Présentation des interventions - Négoce Agricole Centre Atlantique
Transcription
Présentation des interventions - Négoce Agricole Centre Atlantique
31e CONGRÈS ANNUEL du Négoce Agricole Centre-Atlantique « La transmission des entreprises familiales » Présentation des interventions le 22 mai 2015 à Angoulême SOMMAIRE LE MOT DES PRÉSIDENTS.............page 03 EDITO par Jean-Guy VALETTE........page 04 EXPOSÉS : Maylis SPOSITO..............................page 05 « Les mécanismes en jeu lors de la transmission d’entreprises familiales » André SAMIER................................page 06 « Un exemple de RES dans l’agrofourniture : De Sangosse » Henry SECHET................................page 07 « La transmission des entreprises : quelles alternatives ? quels moyens ? quelles opportunités ? « La transmission dans les groupes de la distribution alimentaire, indépendants » Gérald EVIN – LABELIANCE...........page 08 « Labeliance Invest : une société d’investissement pour les grands enjeux agricoles » Christian GERVAIS – BPACA..........page 09 « La mise en œuvre de solutions de transmission » LE NACA EN CHIFFRES................page 10 CONGRES 22 MAI 2015 –ANGOULEME 16 Le mot des présidents La transmission des entreprises familiales : Transmettre c’est construire notre avenir Assurer la transmission de nos entreprises constitue un élément majeur de notre activité professionnelle bien au-delà des fonctions assumées au quotidien par le négociant agricole. Notre histoire et les évolutions de ces dernières années conjuguées à la pyramide des âges des chefs d’entreprise, nous ont incités à conduire une réflexion depuis plusieurs mois sur la transmission des entreprises familiales du négoce agricole. Le congrès d’Angoulême, nous l’espérons, comme d’autres congrès précédents, marquera notre période par la qualité de ses intervenants, mais aussi par les décisions à mettre en œuvre, qui complèteront les démarches initiées au niveau national. Jean-Claude LAMY, Co-Président Co-Président En effet, le congrès restera toujours un lieu de rassemblement des négociants agricoles avec leurs partenaires privilégiés de l’agrofourniture, des services, et des institutions. C’est notamment au travers des échanges qui dépassent le quotidien des affaires que se construit le futur. Nous espérons que ce 31ème congrès remplira totalement ces missions, et permettra de dégager de nouvelles orientations pour conforter l’avenir de nos entreprises. Les co-présidents du NACA JM BODIN - JC LAMY - G PIVETEAU Jean-Claude LAMY, Co-Président Co-Président Gérard PIVETEAU Jean-Michel Gérard PIVETEAU par Jean-Guy VALETTE BODIN, – Directeur de Négoce Agricole Centre-Atlantique Co-Président Jean-Michel BODIN, Co-Président 03 L’édito La transmission des entreprises CONGRES 22 MAI 2015 –ANGOULEME 16 familiales du négoce agricole, un enjeu majeur : Jean-Guy VALETTE Tous les ans, ce sont plusieurs milliers d’entreprises qui changent de mains. Le développement du négoce agricole remonte maintenant à plusieurs décennies et, les entreprises, souvent, se sont développées au travers de plusieurs générations. L’esprit entrepreneurial et l’indépendance ont souvent été les ferments qui ont permis la construction d’entreprises aux capitaux privés familiaux. De cette situation, au fil du temps, les transmissions se sont effectuées selon diverses modalités en fonction des acteurs, cédants d’une part mais aussi de l’environnement familial et concurrentiel. Il s’agit pour le chef d’entreprise, fondateur ou issu de la lignée familiale de transmettre un outil, un patrimoine, des savoir-faire qu’il a façonnés au fil du temps. Période et épisode souvent délicats que de transmettre à un repreneur même s’il est du giron familial, sans vouloir encore diriger ou influencer certaines décisions… Combien se reconnaitront dans ces lignes qui illustrent la réalité quotidienne des entreprises du négoce agricole…Mais quelle plus belle leçon que de voir l’entreprise se développer, se renforcer, conquérir de nouvelles places, investir dans de nouveaux outils dans le prolongement des choix initiaux faits par le créateur-fondateur… ! Malgré cela, il faut bien noter que globalement, l’absence de repreneur au sein de la famille reste le principal frein à la transmission intrafamiliale. Alors, il faut parler des apprentissages et des écueils pour le repreneur, issu ou non du giron familial ou bien pour le salarié de l’entreprise. Au-delà de la période d’observation quand le repreneur prend les rênes, succède une phase d’intégration et de prise en main progressive… Alors, se profile le moment où le nouveau « patron » décide de la conduite globale, des choix à effectuer…même si parfois l’avis du cédant est toujours sollicité en référence à l’expérience. Il nous semble bien que tous ces éléments sont nécessaires pour bien comprendre les relations et les démarches qui entourent la transmission entre cédant et repreneur. Néanmoins, la dimension financière de la reprise est largement fondamentale. Outre le prix qui résulte d’une confrontation sur un marché et intègre souvent une part d’irrationnel, il nous semblerait nécessaire de généraliser l’approche par la valeur qui résulte d’un calcul financier rationnel. Notre secteur d’activité perdurera si les valeurs d’acquisition permettent une rentabilité correcte pour le-les repreneur-s. Cette approche doit bien évidemment concilier les attentes et les obligations de chacune des parties. Parallèlement, un accompagnement d’expert permet d’optimiser les incidences fiscales, de trouver des modalités de financement les plus adaptées, de s’assurer des clauses permettant de réussir la reprise pour l’un, souvent, la retraite pour l’autre…Il est donc souhaitable de bénéficier d’un accompagnement qui permettra l’émergence du montage le plus adapté pour le cédant, tout en assurant la réussite future du repreneur. Accompagner les cédants, préparer la transmission, trouver le bon montage juridique, faciliter la construction des financements…voilà quelques éléments qui caractérisent la transmission, même si chaque cas est un cas particulier. De telles dispositions permettront parallèlement de consolider une branche d’activité –le négoce agricole –en favorisant le développement économique des PME-ETI et le maillage territorial car nos activités – par nature -, ne sont pas délocalisables. Directeurde deNégoce NégoceAgricole AgricoleCentre-Atlantique Centre-Atlantique Jean-GuyVALETTE VALETTE,–Directeur 04 parparJean-Guy CONGRES 22 MAI 2015 –ANGOULEME 16 « Les mécanismes en jeu lors de la transmission d’entreprises familiales » Maylis SPOSITO L’entreprise représente par sa dimension patrimoniale, une perspective de transmission intergénérationnelle. Mais transmettre ne se résume pas uniquement au passage opiné d’un bien foncier entre deux protagonistes. Il s’agit à contrario d’un processus s’inscrivant nécessairement dans un temps long, fait d’interactions entre l’ensemble des membres concernés aux différentes étapes du processus. La transmission de l’entreprise familiale implique subséquemment la transmission d’une place au travail, d’un capital mais également la transmission d’une dette incompressible, chargée d’histoire et de mémoire. Cette redevance souligne, dans la compréhension des modalités de transmission, l’obligation de donner, de recevoir et de rendre. Ce triptyque se trouve donc au cœur du processus, telle une contrainte inhérente aux relations intergénérationnelles dans la dynamique d’un don non circulaire. Les biens agissent donc ici comme des liens interpénétrant de fait la famille et l’entreprise. C’est dans ce rapport à la mémoire familiale, que cristallise dans une certaine mesure l’entreprise, que l’héritier de l’entreprise familiale est rendu redevable envers les générations précédentes et à venir. La dimension familiale des entreprises semble pourtant être désuète dans les discours économiques, n’étant pas en adéquation avec les principes méritocratiques et l’idéal gestionnaire et managérial néo-libéral. Si bien que certains partenaires institutionnels présentent la problématique familiale dans les entreprises comme dépassée, mettant ainsi en tension une dichotomie tradition/modernité. Pourtant, les chercheurs en sciences sociales décrivent la famille comme un élément central de l’organisation des entreprises. L’entreprise familiale est encore bien une réalité socio-économique qui implique l’association de plusieurs critères : la propriété du capital appartenant majoritairement à la famille qui assure le contrôle de la direction et revendique une volonté de transmettre à la génération suivante. Ces similitudes nous permettent d’affirmer que les logiques de développement des entreprises ne sont jamais exclusivement économiques mais également familiales. La transmission familiale d’un patrimoine foncier répond à des règles et renvoie à des stratégies spécifiques impliquant chaque membre de la lignée dans un rapport à l’héritage où chacun tient sa place et son rôle, les soumettant de fait aux logiques du patrimoine. Le processus de transmission implique donc plusieurs protagonistes dans l’histoire de la passation de pouvoir dont l’un d’eux a été désigné préalablement comme successeur. Ce processus de désignation répond également à des relations entre des acteurs pour éviter les conflits. Le primat du processus de désignation induit une socialisation au métier et une appropriation des savoirs professionnels ainsi qu’une acceptation du statut d’héritier dont l’objectif ultime est la pérennité du patrimoine. L’analyse des situations de rupture dans la transmission semble symptomatique du lien entre la mémoire familiale et l’entreprise patrimoniale. En effet, les compétences attendues du repreneur ne consistent pas seulement en des savoir-faire techniques puisque « la compétence est entendue comme la capacité des individus à pérenniser une histoire qui est bien souvent familiale et professionnelle dans un espace lui aussi bien souvent occupé par la famille depuis plusieurs générations ». par Maylis SPOSITO, Ingénieure de recherche au Laboratoire de Sociologie et d’Anthropologie, Université de Franche-Comté 05 CONGRES 22 MAI 2015 –ANGOULEME 16 « Un exemple de RES dans l’agrofourniture : De Sangosse, une entreprise familiale devenue internationale » 06 André SAMIER L’histoire de l’entreprise, spécialisée dans la protection des plantes, la nutrition des cultures et le contrôle des nuisibles, commence en 1926 dans le Lot-et-Garonne avec le négoce d’engrais en gros. Dans les années 60, l’évolution se fait naturellement vers la production de produits phytosanitaires et de semences, et l’entreprise devient à la même époque grossiste régional. En 1979, le décès brutal de Bernard De Sangosse, laissant sa fille héritière de 9 ans et sans succession préparée, ouvre une période d’incertitude d’une dizaine d’années. Finalement, en 1989 les salariés en grand nombre (82 sur 85) rachètent l’entreprise à hauteur de 56% du capital, dans le but de conserver son indépendance. Le RES –Rachat de l’Entreprise par ses Salariéscréée une forte motivation des équipes qui permet à De Sangosse de prendre un nouvel élan. La société diversifie ses gammes, développe une forte activité de recherche et développement qui représente 10% aujourd’hui. Elle opère des rachats stratégiques et après une implantation sur tout le territoire national, créée des filiales à l’étranger qui lui donne une dimension internationale. Les principes de gestion et la priorité donnée au développement de l’entreprise plus qu’à la distribution de dividendes, assure le renforcement de la structure financière de l’entreprise. En 2002, le rachat de LIPHATECH, puis d’AGRIDYNE, et ensuite d’AGRONUTRITION permettent de renforcer le groupe. En 2009, un nouveau RES permet aux 410 salariés de disposer de 86% du capital. Le développement permanent qui repose sur de fortes valeurs humaines permet de conquérir de nouvelles positions. A ce jour, De Sangosse avec 770 personnes est présent dans 18 pays, dont 250 personnes à l’international. Autour de racines communes et partagées, tant concepteur que fabricant et fournisseur dans des activités phares comme des marchés de niche, De Sangosse a su s’adapter à l’évolution des besoins de chacun de ses clients. Tant pour les marchés de l’agriculture, protection des plantes, nutrition des cultures, et semences, que pour jardin et espaces verts, mais également pour le contrôle des nuisibles, De Sangosse développe une approche dans le respect des principes du développement durable. En mettant des moyens importants en recherche et développement, De Sangosse contribue à apporter des solutions qui combinent démarche conventionnelle et bio contrôle, au profit d’une agriculture éco-responsable. Les 770 salariés du groupe partagent toujours la même volonté de maitriser la stratégie de l’entreprise, en privilégiant une prévision à long terme. A ce jour, avec un capital réparti pour 8% dans un groupe d’investisseurs, 14% à la famille De Sangosse, les salariés détiennent 78% du capital. Fort de son développement, De Sangosse a su conserver les centres de décision au plus près du terrain, en allouant prioritairement les bénéfices à la croissance de l’entreprise. par André SAMIER, Président du Conseil de Surveillance – De Sangosse « La transmission des entreprises : quelles alternatives ? quels moyens ? quelles opportunités ? CONGRES 22 MAI 2015 –ANGOULEME 16 La transmission dans les groupes de la distribution alimentaire, indépendants » Henry SÉCHET La transmission est une notion large qui intègre la transmission d’entreprise, la transmission de fonction, de responsabilité …. Il n’est pas possible de parler de transmission réussie sans évoquer la qualité des relations entre les personnes, ainsi que leurs valeurs. Ces éléments peuvent présenter des approches variables selon les réseaux concernés. Evoquons d’abord la transmission des entreprises dans la grande distribution à dominante alimentaire qui comprend des groupes intégrés et des indépendants. Chaque réseau se partage environ par moitié le marché. Les réseaux indépendants de la Grande Distribution à Dominante Alimentaire indépendante (GDDA) regroupent des points de vente qui sont la propriété de dirigeants indépendants. Ils partagent une culture commune, adhèrent à une centrale d’achats et y sont liés par différents contrats juridiques : contrat d’enseigne, contrat commercial, règlement intérieur et offre prioritaire de vente… Les conditions de transmission des points de vente présentent l’objectif général d’assurer la pérennité du réseau. Le choix du repreneur est d’abord guidé par la compétence de ce dernier, plutôt qu’à sa capacité à apporter des capitaux. Parallèlement, afin d’éviter la constitution de «baronnies» le nombre de points de vente est souvent limité à deux. Chez Système U, la valorisation de l’entreprise cédée résulte d’un calcul financier rationnel plutôt que d’un prix offert par le marché qui in- tègre une part d’irrationnel. « L’encadrement du prix de vente » doublé d’actes de parrainage au travers de partenaires associés exploitants de points de vente, ainsi que de la centrale, permet au repreneur d’être guidé pour réussir son investissement. Plus globalement, la démarche du cédant dans une transmission familiale repose sur un travail de réflexion et d’anticipation qui permettront de réussir l’opération. La cession aux enfants repreneurs ne sera réalisée que sur la base de leurs compétences. La détermination de la « juste valeur » de l’entreprise et le financement, de même que l’approche fiscale seront réalisés avec l’appui d’experts et intervenants qui doivent bien connaître le secteur d’activité. L’expérience d’accompagnement dans la reprise d’entreprises, –en tant que Business Angel- en mettant à disposition des entrepreneurs, nos compétences, notre expérience, nos réseaux, permet de conforter en tant qu’associés le tissu économique des PME. L’approche menée par le Négoce Agricole Centre-Atlantique pourrait être renforcée au travers d’une charte définissant les points forts de la culture du négoce agricole. La création d’une structure disposant d’un comité de transmission serait de nature à faciliter les achats et ventes d’entreprises pour les cédants et les repreneurs. par Henry SÉCHET, ancien dirigeant Système U, Président de la SAS LEDUC-LUBOT, Business Angel 07 CONGRES 22 MAI 2015 –ANGOULEME 16 « LABELIANCE INVEST : société d’investissement pour les grands enjeux agricoles français » 08 Gérald EVIN Le secteur agricole moderne fait aujourd’hui face à de nouveaux défis que sont l’accroissement de la taille des exploitations, l’augmentation du prix des terres ou encore la modernisation et la diversification des revenus des exploitants. Si autrefois l’exploitant finançait la quasi-totalité de ces investissements par endettement, aujourd’hui les banques sont contraintes par les accords de Bâle III et ces investissements ne pourront plus être financés en totalité par endettement. Si l’on ajoute à ces enjeux économiques le fait que 25% des exploitants agricoles ont aujourd’hui plus de 55 ans, on comprend aisément que la question de la transmissibilité de ces entreprises va se poser dans les années à venir. Et les sociétés de négoce ne font malheureusement pas exception. Les dirigeants vont en effet devoir trouver des repreneurs qui pourront financer des sociétés dont la valorisation est croissante, sans mettre en péril la santé financière de l’entreprise en ayant recours à un endettement trop important, grevant ainsi lourdement la capacité d’autofinancement des investissements futurs. Il est donc urgent de préparer cette phase de transition en proposant des solutions de financement des fonds propres à cette nouvelle génération d’entrepreneurs pour éviter une concentration trop importante du marché de négoce. Pour répondre à cette problématique, Labeliance Invest a imaginé des solutions d’accompagnement en fonds propres lisibles et économiques à long terme pour les entrepreneurs, tout en conservant un taux d’endettement économiquement sain. La société se propose de co-investir dans les entreprises aux côtés des repreneurs, tout en restant minoritaire, et en s’engageant dès la prise de participation sur des conditions de sortie prédéfinies à horizon de 8 à 10 ans. Au-delà de la transmission, la société Labeliance Invest propose également des solutions pour accompagner les dirigeants qui souhaitent développer leur entreprise, et selon les mêmes conditions. L’investissement se fait donc en partie par augmentation de capital, complété par un emprunt bancaire. Pour mettre en place un tel procédé, la société Labeliance Invest s’appuie sur les compétences de partenaires filières, les G.U.F.A (Groupements d’Utilisation des Financements Agricoles) qui seront en charge de la présélection et du suivi des entreprises accompagnées. Ces partenaires filières sont le garant du respect des bonnes pratiques de la profession et seront également co-actionnaires. Labeliance Invest et NACA s’attachent aujourd’hui à nouer un partenariat pour que les sociétés de négoces puissent bénéficier de ces solutions. par Gérald EVIN - Président, fondateur de LABELIANCE INVEST CONGRES 22 MAI 2015 –ANGOULEME 16 « La mise en œuvre de solutions de transmission » Christian GERVAIS Les éléments développés ci-dessous reposent sur l’expérience acquise au fil des missions consacrées à la transmission de PME-ETI. semble des actifs à leur valeur comptable diminué du remboursement de l’ensemble des dettes. Cette approche ne tient pas compte du coût social d’une dissolution de la société. La transmission est une décision stratégique • Valeur liée à la rentabilité : solution la plus utilisée ; l’entreprise ne vaut que par ce qu’elle dépour les deux parties : •CEDANT : Optimisation de la cession de l’entre- gage en rentabilité. prise, valorisation d’une vie travail. A qui je transmets mon entreprise ? •REPRENEUR : Nécessité de rentabiliser son in- •Cession familiale : cession à titre onéreux, donavestissement. tion, donation-partage… Obligation d’anticiper cette opération : Analyse •Cession aux salariés ou à un groupe d’entre eux (LBI) de l’environnement familial et capitalistique. •Présence d’enfants dont certains sont impli- •Cession externe : repreneur indépendant, cesqués dans l’entreprise et intéressés par la re- sion à un confrère. prise. Comment financer la reprise ? •Comment désintéresser les enfants non inté- •Fonds Propres (apport personnel, Business Anressés par la reprise ? gels) •Société financière (Capital développement, acQuel sera l’impact fiscal de la cession ? •Traitement fiscal des plus-values (abattement compagnement en Fonds Propres, actions, obligations…) possible, cas spécifique du départ en retraite) •Dette bancaire •Donation avant cession. •Crédit vendeur. Périmètre de cession : •Vente du fonds de commerce (je garde le poste clients et l’intégralité du passif et je dissous la société) •Ventes des titres (remise des clés le jour de la signature). La société est cédée avec l’intégralité des actifs : stocks, poste clients et trésorerie comprise ainsi que l’ensemble des dettes (y compris financières) • Vente de l’immobilier : - Si l’immobilier est détenu en propre ou via une SCI, il peut être cédé concomitamment, ultérieurement ou conservé. - L’immobilier est à l’actif de la société d’exploitation, il fait partie des actifs et est donc cédé en cas de cession des titres (l’acquéreur ayant la faculté de le refinancer). Les limites du financement : •Comme pour tout investissement, celui-ci doit être rentable et la dette d’acquisition ne doit pas obérer le financement du développement. (consacrer au maximum 50 à 60 % de la capacité d’autofinancement au service de la dette). •L’entreprise doit se financer sur un horizon de 7 ans maximum. La Garantie d’Actif Passif (GAP) : •Elle intervient en cas de cession de titres et a pour but de protéger l’acquéreur quant aux aléas de gestion liées à la période antérieure à la cession. •Cette garantie couvre notamment l’encours clients, en cas de défaillance de ceux-ci, les risques liés à des contrôles fiscaux ou sociaux Combien vaut mon entreprise ? sur la période antérieure à la cession, ou tout •Valeur des actifs : Somme de la valeur de l’en- autres litiges pouvant apparaître post cession. semble des éléments qui compose l’entreprise. •Cette GAP fait l’objet d’une négociation entre •Valeur des fonds propres (valeur comptable) : les parties. c’est la valeur des titres après cession de l’enpar Christian GERVAIS, Expert Ingénierie Financière , BPACA - Ouest Ingénierie Financière 09 Le NACA en chiffres 101 entreprises - 1,552 milliard d’euros de chiffre d’affaires - 1630 salariés - 3,330 millions de tonnes de collecte Les entreprises de collecte d’approvisionnement - 93 négociants - 1380 salariés - 1,400 milliard d’euros de chiffre d’affaires HT - 550 millions d’euros de chiffre d’affaires HT d’approvisionnement - 3 millions de tonnes de collecte céréales - 330 mille tonnes de collecte oléo-protéagineux Les grossistes et activités connexes - 8 entreprises - 250 salariés - 152 millions d’euros de chiffre d’affaires HT 10 Une structure au service des négociants agricoles 28 EURE ET LOIR 45 LOIRET 37 INDRE ET LOIRE 85 VENDEE La Roche sur Yon 79 DEUX SEVRES 17 CHARENTE MARITIME Négoce Agricole Centre-Atlantique CS 80004 - Les Ruralies 79231 Prahecq Cedex Tél : 05 49 75 69 30 email : [email protected] www.negoce-centre-atlantique.com 86 VIENNE 41 LOIR ET CHER Orléans 18 CHER 36 INDRE Poitiers 16 CHARENTE 23 CREUSE 87 HAUTE VIENNE Limoges 19 CORRÈZE