111
Dans ce but, Fidel CASTRO a énoncé les principaux fondements du développement
touristique du pays157 : le contrôle des investissements étrangers ; la notion de durabilité et
de préservation du patrimoine naturel et culturel du pays ; l'amélioration des conditions de
vie de la population locale ; l'interdiction d'activités liées aux jeux, à la drogue ou à la
prostitution et la préservation de l'indépendance politique et économique du pays dans le
respect de l'identité nationale. Ces fondements répondent tous au principe de la durabilité,
dans les dimensions sociale, économique, culturelle et naturelle. Ils ont été énoncés dès le
début du développement touristique à Cuba et ils sont toujours en vigueur.
2.1 Position de l'État cubain envers le développement touristique du pays
Dans le cas de Cuba, l'État participe directement au développement touristique du pays car
c'est lui qui définit, planifie, administre et contrôle l'offre touristique. Il est une des
composantes de l'économie touristique non seulement comme organe directeur des
politiques touristiques, mais aussi comme entrepreneur. Afin d’exercer cette fonction, l'État
s'appuie sur le Ministère de Tourisme (MINTUR), l'organisme public responsable de gérer
l'activité touristique à Cuba et l'autorité suprême dans le secteur ; ainsi que sur des entités
hôtelières (Cubanacan, Gran Caribe, Islazul, Habaguanex, etc.) et non hôtelières (Cubatur,
Transtur, Caracol, etc.) qui ont un certain niveau d'autonomie dans leur fonctionnement,
bien que les orientations qu'elles suivent soient toujours orientées par l'État.
Depuis l'ouverture de Cuba au tourisme, son objectif principal est de dynamiser l'économie
du pays. Cependant, certaines problématiques sont encore à résoudre et constituent aussi le
point de départ de la stratégie définie par l'État pour le futur du tourisme dans le pays.
Ainsi, les lignes directrices de la stratégie nationale du développement touristique 158
s'articulent notamment autour de : l'amélioration de la compétitivité de la destination, grâce
à une meilleure cohérence du rapport qualité-prix et au perfectionnement des actions de
communication ; la diversification des marchés émetteurs et des segments de marchés,
ainsi que des produits touristiques offerts, dont ceux proposés par le secteur privé ;
157 ALFONSO NICHAR Gladis. Tres lustros de turismo en Cuba. Instituto Nacional de Investigaciones Económicas, Grupo
de Investigaciones Turísitcas, 2006, p. 1-50 [en ligne]. Disponible sur: <http://www.ftur.uh.cu/.../Tres%20Lustros
%20de%20Turismo%20en%20Cuba.pdf>. (Consulté le 13-02-2014).
158 VI CONGRESO DEL PARTIDO COMUNISTA DE CUBA. Lineamientos de la política econóomica y social del
Partido y la Revolución. Granma, 2011, p. 34-35 [en ligne]. Disponible sur:
<http://www.granma.cubaweb.cu/secciones/6to-congreso-pcc/Folleto%20Lineamientos%20VI%20Cong.pdf>.
112
favoriser le développement du marché touristique national ; augmenter la part de l'industrie
et des services nationaux dans les investissements touristiques tout en travaillant sur la
notion de durabilité.
La nouvelle stratégie touristique n'est plus le résultat de la spontanéité mais d'une
planification rigoureuse. Face à une demande de plus en plus exigeante et hétérogène,
l'objectif premier est celui de se consolider sur les marchés traditionnels mais, surtout, d'en
pénétrer d'autres, comme l'Amérique latine. La politique touristique est désormais orientée
vers la création de produits nouveaux et variés, vis-à-vis du tourisme de masse, même si le
concept « plage et soleil » reste le produit phare ; à la qualité des produits et des services ;
au respect de l'environnement et au renforcement de la compétitivité du secteur touristique.
2.2 Les principales régions touristiques de Cuba
Cuba est une destination qui combine des belles plages avec une histoire très riche, ainsi
que des endroits naturels remarquables. Afin de développer le tourisme de manière
homogène dans tout le territoire, il a été divisé en régions touristiques, ayant pour critère
les attractions communes (cf. Figure 12). Ce nouveau sous-chapitre abordera les
généralités de chacune des régions où se concentrent les principales modalités touristiques.
Figure 12: Principales régions touristiques de Cuba
Source : MINTUR, 2013
a) La Havane
Étant l'une des plus vieilles villes d'Amérique, La Havane est aujourd'hui le centre
historique de Cuba, mais aussi de la vie politique, économique, sociale et culturelle du
pays. Classé Patrimoine mondial de l'humanité par l'Unesco, son centre-ville historique
donne l'impression d'être figée dans le passé. La Havane est depuis toujours une
113
destination touristique par excellence, fréquentée d'abord par les Américains et
actuellement par la plupart de visiteurs internationaux qui arrivent au pays. De plus, elle se
trouve en tête des destinations émergentes les plus populaires du monde 159 et figure parmi
les Sept nouvelles merveilles du monde160.
b) Varadero
Avec plus de 20 km de plage de sable blanc et d'eau turquoise, Varadero est aujourd'hui une
station balnéaire réputée dans le monde entier. Le développement touristique de la région
date du début du XXe siècle, avec la construction des résidences secondaires pour les
classes aisées. Actuellement, elle est de loin le lieu le plus touristique de Cuba, puisque
44 % des touristes qui visitent Cuba vont à Varadero 161, et il concentre donc le plus grand
nombre d'hôtels (la plupart d'entre eux de 4 et 5 étoiles). D'ailleurs, c'est une région
touristique qui montre encore des perspectives de croissance très intéressantes.
c) Jardines del Rey
Jardines del Rey est le nom de l'ensemble d'îlots qui composent l'archipel SabanaCamagüey, le plus grand des quatre qui entourent l'île de Cuba. Il est situé au nord du pays
et s'allonge de Santa Clara jusqu'à Camagüey. C'est une région avec un énorme potentiel
touristique, grâce à la beauté de son environnement naturel, notamment de ses plages de
sable blanc, et de l'exotisme de la flore et la faune (iguanes, flamants roses, etc). De plus, il
est bordé par un mur de corail d'environ 400 km de longueur, la deuxième plus grande
barrière de corail au le monde. L'infrastructure hôtelière, avec une participation
remarquable des chaînes étrangères, est aussi la meilleure du pays. Alors que l'ensemble est
exploité depuis plus de 20 ans, il s'agit encore de l'une des régions les plus prometteuses à
développer.
159 Tripadvisor. Traveler's Choice [en ligne]. Disponible sur: <http://www.tripadvisor.fr/TravelersChoiceDestinationsontheRise>. (Consulté le 03-03-2014).
160 Juventud Rebelde. La Habana clasifica entre las nuevas maravillas del mundo [en ligne]. Disponible sur:
<http://www.juventudrebelde.cu/cuba/2013-10-22/la-habana-clasifica-entre-las-nuevas-maravillas-del-mundo/>.
161 BERMÚDEZ PRIETO Ronsendo. Perfil del turista cubano que visita Varadero [en ligne]. Disponible sur:
<http://www.monografias.com/trabajos97/perfil-del-turista-cubano-que-visita-varadero/perfil-del-turista-cubanoque-visita-varadero.shtml>. (Consulté le 14-03-2014).
114
d) Nord de Camagüey
Le littoral nord de la province de Camagüey est aussi l'une des principales destinations
touristiques balnéaires de Cuba. Il abrite un écosystème marin et côtier qui n'a pas été très
exploité dans le passé et qui est donc encore bien préservé. Ainsi, l'une des attractions
principales sont les nombreux sites d’immersion, dont certains sur des épaves de bateaux
naufragés aux XIXe et XXe siècles. La richesse de sa faune marine et l'absence d'espèces
dangereuses font de cette région un endroit de plus en plus fréquenté.
e) Nord de Holguín
Caractérisée par la beauté de son environnement et la majesté de ses complexes hôteliers,
très proches de la plage, la partie nord de la province de Holguín est considéré comme le
troisième pôle touristique le plus important du pays. Région de nature vierge et exubérante,
elle propose aussi une richesse historique et culturelle notable. Alors, bien que son
développement touristique soit assez récent par rapport aux autres régions du pays, le nord
de Holguín et la zone de Guardalavaca, est appelée à devenir encore plus important dans
l'essor touristique de Cuba.
f) Canarreos
L'archipel de Canarreos est un ensemble de petites îles dont la plus grande est la Isla de la
Juventud, suivie par Cayo Largo del Sur, qui concentre le développement touristique de la
région. Même s'il est encore débutant, il présente déjà de résultats assez conséquents.
g) Côté centrale sud
Cette région est formée par les villes de Cienfuegos et Trinidad, incluant la Vallée de Los
Ingenios et la zone de plage de la côte sud du centre du pays. D'une part, Cienfuegos, ville
fondée par des Français, appelée aussi « perle du sud » pour son charme et sa beauté, est
une ville qui attire des visiteurs grâce à son potentiel nautique et à la richesse de ses
traditions. D'autre part, Trinidad, nommée aussi « la ville musée de Cuba », est souvent
considérée « la plus belle ville du pays » (Le guide du routard, 2011, p. 285). Il s'agit d'une
ville fondée il y a 500 ans, qui semble avoir été figée dans l'époque coloniale. Ces deux
villes, classées Patrimoine de l'humanité par l'Unesco, offrent une grande diversité
115
d'attractions culturelles (traditions, architecture, etc.) et naturelles (parc naturel El Nicho ou
Topes de Collantes, respectivement) très bien préservées, qui leur font mériter d'être parmi
les principaux pôles touristiques du pays.
h) Santiago de Cuba
Considérée la seconde ville la plus importante de Cuba, et aussi connue comme « berceau
de la révolution cubaine », Santiago de Cuba offre de nombreux atouts architecturaux et
naturels. Privilégiée par l'histoire du pays, la ville est porteuse des traditions culturelles très
riches, notamment en ce qui concerne la musique, héritées du métissage de sa population.
Il s'agit enfin d'une ville qui a « un esprit antillais », ce qui lui confère une « âme »
particulière162.
Même si ces huit régions sont considérées comme les plus importantes selon le nombre de
visiteurs qu'elles accueillent chaque année, d'autres sont tout aussi remarquables. C'est le
cas de Pinar del Río, la région verte par excellence de Cuba. Cette région abrite deux des
six Réserves mondiales de la biosphère du pays. D'ailleurs, elle compte sur la Vallée de
Viñales est classée Paysage culturel de l'humanité par l'Unesco grâce à ses formations
naturelles spectaculaires, sa faune et sa flore. Enfin, c'est la région où se concentrent les
plantations de tabac qui servent à fabriquer les meilleures cigares du monde 163, et donc les
plus sollicités, grâce aux conditions exceptionnelles de la terre et l'expertise des
producteurs.
2.3 Analyse du portefeuille des produits touristiques cubains
Le tourisme balnéaire est actuellement le produit ombrelle de Cuba, puisqu'il attire la
plupart des visiteurs qui arrivent sur l'Île. Cependant, la stratégie touristique du pays vise à
mettre en valeur d'autres ressources historico-culturelles et naturelles, les services nonhôteliers et les particularités des territoires, afin de diversifier le portefeuille-produits et de
complimenter l'offre de plage traditionnelle.
162 Ministère du tourisme de Cuba. Auténtica Cuba [en ligne]. Disponible sur: <http://autenticacuba.com/fr/santiago-decuba-fr/#axzz2uwsKRBmW>. (Consulté le 04.03-2014).
163 Círculo de Periodistas Cubanos contra el Terrorismo. Cubadebate [en ligne]. Disponible sur:
<http://www.cubadebate.cu/noticias/2013/12/05/el-tabaco-cubano-sigue-siendo-el-rey-2/#.UxZUmJhz5I0>.
116
Dans ce contexte, il semble opportun d'analyser l'état actuel du portefeuille-produits de la
destination Cuba.
a) Tourisme balnéaire
Cuba compte 900 km linéaires d'excellentes plages. En effet, c'est l'un des avantages
naturels qui attire le plus grand nombre de visiteurs internationaux. Parmi les lieux les plus
attractifs se trouvent : Varadero, Cayo Coco, Cayo Guillermo, Cayo Santa María, Playa
Santa Lucía, Playa Guardalavaca et Cayo Largo del Sur. C'est donc la modalité qui
concentre la plus grande partie des chambres destinées au tourisme (71% d'environ 60 500
chambres actuellement)164.
b) Tourisme culturel
Étant le résultat unique d'un métissage racial et religieux, la culture cubaine offre un
héritage universel dans des manifestations comme la littérature, le cinéma, le théâtre, la
danse, la musique, etc. C'est donc un atout qui a permis de proposer aux visiteurs une
démarche beaucoup plus personnalisée, basée sur l'histoire et les traditions cubaines. Ainsi,
le produit culturel est composé par la visite des endroits classés Patrimoine de l'humanité
par l'Unesco, mais aussi par la participation à des événements culturels internationaux,
comme le Festival del Nuevo Cine Latinoamericano, la Foire internationale du livre ou le
Festival international du ballet.
c) Écotourisme
Cuba aborde l'écotourisme comme un concept générique qui englobe trois éléments de
base : les paysages naturels, l'hébergement et les services complémentaires. Ainsi, la
destination répond aux tendances actuelles du marché touristique en proposant une offre
bassé sur l'aspect social et environnemental des territoires. C'est le cas des produits comme
la Vallée de Viñales, la Sierra del Rosario et la Península de Guanahacabibes, la Ciénaga de
Zapata, le Parque Baconao et Cuchillas del Toa. Ce sont des produits très attractifs grâce à
la richesse de la flore et de la faune, présentant un bon niveau de conservation des
écosystèmes, reconnus au niveau national et international en tant que Réserves de la
164 Revue Hosteltur. Cuba abre una nueva etapa para atraer inversiones turísticas [en ligne]. Disponible sur:
<http://www.hosteltur.com/120150_cuba-abre-nueva-etapa-atraer-inversiones-turisticas.html>. (Consulté le 05-032014).
117
biosphère (7 sites), Paysages culturels de l'humanité par l'Unesco (2 sites), Sites naturel de
l'humanité (1 site), sites RAMSAR165 (6 sites) ou Parcs nationaux (7 sites). En effet,
environ un cinquième du territoire bénéficie d'une forme de protection environnementale.
d) Tourisme de santé
La réputation de Cuba en termes d’IDH, notamment en ce qui concerne le niveau de santé,
est reconnue dans le monde entier, similaire à ceux des pays développés. Le pays profite
ainsi de son prestige international pour mettre en place une stratégie de développement du
tourisme de santé. Les avantages compétitifs sont nombreux : des prix modérés, une
thérapeutique unique et le professionnalisme du personnel. Ainsi, Cuba reçoit environ
5 000 étrangers chaque année pour subir des interventions médicales spécialisées, telles
que les traitements au laser et les greffes d'organes, pour des maladies aussi diverses que le
cancer et les troubles neurologiques chroniques. Les principaux acteurs de cette politique
sont le groupe Servimed, le Centre de restauration neurologique et le Centre de rétinites
pigmentaire, ainsi que d'autres institutions dont le parcours scientifique est reconnu
internationalement.
e) Tourisme nautique
Le tourisme nautique, ainsi que d'autres modalités plus spécialisées, comme la plongée
sous-marine ou le snorkeling, ont toujours eu une place importante dans le développement
touristique du pays, grâce à la richesse des fonds marins cubains. Ainsi, la destination
favorise le progrès de cette modalité à travers des événements internationaux, comme le
Championnat mondial d'activités sous-marines ou le concours de photographie sousmarine Fotosub, dans des lieux reconnus pour leur beauté sous-marine, tels que María la
Gorda (à Pinar del Río) ou l'archipel Canarreos.
f) Tourisme d'affaires (MICE)
« Cuba a acquis une grande reconnaissance internationale qui situe le pays parmi les
premiers en Amérique pour la modalité d'événements. Des éléments comme les centres de
conventions, équipés des techniques les plus modernes de l'informatique et des
communications ; les parcs d'expositions ; les hôtels et le professionnalisme du personnel
165 Zones humides de haute conservation.
118
assurent l'organisation et la mise en place d’événements et de congrès dans le pays. Les
progrès de la science, la santé, la culture, l'environnement et les sports permettent à Cuba
d'organiser plus de 300 réunions chaque année auxquelles ont assisté des participants de
partout dans le monde. »166
Cette modalité touristique s'adresse plutôt à un segment d'élite, qui exige des services de
haute qualité. Cependant, le pays a réussi à trouver une place importante parmi ses
concurrents tout au long de ses 20 ans d'expérience. Ainsi, on peut citer FIHAV, qui attire
de nombreux hommes et femmes d'affaires du monde entier. D'autre part, de nombreux
événements et conférences professionnelles, ainsi que des congrès, sont organisés par le
Bureau de conventions de Cuba chaque année, tels que
le congrès international de
Pédagogie, le congrès de médecine Santé pour tous et la Convention internationale de
tourisme. Néanmoins, on perçoit une décroissance du segment d'affaires pendant les
dernières années. La stratégie est donc de se positionner dans ce segment de marché.
g) Tourisme sportif
Chaque année, différents tournois et compétitions sportifs sont organisés à Cuba. Le
Tournois de pêche du merlin Ernest Hemingway et le championnat international de boxe
Giraldo Córdoba Cardín attirent de plus en plus de participants. En revanche, cette
modalité n'est pas une priorité dans la nouvelle politique touristique du pays. C'est peutêtre pour cela qu'elle n'est pas assez mise en avant et qu'elle ne montre pas une croissance
remarquable en termes d'arrivées et de recettes.
h) Tourisme éducatif
Cuba offre le plus haut niveau d'éducation, préparation professionnelle et culturelle
d'Amérique latine. La destination développe donc la modalité de tourisme éducatif à partir
de produits offerts par des centres d'éducation supérieure du pays, notamment en été, qui
permettent aux visiteurs d'apprendre différentes spécialités, dont la langue espagnole.
Comme le tourisme sportif, le tourisme éducatif n’en montre pas des chiffres assez
166 Solways CUBA. Convenciones, Eventos y Congresos en Cuba [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.congressesincuba.com/congresos-y-eventos/>. (Consulté le 30-07-2015).
119
intéressants, n'étant pas très favorisé dans la politique du développement touristique du
pays.
2.4 Évolution des principaux indicateurs touristiques
Dès la mise en place de la nouvelle stratégie du développement touristique, en 1994, par
l'État cubain, la plupart des indicateurs touristiques ont démarré une évolution très
favorable, malgré certaines irrégularités.
Actuellement, on observe une tendance croissante d'arrivées de visiteurs qui a été
relativement constante depuis 2007 (cf. Figure 13). En effet, le nombre d'arrivées a atteint
2 852 572 visiteurs internationaux en 2013. Même si l'objectif du ministère de Tourisme
d'en accueillir trois millions en 2013 n'a pas été atteint, ce chiffre représente un record dans
l'histoire du tourisme à Cuba.
Nombre de touristes (en milliers)
Figure 13: Évolution du nombre de touristes à Cuba
2851
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
Années
Source : OMT (2000-2012), CTO (2003-2013), ONE (2001-2003)167
Toujours en rapport avec la stratégie d'accroître sa contribution à l'économie, le secteur
touristique continue à apporter des recettes en devises importantes (cf. Figure 14). Parmi
les contributeurs majeurs se trouvent, dans l'ordre suivant, les services gastronomiques,
d'hébergement et de transport (ONE, 2014). Cependant, malgré sa capacité de résistance, le
tourisme montre aujourd'hui un ralentissement perceptible.
167 OFICINA NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMACIÓN. Turismo internacional. Indicadores seleccionados.
ONEI, 2000-2013, p. 5 [en ligne]. Disponible sur:
<http://www.one.cu/publicaciones/06turismoycomercio/indturismointernac/publicaciondic12.pdf>. (Consulté le 2202-2014).
120
Recettes en devises (en millions USD)
Figure 14: Évolution des recettes en devises à Cuba
2322
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
Années
Source : ibid
En ce qui concerne les cinq principaux marchés émetteurs, (le Canada, l'Allemagne, le
Royaume-Uni, l'Italie et la France), le Canada occupe de loin la première place (cf. Figure
15). On aperçoit aussi une concentration assez importante autour de ces marchés depuis
l'année 2000, avec plus de la moitié du total de visiteurs. En revanche, d'autres marchés
comme la Russie et la Chine émergent à un rythme assez conséquent, ainsi que certains
pays d'Amérique latine, comme le Mexique, l'Argentine, le Brésil et le Chili. D'ailleurs,
malgré les restrictions de voyages imposées par l'embargo des États-Unis à ces citoyens,
Cuba a reçu la moitié des Américains qui ont visité la région168.
Figure 15: Principaux marchés émetteurs de touristes à Cuba, en 2013
Canada (38,7%)
Allemagne (5,2%)
Royaume-Uni (4,1%)
Italie (3,4%)
France (3,3%)
Mexique (3,2%)
Russie (3,0%)
Espagne (2,6%)
Argentine (2,5%)
Venezuela (1,6%)
Chine (1,3%)
Colombie (1,2%)
Suède (1,1%)
Hollande (0,8%)
Suisse (0,7%)
Finlande (0,6%)
Brésil (0,6%)
Chili (0,5%)
Autres (25,5%)
Source : ONE, 2005-2013
168 Círculo de Periodistas Cubanos contra el Terrorismo. Cubadebate [en ligne]. Disponible sur:
<http://www.cubadebate.cu/noticias/2013/12/04/la-habana-primer-destino-turistico-en-alza-del-mundo/>. (Consulté
le 05-12-2013).
121
Néanmoins, on aperçoit encore une saisonnalité marquée en ce qui concerne la
fréquentation touristique de la destination. Le plus grand nombre de visiteurs, par rapport à
la moyenne de l'année, arrivent entre décembre et avril ; tandis que les baisses de
fréquentation touristique se concentrent entre mai et novembre. Les causes sont diverses et
varient en fonction des marchés mais, parmi les plus importantes, se trouvent les
conditions météorologiques (saison d'ouragans entre juin et novembre), les vacances
scolaires dans l'hémisphère nord, etc. Même s'il ne s'agit pas d'une saisonnalité extrême,
deux saisons touristiques sont très bien définies : la basse et la haute saison.
Par rapport aux autres indicateurs qui ont eu une évolution plus ou moins stable pendant la
période analysée (2005-2013), se trouvent le sexe, l'âge et les motivations des visiteurs.
Ainsi, on aperçoit un équilibre entre les hommes et les femmes qui visitent le pays.
Cependant, la plupart d'entre eux ont entre 25 et 44 ans, suivis de près par les visiteurs
entre 45 et 59 ans. Néanmoins, les motivations de tous ces segments touristiques ont
toujours, et très majoritairement, été les loisirs.169
2.5 Analyse SWOT
Après avoir analysé l'environnement externe (dans la première partie de ce mémoire) et les
caractéristiques propres de la destination Cuba, le produit touristique qu'elle propose et la
zone de concurrence dont elle fait partie, on peut faire une synthèse de ce qui constitue les
principales forces, faiblesses, opportunités et menaces de cette destination (cf. Tableau 21).
169 OFICINA NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMACIÓN. Turismo internacional. Indicadores seleccionados.
ONEI, 2000-2013, p. 5 [en ligne]. Disponible sur:
<http://www.one.cu/publicaciones/06turismoycomercio/indturismointernac/publicaciondic12.pdf>. (Consulté le 2202-2014).
122
Tableau 21: Analyse SWOT de la destination Cuba
Forces
Faiblesses
Tradition touristique du pays
Concentration de l'infrastructure hôtelière et des
investissements sur les pôles balnéaires, au
détriment des autres
pôles comme Varadero, devenue très touristique et peu
authentiques ; mauvais état des certaines routes et le
manque de signalisation ; détérioration de l'esthétique
urbaine ; etc.
Diversité d'attractions
localisation géographique et climat privilégié ;
environnement sain et préservé ; richesse historique,
culturelle et naturelle ; etc.
Faible dépendance des États-Unis
Position favorable des autorités
investissements dans le secteur hôtelier ; nouvelle loi
d'investissement étranger ; incorporation du secteur privé
dans l'offre touristique nationale ; etc.
IDH très positifs
ressources humaines très qualifiées ; niveau de sécurité
élevé ; etc.
Notoriété internationale
participation régulière aux foires touristiques
internationales ; Prix Traveller's Choice 2013170 (hôtel
Iberostar Varadero, parmi les 25 meilleurs hôtels de plage
du monde ; l'hôtel Royalton Cayo Santa María, parmi les
dix complexes tout-compris les plus populaires au monde ;
La Havane, considérée comme la destination émergente la
plus populaire au monde) ; etc.
Perception de « produit cher » face à d'autres
destinations des Caraïbes
faible rapport qualité-prix ; dégradation de nombreuses
installations touristiques ; problèmes associés aux
aéroports (le temps d'attente est parfois excessif, l'absence
des connexions de transport public entre l'aéroport et le
centre-ville) ; inexistence de Wi-Fi gratuit dans les
établissements ; etc.
Manque de vision et de réactivité en termes de
renouvellement du portefeuille des produits
communication déficiente ; non-correspondance de l'offre
touristique non-hôtelière avec les attentes d'une grande
partie des visiteurs ; etc.
Difficultés économiques du pays
dualité des monnaies ; intégration encore insuffisante
entre l'industrie nationale et le secteur touristique ; etc.
Opportunités
Progrès vers la normalisation des relations avec les
États-Unis
suppression de Cuba de la liste des pays terroristes ;
intention d'enlever l'embargo ; réouverture des
ambassades respectives dans les territoires ; etc.
Popularité internationale
présence dans les principaux médias du monde ; etc.
Relations diplomatiques et économiques très
positives avec les États de l'Amérique latine et les
Caraïbes
contrats de collaboration avec des pays de la région, qui
encourage les flux de personnes vers le territoire ;; etc.
Essor des investissements étrangers
loi d'investissements étrangers ; etc.
Menaces
Impact de l'embargo imposé par les États-Unis
interdiction aux citoyens américains de voyager à Cuba ;
interdiction à tout navire de toucher un port des États-Unis
dans les six mois qui suivent leur visite à Cuba ; etc.
Crise économique internationale
récession de la zone Euro ; ralentissement économique en
Chine ; faible croissance économique d'Amérique latine et
les Caraïbes ; décroissance des flux touristiques vers les
Caraïbes ; hausse du prix du combustible ; etc.
Environnement fortement compétitif
reconnaissance internationale des destinations
concurrentes ; actions du marketing des concurrents
basées sur la réduction du prix ; etc.
Sensibilité aux impacts des phénomènes naturels
Tendance croissante des flux touristiques au niveau
mondial
perception de l'activité touristique comme une pratique
habituelle, etc.
Baisse des prix liés à la communication
diffusion des produits touristiques plus flexibles et
personnalisés ; etc.
170 TripAdvisor LLC. Travellers' Choice [en ligne]. Disponible sur: <http://www.tripadvisor.fr/TravelersChoice>.
123
Source : Abreu Martínez, 2014
Pour conclure, on pourrait dire que Cuba compte actuellement de véritables forces qui lui
permettent de compter parmi les principales destinations des Caraïbes. De plus, on assiste à
une ouverture du pays à l'international, ce qui représente une énorme opportunité de
développement pour le secteur touristique. En revanche, il y a plusieurs aspects à corriger
dans la gestion touristique du pays, ce qui, face aux menaces de l'environnement externe,
constitue une limite. Il faudra donc mettre en place des stratégies qui permettent d'atténuer
les faiblesses au maximum et de renforcer son positionnement à partir de ses forces ;
déterminer les moyens à partir desquels le pays tire le maximum de profit, ce qui permettra
de compenser les inconvénients que les menaces représentent.
3. Le marché français à Cuba
Le marché français est traditionnellement placé parmi les dix marchés les plus importants
pour Cuba, et il l'est toujours (cf. Figure 16). Néanmoins, il montrait un comportement
clairement décroissant jusqu'à 2010, lorsque le nombre de touristes français à Cuba est
descendu presque à la moitié de ce qu'on a accueilli en 2003.
Figure 16: Évolution des arrivées des touristes français à Cuba
160 000
144 548
Nombre de touristes français
140 000
120 000
100 000
96 640
80 000
80 470
60 000
40 000
20 000
0
Années
Source: ONE (2000-2013)
Parmi les principales causes de la baisse du nombre de touristes français à Cuba,
expérimentée depuis 2004, l'Échotouristique énonce tout d'abord « un rapport qualité-prix
médiocre »171, qui ne correspond pas aux services fournis, face à des concurrents très forts
171 L'Echotouristique. Palmarès 2004 – Caraïbes [en ligne]. Disponible sur:
<http://www.lechotouristique.com/article/palmares-2004-caraibes,52163>. (Consulté le 20-03-2014).
124
dans les Caraïbes, ce qui fait du pays une destination difficile à commercialiser, malgré son
potentiel exceptionnel. Cependant, on pourrait en citer d'autres, peut-être plus occasionnels
mais avec des impacts très forts aussi, tels que : la position de la France par rapport aux
Droits de l'Homme à Cuba, entre 2005 et 2008172 ; les ouragans qui ont impacté l'île et
l'effet de mode vers d'autres destinations caribéennes.
Ainsi, Cuba a décidé de diversifier son offre touristique et de communiquer autour de la
culture, l'un de ses meilleurs atouts face aux concurrents dont le produit phare et la plage et
le soleil. Cependant, les résultats de ces nouvelles politiques n'ont été observés que
favorablement sur le marché français qu'en 2011, lorsque que l'offre aérienne est devenue
plus confortable et la fréquence de rotation des vols, comme ceux d'Air France, a été
augmentée.
D'après le ministre de tourisme cubain, les Français qui visitent actuellement la destination
cubaine sont plutôt à la recherche des sites patrimoniaux, des nouveaux paysages (naturels
ou architecturaux), du contact avec la population et des produits locaux. Les tourismes
urbain et culturel sont donc leur priorité. Cependant, la politique touristique actuelle vise
aussi à diriger les flux vers les régions balnéaires173. De ce fait, un Club de vacances
Lookéa 5*, le premier club francophone sur Cuba, a ouvert à Varadero en décembre 2014,
région qui a compté des vols directs depuis Paris tout le long de la dernière haute saison
touristique du pays174. Cuba continue à travailler afin de mieux stimuler le marché français:
la Foire internationale de tourisme (FITCUBA 2014) a été consacrée à la France, en tant
qu'invité d’honneur ; le premier Festival de la francophonie MUSICARTE, a eu lieu à
Cayo Santa María, visant à mettre en valeur l'héritage français au sein de l'île de Cuba ; etc.
Heureusement, nous notons une récupération du marché ces dernières années, même si elle
ne se montre pas très solide, ce qui lui a permis d'être en quatrième position en 2013, avec
172 PEYRE Eric, représentant d'Accor à Cuba, cité par Groupe TourMag.com. Les amours contrariées de Cuba avec le
marché français [en ligne]. Disponible sur: <http://www.tourmag.com/II-Les-amours-contrariees-de-Cuba-avec-lemarche-francais_a32094.html>. (Consulté le 20-03-2014).
173 Consorcio Prensa sin Límites. Cuba seguirá apostando por el turismo francés [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.costaricaon.com/noticias/economia/21740-cuba-seguira-apostando-por-el-turismo-frances.html>.
174 RODRÍGUEZ MILÁN Yisell. Tourismo francés triplicará su presencia en Varadero [en ligne]. Disponible sur :
<http://oncubamagazine.com/economia-negocios/turismo-frances-triplicara-su-presencia-en-varadero/>. (Consulté le
16-08-2015).
125
3,3 % du total d'arrivées touristiques (95 542 touristes)175. En effet, selon une étude menée
par Opinionway, 49 % des Français voulaient aller à Cuba en 2013176. Nous pouvons donc
confirmer les propos de Pascale Filliâtre, en 2012, lorsqu'elle a dit : « Cuba séduit de
nouveau les Français »177.
҉
Le diagnostic général mis en place dans ce chapitre nous a donné assez d'éléments de base
pour connaître Cuba : ses caractéristiques géographiques
générales, politiques,
économiques et autres ; ainsi que ses particularités en tant que destination touristique. De
même, nous avons analysé la situation du marché français dans le pays, étant le marché
cible de cette étude.
Il ne s'agit pourtant pas de nous créer des a priori mais de mieux comprendre le contexte
actuel d'un pays dont la capitale sera la première destination à évaluer lors de l'application
pratique de notre outil d'aide à la décision. C’est donc La Havane la destination touristique
avec laquelle nous allons tester notre outil d’aide à la décision, dans le chapitre suivant.
175 Oficina Nacional de Estadísticas e Información. Anuario Estadistico de Cuba 2012 [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.one.cu/aec2012.htm>. (Consulté le 17-03-2014).
176 Le Quotidien du tourisme. Cet incompréhensible touriste français! [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.quotidiendutourisme.com/site/destination-cet-incomprehensible-touriste-franca is70923.html>.
177 L'Echotouristique. Palmarès 2012 – Caraïbes [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.lechotouristique.com/mediatheque/6/9/5/000025596.pdf>. (Consulté le 20-03-2014).
126
Chapitre 2. Test de l'outil d'aide à la décision : La Havane
À ce stade de notre étude, nous avons expliqué la méthodologie mise en place pour la
création notre outil d’aide à la décision, son fonctionnement à partir du traitement de
données fournies, ainsi que les possibles résultats qu’il est capable de fournir lors de
l'évaluation d'une destination en particulière. Nous avons aussi analysé le contexte et les
caractéristiques générales de la destination Cuba, ainsi que son offre en termes de produits
touristiques.
Nous allons donc procéder à l’application pratique de notre travail de recherche. Le test de
notre outil d'aide à la décision constituera, en effet, l'aboutissement de notre travail sous la
forme d'une application concrète, étant le lien entre la commande initiale et le travail de
recherche effectué.
L'objectif de ce chapitre sera donc l'évaluation de l'attractivité de La Havane comme
destination touristique. Néanmoins, le but final est que notre outil soit utile pour évaluer
l'attractivité de toute destination nouvelle. La Havane n'est qu'un premier exemple.
1. La fiche d'identité de la destination : La Havane
Nous avons décidé de tester l'outil plus précisément avec La Havane (et non Cuba), notre
outil étant conçu pour tester des villes et non des pays.
Pour cela, nous allons nous servir des données recueillies lors des entretiens et du
formulaire administrés au personnel des agences réceptives cubaines, la seule structure à
notre avis capable d'avoir une connaissance générale de tous les éléments requis pour le
correct fonctionnement de notre outil.
Nous avons interrogé les quatre agences réceptives existantes dans le pays (Cubatur,
Cubanacan, Gaviota Tours et Havanatur). Les résultats présentés par la suite seront issus de
l’analyse de leurs réponses (cf. Tableau 22).
127
Tableau 22: Fiche d'identité de La Havane
Critères
Valeurs de La Havane
Catégorie
Prix
Prix moyen de l’acheminement depuis La France
entre 601 € et 1 000 €
Prix moyen hôtels 4 étoiles
inférieur à 80 €
(chambre single, petit déjeuner et taxe de séjour compris)
Prix moyen hôtels 5 étoiles
(chambre single, petit déjeuner et taxe de séjour compris)
Prix moyen d’une journée d’études
entre 60 € et 80 €
(par personne et en moyenne)
Prix moyen des repas extérieurs (3 plats hors boissons)
Accessibilité
Environnement
urbain, littoral
Moyens d’accès à la destination depuis la France
avion
Nombre de lignes aériennes classiques
plus de 7
Temps global minimum de déplacement
plus de 8h
(éventuelles correspondances incluses)
Nombre minimum de correspondances
0
Nombre de lignes aériennes low-cost
0
Nombre d’aéroports internationaux en ville
1
Moyens d’accès à l’aéroport
taxi
Temps de déplacement entre l’aéroport et le centre-ville
moins de 30 minutes
Infrastructures de réunions
centre de congrès, parc d’expositions,
Types d'infrastructures de réunions
salles de réunions dans les hôtels
Nombre de centres de congrès
1
Capacité d’accueil globale du plus grand centre des congrès
entre 1 000 et 5 000 participants
Capacité d’accueil de la plus grande salle des centres des
congrès (disposition en théâtre)
Nombre de centres de congrès avec au moins un
plus du 75 %
interlocuteur parlant français
Accès aux personnes handicapées
plus du 75 %
Nombre de centres de congrès proposant Wifi
plus du 75 % - payant
Nombre de parc d’expositions
3
Capacité d’accueil globale du plus grand parc d’expositions
Superficie d’exhibition globale du plus grand parc
moins de 50 000 m²
d’expositions
Capacité d’accueil de la plus grande salle des parcs
moins de 500 participants
d’expositions (disposition en théâtre)
Nombre de parcs d’expositions avec au moins un
moins de 50 %
plus de 75 %
Nombre de parcs d’expositions proposant Wifi
Nombre d’hôtels 4* et 5* avec au moins une salle de
12
réunions
Nombre d’hôtels avec 1 ou 2 salles
moins de 50 %
Nombre d’hôtels avec entre 3 et 8 salles
moins de 50 %
Nombre d’hôtels avec plus de 8 salles
moins de 50 %
Nombre maximum de salles de réunions dans un même
plus de 8 salles
hôtel
Nombre d’hôtels pouvant accueillir entre 1 et 50 pax
plus du 75 %
moins de 50 %
moins de 50 %
Nombre d’hôtels pouvant accueillir plus de 200 pax
moins de 50 %
128
2
4
4
3
4
2
1
4
1
4
1
3
1
4
4
3
2
3
4
4
2
4
2
1
1
1
4
2
2
2
2
2
4
4
2
2
2
Critères
Capacité d'accueil de la plus grande salle des réunions dans
plus de 600 participants
les hôtels (disposition théâtre)
Superficie de la plus grande salle des réunions dans les
plus de 900 m²
hôtels
Nombre d’hôtels avec au moins un interlocuteur parlant
entre 50 % et 75 %
français
plus du 75 %
Nombre de salles proposant Wifi
Structures d’hébergement
Nombre d’hôtels 4*
24
Nombre d'hôtels avec entre 1 et 100 chambres
entre 50 % et 75 %
moins du 50 %
moins du 50 %
Nombre d'hôtels avec plus de 500 chambres
moins du 50 %
Capacité du plus grand hôtel 4*
572 chambres
plus du 75 %
8
entre 50 % et 75 %
moins du 50 %
entre 50 % et 75 %
Nombre d'hôtels avec plus de 500 chambres
0
462 chambres
plus du 75 %
plus du 75 % - payany
Transport
Nombre d’autocaristes en ville
moins de 2
Nombre de types de moyens de transport public
bus
Restauration
Nombre de restaurants en ville
520
Nombre de restaurants dont la note moyenne sur les sites
moins de 50 %
d'avis est égale ou supérieure à 4, sur 5
Attractions touristiques
historiques, artistiques, typiques et
Nombre d’attractions touristiques
folkloriques, balnéaires, nautiques,
sportives
Notoriété et réputation
Types d’organisateurs professionnels
PCO, DMC
Nombre de DMC
4
Expérience (de la plus ancienne DMC)
plus de 10 ans
Nombre de DMC avec au moins un interlocuteur parlant
plus de 75 %
français
Nombre de PCO
1
Expérience (du plus ancien PCO)
plus de 10 ans
Nombre de PCO avec au moins un interlocuteur parlant
plus de 75 %
français
Nombre de manifestations professionnelles internationales
entre 10 et 50
par an (en moyenne)
Nombre de participants internationaux accueillis par an
moins de 25 000
(moyenne)
Présence sur les classements internationaux
oui
Le territoire
Nombre d’habitants
plus d’1 million
129
Catégorie
4
4
3
4
2
3
3
2
2
2
4
4
2
1
3
2
3
1
3
4
2
1
2
4
2
4
3
4
4
4
2
4
4
2
1
3
4
Critères
Types de risques auxquels la destination est sensible
Besoin d’un visa pour les citoyens français
naturels
oui
Catégorie
3
3
Source : Agences réceptives cubaines interrogées
La pertinence de l'offre touristique constitue l'élément le plus important lors de l'évaluation
du potentiel d'une destination touristique. Elle déterminera si la destination est
effectivement capable de proposer de produits touristiques adaptés à la demande en
perpétuelle évolution du marché du tourisme d'affaires, tant par rapport aux éléments
considérés comme basiques, comme ceux qui constituent la valeur ajoutée de l'offre. Il
s'agit, tout simplement, de déterminer si la destination touristique est capable de répondre
entièrement à la demande. Alors, plus l'offre est pertinente plus il y a de chances que la
destination soit choisie par le client. En revanche, moins la destination touristique est
capable de proposer une offre pertinente, moins de chance il y aura que la destination fasse
partie des catalogues des destinations à proposer par les organisateurs du tourisme
d'affaires.
Bien que la pertinence de l'offre soit le principe essentiel et donc premier lors de
l'évaluation d'une destination touristique, le positionnement par rapport à la concurrence
joue aussi un rôle important. Dans un environnement de mise en concurrence des
prestataires par les clients, afin de trouver l'offre la plus intéressante par rapport à la
relation qualité-prix, les destinations ont tout l'intérêt d'être visibles et porteuses d'une
certaine notoriété aux yeux des clients. Plus une destination est connue et réputée, plus de
chance il y aura que la décision du client lui soit favorable. Cependant, moins bien elle est
positionnée par rapport à ses concurrents, moins de chances il y aura qu'elle soit choisie,
voire étudiée, par ce dernier.
La dynamique territoriale constitue le dernier aspect dont nous avons tenu compte pour
évaluer l'attractivité d'une destination. Il s'agit de certains éléments qui pourraient sembler,
et qui sont effet, plus éloignés du cœur de l'offre touristique pure d'une destination mais qui
exercent une certaine influence sur cette dernière, notamment externe et à long terme.
Ainsi, plus le territoire sera dynamique, plus la destination sera capable de proposer une
offre touristique toujours nouvelle, adaptée et donc plus intéressante vis à vis des clients.
130
En revanche, moins la destination sera dynamique, plus forte sera la tendance au
vieillissement de l'offre touristique et donc à la perte d'intérêt de la part des clients.
2. Evaluation de l’attractivité de La Havane comme destination pour le tourisme
d’affaires sur-mesure
Une fois le formulaire de remplissage de notre base de données rempli, selon les réponses
des agences réceptives cubaines interrogées, nous sommes en mesure de présenter les
premiers résultats de l'application de notre outil d'aide à la décision. Les dits résultats sont
issus du traitement des données de notre base, tant par rapport à chaque critère, comme de
manière générale.
2.1 Évaluation des critères
La Havane, capitale de Cuba, est, de manière générale une destination assez adaptée au
marché du tourisme d’affaires, son score global étant de 2,78/4.
a) Prix
Score : tout à fait adapté (score : 3,40/4)
De manière globale, le prix des prestations pour se rendre à La Havane et sur place sont
tout à fait adaptés au segment du tourisme d’affaires français. Vu que c’est une destination
long-courrier et que le seul moyen de se rendre au pays est l’avion, le coût de
l’acheminement peut être conséquent. Cependant, le coût des prestations sur place
(hébergement en hôtels 4* et 5*, chambre individuelle petit déjeuner compris ; journées
d’études ; repas ; etc.) est tout à fait attractif.
b) Accessibilité
Score : peu adaptée (score : 2,33/4)
La Havane est un territoire privilégié, étant une ville urbaine et littorale. La capitale
cubaine est seulement accessible en avion depuis la France, après un trajet plutôt long, de
plus de 8h. En revanche, de nombreuses lignes desservent la destination, certaines d’entre
elles en vols directs depuis la France. De plus, l’aéroport international de La Havane se
131
trouve très proche du centre-ville, à moins de 30 minutes en transfert direct en taxi, qui est
d’ailleurs le seul moyen d’accès.
c) Infrastructures de réunions
Score : assez adaptées (score : 2,71/4)
La Havane compte un centre de congrès et trois parcs d’expositions, ce qui apporte de la
diversité concernant les lieux d’accueil des manifestations professionnelles. Cependant,
leur capacité globale est peu adaptée au segment du tourisme d’affaires, notamment pour
ce qui est des gros événements, compte tenu des standards internationaux. Pourtant, cela
dépendra, bien évidemment, de la taille de la réunion. Dans tous les cas, il s’agit des lieux
adaptés aux personnes handicapées et avec accès Wifi payant.
Pour ce qui est des salles de réunions dans les hôtels, moins de la moitié des hôtels 4 et 5
étoiles comptent au moins une salle de réunion, la plupart d’entre eux ayant, soit entre 1 ou
2 salles, soit plus de 8. Leur capacité n’est pourtant pas toujours très importante, la plupart
de salles pouvant accueillir 50 participants maximum, à exception de certaines dont la
capacité est plus conséquente, pouvant aller jusqu’à 600 participants. Parmi ceux qui ont
de salles de réunions, moins de la moitié comptent au moins un interlocuteur parlant
français. Enfin, ils sont tous accessibles aux personnes handicapés et proposent un service
de Wifi payant dans les salles de réunions.
d) Structures d’hébergement
Score : peu adaptées (score : 2,50/4)
La Havane compte avec un nombre assez important d’hôtels 4 étoiles, ce qui n’est pas tout
à fait le cas pour les hôtels 5 étoiles, ces derniers étant bien moins nombreux. Dans les
deux cas, la grande majorité ce sont des hôtels de moins de 100 chambres, bien qu’ils en
existent certains dont la capacité est assez conséquente (plus de 400 chambres), notamment
dans le cas des hôtels 5 étoiles. Dans tous les cas, les hôtels respectent les règles d’accès
aux personnes handicapés. Ils ont tous accès Wifi payant.
132
e) Transport
Score : pas du tout adapté (score : 1,50/4)
Le réseau de transport public de La Havane n’est pas du tout adapté au marché du tourisme
d’affaires. En effet, c’est une ville qui ne compte que de bus comme moyen de transport
public. Alors, la seule alternative est de faire appel aux autocaristes pour les services de
transport. À ce point-là, il faut tenir compte qu’il n’y qu’un autocariste en ville, donc le
choix des prestations est très limité.
f) Restauration
Score : assez adaptée (score : 3,0/4)
Concernant la restauration, l’offre est assez adaptée par rapport au segment du tourisme
d’affaires. La Havane compte un nombre important de restaurants (plus de 500). En
revanche, seulement moins d’un quart d’entre eux sont référencés sur les sites d’avis
(TripAdvisor ou autre) comme ayant une note de 4 ou plus sur 5 points.
g) Attractions touristiques
Score : tout à fait adaptées (score : 4.0/4)
La Havane est bien connue internationalement pour ces valeurs touristiques. En effet, c’est
une ville qui compte de nombreuses et très diverses attractions touristiques : historiques,
artistiques, typiques et folkloriques, balnéaires, nautiques, etc. Cela permet de proposer une
offre très variée de produits touristiques, selon les particularités de chaque client et le motif
principal du voyage.
h) Notoriété et la réputation
Score : assez adaptées (score : 3,10/4)
La notoriété et la réputation d’une destination touristique, dans le cas du segment du
tourisme d’affaires, sont principalement mesurées par la qualité de ses organisateurs
professionnels et l’amplitude des réunions organisées. Ainsi, La Havane compte de PCO et
des DMC en qualité d’organisateurs professionnels. De plus, ils ont tous de l’expérience
133
dans le métier. Malgré le savoir-faire accumulé des organisateurs des manifestations
professionnelles et sa présence sur les classements internationaux, La Havane n’accueillit
peu de réunions internationales, avec moins de 25 000 participants en moyenne.
i) Territoire
Score : assez adapté (score : 3,3/4)
La population de La Havane dépasse un million d’habitants. Il s’agit d’une ville peu
sensible aux risques, n’étant affectée que par certains risques naturels (ouragans, pluies
intenses, etc.). Elle est donc assez stable concernant les risques politiques, économiques,
sociaux ou autres. Il s’agit pourtant d’un territoire qui demande un visa d’entrée dans le
pays, même si les formalités d’obtention pour les citoyens français sont très simples.
2.2 Résultat global
Nom de la destination : La Havane
Date d'évaluation : 06-09-2015
Le score global de la destination évaluée est de : 2,87 / 4
La Havane (cf. Figure 17), en tant que destination, est assez adaptée pour le
développement de produits sur-mesure destinés au marché du tourisme d'affaires.
Figure 17: La Havane, Cuba
Source : Wikipedia, 2015
134
2.2.1 Synthèse générale
Nous reprenons ici sous forme de graphique l'ensemble des résultats issus de l'évaluation
des critères pour avoir une vision globale de la destination. Le graphique ci-dessous (cf.
Figure 18) fait apparaître l'ensemble des critères évaluées par l'outil. Cela permet d'avoir
une vision d'ensemble et de déterminer les éventuelles marges de progrès pour une
destination adaptée pour le développement de produits sur-mesure destinés au marché du
tourisme d'affaires. Les valeurs reprennent les scores des différents critères issus de la fiche
d'identité. Ici, plus chaque section du graphique tend vers le bord et intègre de cercles
concentriques, plus la destination sera adaptée. Inversement, plus chaque section du
graphique tend vers le centre et intègre moins de cercles concentriques, moins la
destination sera adaptée.
Figure 18: Évaluation du potentiel de La Havane
Source : Agences réceptives cubaines interrogées
La Havane est une destination avec un énorme potentiel touristique et très attractive vis-àvis, tant du marché loisirs comme celui d’affaires. Elle est d’ailleurs très peu sensible aux
risques politiques ou autres, donc assez sûre pour développer une offre touristique variée.
C’est une destination long-courrier, donc le coût de l’acheminement peut être assez élevé
(malgré les nombreuses lignes aériennes qui desservent la destination) mais les coûts des
prestations sur place (hébergement, transport, restauration, etc.) sont corrects pour le
marché d’affaires. L’offre d’hébergement 4 et 5 étoiles est assez variée, pouvant aller des
135
petits hôtels de charme jusqu’aux grands hôtels de plus de 500 chambres, ces derniers étant
beaucoup moins nombreux. La destination n’est pas du tout bien desservie au niveau du
transport public, donc il faut obligatoirement faire appel, soit aux services du seul
autocariste en ville, soit à ceux des agences réceptives. L’offre de restauration est très
variée et devient malgré le manque de notoriété. De plus, la destination n’est pas reconnue
internationalement comme une ville « affaires ». En effet, elle accueillit très peu de
manifestations internationales, avec un nombre de participants non très conséquent,
principalement à cause de la petite taille des infrastructures de réunions.
La Havane est donc une destination touristique ayant suffisamment d’attraits touristiques et
l’infrastructure nécessaire pour accueillir de manifestations professionnelles de taille petite
ou moyenne : certaines conventions d’entreprise (conférences, symposiums, colloques,
etc.), séminaires, foires et salons ou incentives. Cependant, l’infrastructure, tant de
réunions comme d’hébergement ne semble pas être assez adaptée pour accueillir de
manifestations internationales très importantes en taille, comme les congrès ou certains
séminaires.
3. Création d'une offre des produits sur-mesure destinée au marché du tourisme
d'affaires : quelques formules à proposer
À partir des résultats issus de l'application de notre outil d'aide à la décision et toujours afin
de répondre à notre commande initiale, nous proposons par la suite un exemple d'offre des
produits sur-mesure susceptible d'être proposée par l'Agence Profil Organisation à ses
clients. Ce sont donc nos préconisations par rapport à une offre à proposer dans la
destination évaluée.
Vu que l'outil a déterminé que la destination La Havane est actuellement mieux adaptée
aux voyages d'incentives et aux événements d'entreprise, plutôt qu'aux conventions,
congrès, séminaires ou foires et salons, c'est donc les premiers segments de marché notre
cible pour les produits à proposer.
136
3.1 L'hébergement
Selon les chiffres de l'ONEI178, la Havane comptait environ 87 établissements hôteliers en
2013 (pour un total de 28 448 lits), dont presque la moitié (35 hôtels) sont classés 4 ou 5
étoiles.
La grande majorité d'entre eux se trouvent en centre-ville ou très proche du centre-ville,
soit à environ 25 minutes de l'aéroport José Martí de La Havane. Il s'agit, dans la grande
majorité, des gros hôtels de plus de 150 chambres, comptant plusieurs catégories de
chambres, dont les standards, les junior suites et les suites sont les plus communes ; ainsi
qu'avec des installations classiques dans des hôtels, comme de restaurants, bars, parking,
etc. Certains d'entre eux proposent aussi de piscines et de salles de réunions, mais l'accès
au Wi-Fi est dans tous les cas payant.
Parmi les hôtels les mieux réputés sur les sites d'avis, notamment selon la clientèle
française, se trouvent :
•
Dans le quartier colonial : l'hôtel Iberostar Parque Central 5*, un élégant hôtel de
style colonial, considéré comme le meilleur hôtel de La Havane ; l'hôtel Saratoga
5*, construit dans une vieille demeure du XIXe siècle qui conserve toujours
certains éléments d'origine ; l'hôtel Telégrafo 4*, l'un des premiers hôtels de la ville,
datant du XIXe siècle ; l'hôtel Terral 4*, récemment construit et avec une
décoration bien soignée.
•
Dans le quartier moderne : l'hôtel Melia Cohiba 5*, hôtel urbain, élégant et
moderne, de référence pour les hommes d'affaires ; l'hôtel Nacional de Cuba 5*,
avec 85 ans de fondé et classé monument national pour ses valeurs historiques et
culturels ; l'hôtel NH Capri 4*, petit hôtel de 14 chambre, récemment rénové
totalement.
•
Dans le quartier d'affaires : l'hôtel Melia Habana 5*, moderne, élégant et
confortable ; l'hôtel H10 Panorama 4*, moderne et design.
178 ONEI. Anuario estadístico de Cuba 2013. Edición 2014 [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.one.cu/aec2013/esp/15_tabla_cuadro.htm>. (Consulté le 16-08-2015).
137
Pour ce qui est des tarifs, le prix des hôtels 4* est autour de 110 € en moyenne ; tandis que
celui des hôtels 5* est autour de 140 € en moyenne. Dans les deux cas, il s'agit du prix
moyen par personne et par nuit, toujours en chambre individuelle, petit déjeuner compris
(cf. Annexe F. ). Ce sont donc des hôtels qui, selon les critères du personnel des agences de
voyages émettrices et réceptives interrogé (prix, accessibilité, standing des prestations,
etc.), pourraient très bien intégrer une offre touristique destinée au marché du tourisme
d'affaires français, notamment en voyages d'incentives ou d'événements d'entreprise.
3.2 Le transport
À Cuba, il n'y qu'un prestataire des services de transport. Le service est donc centralisé par
l'entreprise Transtur, qui possède plus de 7 000 véhicules de location et de 800 bus et
minibus de circuits touristiques, dans toutes les succursales dans les principales villes du
pays. Transtur propose donc les services de : location des bus et minibus, d'entre 10 et 40
places, sous la marque Transtur ; location des VANs et voitures, d'entre 4 et 10 places, sous
les marques Cubacar, Havanautos et REX ; service des taxis, d'entre 2 et 5 places, sous les
marques Cubataxi, Cocotaxi (petits véhicules motorisées à deux places en forme de noix de
coco), GrandCar (vieilles voitures américaines) ou Transtur ; et bus panoramiques hop on hop off, dans les principales villes touristiques du pays, sous la marque BusTour (cf.
Annexe F. ).
Les services de transport peuvent être sollicités, soit directement auprès du prestataire
Transtur, soit auprès d'une des agences réceptives du pays (Cubatur, Cubanacan, Havanatur
ou Gaviota Tours), étant la deuxième solution la plus fréquente.
3.3 Les repas
Pour ce qui est des services de restauration, les prestataires sont très divers et nombreux. Il
s’agit généralement des restaurants proposant de la cuisine cubaine (relativement simple
mais très savoureuse), mais aussi internationale, dont italienne ou asiatique. On y retrouve
parmi eux des restaurants d’Etat, gérés par l’entreprise Palmares, et de plus en plus de
restaurants privés ou paladares, notamment après l’ouverture économique du pays en 2008.
Ces derniers ont d’ailleurs une meilleure réputation que les premiers, surtout par rapport à
138
la qualité des produits et du service. Parmi les plus renommés restaurants de cuisine
typique de La Havane se trouvent :
•
Dans le quartier colonial : le San Cristobal, dans une ambiance pleine de
réminiscences des années ‘50 ; le Dona Eutimia, gagnant du prix national Leader de
la qualité en 2014 ; le 304 O’Reilly, très sympathique, originale et branché ; Los
Mercaderes, proposant une cuisine de haut niveau et revisitée dans un cadre
superbe ; La Guarida, lieu de pèlerinage pour les amateurs du cinéma cubain dans
un cadre vraiment atypique ; le restaurant-bar Floridita, classique et célèbre ; etc.
•
Dans le quartier moderne : La Casa, un restaurant familial proposant une cuisine
typique originale et différente ; le Café Laurent, proposant de menus très variés
avec une des plus belles vues de La Havane ; etc.
•
Dans le quartier d'affaires : La Fontana, chic et sympathique, dans un cadre
intime et convivial ; El Aljibe, restaurant extérieur au milieu de la verdure ; etc.
Le prix moyen d’un menu à trois plats (entrée, plat et dessert) est généralement autour de
25 € par personne, boissons comprises (apéritif, eau minérale et café) (cf. Annexe F. ).
Comme pour les services de transport, les restaurants peuvent être sollicités, soit
directement dans tous les cas, notamment pour les restaurants privés ou paladares, soit
auprès des agences réceptives du pays (Cubatur, Cubanacan, Havanatur ou Gaviota Tours),
pour les restaurants d’Etat.
3.4 Les activités
La Havane, centre de la vie culturelle et sociale du pays, propose une large offre d’activités
à faire. Parmi les activités les plus appréciées des visiteurs se trouvent :
•
Visites pédestres de La Havane coloniale, à la découverte du patrimoine
culturel
Classée au Patrimoine mondial par l’Unesco, La Havane coloniale est un passage obligé
pour tous ceux qui visitent Cuba. Une balade à pied permettra de découvrir cet agréable
quartier, où les vieilles demeures datant du XVIIe siècle d’une valeur architecturale
139
extraordinaire (palais, églises et autres) se combinent avec les rues pavées pour constituer
le décor naturel d’un cadre extrêmement charmant et romantique.
Parmi les endroits les plus remarquables se trouvent : le Capitole de La Havane ; le Grand
théâtre de La Havane, siège du ballet national de Cuba ; la rue Obispo, rue commerçante
piétonnière au cœur de la vieille ville ; la place de la Cathédrale, considérée comme l’une
des plus belles et harmonieuses de la ville ; la place d’Armes, la plus ancienne et l’une des
plus belles de la ville ; la Plaza Vieja, l’une des plus vivantes en ville ; la place San
François d'Asisse, remplie des richesses culturelles et historiques ; le musée du rhum
Havana Club, conçu pour les amateurs du rhum ; l’Avenida del Puerto, vaste avenue sur le
bord ouest de la baie de La Havane ; le musée de la Révolution ; la forteresse San Carlos
de la Cabaña, l’une des plus vastes et importantes d’Amérique latine où chaque soir a lieu
la cérémonie du coup de feu, typique de la ville coloniale ; entre autres.
•
Découverte en voitures américaines classiques de La Havane des années ‘50
Les voitures américaines datant de la première moitié du dernier siècle, exceptionnellement
restaurées dans leur état d’origine, permettent aux voyageurs de s’immerger dans une
découverte de la toujours séduisante Havane de cette époque-là, considérée comme son âge
d’or.
Parmi les visites incontournables se trouvent : le Paseo del Prado, considéré comme l’une
des plus belles avenues de La Havane ; le Capitole, devenue symbole de La Havane ; le
musée national des beaux-arts, un parcours par l’art cubain, de l’époque coloniale jusqu’à
la contemporaine ; le cimetière Colón, devenue monument grâce à ses tombeaux œuvres
d’art ; la place de la Révolution, endroit de rendez-vous de Cubains pendant les moments
les plus importantes du pays ; des manufactures de cigares, qui montre le processus
d’élaboration des cigares cubains, tous faits à la main ; l’université de La Havane, esprit et
expression de la jeunesse ; le Callejón de Hamel, témoignage de l’art associé à la religion
afro-cubaine ; La Rampa, l’une des avenue les plus fréquentées par les Cubains en centreville ; le Malecón, avenue au bord de la mer, très populaire et symbole aussi de La
Havane ; entre autres.
140
D’ailleurs, de nombreux cabarets animent la vie nocturne de La Havane, où l’on peut avoir
de dîners-spectacles, généralement avec musique cubaine live, comme : le Tropicana, l’un
des premiers cabarets de Cuba et le seul en plein air ; le Parisien, situé dans le mythique
Hôtel Nacional de Cuba ; le Gato Tuerto, avec une ambiance plus intime et romantique,
appréciée des amateurs du bolero ; le Habana Café, décorée selon les années ‘50 ; le Jazz
Café, pour le amateurs du jazz ; etc. Enfin, les petits restaurants proposent toujours
d’ambiance musicale live, certainement beaucoup plus simple mais aussi authentique et
agréable.
•
Ateliers de danse, de musique, de cocktails, de dégustation des cigares…
La musique, les cigares, les cocktails, sont seulement quelques-uns des attraits les plus
remarquables de Cuba, très réputés grâce à leur valeur dans la culture et les traditions
cubaines. Tant pour les débutants comme pour les intermédiaires ou en perfectionnement,
les ateliers donnés par de professionnels permettent toujours une immersion totale dans la
culture cubaine. Alors, sans devenir expert, on peut très bien avoir un bon aperçu des
traditions cubaines, tout en les vivants près des locaux.
•
Route Hemingway
Bien qu’Hemingway n’ait pas été cubain, ses traces dans le pays sont évidentes, vu le
temps qu’il y a vécu. Ainsi, pour les amateurs de cette personnalité de la littérature,
plusieurs parcours sont proposés, combinant les visites, entre autres, de : la Finca Vigia,
lieu de pèlerinage pour les amateurs de la littérature d’Hemingway et ancienne propriété de
l’écrivain ; le bar Floridita, emblématique de la ville et berceau de la pina colada ; l’hôtel
Ambos Mundos, la première résidence à La Havane du célèbre écrivain Ernest
Hemingway ; la Bodeguita del Medio, célèbre grâce au Mojito, très aimée par
Hemingway ; et Las Terrazas de Cojimar, ancien village des pêcheurs et lieu de résidence
de celui qui a inspiré l’un de ses titres les plus célèbres.
Enfin, la capitale cubaine a aussi l’avantage d’être très assez proche des deux lieux
d’intérêt très importants et connus du pays, comme Vinales et Matanzas. Cela permet de
faire des excursions d’une journée dans ces deux endroits-là, situés tous les deux à environ
2h de route de La Havane.
141
•
Viñales
La vallée de Vinales, déclarée Parc national et Patrimoine naturel de l’humanité par
l’Unesco est située dans la province Pinard el Rio, à l’ouest de La Havane. Il s’agit d’un
paysage naturel vraiment exceptionnel, dont les endroits les plus visités sont : la Cueva del
Indio, une grotte avec une petite promenade en bateau par la rivière qui coule à l'intérieur ;
le Mural de la Prehistoria, qui montre le processus d’évolution de la vie dans la Sierra de
los Órganos ; des plantations de tabac (puisqu’il s’agit de la région du tabac la plus
prestigieuse au monde), pour visiter les séchoirs, apprécier le processus d’embrochement et
cordonnerie, ainsi qu’une démonstration du roulage ; et le Mirador de l’hôtel Los
Jazmines, offrant une vue unique sur la vallée.
D’autres activités plus spécialisées sont proposées par les agences réceptives cubaines dans
cette région, classée aussi Réserve de la Biosphère. C’est le cas de l’observation des
espèces d’animaux endémiques de Cuba, comme : la ranita de Cuba, l’une des grenouilles
les plus petites au monde, avec 8.5mm de longueur ; ou le chipojo, petit reptile très coloré.
•
Matanzas
Première région développée pour le tourisme au Cuba, Varadero, situé dans le nord de
Matanzas, est réputé surtout pour la qualité de ses plages. En effet, il s’agit d’une longue
péninsule des plages de sable blanc, bien aménagée au niveau d’infrastructures et de
services, idéale pour une journée de détente.
Aussi à Matanzas mais dans le sud de la province, la péninsule de Zapata constitue la plus
grande zone humide du pays (environ 300 000 ha), avec une richesse extraordinaire de
flore et faune et déclarée aussi Réserve de la biosphère. Pour cela, la région est très
appréciée par les observateurs d’oiseaux en général car refuge d’environ 65 espèces
migratoires entre Octobre et Mars, ainsi que d’espèces endémiques et autochtones, comme
le tocororo, le colibri abeja (l’oiseau le plus petit au monde), la gavilan batista, le flamant
rose, entre autres. D’ailleurs, c’est l’un des endroits où l’on peut pratiquer la pêche sportive
à Cuba, avec d’espèces d’eau doux, comme le barracuda, l’alose, etc. Dans les deux cas,
des forfaits incluant l’hébergement en pension complète et l’activité ainsi que les différents
permis sont proposés par les agences réceptives cubaines.
142
Comme pour les services de transport et de restauration, les activités diurnes et nocturnes
peuvent être sollicitées, soit directement, soit auprès des agences réceptives du pays, celles
dernières proposant généralement de forfaits incluant le service de transport et de guide.
҉
Le test de l’outil d’aide à la décision créé, nous a permis d’évaluer l’attractivité de La
Havane comme destination touristique susceptible de faire partie des propositions des
agences de voyages de tourisme d’affaires. Nous avons compris que l’offre touristique que
propose la destination est, de manière générale, assez adaptée aux demandes des clients
d’affaires français. Nous avons aussi constaté que la destination est bien positionnée par
rapport à ses concurrents, bien qu’il ait encore beaucoup de travail à faire sur cet aspect.
Enfin, nous pouvons dire qu’il s’agit d’une destination assez dynamique, ce qui constitue
un point très positif pour son futur développement touristique. Enfin, à partir de la synthèse
générale issue de l’outil, nous avons pu faire de propositions ou de préconisations par
rapport aux formules à proposer au marché du tourisme d’affaires.
Nous voudrions rappeler pourtant que La Havane n’a été qu’une première destination avec
laquelle notre outil a été testé, choisie au vu de la commande de l’Agence Profil
Organisation. En effet, l’aspect essentiel de ce chapitre est le test de l’outil d’aide à la
décision créé. Ainsi, même s’il y a certainement de points d’amélioration, nous avons pu
vérifier que notre outil fonctionne comme nous l’avons prévu lors de sa création. Il pourra
donc être utilisé par la suite pour évaluer l’attractivité d’autres destinations touristiques.
143
Chapitre 3. Suivi évaluatif et correctif de l'outil créé
Un premier test de l’outil d’aide à la décision créé nous a permis de contrôler son
fonctionnement. Nous avons ainsi constaté qu’il répond effectivement à nos objectifs, étant
capable de fournir une synthèse générale assez complète de la destination testé, que les
agents commerciaux pourront approfondir par la suite s’ils le souhaitent. Cependant, nous
avons remarqué certains points d’amélioration de notre outil.
1. Les qualités de l'outil d’aide à la décision créé
La version présentée de l'outil d'aide à la décision créé est destinée à pouvoir être utilisée
dans un maximum de destinations. Les critères étant définis à partir de l’étude faite au
préalable, ils sont plutôt neutres. Ils sont donc parfaitement applicables à toute destination,
tant aux plus importantes ou classiques par rapport à l’accueil des manifestations
professionnelles, comme à celles qui sont moins connues ; et tant aux destinations que
l’agence connaît pour avoir travaillé habituellement, comme celles qui sont complètement
nouvelles.
L’outil permettra aussi de gagner du temps, compte tenu qu’il prend en compte seulement
les éléments majeurs d’intérêt. Cela permet de présélectionner les destinations à proposer
aux clients de manière assez rapide.
De même, comme l’outil est créé sous la forme d’une plateforme Web d’usage libre, son
utilisation peut aussi s’étendre au-delà de l’Agence Profil Organisation, s’adaptant aux
différents intéressés. Dans ce cas-là, il faudrait tout de même vérifier qu’il répond aux
besoins de l’agence en question.
Les critères faisant partie du formulaire sont aussi issus de la réalité du marché du tourisme
d’affaires d’aujourd’hui. Ils ont été définis à partir des études sectorielles d’actualité
(XERFI, COACH OMNIUM, ICCA et autres) et vérifiés auprès des professionnels du tourisme
d’affaires (chargé du développement d’un important Bureau de conventions, chargé de
dossiers et directeur d’une agence de tourisme d’affaires et événementielle, agent
commercial d’une agence réceptive et autres). La base de données derrière notre outil est
144
donc d’actualité ; elle sera d’ailleurs constamment mise à jour. Alors, les résultats obtenus
seront tout à fait en correspondance avec la situation du marché au moment de l’étude.
D’autre part, le nombre et le type de critères définis permet d’affecter plusieurs sphères (la
pertinence de l’offre, le positionnement parmi les concurrents et la dynamique territoriale),
ce que nous avons défini comme les rapports d’influence. Le résultat obtenu sera donc une
synthèse vraiment générale et assez complète sur différents points de vue de la destination
étudiée. Bien évidemment, il y en aura quelques-uns qui auront un impact plus direct sur
l’attractivité d’une destination que d’autres. Néanmoins, l’idée est que l’agence qui utilise
notre outil ait une vision vraiment globale de la destination, et non centrée seulement
autour d'un point en particulier, afin de ne pas perdre de vue tout ce qui pourrait influencer
une prise de décision, tant à court comme à long terme.
Enfin, l’utilisation est assez simple. Il suffit aux chargés de dossier de rentrer le nom de la
destination qu’ils sont en train de travailler et l’outil lui donnera un panorama synthétique
mais complet de tout ce qui est disponible sur la base de données, dans le plus court délai.
Il sera présenté avec de textes courts, accompagnés des graphiques et d’autres éléments
visuels, ce qui fera plus effective et agréable la lecture des résultats. D’ailleurs, s’ils
préfèrent aller plus loin et avoir l’information plus détaillée et les chiffres exactes de la
destination évaluée, c’est aussi possible en choisissant l’option à ce propos.
2. Les besoins de l'outil d’aide à la décision créé
Malgré les qualités de ce projet, il faudra tenir compte du principe inhérent au sur-mesure :
chaque manifestation est différente des autres. Alors, une destination peut être parfaite pour
une certaine manifestation, tandis qu’elle n’est pas du tout recommandable pour une autre.
Tout dépend du type de manifestation, d’entreprise ou association, du nombre de
participants, etc. Alors, même si l’outil pourra donner une synthèse assez complète de la
destination évaluée, cela sera toujours à l’utilisateur de déterminer si la destination
correspond effectivement à la demande du client, toujours en fonction du cahier de
charges. L’outil n’a pas la capacité de décider par lui-même si la destination en question est
appropriée pour une demande en particulier. Pour le moment, il sera seulement un outil
d’aide à la décision à prendre en compte par les agents de voyages.
145
D’autre part, le principal inconvénient d’un tel outil est la mise à jour constante, à partir
des études régulières sur l’offre. Si l’on a de données obsolètes, l’outil ne sera pas capable
de faire une synthèse générale correcte et donc l’agence ne pourra pas proposer la bonne
destination. Il faudrait donc qu’une personne (chargé du management de la plateforme)
s'occupe de la mise à jour régulière de la base de données, afin que notre outil puisse
donner de résultats conséquents et, surtout, actuels. Cependant, cette tâche est facilitée par
les présentations envoyées par e-mail ou effectuées personnellement par certains
prestataires, qui s’occupent eux-mêmes de se faire connaître auprès des agences de
tourisme d’affaires et événementielles. Sinon, une prise de contact régulière avec les
agences réceptives sera nécessaire, étant l’une des très peu de structures pouvant remplir le
formulaire dans sa totalité.
Malgré le temps consacré à la mise en place de notre outil, nous avons eu la contrainte du
temps. Nous aurions souhaité tester l’outil avec une ou deux autres destinations, afin de
comparer les résultats des différentes destinations et valider la pertinence, tant des critères
comme de l’outil en lui-même. Nous aurions voulu aussi que notre outil soit mieux abouti
en termes techniques, esthétiques et autres. Mais, encore une fois en raison du temps, nous
n’avons pas pu aller vraiment jusqu’au bout de sa réalisation par rapport à ces aspects-là.
Ce sont donc des actions à mettre en place par la suite.
҉
Pour conclure, nous pouvons dire que, puisque notre outil d’aide à la décision est composé
des critères plutôt neutres, il pourrait être appliqué à toute destination touristique envisagée
par le segment du tourisme d’affaires. Il s’agit d’un site Internet, donc très accessible, vu sa
simplicité d’utilisation. Cependant, un outil d’aide à la décision fait l’objet d’une
amélioration continue, afin qu’il puisse toujours s’adapter aux différentes situations
possibles, en constante évolution. Il est donc amené à évoluer en fonction du retour
d'expérience de son utilisation et de la confrontation des critères avec les spécificités des
territoires. Cela constitue donc le principal défi à réussir.
146
CONCLUSION GÉNÉRALE
C
e mémoire de Master 2 Management des Industries Touristiques est le résultat d’un
stage de cinq mois, effectué chez l’Agence Profil Organisation, dont la mission
principale était « l’étude sur la production de nouveaux séjours sur-mesure et le
développement de nouvelles destinations, comme Cuba ». À partir de cette mission, qui a
été le point de départ pour la mise en place de notre travail, notre étude a été structurée en
trois parties principales.
La première partie de notre recherche a été consacrée notamment aux définitions et à la
contextualisation du tourisme d’affaires sur-mesure :
Comme partie de notre dispositif d’étude, le premier pas a été l'étude des caractéristiques
générales de la structure, afin de mieux comprendre le contexte dans lequel s’insérait la
mission confiée. Nous avons ainsi appris que l’Agence Profil Organisation, agence de
tourisme d’affaires et événementielle pour des clients essentiellement français, montre un
comportement assez correct depuis sa création en 1992. Elle subit les conséquences de la
crise économique actuelle mais s’adapte à la conjoncture toujours très tendue, grâce à la
qualité et la quantité de sa production ainsi qu’à la fidélisation de sa clientèle.
Dans le but d’insérer le travail de recherche que nous étions censés de développer dans le
contexte professionnel propre de l’agence, nous avons mené un travail exploratoire
important, notamment la revue de littérature et certains entretiens exploratoires, afin
d’analyser les principaux concepts et définitions ayant un rapport direct avec la question de
départ de notre étude. Nous avons d’ailleurs réussi à proposer une définition propre de
« tourisme d’affaires » ainsi qu’un schéma illustrant de manière assez simple la complexité
des manifestations et la multiplicité d’acteurs qui le composent, dont nous avons tenu
compte tout le long de notre étude. Cela nous a permis de mieux comprendre les
principaux cadres théoriques concernés, tout en les situant dans le contexte spécifique de
notre recherche.
Nous avons ainsi pu traduire la commande professionnelle de l’agence en question de
recherche : « dans un contexte de changement et d’individualisation des besoins et des
attentes des consommateurs, comment évaluer la capacité d’une destination de proposer
147
de produits sur-mesure pour le marché du tourisme d’affaires ? ». C’est, en effet, la
problématique à partir de laquelle avons conçu le dispositif de notre étude.
À partir du cadre théorique et afin de répondre à notre problématique de recherche, nous
avons également défini trois hypothèses générales, nous permettant d’articuler travail de
recherche,
problématisation
et
expérience
professionnelle
pour
tendre
vers
l’opérationnalisation et la prise de décision :
tourisme d’affaires
Pour ce qui est de la deuxième partie de notre mémoire, composée de trois chapitres, elle a
été consacrée à la validation de chacune des trois hypothèses formulées :
Nous avons ainsi constaté que le marché du tourisme d’affaires est relativement stable
concernant la réalisation des réunions professionnelles et donc l’existence d’une demande.
En revanche, cette dernière est très instable et imprévisible, notamment suite à la crise
financière et économique de 2008. Parmi les conséquences principales de la réduction du
budget consacré aux manifestations professionnelles on trouve : la réduction du nombre de
manifestations, des participants, de la durée des manifestations, des distances à parcourir,
entre autres. Néanmoins, les réunions professionnelles ont toujours d’avenir, dans un
contexte qui sera certainement différent à celui d’auparavant. En effet, les NTIC gagnent
une place de plus en plus importante dans ce marché en demande davantage d’originalité,
où le contact humain et la personnalisation des services l’emporte pourtant sur le virtuel.
Les entreprises continuent donc à se réunir mais de nouvelles stratégies s’imposent, tant
pour les entreprises comme pour les organisateurs des manifestations professionnelles. En
effet, la réaction des entreprises et des associations françaises face aux impacts de la crise
économique est évidente, vu la tendance générale plutôt à l’austérité. En revanche, et audelà du cahier de charges fourni, elles demandent davantage d’originalité et de
personnalisation des produits, ce qui peut sembler contradictoire compte tenu des
148
tendances d’adaptation de ce marché touristique. C’est à ce moment-là que le sur-mesure
devient primordial, comme le moyen d’assurer la satisfaction des clients et, par
conséquent, leur fidélisation. Ainsi, afin d’assurer une offre toujours satisfaisante vis-à-vis
des demandes des entreprises et des associations françaises, les organisateurs des
manifestations professionnelles, quel que soit le type de manifestation concernée, ont tout
l’intérêt à renouveler en permanence leurs produits.
Si nous reprenons la mission principale du stage réalisé, nous constatons que l’Agence
Profil Organisation cherche, elle aussi, à renouveler son offre, à partir du développement
de nouveaux séjours et de nouvelles destinations. Pourtant, cela n’est pas une tâche facile,
compte tenu de la diversité de manifestations professionnelles, de destinations touristiques
et de critères qui déterminent la satisfaction des clients français. C’est pourquoi nous avons
décidé de créer un outil d’aide à la décision permettant d’évaluer le degré d’adaptation des
destinations touristiques, surtout des nouvelles destinations, et leur capacité de proposer de
produits adaptés au marché du tourisme d’affaires français. Le but d’un tel outil ne sera pas
de proposer de solutions « faites » mais de fournir une synthèse informative de chaque
destination testée, permettant aux chargés de dossiers de disposer de critères homogènes,
définis à partir des bases solides lors de la prise des décisions.
Enfin, la troisième partie de ce mémoire a été destinée à tester l’outil d’aide à la décision
créé sur une des destinations que l’Agence Profil Organisation envisage de développer,
Cuba :
Cuba, en tant que destination touristique, est particulièrement attractive, compte tenu de
ses valeurs géographiques, historiques, artistiques, patrimoniales, etc. D’ailleurs, c’est une
destination qui est en train de s’ouvrir actuellement, notamment après le rapprochement
avec les États-Unis, et cela du point de vue économique principalement mais aussi
politique. C’est tout de même une destination appréciée par les Français, notamment dans
leur imaginaire, marché qui montre une évolution positive ces dernières années.
Dans ce contexte, et tenant compte que notre outil a été conçu pour évaluer de villes, plutôt
que de pays, nous avons procédé à évaluer le potentiel de La Havane en tant que
destination touristique pour le segment affaires. À partir de la synthèse générale issue de
149
notre outil d’aide à la décision, nous avons de même pu proposer certaines formules à tenir
en compte par l’Agence Profil Organisation ou autre, lors de la création d’une offre
touristique concernant cette destination et destinée au marché du tourisme d’affaires.
Une fois le fonctionnement de l’outil vérifié, nous avons constaté qu’il y a certainement
plusieurs action encore à mettre en place, notamment le tester avec d’autres destinations
pour comparer les résultats, par exemple. En effet, c’est un projet qui ne fait que débuter,
les données d’autres destinations ne figurant pas encore dans la base de données.
D’ailleurs, c’est un outil qui a besoin d’être constamment mis à jours, afin d’assurer son
correct fonctionnement, ce qui, à première vue, semble être son principal inconvénient.
Néanmoins, si les agences de tourisme d’affaires, au-delà de l’Agence Profil Organisation
se sentent suffisamment impliquées et arrivent à comprendre son utilité, il leur sera
sûrement d’une aide précieuse. Il leur permettra de compter sur une plateforme simple et
accessible leur permettant de gagner du temps dans l’activité de tous les jours. C'est, en
effet, un vrai outil capable de fournir une synthèse générale assez complète de chaque
destination susceptible d’être proposée aux clients, en seulement rentrant leur nom.
150
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages, thèses, articles de revues académiques et communications à un colloque ou
congrès
ANDERSON Chris. La longue traîne. La nouvelle économie est là ! Paris : Pearson, 2007,
280 p.
ARCHAMBAULT Michel, HUARD Hélène. Les congrès, une industrie en transformation.
Premier Colloque sur l'industrie des congrès, 18 novembre 2003, 40 p.
ARROYO Jean-José, FUSILLER Emmanuel. Les congrès, conventions et salons. Leur
contribution au secteur touristique. Paris : Éditions Documentation Française, 2001,
79 p.
BOTTI Laurent, PEYPOCH Nicolas, SOLONANDRASANA Bernardin. Ingénierie du tourisme :
concepts, méthodes, applications. Bruxelles : Éditions De Boeck, 2008, 165 p.
CAZES Georges. Tourisme et développement : du modèle « intégré » au modèle
« soutenable ». in Franck Michel, Tourisme, touristes, société. Paris : L’Harmattan,
1998, p. 97-105.
CHRISTOFLE Sylvie. Le tourisme de réunions et de congrès : un champ de recherche pour
une géographie de la mondialisation. Cahiers de géographie du Québec, 2001, n°
124, p. 63-84.
CHRISTOFLE Sylvie. Tourisme de réunions et de congrès: mutations, enjeux et défis. Paris :
Éditions Balzac, 2014, 200 p.
CHRISTOFLE Sylvie. Tourisme de réunions et recherche géographique. Une thématique en
devenir. Tourisme et Recherche, Mars 2013, p. 83-93.
CHRISTOFLE Sylvie. Tourisme de réunions et de congrès et stratégies territoriales : une
mobilité complexe, des destinations en continuel renouvellement. Les conférences de
l'ISTHIA, 14 février 2014, 17 p.
COOPER Chris, HALL Colin Michael. Contemporary Tourism: An International Approach.
Oxford : Elsevier, 2008, 377 p.
DE SÈZE Bastien. Le tourisme d'affaires, un enjeu pour la destination France. Cahier
Espaces, Avril 2008, nº 97, p. 10-16.
DE SÈZEDE WASSEIGE Olivier. E-Commerce, e-Marketing, eBay : 3 Leviers de croissance
pour les entreprises. Liège : Éditions des CCI SA, 2007, 385 p.
DUPUY Maurice. Le Tourisme d'Affaires : comprendre, organiser et réussir. Paris : Éditions
Technip, 2005, 120 p.
FIGUERAS Miguel Alejandro. El turismo internacional y la formación de clusters
productivos en la economía cubana. Documento presentado al XXIIe Congreso de la
Asociación de estudios latinoamericanos, Washington D.C., 2001, p. 1-18.
GAUTHERET Georges, HUET Armand, PISCHLER Charline et al. Ventes et productions
touristiques. Rosny : Bréal, 2003, 321 p.
151
KOTHA Suresh. Mass Customization: Implementing the emerging paradigm for
competitive advantage. Strategic Management Journal, 1995, Vol. 16, p. 21-42.
LOZATO-GIOTART Jean-Pierre, LEROUX Erick, BALFET Michel. La « filière tourisme » :
concepts, dimension économique, institutions, in Management du tourisme. 3e
édition. Paris : Pearson France, 2012, p. 5-23.
PlasaIT Bernard. Le Tourisme d'Affaires : un atout majeur pour l'économie. Conseil
Économique et Social, 26 et 27 juin 2007, 144 p.
SpindleR Jacques. L'évaluation de l'événementiel touristique. Paris : L’Harmattan, 2009,
541 p.
UrbaIN Jean-Didier. L’envie du monde. Paris : Éditions Bréal, 2011, 267 p.
Travaux universitaires
ABREU MARTÍNEZ Yeny Dainy. La destination Cuba et le marché touristique français.
Mémoire de Master 1 Management des Industries Touristiques. Toulouse: Université
de Toulouse II – Le Mirail, Département ISTHIA, 2014, 107 p.
AMATE Nadine. Le tourisme d'affaires en Provence-Alpes-Côte-d'Azur : un enjeu pour
l'avenir. Mémoire DESS en Économie et Gestion du Tourisme. Marseille : Université
de la Méditerranée Aix-Marseille II, CEDERS, 2002, 89 p.
BOSSU Julia. Le tourisme d'affaires : un outil d'attractivité. Mémoire de Master 1 Tourisme
et Hôtellerie. Toulouse : Université de Toulouse II – Le Mirail, ISTHIA, 2013, 97 p.
DEDE Cathy. L'habiter temporaire des mobilités d'affaires dans un espace urbain :
l'exemple de Lyon, une métropole régionale en construction. Mémoire de Master 2
Développement et Aménagement Touristique des Territoires. Paris : Paris 1Panthéon-Sorbonne, IREST, 2010, 95 p.
FLORENCIO Aureliana Paula. La place de l'hospitalité dans une prestation touristique sur
mesure. Mémoire de Master 2 Professionnel Tourisme Culturel et Territoires,
Ingénierie de Projets : Paris : Université Sorbonne, UFR Arts et Médias,
Département Médiation Culturelle, 2012, 90 p.
KHALLAD Sara. Perspectives de développement du Tourisme d'affaires dans la ville de
Rabat. Mémoire de Fin d'études Administration et Gestion des Entreprises
Touristiques et Hôtelières. Tanger : Institut Supérieur International de Tourisme de
Tanger, 2010, 92 p.
SIMON Aliénor. Le tourisme sur mesure : ethnographie de la création et de la mise en
vente d’un produit touristique. Mémoire Master 2 Professionnel : Expertise
ethnologique en projet culturel et touristique. Paris : Université Paris Descartes,
Faculté de Sciences humaines et sociales, 2012, 98 p.
152
Documents divers
CONSEIL NATIONAL DU TOURISME. Les congrès, les conventions et salons : leur
contribution au secteur touristique. Paris : Édition La documentation française, 2000,
79 p.
HOERNER Jean-Michel. Contribution à la science du tourisme. Téoros, 2008, Nº 27-1, p. 26 [en ligne]. Disponible sur : <http://teoros.revues.org/355#bodyftn4>. (Consulté le
01-04-2015).
MESURE Sylvie, SAVIDAN Patrick. Dictionnaire des sciences humaines. Paris : Presses
universitaires de France, 2006, 1264 p.
153
TABLE D’ANNEXES
Annexe A. État financier de l'Agence Profil Organisation entre 2011 et 2013..................155
Annexe B. Guide d’entretien..............................................................................................156
Annexe C. Transcription de l'entretien fait à Mme. A, Maître de conférences en Géographie
et responsable du groupe de recherche Tourisme dans une université française (Nice, 1606-2015).............................................................................................................................157
Annexe D. Transcription de l'entretien fait à M. B, directeur d’une agence de tourisme
d’affaires et événementielle (Toulouse, 27-03-2015).........................................................161
Annexe E. Transcription de l'entretien fait à Mme. C, chargée de promotion et
développement d’un Bureau de conventions (Toulouse, 01-06-2015)...............................166
Annexe F. Transcription de l'entretien fait à Mme. D, spécialiste commerciale dans une
agence réceptive cubaine (La Havane, 21-07-2015)..........................................................171
Annexe G. Extraits de l'UAI's 2013 Survey Final Report..................................................174
Annexe H. Formulaire administré aux agences de voyages réceptives cubaines..............176
Annexe I. Réponses au formulaire administré à quatre agences réceptives cubaines........179
154
Annexe A. État financier de l'Agence Profil Organisation entre 2011 et 2013
Equilibre bilan
Capitalisation
Endettement
Fonds de roulement
Performance
Evolution de l'activité
Taux de VA
Rentabilité d'exploitation
Rentabilité nette finale
Capacité d'autofinancement
Rentabilité financière
Coûts de production
Coûts du travail
Poids de la dette
Capacité de remboursement
Coût de la dette
Taux d'intérêt moyen apparent
Gestion BFR
Poids du BFR global
Poids des stocks
Délai clients
Délai Fournisseurs
Liquidité
Liquidité immédiate
179
2013
24,19 %
7,26 %
72 200 €
2012
15,40 %
9,37 %
-73 400 €
2011
27,42 %
6,76 %
61 200 €
83,56 %
10,76 %
0,62 %
4,93 %
3,51 %
57,40 %
90,51 %
10,01 %
0,80 %
4,30 %
3,74 %
63,76 %
113,95 %
11,15 %
3,63 %
4,40 %
5,19 %
46,64 %
10,16 %
8,94 %
7,53 %
0,18 an
5,38 %
5,38 %
0,17 an
4,04 %
5,14 %
0,12 an
0,92 %
5,24 %
-41,03 jours
0,00 jour
35,79 jours
26,04 jours
-56,98 jours
0,00 jour
47,43 jours
24,87 jours
-33,03 jours
0,00 jour
42,55 jours
28,85 jours
45,69 jours
53,02 jours
36,01 jours
179 Société SAS. Agence Profil Organisation APO [en ligne]. Disponible sur : <http://www.societe.com/societe/agenceprofil-organisation-a-p-o-388452575.html>. (Consulté le 04-03-2015).
155
Annexe B. Guide d’entretien
Thème
Sous-thème
Questions
Description de la personne
Information sur l'enquêté(e)
Pour commencer, pouvez-vous me parler de vous au sein de cette entreprise ?
Quel est votre domaine d'activité / fonction dans cette entreprise ?
Description de l'entreprise
Généralités de l'entreprise
Pouvez-vous présenter votre structure ? (ancienneté, filiales, mission, vision...)
Tourisme d'affaires
Concepts et définitions généraux Qu'entendez-vous par « tourisme d'affaires »? (concept, catégories...)
Certains auteurs excluent les voyages d'affaires du marché du tourisme d'affaires, vu le peu d'intérêt par la destination. Seriez-vous
d'accord avec une telle affirmation ? Pourquoi ?
Quels seraient pour vous les principaux acteurs sur ce marché ? (structures d'accueil, organisateurs, clients...)
Diagnostic du marché
Comment décririez-vous la situation actuelle du marché ? (typologie et caractéristiques de la clientèle, les destinations classiques et
émergentes, SWOT...)
Quelles sont pour vous les grandes tendances de ce marché ? (perspectives de développement, adaptation continue, besoin de
personnalisation, NTIC...)
La notion de « sur-mesure »
Définition et contextualisation
Qu'entendez-vous par « sur-mesure »?
Comment ce concept s'applique à vos produits? (voyages d'affaires sur mesure, exemples...)
Quel rôle donnez-vous à la notion « sur-mesure » de vos produits ? (perception, valeurs, différenciation, fidélisation…)
Quels sont pour vous les enjeux majeurs des produits d'affaires sur mesure ?
La mission de stage
Définition et contextualisation
Qu'entendez-vous par « nouveaux séjours sur-mesure » et par « développement de nouvelles destinations » ?
Que serez pour vous une « bonne » destination pour le tourisme d'affaires sur mesure ? (critères)
Dans quel contexte cette mission s'incrit-elle ? (état d'avancement du projet)
Création d'un outil de décision
Seriez-vous intéressé à la création d'un outil de décision pour évaluer le potentiel des destinations touristiques pour les voyages
d'affaires sur-mesure ? Pourquoi ? (quel intérêt, utilité, avantages et inconvénients...)
Qu'attendriez-vous d'un tel outil ? / d'une telle mission de stage ?
Seriez-vous intéressé à étudier le potentiel de la destination Cuba comme destination touristique pour les voyages d'affaires surmesure ? Pourquoi ? (types de produits à développer...)
Y a-t-il des éléments dont je n'ai pas parlé que vous souhaiteriez évoquer?
Annexe C. Transcription de l'entretien fait à Mme. A, Maître de conférences en
Géographie et responsable du groupe de recherche Tourisme dans une université
française (Nice, 16-06-2015)
Qu'entendez-vous par « tourisme d'affaires »?
En ce qui concerne les définitions, catégories et enjeux du tourisme d’affaires, tout ce que
je pense a été noté dans l’ouvrage que j’ai sorti à destinations des étudiants. En fait, pour
cette sous-partie, à la limite, je ne pourrais que vous répéter ce que j’ai déjà est écris parce
que c’est mon document, donc on va passer assez rapidement.
Déjà l’idée importante que je souligne personnellement, au-delà des détails que vous
trouverez dans l’ouvrage qui s’appelle « Tourisme de réunions et des congrès », c’est que
je ne suis pas tout à fait d’accord avec cette définition de tourisme d’affaires. Le tourisme
dit « d’affaires », pour résumer rapidement, englobe des éléments extrêmement différents.
Il s’agit de personnes qui voyagent vers de destinations touristiques, qui se considèrent de
touristes, bien évidemment, mais qui ont de motivations de voyager, de profils, d’envies,
de lieux et de pratiques de voyages très différentes. Donc, à partir de là, le terme
« tourisme d’affaires » me paraît effectivement pas assez approprié.
Alors, quoi qu’il en soit, je me permets de le décrire et de l’utiliser très globalement car,
d’ailleurs, c’est une notion qui est très mal maitrisée. C’est, en fait, le deuxième point :
c’est une notion mal maitrisée, justement pour les raisons que je vous ai précédemment
explicitées ; c'est-à-dire le fait que cela comprend des éléments très hétérogènes. Donc, les
personnes, que ce soit d’étudiants ou d’autres qui ne sont pas spécialistes du sujet, ont
souvent tendance à les mélanger. Alors, cela entraîne de problèmes de compréhension. Si
vous regardez beaucoup d’ouvrages sur le tourisme, il y a très peu d’espace consacré à
cette rame touristique à l’intérieur et même les professionnels du secteur ont su mal à le
comprendre. Les gens, en fait, ils ne savent pas de quoi il s’agit. Ils parlent souvent de
tourisme d’affaires pour faire référence seulement au tourisme de réunions et de congrès,
mais cela peut être des incentives, de l’événementiel, du congrès… cela peut être tout et
n’importe quoi.
Quels sont pour vous les enjeux majeurs du tourisme d’affaires ?
Les enjeux sont très importants. D’une part, ils sont économiques, et je vous parle des
congressistes car c’est le segment que je connaît mieux que la partie foires et salons, par
exemple. Effectivement, on sait que globalement un congressiste dépense entre trois et
cinq fois plus qu’un touriste landa, selon qu’il soit national ou international (ils sont
plusieurs critères). Donc, évidemment, c’est un enjeu économique pour la destination.
Ensuite, il y a des enjeux classiques du tourisme en général, et je vous rappelle que vous
parle seulement du tourisme de réunions et congrès. Un congressiste voyage encadré mais,
lorsqu’il voyage pour la première fois à une destination (par exemple, un congressiste
chinois qui visite Paris ou un congressiste français à Chicago ou à Singapour), il y a
certainement un enjeu culturel, communicationnel et de formation, qui est plus important
157
qu’économique. Et globalement, je vous dirais qu’il n’y va pas par tourisme de loisirs ; il y
va parce que le lieu lui intéresse, il a envie de le visiter et de le voir.
Tout cela veut dire que pour les destinations, c’est extrêmement important. On parle de
touristes de loisirs qui viennent pour visiter la destination, pour dépenser leur argent dans
la ville, pour apprécier la ville, pour en parler positivement par les réseaux sociaux ou
autres. Mais les congressistes, à mon avis, c’est un agent encore plus important pour la
destination parce que, à différence du touriste landa, le congressiste, notamment
international, c’est quelqu’un qui est quand même leader d’opinion. Ce sont de professeurs
d’université, chefs d’une entreprise… qui ont un poids dans ce qu’ils disent, et cela prend
plus d’ampleur qu’un touriste landa qui en parlera à sa famille ou à ses amis proches, c’est
donc ce qu’on appelle de prescripteurs.
Alors, à partir de là, il y a un enjeu important pour la destination : si le congressiste est
content parce que son congrès se passe bien, que la destination est intéressante, etc., il sera
reconnaissant non seulement de la destination mais de l’organisateur du congrès (son PCO,
son entreprise ou autres). Alors, il est fortement probable qu’il revienne, mais cette fois-ci,
en famille en vacances. Donc, il y a également un enjeu touristique et de loisirs, et d’image
de la ville.
Donc, il y a des enjeux multiples et complexes : l’enjeu économique est évident ; mais il y
aussi le culturel, communicationnel, informationnel, qui sont liés au congrès ; et des enjeux
de destination
Pourriez-vous faire un bref diagnostic de ce marché ?
Le marché du tourisme d’affaires en général je le maîtrise assez peu. J’ai surement des
idées de comment cela fonctionne mais je pourrai difficilement vous donner un diagnostic
rapide sur ce marché. Sachant que globalement, il y a deux grandes prescripteurs ou
donneurs d’ordre : je parle des acteurs privées et publiques ou parapubliques au sens large.
D’une part, pour les acteurs privés, vous avez les entreprises. Pour les acteurs non privés,
ils sont très variés, de différente envergure, à différente échelle : souvent des associations,
les organisations nationales gouvernementales ou non, nationales ou internationales ; qui
fonctionnent différemment. Ces derniers sont, par exemple, impactés par la baisse des
subventions mais, globalement, les acteurs privés sont plus impactés.
Tout ce qui est privé relève essentiellement du voyage d’affaires, de l’incentive donc, tout
ce qui n’est pas tourisme de réunions et de congrès. C’est-à-dire, tout ce qui a un rapport
véritablement avec les affaires, l’affaire de l’argent. Dans ce cas-là, tout ce qui est contexte
de crise économique a un impact direct sur le marché. Donc, le privé, que ce soit de
l’incentive, de l’événementiel d’entreprise, etc. est rapidement impacté par tout ce qui est
économiquement fort. Le marché des congrès est très différent.
Quelles sont pour vous les grandes tendances de ce marché ?
Pour ce qui est de l’évolution, depuis 20 ans on l’ connaît. C’est-à-dire, il y a de plus en
plus des parts de marché du secteur privé au détriment du secteur public (je vous parle du
TRC, bien évidemment), et cela continue. Dans les années ‘70-‘80, c’était quasiment que
158
des organismes publics, nationaux et internationaux, gouvernementaux et non
gouvernementaux, associations, fédérations ou autres ; et ensuite il y a de plus en plus de
privé, et cela continue.
Les tendances lourdes sont aussi les mêmes depuis des années. C’est-à-dire qu’en matière
de congrès, notamment internationaux, multiples et mondiaux, c’est-à-dire les gros
congrès, vous avez tendance à avoir (je ne dirais pas forcément moins de congrès, ce n’est
pas vrai) une fréquence plus longue. Par contre, il y a plus de congrès intermédiaires ; par
exemple, inter-asiatiques ou intereuropéen. Donc, comme il y a toute la communauté (le
congrès, c’est le rassemblement d’une communauté, que ce soit sportive, intellectuelle,
économique, sociétale, scientifique, etc.), le congrès a tendance à grossir.
Pourriez-vous parler un peu de la notion « sur-mesure », ses avantages, ses
inconvénients, ses enjeux… ?
Par définition, un congrès est forcément sur-mesure. Même s’il peut y avoir de packages
prêts, et pas toujours, sur les incentives, quand vous avez de milliers de congressistes, c’est
forcément du sur-mesure… Après, quand on parle d’un congrès de 300 personnes, on sait
dans quel Palais de congrès elles pourraient être, dans quel hôtel, etc. ; avec l’expérience
de l’acteur qui coordonne et qui gère la manifestation, il y a des éléments qu’on connaît
déjà, bien évidemment. Mais on ne peut pas dire que ce soit systématiquement packagé, ce
n’est pas possible ; on ne peut pas packager un congrès parce que chaque communauté est
différente. Donc, on ne peut pas dire que ce soit du sur-mesure à 100 % mais la moyenne,
cela reste des éléments qu’on a et qu’on va adapter pour faire un produit qui sera à la fin
considéré comme étant du sur-mesure.
Ensuite, l’enjeu est que si je ne fais pas du sur-mesure, l’acteur va ailleurs. Si vous ne lui
donnez pas ce qu’il vous a demandé, il ira ailleurs, surtout dans un milieu très
concurrentiel. Parmi les principaux acteurs, on y trouve notamment les agences privés et
les PCO’s, qui travaillent avec l’aide de la destination ; les palais de congrès, ou le lieu
d’accueil en général.
Quel est votre avis par rapport à la création d'un outil d’aide à la décision pour évaluer
le potentiel des destinations touristiques pour les voyages d'affaires sur-mesure ?
En ce qui concerne le potentiel des destinations, il y a deux types de critères à prendre en
compte : qualitatifs, les plus importants... et quantitatifs. Les critères quantitatifs est tout ce
qui concerne l’infrastructure : palais de congrès (capacité, matériel, confort), la technique
(interprètes)… c’est tout ce qui englobe la logistique du congrès en soi-même et le paracongrès ou éléments touristiques, c’est-à-dire, l’hôtellerie, la restauration, le transport
(avions, navettes), les animations sur place, etc. Les critères qualitatifs, c’est l’image du
lieu, l’image par rapport à la communauté qui organisera le congrès… par exemple, pour
un congrès scientifique, Montpellier a une meilleure image, que Nice ; le climat ; tout ce
qui concerne l’aspect touristique et qui donne plus ou moins envie d’y aller ; mais aussi la
fiabilité des personnes chargées de l’organisation des manifestations par rapport à la qualité
des services, c’est-à-dire la confiance en soi, le savoir-faire, l’habitude de gérer des
manifestations.
159
Et pour ce qui est de l’outil, oui, je vois ce que vous voulez dire. Vous répertoriez, il faut
faire une base des données avec les éléments principaux et après vous les croissez. Vous
croissez les caractéristiques de la demande (nombre de personnes, etc.) et vous tombez sur
la destination qui correspond ; ou l’inverse. J’ai fait un outil pareil en 1990 au Palais de
congrès de Montpellier, avec des critères pondérés. Après, il faudra rentrer tous les
éléments des différentes destinations. Pour cela, il faudra demander aux organisateurs des
congrès ou des manifestations en général. Après, ce n’est pas très difficile mais c’est long.
Enfin, si l’entreprise considère que c’est un outil opérationnel efficace et donc elle s’en sert
régulièrement, il faut également que les gens prennent l’habitude de renseigner la base des
données. Sinon, c’est un gros travail à emmener mais qui ne servira à rien. Dans tous le
cas, vous êtes là pour apporter votre valeur ajoutée ; si l’entreprise ne s’en sert pas, ce n’est
pas votre faute ; c’est la vérité et je vous le dis très clairement. C’est un outil mais cet outil
ne sert que s’il est mis à jour, et cela fait partie des éléments de préconisations à marquer
dans votre mémoire. C’est à vous de proposer les avantages et les inconvénients et c’est
tout.
160
Annexe D. Transcription de l'entretien fait à M. B, directeur d’une agence de tourisme
d’affaires et événementielle (Toulouse, 27-03-2015)
Je m’appelle M. B et je suis directeur associé de cette agence de tourisme d’affaires et
événementielle.
Depuis combien de temps occupez-vous ce poste ?
Depuis 1992, donc 20 ans.
Pouvez-vous présenter votre structure et son fonctionnement ?
L’Agence Profil Organisation est une agence de tourisme d’affaires et événementielle, sur
Toulouse. Elle a été fondée en 1992 et est actuellement composée de 15 collaborateurs.
En ce qui concerne le fonctionnement, une fois que l’agence reçoit la demande, sous la
forme d’appel d’offre, on fait une première lecture de la demande. Par la suite, un échange
avec le client a lieu, afin de bien discerner ses attentes, les conditions et d’autres aspects
essentiels au bon déroulement de la prestation. À la fin de ce partage, on arrive à définir un
cahier de charges pour chacun des prestataires dont on aura besoin. Pendant un délai
approximatif de 24h – 48h, le dossier est enrichit avec les différentes propositions reçues,
tant des prestataires directs comme des réceptifs auxquels on a fait appel. On fait le tri et
on sélectionne les plus intéressantes pour faire ensuite l’étude budgétaire. Une fois que les
propositions sont validées, on consulte l’équipe et on passe à la création de la présentation
de la proposition. Cette dernière se fait directement auprès du client, sous la forme d’une
soutenance. Si elle est validée par le client, on procède à sa mise en place, tout en faisant
très attention au suivi logique. Enfin, on passe à la facturation du service, tant au client
comme aux prestataires, ainsi qu’au suivi comptable.
Quelle a été l'idée / concept à l'origine de la création de l'entreprise ?
La mission de l’agence est, depuis son origine, la création et la vente des prestations
d’affaires sur-mesure.
Comment l'agence a-t-elle évolué depuis qu'elle a été créée ?
On peut parler de l’évolution de l’agence à partir de trois étapes principales.
Au début, on proposait des séjours à Toulouse et dans la région Midi-Pyrénées,
notamment. Notre clientèle, c’était des entreprises toulousaines, comme : les sociétés
aéronautiques, pharmaceutiques, etc. Nos produits comprenaient, par exemple, des
activités gastronomiques, culturelles, team-building, etc. A ce moment-là, surtout les trois
premières années, la situation de l’agence était un peu compliqué. On était plus petit : avec
quatre employés, on faisait cinq ou six opérations par an.
Ensuite, en 1995, on a élargi la prospection vers Paris et, parallèlement, on a vécu une
transition. Cela a été, en effet, un point de départ : nous sommes devenus une agence
161
indépendante. D’autre part, la loi DMOS a été mise en place, ce qui limitait notre activité.
Trois ans plus tard, nous avons commencé des opérations beaucoup plus importantes, tant
en qualité (Pierre Fabre, Coupe du monde, etc.) comme en quantité, puisque nous sommes
passé à environ 20 opérations par an.
La troisième étape commence en 2000, lorsque l’agence se développe encore plus. Le
nombre d’opérations a augmenté à 30 et le nombre de collaborateurs, à 12.
En quoi l'agence actuelle est différente (ou non) de celle d'il y a 20 ans ?
Actuellement, notre mission est toujours la même : proposer des prestations liées au
tourisme d’affaires sur-mesure. La plupart de nos clients sont des clients habituels, avec
qui nous travaillons depuis longtemps, et 98 % de notre clientèle est française. Le nombre
d’opérations a augmenté, vu que nous en faisons environ 60 par an. Cependant, nous
sommes aussi impactés par l’environnement économique très tendu ces dernières années.
Alors, face à une diminution de la rentabilité, nous nous sommes vus obligés de réduire le
nombre de collaborateurs à 15 (au lieu de 17 l’année dernière).
Quelles sont les perspectives de développement de l'agence ?
On vise, principalement, à inverser la proportion des clients de l’industrie pharmaceutique,
qui constituent la plus grande part de notre marché. Parallèlement, nous envisageons
améliorer la rentabilité, afin qu’elle soit suffisante. Enfin, mais tout aussi important, le but
est de valoriser les compétences et le savoir-faire de nos collaborateurs, tant dans le
tourisme d’affaires comme l’événementiel.
Les principales manifestations du tourisme d’affaires que nous travaillons sont : les
congrès, les séminaires, les conventions, les différentes réunions d’entreprise, les
incentives, les lancements de produits, les soirées de gala ou d’anniversaire, le teambuilding, etc.
Certains auteurs excluent les voyages d'affaires et les voyages de stimulation du marché
du tourisme d'affaires, vu le peu d'intérêt par la destination. Seriez-vous d'accord avec
une telle affirmation ?
Nous ne travaillons pas les déplacements individuels. Nous sommes positionnés dans le
tourisme d’affaires des groupes et l’événementiel. Alors, notre principale clientèle, c’est les
grands groupes BtoB et certaines PME, mais cela reste assez marginal.
Quels seraient pour vous les principaux acteurs sur ce marché ?
Concernant les clients, dans le cas de notre agence, les principaux acteurs sont les
entreprises pharmaceutiques, d’aéronautique, de cosmétologie, de services de banque,
d’automatisme, etc. Par rapport aux concurrents, même si nous sommes considérées
comme la deuxième agence de tourisme d’affaires la plus grosse de Toulouse, nos
principaux acteurs, ce sont les autres agences de voyages spécialisées dans le tourisme
d’affaires, de Toulouse et de Paris, comme : Vista, Publicis, Ecuatur, Connect Factory,
SDT, entre autres.
162
Pour ce qui est des clients, pourriez-vous caractériser brièvement la clientèle française ?
Nos clients sont essentiellement des entreprises françaises, franciliennes dans presque sa
totalité, qui se réunissent généralement pour diffuser une certaines information à
l’ensemble de leurs collaborateurs. Cela peut donc passer par les congrès ou les séminaires
jusqu’aux manifestations de moins d’envergure, comme les colloques, les symposiums ou
les journées de formations. On a d’ailleurs une demande assez importante qui vient vers
nous pour organiser de voyages de stimulation, de lancements de produits, etc.
En général, nous sommes beaucoup plus sollicités les mois de Septembre, Octobre, Mai et
Juin, beaucoup plus qu’en période de vacances, par exemple, en Août ou Décembre…
C’est une clientèle qui, comme conséquence de la conjoncture économique actuelle et
autres facteurs, fait spéciale attention au prix des prestations. Le prix est actuellement
devenu l’un des premiers voire le premier critère de choix d’une agence. D’ailleurs, notre
clientèle est majoritairement du secteur médical, donc il faut respecter la loi DMOS qui
fixe de plafonds de dépenses. Par exemple, pour les repas, elles ne peuvent pas dépasser
100 € par jour, même s’agissant des cadres dirigeants… Mais d’autres aspects restent
toujours d’importance, comme l’accessibilité ; les entreprises privilégient les destinations
proches, dont l’acheminement soit le plus simple possible, sachant que les destinations
changent régulièrement pour plus de la moitié des entre elles. La qualité et l’originalité du
produit proposé et la réputation de l’agence, l’accompagnement, la logistique, etc. sont
aussi très importants. Enfin, ils logent dans des hôtels quatre étoiles, les hôtels de luxe son
de moins en moins sollicité. Ils n’ont pas spécialement de préférence par rapport au moyen
de transport, ce qui est important est surtout le gain du temps dans les déplacements. Pour
les restaurants et les activités, ils privilégient surtout l’originalité de la proposition.
Au niveau de la clientèle, bien que les opérations continuent, les impacts de la crise
économique sont évidents. Ainsi, on observe une tendance à mieux contrôler le budget, soit
par une réduction de la durée de l’événement (périodes plus courtes), soit par une réduction
du nombre de participants. Pourtant, on observe davantage un besoin de personnalisation et
de différenciation des entreprises concernant les services proposés. Elles recherchent de
plus en plus des lieux originaux davantage pour leurs réunions professionnelles.
Concernant l’offre, la principale destination mondiale reste les Etats-Unis, tandis qu’en
Europe, c’est plutôt la France.
Comment le concept « sur-mesure » s'applique à vos produits?
Nous n’avons pas de catalogue, ce qui donne aux clients le maximum de liberté de
demander ce qu’ils souhaitent comme prestation. En effet, nous travaillons à partir du
cahier des charges des clients, donc en fonction de leurs besoins. Par conséquent, chaque
demande est différente et, même lorsqu’il s’agit des clients fidèles (on a des clients qui font
le même événement plusieurs années consécutives), nous essayons de leur proposer de
nouvelles idées à chaque fois.
Quels sont les avantages et/ou désavantages de ne pas avoir de catalogues ?
163
Le principal inconvénient, c’est le temps qu’on passe à travailler sur chacun des dossiers.
Cela pourrait parfois être vu comme une perte de temps (si la proposition n’est pas retenue,
par exemple), vu le temps consacré à la recherche.
Cependant, il y a de nombreux avantages. Tout d’abord, la notion de que tout est possible,
ce qui est, en fait, la signification du concept « sur-mesure ». Comme les demandes
peuvent être très diversifiées, le nombre d’interlocuteurs est aussi très varié. En termes de
bénéfice, la marge est assez conséquente et, vu que le taux de fidélisation de ce segment est
élevé, cela nous permet d’avoir des contacts vraiment privilégiés. Enfin, le fait de travailler
avec soin sur chacun des dossiers permet, non seulement une mieux maîtrise de la
proposition mais aussi une marge de manœuvre plus importante. Et, si l’agence réussie à
bien s’adapter à la demande du client, cela jouera un rôle important dans la fidélisation de
ce dernier, malgré la multitude et les qualités des concurrents.
Quels sont pour vous les enjeux majeurs des produits d'affaires sur-mesure ?
Les deux problématiques principales auxquelles nous devons faire face aujourd’hui, ce
sont le contrôle du budget de la part de clients et l’effet de saisonnalité de la demande.
Que serez pour vous une « bonne » destination pour le tourisme d'affaires sur-mesure ?
Face à une demande potentielle du tourisme d’affaires sur-mesure, une destination
appropriée devrait remplir trois conditions essentielles : avoir une capacité d’accueil
suffisante et de qualité (infrastructures d’hébergement, de réunions, accessibilité, etc.) ;
être compétitive en termes budgétaires ; ainsi qu’être suffisamment exotique pour motiver
et attirer nos clients.
Dans quel contexte cette mission s'incrit-elle ?
La recherche de nouvelles destinations et de nouveaux séjours d’affaires sur-mesure est
une mission qui commence avec vous. Rien n’a été fait à ce sujet pour le moment.
Seriez-vous intéressé à la création d'un outil de décision pour évaluer le potentiel des
destinations touristiques pour les voyages d'affaires sur-mesure ?
Si vous nous proposez un outil utile et intéressant à mettre en place, nous sommes ouverts.
Par contre, il faudrait bien y réfléchir à sa conception car nous avons déjà des basses des
donnés et, pour nous, le principal inconvénient reste toujours la mise à jour continue.
Seriez-vous intéressé à étudier le potentiel de la destination Cuba comme destination
touristique pour les voyages d'affaires sur-mesure ? Pourquoi ?
Dans le cas de Cuba, par exemple, la distance n’est pas du tout important. Nous avons déjà
des demandes, même pour quatre jours… Par contre, l’authenticité de la destination, son
histoire et sa situation pourraient faire d’elle une destination émergente pour le tourisme
d’affaires. Pour nous, c’est une destination nouvelle que nous aimerions mieux connaître.
164
Annexe E. Transcription de l'entretien fait à Mme. C, chargée de promotion et
développement d’un Bureau de conventions (Toulouse, 01-06-2015)
Pour commencer, pouvez-vous me parler de vous au sein de cette institution ?
Le Bureau des congrès de Toulouse a été créé en septembre 2009. Avant, il n’existait pas
un bureau de congrès, c’était de structures associatives. Elles n’avaient pas de moyens, de
personnes, etc. et donc, dès 2009, il y a une volonté locale de donner un petit coup de
pouce au tourisme d’affaires. On s’est aperçu que c’était vraiment un secteur vertueux et
qu’il y avait une relation entre l’organisation d’événements et la production de ressources
(scientifiques) et la notoriété de la destination. Donc, on s’est dit que plus on organiserait
de congrès sur place, plus on aurait de recherches scientifiques sur Toulouse, donc plus de
notoriété, plus de congrès, et que cela faisait un cercle vertueux et que cela ne pouvait que
fonctionner.
Donc, à partir de ce moment-là, la Mairie de Toulouse et la métropole ont décidé de créer
un Bureau des congrès, sous format de SEM (Société d’économie mixte) et ces deux
collectivités détiennent 50.5 % du capital, donc la majorité, le reste étant détenu par des
professionnels. La volonté, c’était d’impliquer les professionnels sur place et de les fédérer
ensemble pour qu’ils puissent apprendre à mieux travailler ensemble, et être ainsi plus
compétitif et plus compétent aussi. On s’est organisé au niveau professionnel en cinq
collectifs : le bureau des réunions et de réflexions ; les hôtels ; les agences, que ce soit
événementielles, PCO ou réceptives ; les traiteurs ; et les prestataires techniques. Donc on
représente tous les maillons de l’organisation de l’événementiel sur le territoire local.
Donc, vraiment mixte, avec du privé et du public. C’était l’intérêt que le pouvoir public
montre l’intérêt de leur secteur d’activité, que les professionnels soient impliqués et
puissent remonter, et finalement un dialogue entre public et privé, ce qui n’est pas
forcément le cas dans d’autres secteurs et d’autres destinations.
Alors, notre mission, c’est de faire en sorte que l’événement se passe sur la destination et
qu’il se passe bien. Donc, on n’est en aucun cas, organisateur de l’événement en luimême ; on met en relation les organisateurs avec les différents prestataires sur l’ensemble
des étapes de l’organisation d’un événement. On va apporter aussi de services
complémentaires, normalement quand on porte de candidatures, parce que déjà les
organisateurs faisaient appel à nous pour qu’on les aide. Puis, on s’est dit : on va
prospecter chaque chargé d’événement et on va travailler sur le dossier de candidature pour
que la destination soit retenue. Et dans ce cas-là, il faut faire la différence entre destination
et nos services, qui sont tous gratuits, et qui vont apporter un petit plus pour que le choix
de la destination soit effectif.
D’abord, on n’aime pas ce terme de « tourisme d’affaires » ; appeler « tourisme » et
« affaires » ensemble, c’est un peu compliqué... Tourisme d’affaires, c’est, je dirais,
l’appellation facile ; c’est ce qui englobe un petit peu tout et là-dedans, il y a des
événements professionnels et il y a les congrès, qui c’est vraiment différent de tout ce qui
va être séminaires, conventions, incentives, conférences… Et pour moi, le tourisme
165
d’affaires, si je devrais le définir, c’est l’ensemble des gens qui vont se réunit dans un but
professionnel, sur une destination donnée, pour une période donnée, pour les inciter ou à
travailler ou à profiter dans le cadre d’un incentive, mais toujours avec un lien plus ou
moins direct avec leur travail.
Pourquoi mettre les congrès à part ?
La différence avec les autres manifestations est le contenu. Dans le cadre d’un séminaire
ou d’une convention ou réunion, la destination, on va la choisir parce qu’il y a des
infrastructures, parce que c’est une destination que nous plaît, parce que c’est une
destination où on n’est jamais allé. Alors qu’un congrès est vraiment d’un contenu
scientifique, donc on ne va pas accueillir un congrès d’oncologie ici parce qu’on a une
super salle de réunions, non. On va l’accueillir parce qu’on a de la recherche spécifique sur
ce sujet-là aussi, parce qu’il y a quelqu’un qui est connu, etc. Il faut qu’il y ait une
justification scientifique. Alors, c’est traité différemment parce que les motivations sont
différentes et les méthodes de consommation ne sont pas les mêmes non plus. Si on
travaille des congrès, on ne va pas se présenter comme une destination ensoleillé où il y a
de l’infrastructure ; on va se présenter comme la destination où il y a des personnes
reconnues pour cette discipline-là.
Et pour les autres destinations, qu’est-ce qui ferait d’une destination une option
intéressante à choisir pour y mettre en place une manifestation professionnelle ?
C’est à ce moment-là où l’on dit que c’est du sur-mesure ; cela dépend de la demande. Il y
a des organisateurs qui vont privilégier la destination en tant que telle : souvent, au niveau
des conférences, on trouve Marrakech, etc. parce que c’est la destination, c’est l’offre
complémentaire qui fait la différence. D’autres vont rechercher l’accessibilité : là, on est
plutôt bien placé, dans le réseau ; quand c’est de l’européen, on est bien placé, on a
l’aéroport ; quand c’est du national, c’est un peu plus compliqué mais cela se fait
également. Cela peut être des infrastructures ; etc. Mais, dans tous les cas, cela va être
vraiment en relation avec le cahier des charges. D’ailleurs, selon les organisateurs, cela
vient dans un ordre différent.
Certains auteurs excluent les voyages d'affaires du tourisme d’affaires. Seriez-vous
d'accord avec une telle affirmation ?
Pour moi, autant les congrès est un boule qui se rapproche du tourisme d’affaires, les
voyages d’affaires, c’est complètement différent. En général, le voyageur d’affaires
continue à être rémunéré pendant son déplacement ; il voyage vraiment dans le cadre de
son travail ; c’est pour son travail qu’il se déplace. Alors que dans le tourisme d’affaires, ce
n’est pas toujours le cas. Pour moi, la différence pratique est dans l’hébergement : où cela
va être de contrats groupe pour les congrès au lieu de contrats individuels pour les
voyageurs d’affaires. D’ailleurs, le voyageur d’affaires ne consomme pas comme le
touriste d’affaires : tout est pris en charge par son entreprise.
Pour te donner un exemple, pour le congrès ou pour une conférence, si je suis invitée dans
un congrès sur Toulouse, je peux décider d’y participer ou non ; la décision appartient au
participant. Moi, j’étais récemment à Hambourg pour un workshop est cela est aussi du
166
tourisme d’affaires : mais là, j’étais payée, c’était dans le cadre de ma mission
professionnelle, l’hébergement était pris en charge par les organisateurs, etc. ; par contre,
j’étais libre pour visiter un peu la ville d’Hambourg, manger dans certains restaurants… et
cela, pour moi, c’est vraiment du tourisme d’affaires.
On parlait tout à l’heure de l’événementiel… Quelle relation trouvez-vous entre
l’événementiel et le tourisme d’affaires ?
Pour certains l’événementiel fait partie du tourisme d’affaires et quand on parle de
tourisme d’affaires, c’est vraiment une appellation générale qu’on donne à un secteur. Moi,
je pense que c’est différent. Dans l’événementiel, on peut organiser, par exemple, une
soirée de gala dans un congrès, c’est de l’événementiel. Pour moi, même si cela pourrait ne
pas plaire à tout le monde, l’événementiel, c’est plus occasionnel ; il n’y a pas cette notion
de répétitivité qu’on trouve dans les séminaires, les conventions et autres. C’est cela la
principale différence, la ponctualité de l’événement, et la durée. D’ailleurs, il y a aussi la
notion de déplacement, lorsqu’un événement a généralement lieu sur la même destination
où l’entreprise est implantée, c’est différent aussi du tourisme d’affaires. Mais je pense
qu’ils sont complétement liés et qu’on peut se servir de l’un pour la réalisation de l’autre.
Il y a plusieurs niveaux. Il y a la destination en elle-même : les bureaux de congrès, les
Offices de tourisme. Ensuite, il y a le niveau organisationnel : soit l’organisateur se
débrouille tout seul parce qu’il a des réseaux internes, soit il fait appel à une société
externe pour l’organiser. Dans ce cas-là, si c’est un congrès, cela sera un PCO ; si c’est un
événement de moindre importance, cela peut être une agence événementielle ou DMC.
Ensuite, ces agences ou l’organisateur qui le fait lui-même va sur certains aspects
logistiques. Il fera appel à des lieux, que ce soit un centre de congrès, un lieu de réception,
un espace dans une université, etc. Ensuite, l’hébergement, parce que les personnes auront
besoin d’être logées ; de la restauration, en journée ou en soirée, donc des traiteurs, voire
des restaurants pour les petits groupes. Après, il y a toute la partie logistique-technique, où
l’on a plusieurs prestataires du visuel, du son, de lumière, de location de matériel, de salles,
etc. Une fois que les interlocuteurs ont visés différents produits, le contact commercial
direct avec les prestataires devient primordial avant la prise de décision.
Sinon, pour ce qui est des événements internes (un séminaire ou autre), l’entreprise n’a pas
envie de perdre les participants car, en général, c’est obligé. Alors, à ce moment-là, on
cherche plutôt des hôtels avec de salles de réunion. D’autre part, quand un hôtel a de
chambres et de salles de réunion, il sera plus prêt à faire de réductions sur les chambres
parce que, au global, il gagnera plus que s’il louait de chambres plus chères mais que les
salles de réunions étaient vides. Alors, effectivement, c’est un double avantage : pour
l’organisateur, il a de prix attractifs et tous ses effectifs sur place ; et l’hôtel va remplir ses
chambres et ses salles.
167
Pourriez-vous parlez un peu sur la situation actuelle du marché, tant de la clientèle
comme des destinations ?
C’est un peu dur. Déjà, un premier constat, c’est un secteur qu’il y eu un raccourcissement
de la durée mais des événements plus fréquents. D’ailleurs, moins de personnes, moins
longtemps mais plus souvent dans l’année. Une tendance aussi à la négociation, par
exemple, sur Toulouse, comme il se sait que les hôtels sont remplis la semaine et qu’ils le
sont moins le weekend, on se dit qu’on va se rapprocher plus du weekend pour avoir de
tarifs plus intéressants. Puis, il y a toutes les nouveautés et mes innovations numériques,
donc on demande aux établissements d’être à jour au niveau de prestations qu’on propose ;
etc. Mais je ne suis pas spécialiste pour parler de cela.
Nous, on travaille sur la clientèle nationale au niveau des agences, donc on n’est pas en
contact avec les entreprises, et c’est plutôt réceptif. Mais, effectivement, la tendance, c’est
la recherche d’un seul et même lieu pour que toutes les prestations soient sur place.
D’ailleurs, quand il s’agit de groupes qui ne connaissent pas du tout la destination, c’est le
prix qui détermine s’ils vont dans une autre destination plutôt que dans une autre. Puis,
l’accès facile, c’est sûr, cela est primordiale, surtout lorsqu’il s’agit d’entreprises
internationales.
À votre avis, quelle relation existe entre el tourisme d’affaires et le sur-mesure,
notamment face aux nouvelles tendances de demande de personnalisation face aux
restrictions budgétaires ?
C’est primordial de bien connaître les produits et les services de la destination, surtout
quand on fait du sur-mesure. Quand on rentre dans cet univers-là, il est très important
d’avoir accès aux bonnes personnes aussi, ce qui peut être difficile vu le nombre
d’intermédiaires (parfois on n’arrive pas à contacter le directeur d’une agence et on reste
au niveau des secrétaires, etc.). Donc, il y a une première étape de veille et de connaissance
du marché. Après, une connaissance aussi des destinations parce qu’il faut savoir la
manière dont elles travaillent. Ensuite, au niveau logistique, être dans tous les réseaux,
comme France Congrès, etc. Enfin, il est important d’être à jour par rapport aux
mouvements, nouveautés du marché, etc.
Nous, on fait tout le temps du sur-mesure. Les organisateurs arrivent avec un cahier de
charges où ils notent leurs besoins par rapport au nombre de chambres, d’espaces, etc. et
on va les orienter vers les prestataires qui proposent le produits, en fonction de leurs
budget. On va les diriger vers les agences appropriées mais on ne va jamais les diriger vers
des agences qui proposent des packages ou d’offres standardisées. Je pense que c’est plus
les lieux qui proposent de produits standardisés parce que les agences, c’est pareil : dès
qu’elles répondent à un cahier de charges, elles font aussi du sur-mesure.
Enfin, la valeur ajoutée principale est la fidélisation client. Quand on répond au 100 % des
besoins, forcément, cela va entraîner une satisfaction et puis, le client reviendra.
168
Quelle est votre opinion par rapport à la création d’un outil permettant d’évaluer le
potentiel d’une destination touristique de développer de produits sur-mesure pour le
marché du tourisme d’affaires ?
À mon avis, c’est super intéressant : les destinations seraient mises au même niveau, il n’y
aurait pas d’à priori par rapport aux manifestations du passé, et les bases ou les critères
seraient plutôt les mêmes pour toutes. Si cela sert à évaluer le potentiel des destinations,
surtout pour celles qu’on connaît moins, je pense que cela serait très intéressant, c’est très
bien.
169
Annexe F. Transcription de l'entretien fait à Mme. D, spécialiste commerciale dans une
agence réceptive cubaine (La Havane, 21-07-2015)
Je suis spécialiste commerciale dans cette agence réceptive.
Depuis combien de temps occupez-vous ce poste ?
Depuis plus de 6 ans maintenant.
Pouvez-vous présenter votre structure et son fonctionnement ?
L’agence de voyages Cubatur reçoit environ 40 % du total des Français qui arrivent à Cuba
à travers les tour-opérateurs et agences émettrices. Notre département de Ventes
internationales travaille uniquement avec ce type de structures et non avec des individuels.
Parmi les TO les plus importants avec lesquels nous travaillons se trouvent : Fram, Le
Comptoir des Caraïbes, Thomas Cook, TUI France et Empreinte. Pour le moment, la
plupart d’entre eux présente un comportement très positif, grâce en grande partie au
rapprochement avec les États-Unis et à l’effet que cela a eu sur les médias internationaux.
Qu'entendez-vous par « tourisme d'affaires » ?
Nous travaillons comme tourisme d’affaires tout ce qui est lié aux voyages pour de motifs
professionnels, que nous appelons MICE. Il peut s’agir d’un congrès, de séminaires,
d’incentives ou d’autres événements ; mais c’est toujours séparé du segment de loisirs.
Dans tous les cas, le volume le plus important du segment MICE est sans doute celui des
incentives.
Certains auteurs excluent les voyages d'affaires et les voyages de stimulation du marché du
tourisme d'affaires, vu le peu d'intérêt par la destination. Seriez-vous d'accord avec une
telle affirmation ?
Nous ne travaillons pas les voyages individuels... Lorsque nous travaillons le segment
d’affaires, il s’agit toujours de groupes de personnes appartenant à une même entreprise ou
association. Par contre, en ce qui concerne les voyages d’incentives ou de stimulation, dès
qu’il ne s’agit pas d’un voyage de loisirs, réservé par un individuel mais qu’il y a une
entreprise derrière, pour nous c’est du tourisme d’affaires aussi, même si le traitement est
différent.
D’abord, les clients, c’est-à-dire les entreprises… sans eux, on n’existerait pas. Puis, les
agences émettrices et les tour-opérateurs qui sont, en effet, nos clients premiers ; les autres
agence réceptives ayant un département spécialisé dans le tourisme d’affaires ; les bureaux
de conventions, qui ont un rôle très important dans l’organisation et la mise en réseaux des
prestataires... nous sommes tous des intermédiaires qui assurons les prestations. Il y a aussi
les prestataires directs, comme les hôtels, les restaurants, les lieux de réunions, etc.
170
Le tourisme d’affaires français, au moins celui que nous travaillons dans notre agence, est
composée principalement d’entreprises parisiennes, beaucoup d’entre elles du secteur
médical et paramédical, (la pharmacie, l’optique et autres). Mais ce n’est pas très
représentatif comme secteur du marché, au moins pour l’instant car cela se développe
actuellement.
Comme d’autres clients, ils font très attention aux prix mais surtout à la qualité et à
l’originalité des services. C’est donc plus une question de rapport qualité-prix… Alors,
c’est très important pour eux que l’hôtel ait un standing correct, en général 4 ou 5 étoiles ;
qu’il soit bien placé, proche de l’endroit de l’événement et bien connecté au centre-ville ;
et que l’organisation soit parfaite en termes de logistique et autres. Enfin, l’originalité, la
notoriété et la gamme du site seront déterminantes, en fonction du type d’entreprise,
public, manifestation et message à faire passer. Ainsi, quand un client français choisit un
produits, c’est parce qu’il l’a déjà très bien étudié
Les entreprises françaises font appel à nous pour organiser de petits séminaires ; pour
participer aux événements internationaux ayant lieu à Cuba, comme de congrès, de
symposiums, de conférences ; ou pour organiser de voyages d’incentives. Dans le cas des
événements, ils les combinent très souvent avec d’activités de loisirs. Mais ce sont
généralement de voyages de courte durée, pas plus de sept jours ; tandis que les clients de
loisirs passent en moyenne 14 jours dans le pays.
Vu que le segment du tourisme d’affaires français n’est vraiment pas très représentatif dans
l’activité de notre agence, nous ne comptons pas sur de bases solides pour prévoir de
tendances générales. Par contre, après le rapprochement entre Cuba et les États-Unis et
l’assouplissement de l’embargo imposé par ce dernier, beaucoup d’entreprises se sont aussi
rapprochées de Cuba, dont les françaises. On estime que les investissements français dans
le pays vont augmenter et plus d’un club de vacances français a été ouvert récemment. On
espère donc que cela va stimuler les voyages des Français à Cuba, que ce soit de clients de
loisirs comme des clients d’affaires.
Comment le concept « sur-mesure » s'applique à vos produits?
Pour le tourisme d’affaires et les voyages d’incentives, tant pour notre clientèle française
comme pour les autres, nous ne travaillons pas avec de produits standardisés. Nous
prenons en charge la demande dès le début et nous proposons de produits créés
spécialement pour chaque cahier de charges. Le client a donc la liberté de solliciter toute
prestation imaginable et c’est à nous de faire tout pour le satisfaire. C’est d’ailleurs
l’occasion pour nous de mettre en valeur nos compétences et notre créativité parce que les
clients d’affaires sont de plus en plus à la recherche des produits davantage personnalisés.
C’est donc à nous de répondre à leur demande.
171
Pourriez-vous parler un peu de vos concurrents?
Concernant les autres destinations des Caraïbes, la République dominicaine et surtout le
Mexique ont montré une évolution très positive ces dernières années. Ils ont fait de grosses
campagnes de publicité, incorporé de nouvelles fréquences aériennes, de nouveaux TO,
etc. ce qui leur a permis de capter une part importante du marché. À mon avis, Cuba n’est
pas mal positionné, bien qu’il ne soit pas au sommet… Cuba est positionné comme une
destination plutôt culturelle et sociale avec de très belles plages. Ce n’est pas du tout le cas
de République dominicaine ou du Mexique, qui sont positionné plutôt comme de
destinations balnéaires. Le touriste français ne voit pas Cuba comme une destination
purement balnéaire.
Quels sont pour vous les enjeux majeurs des produits d'affaires sur-mesure ?
Pour nous, la principale difficulté est le fait que beaucoup d’endroits touristiques avec des
atouts très importants ne sont pas bien ou pas du tout aménagés, malgré leur valeur. Alors,
cela devient parfois compliqué de satisfaire de demandes d’originalité quand on dispose
d’une offre touristique pas assez diverse et un peu vieillissante… D’autre part, le client
sollicite de produits très originaux, personnalisés et de qualité, alors que les budgets sont
de plus en plus réduits…
Que serez pour vous une « bonne » destination pour le tourisme d'affaires sur-mesure ?
Cela dépend du type de tourisme d’affaires et de la demande du client… À partir de mon
expérience dans l’agence et de manière générale, je te dirais qu’une bonne destination pour
le tourisme d’affaires serait celle qui dispose d’infrastructures d’hébergement de réunions
avec une capacité et un standing important ; qui soit bien desservie internationalement et
qui propose suffisamment d’attrait touristiques pour conformer une offre diverse et
attractive.
172
Annexe G. Extraits de l' UAI's 2013 Survey Final Report
173
174
Annexe H. Formulaire administré aux agences de voyages réceptives cubaines
(disponible sur : <http://willyrv.com/outil/>
175
176
177
Annexe I. Réponses au formulaire administré à quatre agences réceptives cubaines
Critères
Cubatur
Cubanacan
Gaviota Tours
Havanatur
Prix
Prix moyen de l’acheminement depuis La
France (aller-retour)
Prix moyen hôtels 4 étoiles (chambre
single, petit déjeuner et taxe de séjour
compris)
Prix moyen hôtels 5 étoiles (chambre
single, petit déjeuner et taxe de séjour
compris)
Prix moyen d’une journée d’études (par
personne et en moyenne)
Prix moyen des repas extérieurs (3 plats
hors boissons)
entre 601 € et
1 000 €
entre 601 € et
1 000 €
entre 601 € et
1 000 €
entre 601 € et
1 000 €
inférieur à 150 € inférieur à 150 €
entre 60 € et 80 €
entre 60 € et 80 € entre 60 € et 80 € entre 60 € et 80 €
Accessibilité
Environnement
Urbain, littoral
Urbain, littoral
Moyens d’accès à la destination depuis la
avion
avion
France
Nombre de lignes aériennes classiques plus de 7
plus de 7
Temps global minimum de déplacement superior à 9h
superior à 9h
Nombre minimum de correspondances 0
0
Nombre de lignes aériennes low-cost
0
0
Nombre d’aéroports internationaux en
1
1
ville
Moyens d’accès à l’aéroport
taxi
taxi
Temps de déplacement entre l’aéroport et
moins de 30 min
moins de 30 min
le centre-ville
Infrastructures de réunions
centre de congrès, centre de congrès,
Types de structures d'accueil des
parc d’expositions, parc d’expositions,
manifestations professionnelles
salles de réunions salles de réunions
dans les hôtels
dans les hôtels
Nombre de centres de congrès
1
1
Capacité d’accueil globale du plus grand entre 1 000 et 5 000 entre 1 000 et
centre des congrès
participants
5 000 participants
Capacité d’accueil de la plus grande salle
entre 800 et 1 500 entre 1 501 et
des centres des congrès (disposition en
participants
2 500 participants
théâtre)
Nombre de centres de congrès avec au
plus de 75 %
plus de 75 %
moins un interlocuteur parlant français
plus de 75 %
plus de 75 %
plus de 75 % Accès Wifi
plus de 75 % - payant
payant
Nombre de parc d’expositions
2
3
entre 30 € et 50 € inférieur à 30 €
Urbain, littoral
Urbain, littoral
avion
avion
plus de 7
superior à 9h
0
0
plus de 7
superior à 9h
0
0
1
1
taxi
taxi
moins de 30 min moins de 30 min
centre de congrès, centre de congrès,
parc d’expositions, parc d’expositions,
salles de réunions salles de réunions
dans les hôtels
dans les hôtels
1
1
entre 1 000 et
entre 1 000 et
5 000 participants 5 000 participants
entre 1 501 et
entre 1 501 et
plus de 75 %
plus de 75 %
plus de 75 % payant
3
entre 10 000 et
Capacité d’accueil globale du plus grand entre 10 000 et
entre 10 000 et
20 000
parc d’expositions
participants
Superficie d’exhibition globale (m²) du
moins de
moins de 50 000 m² moins de 50 000 m²
plus grand parc d’expositions
50 000 m²
moins de 500
moins de 500
moins de 500
des parcs d’expositions (disposition en
participants
participants
participants
théâtre)
178
plus de 75 %
plus de 75 %
plus de 75 % payant
3
entre 10 000 et
20 000 participants
entre 50 000 et
100 000 m²
moins de 500
participants
Critères
Nombre de parcs d’expositions avec au
moins un interlocuteur parlant français
Accès Wifi
Nombre d’hôtels (4* et 5*) avec au moins
une salle de réunions
Nombre d’hôtels avec 1 ou 2 salles de
réunions
Nombre d’hôtels avec entre 3 et 8 salles
de réunions
Nombre d’hôtels avec plus de 8 salles de
réunions
Nombre maximum de salles de réunions
dans un même hôtel
Capacité d’accueil globale maximale dans
les hôtels
Cubatur
Cubanacan
moins de 50 %
Capacité moyenne des hôtels 4*
Nombre d'hôtels avec entre 1 et 100
chambres
chambres
chambres
Nombre d'hôtels avec plus de 500
chambres
Accès Wifi
Havanatur
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
plus de 75 %
plus de 75 % plus de 75 % - payant
payant
plus de 75 %
plus de 75 % payant
plus de 75 %
plus de 75 % payant
12
12
13
14
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
10
10
10
10
1 000 participants
1 000
participants :
1 000 participants
hôtel Melia
Cohiba
1 000 participants :
hôtel Melia Cohiba
plus de 75 %
plus de 75 %
plus de 75 %
moins de 50 %
moins de 50 %
entre 50 % et 75 %
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
plus de 600
participants
plus de 600
participants
plus de 600
participants
plus de 900 m²
plus de 900 m²
plus de 900 m²
moins de 50 %
moins de 50 %
moins de 50 %
plus du 75 %
plus de 75 % plus de 75 % - payant
payant
Structures d’hébergement
24 hôtels
24 hôtels
120 chambres
180 chambres
plus du 75 %
plus de 75 % payant
plus du 75 %
plus de 75 % payant
24 hôtels
150 chambres
24 hôtels
100 chambres
plus de 75 %
Nombre d’hôtels pouvant accueillir entre
plus de 75 %
1 et 50 participants
moins de 50 %
moins de 50 %
Nombre d’hôtels pouvant accueillir
moins de 50 %
plus de 200 personnes
plus de 600
des réunions dans les hôtels (disposition
participants
en théâtre)
Superficie d’accueil (m²) de la plus grande plus de 900 m²
salle des réunions dans les hôtels de la
ville
Nombre d’hôtels avec au moins un
entre 50 % et 75 %
plus du 75 %
Accès Wifi
Gaviota Tours
entre 50 % et 75 %
entre 50 % et 75 % entre 50 % et 75 % entre 50 % et 75 %
moins du 50 %
moins du 50 %
moins du 50 %
moins du 50 %
moins du 50 %
moins du 50 %
moins du 50 %
moins du 50 %
moins du 50 %
moins du 50 %
moins du 50 %
moins du 50 %
572
plus du 75 %
plus du 75 %
8
entre 50 % et 75 %
572
plus du 75 %
plus du 75 %
8
entre 50 % et 75 %
572
572
plus du 75 %
plus du 75 %
plus du 75 %
plus du 75 %
8
8
entre 50 % et 75 % entre 50 % et 75 %
179
Critères
chambres
chambres
chambres
Nombre d'hôtels avec plus de 500
chambres
Accès Wifi
Cubatur
Cubanacan
Gaviota Tours
moins du 50 %
moins du 50 %
entre 50 % et 75 %
entre 50 % et 75 % entre 50 % et 75 % entre 50 % et 75 %
0
0
462
462
plus du 75 %
plus du 75 %
plus du 75 %
plus du 75 %
Transport
moins de 2
moins de 2
Nombre d’autocaristes en ville
Nombre de types de moyens de transport
bus
public
bus
Restauration
Nombre de restaurants en ville
520
500
Nombre de restaurants dont la note
moins de 50 %
moins de 50 %
moyenne sur les sites d'avis est égale ou
supérieure à 4, sur 5
Attractions touristiques
historiques,
historiques,
artistiques, typiques artistiques,
et folkloriques,
typiques et
Nombre d’attractions touristiques
balnéaires,
folkloriques,
nautiques
balnéaires,
nautiques,
sportives
Notoriété et réputation
Types d’organisateurs professionnels
PCO, DMC
PCO, DMC
Nombre de DMC
4
4
Expérience (de la plus ancienne DMC)
plus de 10 ans
plus de 10 ans
Nombre de DMC avec au moins un
plus du 75 %
plus du 75 %
Nombre de PCO
1
1
Expérience (du plus ancien PCO)
plus de 10 ans
plus de 10 ans
Nombre de PCO avec au moins un
plus du 75 %
plus du 75 %
Nombre de manifestations
entre 10 et 50
entre 10 et 50
professionnelles internationales par an
(en moyenne)
Nombre de participants internationaux
moins de 25 000
moins de 25 000
accueillis par an (moyenne)
Présence sur les classements
oui
oui
internationaux (ICCA, UAI, etc.):
Le territoire
Nombre d’habitants
plus d’1 million
plus d’1 million
Types de risques auxquels la destination
1
1
est sensible
Besoin d’un visa pour les citoyens français oui
oui
180
moins du 50 %
Havanatur
moins du 50 %
0
0
462
plus du 75 %
plus du 75 %
462
plus du 75 %
plus du 75 %
moins de 2
moins de 2
bus
bus
510
moins de 50 %
550
moins de 50 %
historiques,
artistiques,
typiques et
folkloriques,
balnéaires,
nautiques
historiques,
artistiques,
typiques et
folkloriques,
balnéaires,
sportives
PCO, DMC
4
plus de 10 ans
PCO, DMC
4
plus de 10 ans
plus du 75 %
plus du 75 %
1
plus de 10 ans
1
plus de 10 ans
plus du 75 %
plus du 75 %
entre 10 et 50
entre 10 et 50
moins de 25 000
moins de 25 000
oui
non
plus d’1 million
plus d’1 million
1
2
oui
oui
TABLE DES FIGURES
Figure 1: Valeurs partagées chez l'Agence Profil Organisation...........................................15
Figure 2: Schéma simplifié des temps et des activités de loisirs-tourisme..........................22
Figure 3: Schéma des catégories du tourisme d'affaires.......................................................33
Figure 4: Architecture de l'organisation d'une destination affaires......................................34
Figure 5: Représentation du modèle 80/20 et de Longue traîne...........................................44
Figure 6: Grille d'analyse de la valeur de l'offre touristique................................................46
Figure 7: Un « laboratoire du changement » d'où émergeront les tendances de demain.....47
Figure 8: Nouvelles perceptions de la valeur des offres touristiques...................................52
Figure 9: Les lieux de réception privilégiés.........................................................................60
Figure 10: Les critères privilégiés pour le choix d’un prestataire / lieu, en 2014................61
Figure 11: Carte géographique de Cuba.............................................................................102
Figure 12: Principales régions touristiques de Cuba..........................................................113
Figure 13: Évolution du nombre de touristes à Cuba.........................................................120
Figure 14: Évolution des recettes en devises à Cuba.........................................................121
Figure 15: Principaux marchés émetteurs de touristes à Cuba, en 2013............................121
Figure 16: Évolution des arrivées des touristes français à Cuba........................................124
Figure 17: La Havane, Cuba...............................................................................................134
Figure 18: Évaluation du potentiel de La Havane..............................................................135
181
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Renseignements juridiques Agence Profil Organisation en 2013.......................14
Tableau 2: Caractéristiques des marchés corporatif et associatif.........................................39
Tableau 3: Exemples de techniques de personnalisation et de customisation sur Internet. .42
Tableau 4: Principaux motifs de réunions professionnelles.................................................59
Tableau 5: Catégories d’hôtels privilégiées par les voyageurs d’affaires des PME-PMI
françaises..............................................................................................................................63
Tableau 6: Plafonds de tarifs hébergement acceptés (personne / jour) par les PME-PMI
françaises..............................................................................................................................64
Tableau 7: Moyens de transport utilisés par les PME-PMI françaises.................................64
Tableau 8: Classement des continents avec le plus de réunions internationales organisées
en 2013.................................................................................................................................70
Tableau 9: Classement des pays avec les plus de réunions internationales organisées en
2013......................................................................................................................................70
Tableau 10: Classement des pays avec les plus de réunions internationales organisées en
2014......................................................................................................................................71
Tableau 11: Répartition des capacités d’accueil des dix principaux pays au monde...........71
Tableau 12: Classement des villes accueillant les plus de réunions internationales
organisées en 2013...............................................................................................................72
Tableau 13: Classement des villes accueillant les plus de réunions internationales
organisées en 2014...............................................................................................................72
Tableau 14: L'organisation des MICE à l’étranger ou dans les DOM-TOM.......................73
Tableau 15: Principaux motifs de réunions professionnelles, en 2014................................74
Tableau 16: Les destinations travaillées par l’APO, entre 2010 et 2014..............................75
Tableau 17: Dépenses des entreprises françaises dans le tourisme d’affaires (en €)...........78
Tableau 18: La recherche de lieux originaux pour les réunions professionnelles................79
Tableau 19: Le sur-mesure comme outil de fidélisation des clients chez l’APO.................85
Tableau 20: Catégories afférentes aux possibles scénarios..................................................93
Tableau 21: Analyse SWOT de la destination Cuba..........................................................123
Tableau 22: Fiche d'identité de La Havane........................................................................128
182
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION GÉNÉRALE.......................................................................................7
Partie II. Tourisme d’affaires et notion « sur-mesure » : définitions et contextualisation....10
Chapitre 1. Présentation de l'Agence Profil Organisation et la mission de stage confiée
.........................................................................................................................................12
1. Historique et évolution de l'Agence Profil Organisation (APO)............................12
2. L'agence actuelle.....................................................................................................13
2.1 Filiale « Tourisme d'affaires »..........................................................................16
2.2 Filiale « Profil Événement » (PE)....................................................................16
2.3 Label « Voyage d'exception »...........................................................................17
2.4 Réceptif « Destination Management Company » (DMC)................................17
nouvelles destinations.................................................................................................17
Chapitre 2. Un panorama du tourisme d'affaires.............................................................19
1. Approche générale du phénomène touristique........................................................19
1.1 Temps de travail, temps libre, loisir, tourisme : quelle relation ?....................21
2. Qu’est-ce que le tourisme d’affaires ?....................................................................23
2.1 À l'origine des manifestations d'affaires..........................................................25
2.1.1 XXe siècle : une nouvelle connotation des manifestations d'affaires.......26
2.2 Catégories de tourisme d'affaires.....................................................................27
2.2.1 Manifestations internes à l’entreprise.......................................................27
a) Conventions d'entreprise...........................................................................27
b) Incentives ou voyages de stimulation ou de récompense.........................28
c) Événementiel d’entreprise........................................................................29
2.2.2 Manifestations externes à l’entreprise......................................................29
a) Congrès.....................................................................................................29
b) Séminaires................................................................................................30
c) Foires ou expositions et salons.................................................................31
2.2.3 Les voyages d'affaires...............................................................................31
2.3 Principaux acteurs sur le marché du tourisme d'affaires..................................33
2.3.1 Les structures d'accueil.............................................................................34
a) Hôtels........................................................................................................34
b) Centres de congrès....................................................................................35
183
c) Parcs d'expositions....................................................................................35
d) Autres lieux de réunions...........................................................................36
2.3.2 Les organisateurs professionnels..............................................................36
a) Organisateurs Professionnels de Congrès (Professional Congress
Organisers - PCO's)......................................................................................36
b) Agences réceptives (Destination Management Companies -DMC's).......37
c) Agences événementielles..........................................................................37
d) Offices de Tourisme (OT) et Bureaux de Congrès...................................37
2.3.3 La clientèle d'affaires................................................................................38
a) Marché des entreprises ou corporate........................................................38
b) Marché associatif......................................................................................39
Chapitre 3. Le sur-mesure dans le marché du tourisme d'affaires...................................41
1. La notion de sur-mesure..........................................................................................41
1.1 Customisation = personnalisation ?.................................................................41
2. La place du sur-mesure dans le marché des voyages touristiques..........................42
2.1 Des voyages organisés au tourisme sur-mesure...............................................43
2.1.1 L'attractivité des niches............................................................................43
2.1.2 Mass-Customization ?..............................................................................45
2.2 Perception et valeurs des voyages sur-mesure.................................................46
2.2.1 La crise, un facteur d'accélération du changement socioculturel.............47
2.2.2 Nouvelles perceptions de la valeur des offres touristiques.......................48
a) Prix............................................................................................................48
b) Sécurité.....................................................................................................49
c) Relation qualité-confort............................................................................50
d) Plaisir et bien-être.....................................................................................50
e) Étique........................................................................................................51
2.3 Une demande d'offres touristiques toujours plus individualisées....................52
Partie III. Diagnostic du marché du tourisme d'affaires. Création d’un outil d’évaluation du
potentiel de nouvelles destinations.......................................................................................56
Chapitre 1. Le tourisme d’affaires, un marché en constante adaptation..........................58
1. Analyse de la demande : la clientèle française........................................................58
1.1 Motifs de rassemblement.................................................................................58
1.2 Lieux de réception privilégiés..........................................................................59
1.3 Critères de choix...............................................................................................60
184
1.4 Profil des voyageurs d’affaires français...........................................................62
1.5 Caractéristiques des voyages d’affaires français..............................................62
1.5.1 L’hébergement..........................................................................................63
1.5.2 Le transport...............................................................................................64
1.5.3 La restauration..........................................................................................65
1.5.4 Les frais annexes et l’équipement technologique.....................................66
1.6 La place des agences de voyages auprès des PME-PMI françaises.................66
1.7 Les politiques voyages.....................................................................................68
2. L’offre : les destinations privilégiées du marché du tourisme d'affaires.................69
2.1 Réunions et les congrès internationaux............................................................69
2.2 Réunions professionnelles internationales des entreprises françaises..............72
2.3 Manifestations professionnelles organisées par l’APO....................................73
3. Grandes tendances du marché du tourisme d’affaires français...............................76
a) Les entreprises continuent à se réunir.......................................................76
b) Demande instable et imprévisible............................................................77
c) Réduction des budgets consacrés aux manifestations professionnelles. . .77
d) Demande davantage d’originalité.............................................................79
e) Internet est le principal outil de recherche de lieux de réunions..............80
Chapitre 2. Le sur-mesure, porteur de valeur sur le marché du tourisme d'affaires........82
1. La notion « sur-mesure » et le tourisme d’affaires.................................................82
2. Quelle relation entre sur-mesure et fidélisation ?...................................................84
Chapitre 3. Un outil d'aide à la décision, instrument nécessaire pour évaluer le potentiel
des nouvelles destinations de proposer de produits sur-mesure destinés au marché du
tourisme d’affaires...........................................................................................................87
1. Présentation de la méthodologie mise en œuvre.....................................................88
1.1 Étude qualitative : entretiens directifs et semi-directifs...................................89
1.1.1 Collecte et traitement des données...........................................................90
2. Analyse descriptive des résultats............................................................................90
2.1 La situation idéale : le cadre de référence........................................................91
2.2 Critères d’évaluation : le formulaire................................................................92
a) Critères quantitatifs...................................................................................92
b) Critères qualitatifs....................................................................................92
2.3 Catégories afférentes aux possibles scénarios..................................................93
Partie IV. Mise en œuvre de l’outil d’aide à la décision : évaluation de La Havane comme
185
destination pour le tourisme d’affaires. Préconisations pour l’Agence Profil Organisation 99
Chapitre 1. Diagnostic de Cuba en tant que destination touristique..............................101
1. Analyse générale de la situation de Cuba.............................................................101
1.1 Approche géographique..................................................................................101
1.2 Approche politique.........................................................................................103
1.3 Approche économique....................................................................................105
1.4 Approche socioculturelle................................................................................107
1.5 Approche technologique.................................................................................109
1.6 Approche environnementale...........................................................................110
1.7 Approche législative.......................................................................................111
2. Cuba : la destination touristique............................................................................111
2.1 Position de l'État cubain envers le développement touristique du pays.........112
2.2 Les principales régions touristiques de Cuba.................................................113
a) La Havane...............................................................................................113
b) Varadero..................................................................................................114
c) Jardines del Rey......................................................................................114
d) Nord de Camagüey.................................................................................115
e) Nord de Holguín.....................................................................................115
f) Canarreos.................................................................................................115
g) Côté centrale sud....................................................................................115
h) Santiago de Cuba....................................................................................116
2.3 Analyse du portefeuille des produits touristiques cubains.............................116
a) Tourisme balnéaire..................................................................................117
b) Tourisme culturel....................................................................................117
c) Écotourisme............................................................................................117
d) Tourisme de santé...................................................................................118
e) Tourisme nautique...................................................................................118
f) Tourisme d'affaires (MICE).....................................................................118
g) Tourisme sportif......................................................................................119
h) Tourisme éducatif...................................................................................119
2.4 Évolution des principaux indicateurs touristiques.........................................120
2.5 Analyse SWOT...............................................................................................122
3. Le marché français à Cuba....................................................................................124
186
Chapitre 2. Test de l'outil d'aide à la décision : La Havane...........................................127
1. La fiche d'identité de la destination : La Havane..................................................127
2. Evaluation de l’attractivité de La Havane comme destination pour le tourisme
d’affaires sur-mesure.................................................................................................131
2.1 Évaluation des critères...................................................................................131
a) Prix..........................................................................................................131
b) Accessibilité............................................................................................131
c) Infrastructures de réunions.....................................................................132
d) Structures d’hébergement.......................................................................132
e) Transport.................................................................................................133
f) Restauration.............................................................................................133
g) Attractions touristiques...........................................................................133
h) Notoriété et la réputation........................................................................133
i) Territoire..................................................................................................134
2.2 Résultat global................................................................................................134
2.2.1 Synthèse générale...................................................................................135
3. Création d'une offre des produits sur-mesure destinée au marché du tourisme
d'affaires : quelques formules à proposer..................................................................136
3.1 L'hébergement................................................................................................137
3.2 Le transport....................................................................................................138
3.3 Les repas.........................................................................................................138
3.4 Les activités....................................................................................................139
Chapitre 3. Suivi évaluatif et correctif de l'outil créé....................................................144
1. Les qualités de l'outil d’aide à la décision créé.....................................................144
2. Les besoins de l'outil d’aide à la décision créé.....................................................145
CONCLUSION GÉNÉRALE.......................................................................................147
BIBLIOGRAPHIE.........................................................................................................151
TABLE D’ANNEXES...................................................................................................154
Annexe A. État financier de l'Agence Profil Organisation entre 2011 et
2013........................................................................................................155
Annexe B. Guide d’entretien.................................................................156
Annexe C. Transcription de l'entretien fait à Mme. A, Maître de
conférences en Géographie et responsable du groupe de recherche
Tourisme dans une université française (Nice, 16-06-2015).................157
Annexe D. Transcription de l'entretien fait à M. B, directeur d’une agence
187
de tourisme d’affaires et événementielle (Toulouse, 27-03-2015).........161
Annexe E. Transcription de l'entretien fait à Mme. C, chargée de
promotion et développement d’un Bureau de conventions (Toulouse, 0106-2015).................................................................................................165
Annexe F. Transcription de l'entretien fait à Mme. D, spécialiste
commerciale dans une agence réceptive cubaine (La Havane, 21-072015)......................................................................................................170
Annexe G. Extraits de l'UAI's 2013 Survey Final Report.....................173
Annexe H. Formulaire administré aux agences de voyages réceptives
cubaines..................................................................................................175
Annexe I. Réponses au formulaire administré à quatre agences réceptives
cubaines..................................................................................................178
TABLE DES FIGURES................................................................................................181
LISTE DES TABLEAUX..............................................................................................182
TABLE DES MATIÈRES..............................................................................................183
RÉSUMÉ.......................................................................................................................189
ABSTRACT..................................................................................................................189
188
RÉSUMÉ
Le marché du tourisme d’affaires est un segment très hétéroclite et complexe, en perpétuelle adaptation face
aux nouvelles tendances de ses multiples acteurs. Il devient encore plus délicat de travailler lorsque la notion
de « sur-mesure » y intervient, compte tenu de la diversité des clients et des manifestations professionnelles
qui existe. Pour ce qui est des entreprises et associations françaises, elles suivent les mouvements généraux :
demande instable et imprévisible ; réunions à but plutôt d’information et de motivation ; privilégiant les
hôtels comme lieux de réception ; sensibles au prix ; et pourtant en quête d’originalité et de personnalisation
davantage. Face à cette demande, la recherche constante de nouvelles destinations, adaptées aux clients
d’affaires tout en restant originales et attractives, devient primordiale. Cependant, c’est une mission
minutieuse qui demande beaucoup de persévérance de la part des agences de tourisme d’affaires. C’est dans
ce contexte que nous avons créé un outil d’aide à la décision permettant aux agences émettrices d’évaluer le
potentiel de nouvelles destinations pour proposer de produits touristiques sur-mesure, destinés au marché du
tourisme d’affaires français. Il est composé des critères généraux qui sont notés puis regroupés en quatre
catégories, allant de « pas du tout adaptée » à « tout à fait adaptée ». Enfin, il fournit une synthèse générale
sur la destination étudiée avec assez d’éléments pour que l’agence puisse décider de proposer (ou non) la
destination évaluée, toujours en fonction du cahier de charges dont elle dispose. L’outil vient d’être créé, en
tant qu’application pratique de ce mémoire. La base des données lui servant de support n’est donc pas du tout
riche. Elle ne contient, pour le moment, que les données concernant La Havane, la première ville avec
laquelle nous l’avons testé.
Mots clés : tourisme d’affaires, sur-mesure, destination touristique, outil d’aide à la décision
ABSTRACT
Business tourism market is a very heterogeneous and complex segment, in constant adaptation to its multiple
stakeholders’ new trends. It becomes even more difficult to work when the notion of "customization"
intervenes, given the diversity of clients and business events there is. French enterprises and associations
follow general movements: unstable and unpredictable demands; information and motivation as the main
meetings goals; choice of hotels as reception areas; price sensitivity; and yet search of originality and
customization. Given this demand, the constant search for new destinations, tailored to business customers
while remaining original and attractive, becomes paramount. However, this mission requires care and
perseverance on the part of business tourism agencies. It is in this context that we have created a tool to aid
the decision allowing the issuing agencies to evaluate the potential of new destinations to provide customized
touristic products for the French business tourism market. It is composed of general criteria, which is rated
and grouped into four categories, ranging from "not at all suitable" to "entirely appropriate". Finally, it
provides a general overview on the destinations studied with enough elements so that the Agency can decide
to propose (or not) the assessed destination, always in function of the specifications it has. The decision aid
tool has been created as an application practice of this master dissertation. The database which it is based is
not at all rich. It contains, for now, just that data on Havana, the first city with which we tested it.
Keywords: business tourism, customization, tourist destination, decision aid tool
189

Le tourisme d`affaires sur-mesure

Transcription

Documents pareils

qualité de vie au travail

Le groupe de spécialistes

Mise en page 1 - FuturSkill Training

Offre d`emploi Senior Account Manager / Directeur Grands Comptes

Par : Émilie Woods

Avec Reezocar.com, les voitures d`occasion riment aussi avec

Le restaurant du futur Support sécurisé sur-mesure pour

Pernac. L`habit de cérémonie sur