I. Le pouvoir dans les entreprises II. Les modes d

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I. Le pouvoir dans les entreprises
Au sens général, le pouvoir désigne la capacité d’une personne ou d’un groupe d’exercer une influence sur une
autre personne ou un autre groupe. Dans l’entreprise, la coordination des activités s’accompagne de relations de
pouvoir.
LES SOURCES DU POUVOIR
II. Les modes d’exercice du pouvoir
Chaque chef d’entreprise exerce le pouvoir d’une manière qui lui est propre, en fonction de sa personnalité et de
celle de l’organisation qu’il dirige, de son histoire et de sa culture. Quatre types dominants se dégagent.
A. Le pouvoir coopératif
Toute entreprise naissante, qui regroupe quelques amis, commence dans la coopération. Chacun apporte son
énergie et son savoir faire. Les frontières entre le monde rationnelle du travail et celui de l’affectif sont floues. On
travaille pour se faire plaisir (pour le fun, dit Bill Gates), pour se prouver que l’on peut réussir ensemble une
grande aventure.
Le pouvoir coopératif est partagé, les décisions sont prises en commun ou, du moins, demandent l’adhésion
tacite de tous. C’est là une des lacunes de ce type de structure dans un contexte concurrentiel car il difficile de
décider vite et ensemble.
Cette convivialité génère aussi beaucoup de conflits ; les personnes étant très impliquées ne sont pas seulement
touchées d’un point de vue professionnel, elles vivent les difficultés de l’entreprise comme des échecs
personnels.
B. Le pouvoir charismatique
Le pouvoir charismatique repose sur un seul chef. Ce patron est souvent le créateur de l’entreprise et tire sa
légitimité de cet acte mythique de donner la vie à une organisation et de veiller paternellement à sa croissance. Il
est la principale source de décision et ses collaborateurs doivent le consulter systématiquement avant d’opérer un
choix stratégique.
Le leader charismatique ne tolère pas la discussion. On attend de lui des actes et de l’imprévu. l’entreprise peut
devenir le siège d’un pouvoir arbitraire, sans contre pouvoir.
Le chef charismatique est le père de l’organisation. bienveillant et despotique, il s’identifie totalement à
l’entreprise.
C. Le pouvoir bureaucratique
La bureaucratie ne connaît comme règle que celle du texte écrit. La décision n’est jamais le fait d’une personne
mais d’un agent chargé d’appliquer les textes. Les relations entre les personnes comptent peu. Si elles
s’entendent, c’est bien, si ce n’est pas le cas, cela ne change pas grand chose.
La fonction publique est fondée sur ces principes bureaucratiques qui dans leur essence étaient présentés comme
supérieurs par le sociologue Max Weber (1856-1920). Mais transposé à l’entreprise, le modèle bureaucratique est
peu adapté à un univers concurrentiel.
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La rationalité des structures bureaucratiques sécurise leurs membres mais affaiblit le dynamisme de
l’organisation.
D. Le pouvoir technocratique
Le pouvoir est ici fondé sur le savoir. Les chefs qui décident (car le pouvoir technocratique est assez collectif)
n’imposent apparemment rien d’arbitraire, ils choisissent la solution « la plus adaptée, compte tenu des
informations disponibles, des évolutions structurelles, des inflexions de la conjoncture, des contraintes locales et
des orientations nationales… », le lexique de la langue technocratique est varié et demande un effort
d’interprétation. Mais les managers experts imposent finalement leurs solutions au nom de la compétence.
Le pouvoir technocratique est détenu par des experts justifiant leurs choix par leur connaissance des dossiers.
III. La prise de décision en entreprise
La décision résulte de multiples variables. Toutes les décisions ne sont pas d’égale importance ce qui conduit à
les classer suivant plusieurs critères.
A. Cinq variables pour mieux décider
1. Les variables individuelles
Il est tentant de réduire la décision à celui qui la prend, ce qui est une erreur. Le chef n’est jamais totalement libre
de sa décision. Il est soumis aux contraintes organisationnelles, aux informations dont il dispose…, variables qui
déterminent aussi le résultat final.
2. Les variables de situation
Elles font référence aux caractéristiques de l’entreprise et à son environnement immédiat ou lointain. (on ne
décide pas de la même manière des augmentations de salaire dans un climat de paix sociale que lors d’une grève
générale.)
3. Les variables organisationnelles
La structure de l’organisation, sa taille, les procédures de diffusion et de traitement de l’information pèsent sur la
prise de décision. La connaissance approfondie de l’entreprise permet au décideur chevronné de faire des choix
qui seront bien compris et donc bien appliqués.
4. Les variables stratégiques
Une décision n’est jamais isolée. Elle s’intègre naturellement dans le système de décision de l’entreprise dont les
choix stratégiques constituent les lignes de force. Une décision même mineure ne doit pas contrevenir aux
options stratégiques de l’équipe dirigeante.
5. Les variables de performance
La décision en entreprise est toujours prise sous contrainte de rentabilité. La technologie, l’action des
concurrents, les décisions de l’État déterminent la rentabilité d’un projet à son terme. Une entreprise perd de
l’argent au lancement d’un nouveau produit mais l’opération sur toute sa durée doit être bénéficiaire.
La prise de décision est un phénomène complexe résultant de multiples variables qui interagissent.
B. Classification des décisions
Toutes les décisions ne se ressemblent pas bien qu’elles aient en commun de modifier plus ou moins l’ordre des
choses.
1. L’objet de la décision
On distingue traditionnellement les décisions prises en réaction à une situation et les décisions exprimant une
volonté libre.
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Les décisions de résolution de problèmes sont des décisions de régulation. Elle corrigent une erreur ou une
situation défectueuse. Elles visent à remédie aux crises et doivent être prises vite avant que la situation ne
s’aggrave (ex : panne d’un machine, grève du personnel, krach boursier…).
Les décisions d’innovation expriment la volonté de modifier en profondeur l’environnement. elles anticipent
les évolutions de l’environnement et s’inscrivent souvent dans un processus de planification (ex :
implantation d’un nouveau système informatique, nouvelle organisation mondiale des sites de production.)
Les décisions d’innovation engagent durablement l’entreprise alors que les décisions de résolution de
problèmes répondent à des contraintes de fonctionnement.
2. Le niveau hiérarchique
La pyramide décisionnelle distingue trois niveaux :
 Le niveau institutionnel :
les décisions prises sont stratégiques. Elles engagent l’organisation de manière irréversible et à long terme
(délocalisation de la production, déplacement du siège social, abandon d’une technologie…).
 Le niveau administratif :
les décisions prises sont tactiques. Il s’agit de décisions de gestion engageant le court et moyen terme (choix
d’une campagne de communication, modification du plan d’une usine, des attributions d’un service…).
 Le niveau opérationnel :
les décisions prises sont techniques et opérationnelles. Elles concernent le fonctionnement quotidien de
l’entreprise (suivre l’état des stocks et passer commande, régler un fournisseur, réparer une machine.
Ces trois niveaux trouvent leur origine dans l’art de la guerre qui hiérarchisait ainsi les tâches pour éviter les
cafouillages sur les champs de bataille.
3. Le temps et l’espace de la décision
Le terme de la décision fait l’objet d’un triple découpage :
 Les décisions de long terme, plus de six années, sont dites de planification. Elles sont globales et engagent
l’avenir (rachat d’un concurrent, développement d’un nouveau métier…).
 Les décisions de moyen terme, de deux à quatre ans, sont dites de pilotage. Elles traitent de questions aux
conséquences lourdes mais plus limitées (gestion d’un département comptable, d’un unité de fabrication).
 Les décisions de court terme, moins de deux ans, sont dites de régulation. Elles assurent, par de nombreux
choix, le bon fonctionnement du système entreprise (suivi du parc de machines, entretien des locaux…).
Le champs couvert par la décision permet aussi d’en évaluer l’importance :
 Le champs peut être étroit, les conséquences de la décision seront alors limitées (modifier les horaires
d’ouverture d’un point de vente…).
 Le champ peut être large, la décision concerne alors un grand nombre d’acteur dans l’organisation (réduire la
durée du travail dans toute les unités du groupe…).
L’échéance et le champ couvert par la décision sont liés. Une décision dont l’échéance est lointaine et le
champ large, est une décision stratégique.
4. La structure de la décision
La décision est plus ou moins complexe, elle fait intervenir un nombre plus ou moins grand de paramètres. La
prise de décision fait appel à des procédures plus ou moins transposables.
 Les décisions programmables
ce sont des décisions de routines pour lesquelles on dispose de procédures préétablies. Ces décisions sont
facilement informatisables (ex : modèle de gestion des stocks, tests non destructifs sur produits en cours de
production.)
 Les décisions non programmables
elles font appel à un traitement spécifique. Le nombre de paramètres en jeu est trop grand pour en construire
actuellement un modèle efficace simulant le réel (ex : développement d’un nouveau concept, stratégie
d’encerclement d’un concurrent.)
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La complexité de la décision limite la pertinence du recours à la simulation informatique.
C. Centralisation/décentralisation, le partage du pouvoir dans l’entreprise
La problématique de la centralisation éclaire les mécanismes de la prise de décision dans l’entreprise.
 Une organisation est dite centralisée quand tous les pouvoirs sont concentrés au sommet de l’organisation.
elle est dite décentralisée quand le pouvoir est délégué à de nombreux acteurs.
Les entreprises contemporaines tendent à décentraliser la prise de décision. La décentralisation peut prendre
plusieurs formes qui répondent à de multiples raisons.
1. Pourquoi la décentralisation ?
 La décentralisation rapproche le pouvoir de décision du lieu de son application, ce qui accroît l’efficacité de
la prise de décision.
 La décentralisation motive les personnels en les faisant participer activement aux décisions qui les
concernent. Les décisions seront ainsi bien mieux appliquées que lorsqu’elles descendent du sommet de
l’organisation.
La décentralisation permet une meilleure prise de décision, mais trop de décentralisation risque de conduire à la
désintégration de l’entreprise.
Une trop grande décentralisation multiplie excessivement les centres de décision. La coordination des actions de
l’entreprise devient approximative.
Les entreprises doivent s’efforcer de trouver le bon niveau de décentralisation compatible avec l’autonomie
des unités et la cohérence d’ensemble de la stratégie.
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2. Quelles sont les formes de la décentralisation ?
La décentralisation peut être verticale, les responsabilités opérationnelles sont déléguées à la base ou aux
niveaux intermédiaires (du directeur des approvisionnements au chef d’atelier). C’est la forme la plus
courante de décentralisation.
La décentralisation verticale crée de multiples centres de décision à tous les échelons de la ligne hiérarchique.
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La décentralisation peut être horizontale, le pouvoir est alors transféré vers des groupes fonctionnels, cadres,
experts, qui sont regroupés en unités autonomes responsables de leurs ressources et de la réalisation de leurs
objectifs.
La direction participative par objectif (DPPO) est la forme la plus connue. Tous les salariés sont associés à la
fixation des objectifs. La DPPO favorise l’implication du personnel à condition que les objectifs à atteindre soient
réalistes. Quand les objectifs sont manifestement irréalisables, la DPPO engendre des conflits au sein d’unités
découragées.
La création de centres de profits s’inscrit dans la même logique et pousse encore plus loin l’autonomie des
unités. L’entreprise est divisée en plusieurs centres, chacun vendant ses prestations aux autres services de
l’entreprise. des centres peuvent être mis en concurrence avec des fournisseurs extérieurs afin de juger de la
rentabilité des services internes à l’entreprise.
La gestion par exception décentralise toutes les décisions secondaires. Seules les décisions exceptionnelles sont
prises par la direction générale. L’appréciation du caractère exceptionnel d’une décision dépend de la direction
générale qui peut en avoir une conception plus ou moins restrictive.
La décentralisation horizontale conduit à une plus grande autonomie des acteurs de l’entreprise, tout en
contrôlant leur efficacité.
IV. Les mécanismes de la prise de décision
La prise de décision en entreprise est aussi un acte technique. La décision ne relève pas uniquement du talent
d’un chef inspiré. L’art de décider se pratique et s’apprend. les étapes du processus sont toujours identiques,
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certains outils aident le décideur dans son travail de choix. Toutefois, les mécanismes de décision donnent lieu à
interprétation, les approches des processus décisionnels abordent cette question.
A. La décision : étape par étape
Une décision ne se prend pas instantanément, elle résulte d’une démarche structurée que l’on peut décomposer en
quatre phases.
1. La perception du problème
Il faut tout d’abord identifier la difficulté à traiter ou l’opportunité à saisir. Il importe de la percevoir assez tôt
avant que la solution ne soit trop difficile à mettre en place ou que l’opportunité n’ait été saisie par un concurrent.
Ex : un marchand de glaces de luxe, Hägen-Dazs, implante une grande usine en France pour pouvoir envahir le
marché. L’entreprise Danone présente sur le marché perçoit le problème.
2. L’examen des solutions
S’offrir de nombreuses solutions n’est pas un luxe, mais c’est l’assurance d’en trouver une plus satisfaisante que
les autres. Cela suppose que l’on n’hésite pas à rechercher des informations complémentaires, et que l’on sache
« sortir du cadre » c’est à dire mettre en œuvre des procédures décisionnelles innovantes. Ex : Danone se
demande comment répondre à cette offensive ? Racheter le concurrent ? Le laisser faire en pariant sur une erreur
d’appréciation du marché ? Le contrer en proposant un produit s’adressant à la même cible ?
3. Le choix
Après avoir envisagé plusieurs solutions, il faut choisir. L’expérience du décideur intervient, il peut faire appel à
des outils d’aide à la décision.
4. La mise en œuvre des décisions
Une fois le choix arrêté, il s’agit de l’appliquer au plus vite et sans hésitation. Il faut oublier les autres solutions
qui auraient pu être retenues. Une mise en œuvre méticuleuse est la condition du succès et ne constitue pas une
étape mineure à laisser aux subordonnés. Le contrôle de la mise en œuvre et les mesures correctives éventuelles
participent pleinement du processus décisionnel.
Le processus décisionnel est structuré. Aucune étape n’est négligeable et l’aptitude à décider vite détermine le
succès du processus.
B. La boite à outils du décideur
TYPOLOGIE DES OUTILS
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Le décideur dispose d’outils adaptés au cadre de la décision. Si les données pour prendre la décision sont connues
et exactes, on dit alors que l’univers est certain. Le PERT, la programmation linéaire, les modèles de gestion des
stocks et les calculs d’actualisation lui seront très utiles.
Si les données manquent ou ne sont pas fiables, l’univers devient non certain (aléatoire, incertain ou hostile). Le
décideur pourra faire appel aux probabilités, aux tables de décision, à la théorie des jeux et à la simulation.
1. Le réseau PERT est un algorithme qui optimise la durée d’un projet en listant l’ensemble des tâches à
accomplir avec leurs relations d’antériorité et met en évidence le chemin critique.
2. La programmation linéaire a pour but de définir les quantités optimales à produire en prenant en compte les
contraintes du mode de production.
3. La gestion des stocks du modèle de Wilson détermine de manière certaine, les dates de commande et les
quantités à commander.
4. Les techniques de capitalisation et d’actualisation permettent de connaître les espérances de gain d’un
investissement financier, ou l’investissement nécessaire aujourd’hui pour atteindre un objectif en capital dans
le futur.
5. Les calculs de probabilités sont une branche des mathématiques qui portent sur des évènements probables.
L’utilisation des lois statistiques permet de cerner les chances de réalisation de l’événement et d’en tirer des
conséquences de gestion (ces techniques sont très utilisées par les assurances et les banques).
6. Les tables de décision clarifient les procédures décisionnelles, et permettent d’appliquer simplement des
procédures complexes, résultant de textes de lois ou de processus techniques comportant de multiples cas
possibles.
7. La théorie des jeux conduit à une matrice de jeux qui exprime les gains et les pertes des joueurs, dans
différentes situations possibles. Cette théorie, mise au point pendant la seconde guerre mondiale provient de
l’art militaire.
8. La simulation vise à créer un modèle mathématique le plus proche possible de la réalité. Elle demande de très
fortes capacités de calcul, de manière à créer un monde virtuel conforme au réel.
Les outils d’aide à la décision sont multiples et s’améliorent grâce à l’accroissement des capacités de
traitement des ordinateurs.
C. Quelques approches de la décision
La décision n’est pas uniquement une pratique et la combinaison astucieuse d’outils. elle fait l’objet de
recherches pour mieux comprendre comment on en arrive à telle ou telle décision, et pour améliorer les processus
décisionnels.
1. L’acteur unique
C’est l’approche la plus simple. La première représentation qui vient à l’esprit lorsque l’on pense la décision est
celle d’un homme qui réfléchit puis dit ce qu’il a finalement décidé.
L’entreprise, dans ce modèle élémentaire, est assimilée à son dirigeant dont on suppose le comportement toujours
rationnel. Cet « homme économique » pèse, analyse, optimise sans états d’âme. cette approche ne prend pas en
compte les variables contextuelles de la décision.
La décision ne relève que du décideur. Le modèle de l’acteur unique ignore les facteurs extérieurs pesant sur
la décision.
2. Le modèle administratif
L’organisation scientifique du travail de Taylor et l’art de diriger les organisations de Fayol sont à l’origine de
cette conception administrative de la décision.
L’homme administratif décide rationnellement, mais en tant qu’agent d’application des procédures et des
règlements de l’entreprise. il ne fait qu’appliquer la rationalité scientifique de l’organisation. il disparaît en tant
que personne pour laisser la place à un agent, maillon d’une longue chaîne de commandement. Ce modèle
réducteur est mal adapté au contexte actuel.
Le modèle administratif « oublie » le facteur humain dans le prise de décision.
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3. La rationalité limitée d’Herbert Simon
Pour H. Simon, le décideur n’est pas une machine à décider comparant à l’infini toutes les situations possibles. Il
poursuit sa recherche d’informations jusqu’au moment où il estime qu’il en a suffisamment pour prendre sa
décision ‘Ex : pour choisir un fournisseur, beaucoup d’entreprises estiment que trois devis de fournisseurs sont
nécessaires et suffisants).
La recherche de l’information a un coût. Chaque décideur s’attribue un certain temps pour la recherche
d’information, et ce temps est limité.
H. Simon remarque que le comportement du décideur est largement déterminé par la pression psychologique qui
s’exerce sur lui au moment de choisir, et par sa mémoire des problèmes similaires qu’il a déjà eu à traiter. Par
ailleurs, le décideur n’est pas seul, ses conseillers guident son choix.
Le décideur est rationnel mais sa rationalité est limitée par le coût de recherche de l’information, les
contraintes psychologiques et organisationnelles.
4. L’entreprise comme système politique
L’entreprise n’est plus considérée comme un acteur purement économique mais comme une coalition de groupes
et de personnes aux intérêts parfois divergents.
Le dirigeant est amené à trouver des solutions de compromis pour faire cohabiter des groupes rivaux et maintenir
le lien organisationnel.
La décision résulte de l’affrontement des stratégies des différents groupes constituant l’organisation.