S`IMPLANTER À L`INTERNATIONAL

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S’IMPLANTER À L’INTERNATIONAL
CONSEILS, ANALYSES, ET ÉTUDES DE CAS DES EXPERTS DE PRAMEX INTERNATIONAL
9066_SurCouvBrochure_210x280.indd 1-3
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Rejoignez ceux qui
nous ont fait confiance
Nous mettons à disposition des dirigeants
que nous accompagnons notre expérience
et notre réseau d’actionnaire professionnel, concentré sur les enjeux de création
de valeur et de développement.
Pragma Capital est une société de gestion dont l’objet est
Nous accompagnons des PME disposant d’une position forte
d’investir dans des PME non cotées, pour en devenir un
sur un marché de niche et accélérons leur développement,
Nous faisons notre métier avec la conviction
actionnaire significatif, à l’occasion d’opérations de réorgani-
le plus souvent par croissance externe et par déploiement à
que le facteur humain est le déterminant
sation de leur capital.
l’international. Devenues plus fortes, plus internationales, ces
essentiel du succès de nos investisse-
L’équipe d’investisseurs, l’une des plus expérimentées du mar-
entreprises gagnent en visibilité et en valeur stratégique.
ments : les dirigeants de nos participations
Depuis la création de Pragma Capital, nous avons ainsi investi
sont ambitieux, visionnaires, passionnés.
dans plus de 20 sociétés et réalisé près de 70 opérations de
Surtout, ils pensent que la réussite d’une
de décision.
croissance externe, dont une bonne partie à l’étranger.
entreprise n’est durable que lorsqu’elle est
Depuis sa création en 2002, Pragma Capital a levé plus de 650
Pragma Capital et Pramex International ont mis en place un
construite sur la confiance. C’est parce que
accord de partenariat unique, faisant de notre société de
nous partageons cette conviction que nous
gestion une référence dans le développement international
sommes à leurs côtés.
ché français, détient l’intégralité du capital : c’est le gage d’une
parfaite indépendance et d’une grande rapidité dans la prise
millions d’euros, auprès d’investisseurs français et internationaux de premier plan, institutionnels et privés.
de ses participations.
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UN GUIDE
“CLÉ EN MAIN”
Pour autant, s’implanter dans un pays étranger n’est pas
chose facile et comporte certains risques. Cette solution n’est
que trop rarement saisie par les chefs d’entreprise qui se
découragent devant le poids de certains obstacles administratifs ou incertitudes juridiques, qu’une langue et culture différentes alourdissent sensiblement. S’implanter à l’étranger,
c’est aussi arbitrer : décider du pays d’implantation, choisir la
structure juridique de l’entreprise, trancher sur le rachat éventuel d’un partenaire local ainsi que sur une possible ouverture
du capital pour financer une telle opération.
Pramex International va tenter d’apporter des réponses aux
questions que les 1 000 entreprises qu’il accompagne chaque
année dans leurs projets d’implantation à l’international se
sont un jour posées. Notre cabinet souhaite aujourd’hui faire
partager son expertise aux dirigeants de PME et ETI* nationales
qui n’ont pas encore franchi le pas, afin de les aider à réfléchir
sur l’avenir de leur entreprise.
Il apporte également son éclairage, pour
les principales économies mondiales, sur le
mode d’implantation à privilégier en fonction
de la stratégie de l’entreprise ainsi qu’une
possible feuille de route à suivre lors des
100 premiers jours de l’implantation.
Ce guide, c’est un regard objectif tant
sur les avantages que sur les difficultés associées à des
destinations aussi variées que les États-Unis, la Chine,
l’Inde, le Brésil, l’Allemagne, l’Espagne, la Pologne ou le
Maghreb, afin de préparer au mieux un projet d’implantation.
Des analyses sectorielles témoigneront de l’adaptation nécessaire des stratégies de déploiement international à la structure du marché dans lequel les entreprises évoluent. Des cas
tirés de l’accompagnement de nos clients viendront illustrer
chacune de ces études.
Plus qu’un panorama sur les opportunités offertes par une
implantation à l’étranger, cet ouvrage, que nous avons voulu synthétique et lisible par tous, constitue donc un véritable
guide « clé en main » pour aider l’entreprise à définir la stratégie d’internationalisation la mieux adaptée à son profil et à
ses objectifs.
AVANT-PROPOS
L’exportation traditionnelle est dépassée par
le déploiement de groupes multinationaux sur
les cinq continents, contrôlant ainsi leur activité, depuis le sourcing jusqu’à la vente
au consommateur final. Les avantages
d’une telle stratégie sont nombreux –et nous
y reviendrons– même pour les plus petites
structures.
Grâce aux contributions de nos experts, cet
ouvrage renseigne sur les avantages comparatifs de la croissance organique par la création d’une filiale ou de la croissance externe
par l’acquisition d’une société étrangère.
Dans l’économie globalisée actuelle, la présence directe à l’étranger est une opportunité offerte aux entreprises françaises pour
défendre leur savoir-faire et gagner, dans cette
compétition mondiale, des parts de marché.
Nous vous souhaitons une bonne lecture.
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LE MOT DU PRÉSIDENT
STEVE GENTILI
LA PAROLE AU PRÉSIDENT ET AUX DIRECTEURS GÉNÉRAUX
VICE-PRÉSIDENT DU GROUPE BPCE, PRÉSIDENT DE PRAMEX INTERNATIONAL
Le groupe BPCE, en lançant son projet d’entreprise
« GRANDIR AUTREMENT », a souhaité démontrer
qu’un groupe bancaire français pouvait résolument
être au service de ses clients et également les aider
à prospérer de manière différente.
Le développement international est, sans conteste,
une source importante de « croissance » et le
groupe BPCE a dans son ADN cette volonté d’accompagner en France et dans le monde entier ses clients
entreprises.
Tout d’abord Natixis, avec ses 16 000 collaborateurs présents dans 37 pays, propose des solutions de Banque de
Financement et d’Investissement à des clientèles française
et internationale.
Les banques du groupe BPCE se sont également positionnées à l’international pour pouvoir accompagner leurs clients
dans cette volonté de recherche de débouchés à l’étranger.
Ensuite, BPCE IOM (International et Outre-mer),
structure holding du Groupe, s’est installé sur le
continent africain avec, pour ambition, de devenir un
grand acteur bancaire de ce continent.
Ce panorama ne pourrait être complet sans évoquer Pramex International qui, depuis plus de
30 ans, conseille et accompagne les PME et ETI
(Entreprises de Taille Intermédiaire) françaises dans
leur souhait d’implantation.
Cette structure, unique dans le paysage bancaire français,
propose des solutions « clés en mains » permettant de s’implanter à l’international en toute sécurité.
Je tiens donc à saluer le travail de Pramex International qui,
dans cette brochure, expose des informations essentielles
pour se lancer dans l’aventure si particulière et pourtant si
riche, celle de croître dans des environnements très éloignés
des nôtres.
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L’INTERNATIONAL
AU CŒUR DU GROUPE BPCE
P H I L I P P E G A R S U A U LT
L’ouvrage collectif publié aujourd’hui par Pramex International
est donc particulièrement important, car il permet de mettre
en perspective cette problématique de développement international en fonction des pays de destination, des approches
–création ou acquisition– et des stratégies retenues.
Cette démarche s’inscrit totalement dans la stratégie du
Groupe BPCE, « grandir autrement ». Notre groupe a en
effet pris l’option de développer, d’ici à 2017, sa propre
implantation internationale dans le domaine de
la banque de détail. Déjà présent dans neuf pays
d’Afrique, le Groupe BPCE a décidé de se renforcer
sur ce continent, qui a rejoint et même dépassé l’Asie
et l’Amérique Latine en termes de performances
économiques.
L’ objectif est de pouvoir accompagner les entreprises françaises dans leur croissance. En développant l’expertise locale dans les pays où nous sommes
implantés, nous pouvons offrir à la fois les services d’une
banque de proximité et les garanties de solidité et de qualité
du deuxième groupe bancaire français. Les prestations de ce
réseau bancaire sont le complément naturel à l’international de l’activité « entreprises » des deux grands réseaux
métropolitains, Banque Populaire et Caisse d’Epargne, et de
Natixis.
C’est ainsi que notre réseau en Afrique, et également dans le
reste du monde, aide les entreprises à, elles aussi, « grandir
autrement ».
Pramex International a été l’un des tout premiers
acteurs économiques à souligner, il y a maintenant
près de dix ans, le rôle essentiel de l’implantation
internationale dans le développement des entreprises françaises. Alors que les acteurs économiques
–et notamment les Pouvoirs Publics– raisonnaient
uniquement en termes d’exportations et de délocalisations, notre cabinet de conseil aura joué un rôle
primordial en mettant en avant le caractère fondamentalement positif de l’implantation internationale dans le
développement de la France, y compris en ce qui concerne
l’emploi.
DIRECTEUR GÉNÉRAL DE BPCE INTERNATIONAL ET OUTRE-MER
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L’INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES :
UN ENJEU MAJEUR POUR NOTRE ÉCONOMIE
ANDRÉ LENQUETTE
DIRECTEUR GÉNÉRAL DE PRAMEX INTERNATIONAL
Dans le contexte économique actuel où la croissance
est relativement faible en France, la nécessité pour
les entreprises d’aller chercher la croissance à l’international se fait de plus en plus prégnante. En effet, il
faut bien reconnaître que le chef d’entreprise se doit
de réfléchir à un plan de conquête à l’international
s’il veut développer son entreprise.
Cette démarche va lui permettre de trouver de
nouveaux débouchés commerciaux dans de nouveaux
pays, de l’aider à structurer la stratégie de son entreprise,
de réfléchir à l’avantage concurrentiel de ses produits ou
services et donc, tout simplement, d’innover.
Ainsi, les sociétés doivent en permanence se « réinventer » et trouver des idées pour pénétrer de nouveaux marchés. Dans une économie mondiale, l’innovation reste un vrai
ressort pour contrer la crise, se développer et préserver des
marges dont on sait qu’elles demeurent, en France, parmi les
plus faibles d’Europe (29,4 % en 2014 selon l’Insee).
Au-delà de ce facteur « innovation », les bénéfices
de l’internationalisation sont nombreux et ont été
soulignés par notre Économiste Chercheur, en lien
avec France Stratégie (ex-CAS) dans ses travaux
consultables dans la rubrique « Actualités » de
notre site internet www.pramex.com :
• augmentation de 13 % du chiffre d’affaires
(par rapport au panel de sociétés non implantées à
l’international),
• augmentation de 30 % de la valeur ajoutée,
• augmentation de 8 % de l’effectif.
Selon nos calculs, si toutes les entreprises qui ont la capacité de s’implanter à l’international le faisaient, c’est un
gisement de 50 000 emplois qui serait créé ! À l’heure où
les Pouvoirs Publics cherchent des solutions pour accélérer la croissance et diminuer le chômage, il y a là un enjeu
majeur pour notre économie. Il est donc urgent d’inciter
les entreprises à s’implanter à l’international.
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Face à ce constat, et conscient de l’importance que
revêt l’international, le Groupe Banque Populaire s’est
donné les moyens d’élargir son réseau pour servir les
besoins de ses clients. Il a notamment axé son action
sur le développement des entreprises sur les marchés
étrangers avec l’aide des équipes de BPCE International
et Outre-mer (BPCE IOM), structure de pilotage des
participations du Groupe BPCE à l’international et en
Outre-mer français.
C’est dans cet esprit que nous avons conçu cet ouvrage
afin de donner aux chefs d’entreprises des éléments
d’informations clés et synthétiques sur la manière de
se développer à l’international, notamment dans les
principales économies mondiales, afin de rendre plus
lisible cette étape (et cette aventure !) de la vie d’une
entreprise.
Le Groupe dispose également de relais efficaces dans
le traitement des flux internationaux et des opérations
Je ne peux que vous encourager à…
oser l’international !
transfrontalières, complément indispensable à l’offre
Pramex. Les experts de Pramex International travaillent
en étroite collaboration avec les banques du Groupe
de façon à ce que l’offre proposée aux entreprises soit
la plus complète possible, permettant ainsi aux chefs
d’entreprise d’envisager le développement international
de manière sereine.
L’idée courante qu’une implantation dans un pays détruit
de l’emploi en France est tout simplement fausse.
Certes, lors d’une telle opération, une partie de l’effectif
est réduite au sein d’une entreprise mais une plus
grande partie est recréée avec des emplois mieux
rémunérés (+ 9 % pour les ouvriers et + 13 % pour les
cadres) et mieux qualifiés.
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FRANCFORT
6
5
4
VARSOVIE
LONDRES
PARIS
1
MILAN
MADRID
NEW YORK
CASABLANCA
7
ISTAMBUL
2
TUNIS
SHANGHAI
HONG KONG
MUMBAI
SOMMAIRE
3
RIO DE JANEIRO
SAO PAULO
1
2
3
4
5
6
7
ÉTATS-UNIS :
CHINE :
BRÉSIL :
EUROPE :
ALLEMAGNE :
POLOGNE :
MAGHREB :
QUELLE APPROCHE
COMMENT BIEN
S’IMPLANTER
QUELLE APPROCHE
QUELLE PLACE
CRÉATION DE FILIALE
EXPORTER
PRIVILÉGIER ?
CHOISIR SON
COMME SOLUTION
POUR CE MARCHÉ
POUR LES PME
OU ACQUISITION ?
OU S’IMPLANTER ?
INVESTISSEMENT
D’ENTRÉE SUR
DOMESTIQUE
FRANÇAISES ?
DIRECT ?
LE MARCHÉ ?
HÉTÉROGÈNE ?
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page 44
8
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SOMMAIRE
S’IMPLANTER
À L’ÉTRANGER
Un guide « clé en main » . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
La parole au Président
et aux Directeurs Généraux . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Les entreprises françaises sauvées
par l’international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
L’international, ça vous concerne aussi ! . . . . 11
PANORAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Typologie des PME et ETI
françaises internationales . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Croissance externe à l’international :
pourquoi pas vous ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
En quoi les 100 premiers jours
de l’implantation sont-ils
stratégiques ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
PROBLÉMATIQUES
PAR PAYS/ZONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
États-unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Chine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Brésil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
DEUX SECTEURS
EMBLÉMATIQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Exportation des vins français :
l’implantation à l’étranger,
facteur de réussite commerciale . . . . . . . . . . . 58
Les additifs alimentaires naturels,
un succès à la française . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Europe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Allemagne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
GLOSSAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Pologne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
FOCUS PAYS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
SOMMAIRE
Croissance organique internationale :
pourquoi opter pour la création
d’une filiale ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
9
Les astérisques (*) renvoient vers le glossaire
Par convention : M = Million et Md = Milliard
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LES ENTREPRISES FRANÇAISES
SAUVÉES PAR L’INTERNATIONAL
M A R C T O U AT I
LES ENTREPRISES FRANÇAISES SAUVÉES PAR L’INTERNATIONAL
PRÉSIDENT DU CABINET ACDEFI
Ce n’est malheureusement pas une surprise : l’économie française ne parvient plus à générer une croissance
forte. Depuis 2008, la progression annuelle moyenne
de son PIB n’est que de 0,3 %. Dans ce contexte, si
nos PME et nos ETI restent franco-françaises, elles
sont condamnées à l’atonie, voire à la disparition.
Pour éviter de sombrer, elles doivent constamment
mettre en place des stratégies offensives sur trois
fronts :
• développer des niches sur des produits et des services sur
lesquels elles disposent d’un savoir-faire ;
• augmenter les efforts en termes de recherche-développement ;
• favoriser un rayonnement à l’international.
Compte tenu d’une croissance mondiale forte (3,3 % par an
depuis trente ans et environ 3,5 % jusqu’en 2016), le développement international constitue même une chance exceptionnelle pour les entreprises françaises.
Il s’agit également d’un enjeu national, puisque, depuis une
dizaine d’années, la France accumule les déficits commerciaux tandis que l’Allemagne multiplie ses excédents. En 2014,
l’Allemagne a dégagé un excédent commercial de l’ordre de
220 Md€ ; la France, quant à elle, enregistrait un déficit supérieur à 65 Md€. Un tel écart de performances (soit 285 Md€)
est tout simplement historique.
Les raisons de cette différence sont structurelles : bonne
diversification géographique des exportations allemandes
davantage tournées vers les pays en forte croissance, versus
des exportations françaises trop focalisées sur la zone euro
qui est la lanterne rouge de la croissance mondiale depuis
dix ans.
Parallèlement, la spécialisation sectorielle des exportations françaises pêche par la faible part des biens
d’équipement et machines-outils (seulement 22 %
du total, contre plus de 50 % pour les exportations
allemandes) et la sous-représentation des produits
de haute technologie.
Fort heureusement, les biens agroalimentaires et
les produits de luxe permettent de limiter la casse.
Toujours est-il que, depuis 2011, le montant annuel des
exportations allemandes avoisine les 1 100 Md€, contre environ 435 milliards pour les exportations françaises. Un fossé
incroyable de 152 %, alors que la différence entre le PIB
allemand et celui de la France n’est « que » de 35 %.
Il est donc indispensable que notre pays engage enfin sa
modernisation économique (avec notamment moins d’impôts,
un coût du travail moins élevé et moins de dépenses publiques).
Parallèlement, pour rester vivantes et dynamiques, nos entreprises doivent mettre en œuvre des stratégies « anticrise », en
particulier en se développant à l’international.
Ne l’oublions jamais : les crises sont toujours des opportunités.
Il suffit de savoir les saisir.
Les produits français ont encore une excellente image
à l’étranger, profitons-en !
Auteur du best-seller Le dictionnaire terrifiant de la dette
Éditions du Moment, 2013 (ISBN 2354172001)
et de Guérir la France, la thérapie de choc
Éditions du Moment, 2015 (ISBN : 9782354173432)
10
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L’INTERNATIONAL,
ÇA VOUS CONCERNE AUSSI !
PHILIPPE DUBOIS
corruption, bureaucratie, etc.),
risques de réputation (ex : dépréciation de l’image de marque,
mauvais services consommateurs, etc.) et risques de marché (ex : mauvaise estimation
de la demande, inadaptation à la
culture locale, etc.). A contrario,
l’international peut également
être un garant contre le risque. La diversification géographique permet de
limiter l’impact des chocs conjoncturels
locaux (ex : récession en France).
L’internationalisation s’inscrit donc dans
une logique de gestion active des
risques. En connaissant son propre appétit au risque, une PME/ETI pourra ensuite
mettre en œuvre sa stratégie d’internationalisation de façon adaptée.
qui pourrait soutenir mon internationalisation ?
l Quoi ? Ce que ma société vend
et la façon dont elle le vend justifient-ils une présence à l’étranger ? Beaucoup d’exportateurs
sont orientés « produit » : ils
vendent à l’international ce qui
« marche bien » sur le marché
domestique, déléguant le marketing à
leurs intermédiaires. Les entreprises
qui s’implantent sont plutôt orientées
« client » et cherchent à « coller » à la
demande locale grâce à une chaîne de
valeur intégrée. Les Born Global sont
des sociétés dont l’activité (internet par
exemple) justifie une présence internationale dès le début. Dans laquelle de ces
catégories mon entreprise se situe-t-elle ?
Néanmoins, si s’internationaliser était
chose facile, toutes les entreprises en
ayant la capacité et la volonté auraient
franchi le pas depuis longtemps.
L’international n’est pas sans risque !
Pour autant, les risques liés aux investissements directs à l’étranger ne
représentent pas un réel obstacle pour
investir à l’international, si la société est
en mesure de les identifier : risques financiers (ex : survalorisation d’une cible,
investissement trop élevé, etc.), risques
d’infrastructure (ex : difficulté de recrutement, mauvaise formation de la maind’œuvre locale, etc.), risques pays (ex :
S’implanter n’est donc pas mission impossible. La seule règle d’or qui s’applique en
la matière, quel que soit le mode d’entrée
sur un marché visé, est de préparer son
internationalisation. Les grands groupes le
font, pourquoi pas les PME/ETI ?
C’est ensuite s’inscrire dans un contexte :
l Pourquoi ? Ai-je un fonds au capital de
ma société qui me pousse à m’internationaliser ? Vais-je à l’étranger parce que mes
concurrents y sont, parce que mon plus
important client m’y attend, pour réaliser
des économies de coûts ou pour gagner
de nouvelles parts de marché ? Mon entreprise doit-elle avoir une taille critique pour
s’internationaliser, et si oui, laquelle ? La
croissance attendue est-elle un moteur
suffisant pour investir et pérenniser
l’activité ?
l Quand ? Mon entreprise est-elle prête
à s’internationaliser en fonction de ses
Préparer son internationalisation, c’est
d’abord se connaître :
l Qui ? En tant que dirigeant, ai-je une
culture internationale ? Suis-je plutôt
opportuniste ou stratège ? Mes collaborateurs me suivent-ils ? Ma société a-t-elle
déjà une expérience à l’international ?
Ma société est-elle la filiale d’un groupe
perspectives et de sa capacité ? Certaines
entreprises sont à un stade passif (pas
de focus à l’international), les unes sont
simplement réactives face aux demandes
ponctuelles, les autres ont une attitude
expérimentale (elles commencent à se
structurer autour de l’export), celles qui
sont aux stades les plus avancés étant
proactives (conquête de marchés extérieurs) voire engagées (le marché domestique est un marché comme un autre).
l Où ? Quels sont les critères de choix
des pays visés (services, quotas/tarifs à
l’import, réglementation, fiscalité, maturité ou croissance de la demande, maind’œuvre, infrastructures, etc.) ? Quel est
l’environnement des affaires des pays
visés et où se situent-ils dans le classement annuel de la Banque Mondiale Ease
of Doing Business ?
C’est enfin prendre des risques calculés :
l Comment ? Quel est le degré d’implication recherché par mon entreprise ? Plus
de contrôle des opérations locales nécessite davantage de risques à prendre. Doisje exporter (moins engageant, réversible)
ou m’implanter (plus risqué, mais payant
sur le long terme) ? Quel mode d’implantation choisir (JV, filiale, acquisition) ?
Depuis quelques années, la contribution
positive des investissements étrangers
redresse le déficit de la balance commerciale de la France(1). À titre d’exemple, en
2011, la différence entre les exports et les
imports de biens et services représentait un solde de - 49,3 Md€, alors que le
solde net des investissements directs de
la France à l’étranger atteignait + 14 Md€.
Au premier semestre 2014, ce dernier affichait déjà un excédent de 10,2 Md€.
Par ailleurs, l’INSEE a révélé dans une
étude(2) en 2011 que le chiffre d’affaires
réalisé par les filiales étrangères des
sociétés françaises représentait le double
des exportations de la France en valeur
(1 172,2 Md€ contre 585,5 Md€) ou la
moitié du chiffre d’affaires global des
entreprises françaises !
L’INTERNATIONAL, ÇA VOUS CONCERNE AUSSI !
DIRECTEUR COMMERCIAL ET MARKETING DE PRAMEX INTERNATIONAL
(1) Banque de France (2013)
Rapport annuel, Balance des paiements
et positions extérieures de la France ;
(2) INSEE (2011) Enquête OFATS*
11
08/09/2015 16:19
DES MOTIFS POUR TOUTES LES STRATÉGIES
1
L’INTERNATIONAL, ÇA VOUS CONCERNE AUSSI !
GAINS DE PARTS
DE MARCHÉ
2
RÉDUCTION
DES COÛTS
3
DIVERSIFICATION
ET OPTIMISATION
DES RISQUES
CHOISIR SON DEGRÉ D’INTERNATIONALISATION
Définition
l Exploiter les opportunités offertes par de nouveaux
marchés porteurs.
l L’investissement direct à l’étranger se fait bien
souvent vers des pays développés et désormais
de plus en plus vers les pays émergents.
EXPORTATION
Coût limité
Peu d’engagements
Pas de présence
locale
Contrôle faible
Barrières
douanières
PARTENARIATS
Une entreprise locale
détient un contrat
de sous-traitance*,
un accord de licence
ou une franchise Flexibilité
Rapidité
Partage du risque
Contrôle difficile
Difficulté à trouver
un partenaire
CROISSANCE
ORGANIQUE
Création de structure
en propre ex nihilo
ou greenfield
Autonomie
Coûts contrôlés
Continuité du
processus
Progression lente
ROI* incertain
Gestion compliquée
CROISSANCE
EXTERNE
Par l’acquisition ou
la fusion avec une
entreprise locale
Rapidité
Taille critique
Connaissance
du marché
Ciblage
Difficultés
d’exécution et
de coordination
4
RÉGLEMENTATIONS
ET FISCALITÉ PLUS
AVANTAGEUSES
l Il s’agit de connaître les différences internationales
en termes de réglementations, impôts et taxes.
Inconvénients
Vente à l’étranger
de biens ou
services en direct
ou via une structure
de distribution
intermédiaire
l Réduire le coût de la main-d’œuvre.
l Réduire les coûts de distribution, de douanes.
l Accéder à moindre coût aux matières premières
et autres ressources.
l Exploiter le savoir-faire et les avantages spécifiques
de l’entreprise dans chaque pays.
l La diversification permet une réduction des risques
pays, marché, etc.
Avantages
Source : Pramex International (2014) Formation AFIC « L’International : les clés de la réussite », D. Daccaret-Pinzas
12
08/09/2015 16:19
PANORAMA
TYPOLOGIE DES PME ET ETI
FRANÇAISES
INTERNATIONALES . . . . . . . . . . . . . . . . 14
CROISSANCE EXTERNE
À L’INTERNATIONAL :
POURQUOI PAS VOUS ? . . . . . . . . . . . 18
CROISSANCE ORGANIQUE
INTERNATIONALE : POURQUOI
OPTER POUR LA CRÉATION
D’UNE FILIALE ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
EN QUOI LES 100 PREMIERS
JOURS DE L’IMPLANTATION
SONT-ILS STRATÉGIQUES ? . . . . . . . 22
08/09/2015 16:19
REPÈRES
TYPOLOGIE
DES PME ET ETI FRANÇAISES
INTERNATIONALES
Charlie JOYEZ
PANORAMA
Économiste Chercheur
Pramex International
[email protected]
14
Doctorant en Sciences
Économiques à
l’Université ParisDauphine et titulaire
d’un Master Recherche,
Charlie Joyez est intégré
au sein de Pramex
International dans le
cadre d’une convention
CIFRE mise en place
depuis 2008 avec le
Laboratoire d’Économie
de Dauphine.
Ses recherches portent
sur les stratégies
d’internationalisation
des PME et ETI
françaises et s’inscrivent
à la suite des travaux
précédemment menés
par Alexandre Gazaniol
relatifs aux impacts
du développement
international des
entreprises françaises
sur leurs performances.
DE QUOI PARLE-T-ON ?
L’internationalisation n’est pas
uniquement réservée aux grands
groupes multinationaux. Les PME
et ETI* sont concernées au premier plan par la mondialisation
de l’économie.
Aussi surprenant que cela puisse
paraître, les PME et ETI représentent 95 % des groupes
français internationalisés
(détenant au moins une filiale
hors de France) avec près de
2 500 entreprises concernées
en 2010 (INSEE, 2011). Ces
groupes possèdent plus de la
moitié des 31 000 filiales d’entreprises françaises à l’étranger.
l Parmi les 134 000 PME de
plus de 10 salariés enregistrées
en 2010, 2 % possédaient une
filiale à l’étranger et ce taux
atteint 33 % pour les ETI. Plus
engageant que les exportations,
le recours aux Investissements
Directs à l’Étranger* est aussi
plus rare.
Pourtant, l’implantation à l’étranger permet une plus grande
pénétration des marchés locaux
puisqu’on observe, en 2011, que
les ventes directes des filiales
étrangères des PME françaises
représentaient 25 % de leur
chiffre d’affaires total domestique alors que les exportations
des PME seulement exportatrices comptaient pour 20 %
(INSEE, 2011).
l Les PME et ETI internationalisées sont généralement les plus
grandes entreprises de leurs
catégories, celles-ci bénéficiant
plus facilement des ressources
financières et humaines nécessaires à un investissement direct
étranger puis à la gestion d’une
activité internationalisée.
l Géographiquement, elles sont
concentrées en Île-de-France
(à 45 %). On les retrouve, dans
une moindre mesure, dans les
régions frontalières que sont
Rhône-Alpes (12 %), ProvenceAlpes-Côte d’Azur (5 %) et NordPas-de-Calais (4 %). Ces quatre
régions – sur 22 en France
métropolitaine – hébergent les
deux tiers des PME et ETI internationalisées.
LA RECHERCHE ÉCONOMIQUE
DE PRAMEX INTERNATIONAL
2008
2009 - 2015
Mise en place du
partenariat avec le
Laboratoire d’Économie
de Dauphine
(LEDa, Université
Paris-Dauphine).
Publication régulière
de nouvelles études.
2009
Embauche du premier
doctorant en convention
CIFRE avec l’Université
Paris-Dauphine.
2010
Contribution au rapport
« Investissement Direct
Étranger et performances
des entreprises » du
Conseil d’Analyse
Économique (CAE)*.
2013
Prix de thèse
de la fondation
Dauphine remis à
Alexandre Gazaniol
pour ses recherches
menées chez
Pramex International.
2014
Deuxième contrat CIFRE
conclu entre Pramex
International et le LEDa.
Février 2015
Contribution
au « 10ème Rapport
sur l’évolution des
PME - Édition 2014 »
de Bpifrance Le Lab
(focus sur l’implantation
internationale des
PME françaises).
08/09/2015 16:19
RÉPARTITION DES
MULTINATIONALES
FRANÇAISES
53 %
PME
42 %
ETI
5%
l Le secteur industriel reste le
principal pourvoyeur de « petites »
multinationales* (PME ou ETI),
regroupant 43 % des PME et
49 % des ETI implantées à l’étranger. Plus précisément, la métallurgie ainsi que la fabrication de
machines-équipement et de produits en plastique comptent pour
18 % des PME internationalisées.
Les entreprises de services ne
représentent qu’un cinquième
des PME implantées à l’étranger
avec, en tête, le secteur du commerce de gros (16,5 %).
RÉPARTITION MONDIALE
DES FILIALES DE PME FRANÇAISES
GE*
PME
39 %
GE
Source : Enquête Lifi (2010),
calcul de l’auteur
42 %
ETI
Les PME et ETI françaises adaptent
leurs stratégies d’implantation
à leurs contraintes spécifiques.
Comparées aux grands groupes,
elles disposent d’une plus faible
capacité d’investissement et bénéficient d’une moindre expérience à
l’international. C’est pourquoi, afin
de limiter les coûts mais surtout
les risques associés à un établissement hors du territoire national, elles ont davantage recours
aux joint-ventures*. De même,
la volonté de limiter tant les coûts
de transactions entre l’entreprise
mère et sa filiale étrangère que l’incertitude liée à l’internationalisation
PANORAMA
19 %
Source : Lifi (2010)
les poussent à choisir des pays
limitrophes ou proches géographiquement et culturellement de
la France (cf. carte ci-dessus).
l Cette retenue dans l’implantation à l’étranger empêche les
PME de rivaliser complètement
avec les stratégies des grands
1%
3%
5%
10 %
groupes qui n’hésitent pas à
s’implanter dans des pays émergents, profitant alors de précieux
relais de croissance quand la zone
euro stagne.
l De même, une autonomie restreinte limite la coordination entre
les entités du groupe et peut être
à l’origine de conflits managériaux. Dans ce contexte, Pramex
International s’est intéressé aux
outils qui permettent à ces PME
de s’affranchir de ces contraintes
et d’élargir leur stratégie d’internationalisation vers des implantations plus autonomes et plus
lointaines.
RÉPARTITION DES FILIALES
À L’ÉTRANGER
L’INTERNATIONALISATION
PRUDENTE DES PME ET ETI :
PRÉFÉRENCE POUR
LES PAYS DÉVELOPPÉS
ET LES PARTENARIATS
15
08/09/2015 16:19
Les opérations de capital-investissement
dynamisent les stratégies d’internationalisation
des PME et favorisent les stratégies les plus
audacieuses.
l Plus de 10 % des filiales de
PME françaises sont localisés
aux États-Unis, contre 5 à 10 %
en Espagne, 3 à 5 % en Chine,
moins de 3 % au Brésil et moins
de 1 % en Australie.
IMPACT DES OUVERTURES DE CAPITAL DES PME
SUR LEUR STRATÉGIE INTERNATIONALE (en %)
LE CAPITAL-INVESTISSEMENT :
UN ACCÉLÉRATEUR
VERS L’INTERNATIONAL
90
85
86,81
83,32
80
80,41
75
70
65
PANORAMA
59,67
58,73
60
55
49,02
49,23
50
44,54
45
43,83
40
Taux de contrôle
moyen
Part des filiales
hors UE
GE : grandes entreprises
PME : moyenne des PME
PME fonds : PME ayant ouvert leur capital à des fonds d’investissements
Source : Pramex International (2013)
PART DES JV*
DANS LES OUVERTURES
DE FILIALES
PME & ETI
GRANDES
ENTREPRISES
16
Part des filiales
contrôlées à 100 %
44,1 %
39,3 %
PART DES PAYS
FRONTALIERS DANS
LES OUVERTURES
DE FILIALES
38,8 %
23 %
Il existe une différence fondamentale de comportement entre
les PME internationalisées selon
leur structure capitalistique. Les
PME ayant procédé à des levées
de fonds adoptent des comportements plus proches des
grandes entreprises en termes
d’autonomie et d’éloignement.
Les PME ayant ouvert leur capital
à des sociétés de capital-investissement adoptent même des stratégies plus audacieuses que celles
des grands groupes. Deux raisons
à cela :
l Premièrement, bénéficier de
partenaires aux grandes capacités d’investissements desserre
la contrainte financière des PME
pour investir à l’étranger.
l Deuxièmement, ces partenaires
apportent également leur expérience d’affaires à l’étranger voire
les introduisent dans leurs
réseaux de relations dans un
pays donné, rassurant la PME sur
la viabilité de son implantation
et lui ouvrant alors la porte à de
nouveaux marchés qu’elle jugeait
jusqu’alors hors de portée.
l Les opérations de capital-investissement dynamisent donc les
stratégies d’internationalisation
des PME et favorisent les plus
audacieuses. On peut noter un
schéma graduel de l’implantation des PME qui tendent
par elles-mêmes à favoriser,
au fil du temps, des implantations plus lointaines et autonomes. Ainsi, si les premières
filiales ouvertes sont à 56 % des
joint-ventures, elles ne le sont
plus qu’à 47 % en moyenne pour
les autres (Pramex International,
2014). Afin de faire gagner un
temps précieux aux PME et
ETI qui souhaitent s’implanter
à l’étranger, un accompagnement adéquat est nécessaire,
non seulement sur le plan financier, mais aussi sur l’environnement du pays ainsi que sur la
capacité à gérer une filiale étrangère.
minoritaire, Pramex International
s’est penché sur la réalité des
impacts, en France, des implantations à l’étranger, notamment dans le cas des primoinvestisseurs* à l’étranger (dont
66 % sont des PME).
Emploi / Salaires
À l’opposé de ces préjugés négatifs, l’implantation à l’étranger est
un facteur de développement pour
l’entreprise, bénéfique pour l’emploi et les salaires. Les entreprises
procédant à des investissements
à l’étranger versent des salaires
plus élevés à leurs salariés, quel
que soit leur niveau de qualification (cf. graphique « des salaires
plus élevés »). Il existe également
ÉVOLUTION DU NOMBRE
DE SALARIÉS
290
280
270
260
250
L’IMPLANTATION :
UN FACTEUR
DE DÉVELOPPEMENT
DE L’ENTREPRISE
L’implantation à l’étranger est trop
souvent réduite aux seules délocalisations. Sans nier ce phénomène
240
230
220
210
200
T-1
T
T+1
T+2
T+3
primo investisseurs
firmes domestiques
08/09/2015 16:19
95 %
c’est la part des multinationales
françaises, dont les PME et ETI,
qui exportaient vers une
destination avant de s’y
implanter. 73 % procédaient
à des importations (Gazaniol,
2014). L’implantation s’inscrit
donc comme l’ultime étape du
développement international.
Chiffres d’affaires
Le total des ventes réalisées en
France par les primo-investisseurs à l’étranger augmente en
moyenne de 13 % sur 3 ans et
du double si on additionne celles
réalisées par la filiale étrangère.
25 %
c’est la part moyenne du chiffre
d’affaires réalisé par les ventes
directes des filiales étrangères
dans le chiffre d’affaires
domestique des PME françaises
(INSEE (2010) OFATS* et LiFi*).
105
110
115
120
Ouvriers
Employés
Cadres
Chefs
d’entreprises
Différentiel de salaires entre PME et ETI
domestiques et internationales
pour des salariés identiques.
Base 100 : salaire moyen versé par les
firmes domestiques.
dé) dans les deux ans. De plus,
une entreprise non innovante a
deux fois plus de chance de réaliser sa première innovation après
s’être implantée qu’en restant
domestique.
BIBLIOGRAPHIE
COMMISSION
EUROPÉENNE
Internationalization
of European SMEs.
Final Report, 2010.
n
CNUCED
World Investment Report,
2014.
n
À RETENIR
Les analyses de la variation du
niveau d’activité, des effectifs,
des rémunérations et de l’innovation à la suite d’une implantation
à l’étranger, notamment pour les
PME, démontrent que, loin de
réduire l’activité domestique,
l’implantation à l’étranger crée
de la valeur en France.
POUR ALLER PLUS LOIN
DES SALAIRES PLUS ÉLEVÉS
100
Innovation
À travers l’implantation internationale, l’entreprise s’inscrit
dans des chaînes de valeurs
mondiales et densifie ainsi ses
échanges avec de multiples partenaires. Le développement de
son réseau permet l’acquisition,
par la maison mère, de nouvelles
connaissances et encourage les
coopérations et, par conséquent,
les innovations. De même, son
insertion au sein du commerce
mondial renforce la pression
concurrentielle et maintient une
plus forte incitation à innover. De
fait, s’implanter augmente de
11 points la probabilité pour
une PME de réaliser une innovation de produit (ou de procé-
• Gazaniol, A. - S’implanter à l’étranger : un atout pour réaliser sa première innovation.
Pramex International, en partenariat avec le Centre d‘Analyse Stratégique, 2010.
• Gazaniol, A. - L’implantation à l’étranger crée de la valeur en France.
Pramex International, 2010.
• Gazaniol, A. - Les salariés des PME et ETI implantées à l’étranger gagnent davantage.
• Joyez, C. - L’impact du capital-investissement sur l’implantation internationale des PME
françaises.
GAZANIOL, Alexandre
The location choices of
multinational firms : the
role of experience and
group affiliation, The
World Economy, 2014.
n
INSEE
Élaboration des
statistiques annuelles
d’entreprises. Principales
caractéristiques des
entreprises par secteur
et par catégorie en 2010
et 2011.
n
PANORAMA
un réel effet d’entraînement sur
l’emploi à la suite d’une implantation à l’étranger, notamment
pour les primo-investisseurs. En
comparant deux cohortes similaires de firmes domestiques en
t-1, on s’aperçoit que celles qui
s’implantent à l’étranger l’année t augmentent sensiblement
leurs effectifs en France les
trois années qui suivent (Pramex
International, 2010).
CHIFFRES CLÉS
• Joyez, C. - L’expérience : un atout à transmettre pour l’internationalisation.
17
08/09/2015 16:19
CROISSANCE EXTERNE
À L’INTERNATIONAL : POURQUOI PAS VOUS ?
PARTS RELATIVES DES MARCHÉS DE CESSION/ACQUISITION
DES PME DES PRINCIPAUX PAYS DE LA ZONE EURO
(2013, en volume)
30 %
28 %
Autres
Jérôme DUPAS
PANORAMA
Responsable mondial
Corporate Finance
[email protected]
Diplômé de l’Essec et
ingénieur UTC (Université
de Technologie de
Compiègne), Jérôme Dupas
compte plus de 25 années
d’expérience en Corporate
Finance à Paris et à Londres.
Il a notamment été
Directeur Général de HSBC
Investment Bank à Paris,
Managing Director de la
division Corporate Finance
et Capital Markets France
chez Fortis, puis Managing
Director chez BNP Paribas
Corporate Finance
Mid-Caps. Il a rejoint Pramex
International en janvier
2012 en tant que Managing
Director du département
Corporate Finance.
Il est membre du Comité
de Direction Générale.
18
LE MOYEN DE DÉVELOPPEMENT
INTERNATIONAL LE PLUS
SOLIDE
Pour donner des perspectives de
croissance à leurs entreprises,
les dirigeants peuvent activer
un levier de développement : la
croissance externe. Procéder à
une croissance externe à l’international permet de bénéficier
d’une dynamique industrielle en
accompagnant ses grands clients
sur des marchés locaux et, par la
même occasion, de les fidéliser.
l Acquérir une société étrangère
offre souvent l’opportunité de
diminuer ses coûts (économies
d’échelle, main-d’œuvre bon marché, etc.), de renforcer sa position concurrentielle, d’avoir accès
à une nouvelle technologie, etc.
l Pour satisfaire aux objectifs de
pénétration d’un nouveau marché,
la croissance externe apparaît
comme le moyen de développement international le plus solide
pour de nombreuses sociétés, en
comparaison avec le partenariat ou
la joint-venture.
France
7%
PANORAMA
DES ACQUISITIONS
TRANSFRONTALIÈRES
DES PME/ETI FRANÇAISES
Les acquisitions réalisées à l’étranger par les groupes français se
répartissent entre 58 % d’acquisitions en Europe et 42 % dans le
reste du monde (période 20092013), avec une forte prédominance des pays industrialisés
(Europe et hors de l’Europe).
Le marché de cession/acquisition
des PME en France est le plus
dynamique de la zone euro (28 %
du marché contre 27 % pour l’Allemagne et moins de 10 % en
volume pour l’Espagne ou l’Italie).
PANORAMA MONDIAL
La croissance externe à l’international est une tendance qui
se renforce (+ 8,9 Md€ pour les
GE*/ETI/PME françaises entre
juin 2013 et juin 2014) et n’est
plus seulement réservée aux
pays développés, comme le traduit la proportion des IDE* dans
le monde.
Espagne
27 %
8%
Allemagne
Italie
Source : Epsilon Research, CorpfinDeals
ACQUISITIONS À L’ÉTRANGER RÉALISÉES
PAR DES ENTREPRISES FRANÇAISES (GE/ETI/PME)
Md€
nb de transactions
25
22,3 Md€
20
15
500
400
300
13,4 Md€
10
200
5
100
0
06/2012 - 06/2013
06/2013 - 06/2014
0
Valeur totale des transactions
Nombre de transactions
Source : Dealogic, Capital IQ
08/09/2015 16:19
l D’après Thomson Reuters, à
fin 2012, 36 % des opérations de
fusions-acquisitions dans le monde
étaient de nature transfrontalière.
Les différences culturelles ne
sont pas à négliger car elles
affectent la manière de réaliser
des affaires ainsi que les relations
avec la société reprise.
DESTINATION DES IDE SORTANTS SUR LA PÉRIODE 1999-2013
100%
61%
75%
50%
25%
0%
CE QU’IL FAUT SAVOIR AVANT
DE VOUS DÉCIDER
CHIFFRES CLÉS
39%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Source : CNUCED
pays développés
pays émergents et Europe de l’Est
+ 300
c’est le nombre
d’acquisitions réalisées
à l’étranger par des entreprises
françaises de juin 2013 à juin 2014
(GE / ETI / PME).
À RETENIR
TOTAL DES FLUX D’IDE FRANÇAIS
À L’ÉTRANGER EN 2012 : 26,4 MD€
AUTRES PAYS
INDUSTRIALISÉS
UE À 27
57,1 %
25,9 %
5,9 %
BRICS
11,1 %
Société : Le Groupe Liebot, leader de la fenêtre en France
(chiffre d’affaires 2013 de 402 millions d’euros).
Contexte et projet : Le Groupe Liebot a acquis, en juillet 2014,
la société polonaise Vetrex, entreprise de fabrication de menuiseries
PVC (300 personnes – CA de 22 millions d’euros en 2013). Avec cette
opération, le Groupe Liebot ambitionne de devenir l’un des leaders de
la fenêtre en Europe. L’objectif du Groupe est de produire et vendre
au cœur des marchés qui l’intéressent, tels que l’Europe Centrale.
Résultat : Pramex International a conseillé le Groupe Liebot
à toutes les étapes du processus de cette acquisition,
de l’identification de cibles jusqu’à son closing*.
Facteurs clés de succès :
• Une motivation sans faille de l’acheteur qui avait pris la décision
stratégique de s’implanter en Pologne. Les moyens financiers
et humains nécessaires ont été déployés, avec implication et
déplacements du Président, du DG et du DAF quand nécessaire.
• La mise en place par Pramex International d’une équipe
mixte franco-polonaise permettant d’analyser les diverses
opportunités d’acquisition de manière très réactive.
• La coordination parfaite entre les différents intervenants du
dossier (le Groupe Liebot, Pramex International en tant que
conseil M&A, les cabinets d’avocat et comptable locaux)
• Une très bonne entente entre les dirigeants du Groupe
Liebot et de Vetrex tout au long des discussions.
42 %
c’est la part des
acquisitions françaises réalisées
hors de l’Europe de 2009 à 2013.
POURQUOI RÉALISER
UNE ACQUISITION
CROSS BORDER ?

Développement accéléré

Acquisition d’une connaissance
approfondie du marché local

Gain de parts de marché

Réalisation d’économies
d’échelle et gains de productivité

Apport d’une compétence
de management local
 Difficultés du ciblage
et du processus
 Différences comptables
et risque financier
(valorisation, change, etc.)
 Enjeu de la post integration*
PANORAMA
BUSINESS CASE
Pour appréhender les différences
comptables, financières, juridiques et culturelles, il est recommandé de sélectionner un conseil
disposant d’une présence dans
le pays où se trouve la cible.
L’acquéreur bénéficiera ainsi de
son expertise du marché et des
différentes pratiques locales.
Post-opération, l’acquéreur devra
réussir l’intégration de sa cible par
la mise en place de ses processus et de sa culture d’entreprise
sans démotiver les employés,
notamment les cadres de l’entreprise rachetée.
La réalisation d’une acquisition
cross border* exige des moyens
financiers suffisants, que ce soit
en trésorerie disponible ou en
fonds à lever (financement bancaire et/ou en capital).
Avoir une compétence interne
prête à diriger ou superviser la
nouvelle entité locale est une
condition indispensable au succès
d’une acquisition cross border :
gérer une société à l’étranger
requiert du temps et une connaissance des pratiques locales ; il n’y
a donc pas de place pour l’improvisation. La distance géographique
est parfois un facteur sous-estimé.
Les systèmes comptables diffèrent souvent entre pays, tout
comme la valorisation des sociétés locales (ex : en Chine, les
multiples de valorisation sont en
moyenne assez largement supérieurs à ceux pratiqués en France).
L’adaptation à un nouvel environnement juridique et fiscal (taxes,
droit social, etc.) ainsi que la capacité à faire face à une concurrence parfois plus intense que
dans le pays d’origine sont indispensables.
RESTE DU MONDE
Source : Banque de France
Source : Pramex International, Liebot
19
08/09/2015 16:19
CROISSANCE ORGANIQUE
INTERNATIONALE : POURQUOI OPTER
POUR LA CRÉATION D’UNE FILIALE ?
Jatin RADIA
PANORAMA
Responsable mondial
Corporate Management (CM)*
[email protected]
Expert-comptable
et Commissaire aux
Comptes, Jatin Radia
dirige la filiale anglaise de
Pramex International ainsi
que le métier dédié à la
création et la gestion de
filiales. Il apporte plus de
14 années d’expérience
en stratégie, finance et
gestion d’entreprise.
Avant de rejoindre
Pramex International,
il était le Directeur
International de Grant
Thornton UK, participant
au développement et
à l’organisation de leur
stratégie globale.
20
Jérôme BONNET
Directeur International
[email protected]
CONTEXTE ACTUEL
DU DÉVELOPPEMENT
INTERNATIONAL
DES ENTREPRISES
voies purement opportunistes.
Dans le second cas, une structuration de l’approche suit souvent
le premier pas intuitif.
Diplômé d’HEC (1996)
et titulaire depuis 2005
d’un MBA de la London
Business School,
Jérôme Bonnet rejoint
en 2007 pour diriger
la filiale italienne puis
prendre la Direction de
l’International. Membre
du Comité de Direction
Générale depuis 2012, il
coordonne le déploiement
des filiales et des équipes
de Pramex International
dans le monde.
Dans un contexte où les marchés domestiques offrent moins
d’opportunités de croissance, la
voie presque naturelle du développement passe par l’exploration
de nouveaux horizons géographiques. Il y a en effet, dans le
monde, d’importants marchés en
pleine croissance où une puissante classe moyenne émergente
génère une demande accrue de
produits de consommation de
marque et de services aux entreprises. Tandis que l’opportunité de
pénétrer de nouveaux marchés en
croissance à l’international est fortement attractive, franchir le cap
de l’internationalisation peut être,
pour certaines entreprises, synonyme d’inconnu.
l En termes de destination, les
motivations de choix se basent
sur différents critères : le suivi
de clients existants, la recherche
de conditions réglementaires,
fiscales, l’exploitation d’opportunités sectorielles, la mitigation
des risques. L’internationalisation
au niveau européen, eu égard
au contexte économique actuel,
est plus souvent une manœuvre
défensive pour préserver sa
propre position sur ce marché
qu’une action visant à aller chercher une nouvelle croissance.
l Il n’y a pas d’approche « préconfectionnée » pour définir une
stratégie d’internationalisation :
certains visent une planification
articulée, d’autres suivent des
CROISSANCE ORGANIQUE,
IMPLANTATION : CAPITALISER
SUR SES PROPRES
COMPÉTENCES
Il s’agit pour l’entreprise de
créer sa propre filiale à partir de
rien, c’est-à-dire sans le rachat
d’une entité déjà existante, en
utilisant ses propres moyens,
son savoir-faire et ses compétences internes. Cela demande
une vision sur le long terme et
apporte d’autant plus de contrôle
sur l’activité que le pays d’accueil
est stable et que la R&D y est
aussi implantée. Les multinationales* les plus productives préfèrent ce mode d’implantation
et présentent généralement un
taux de contrôle élevé sur leurs
filiales.
l La création de filiale requiert, de
la part de la maison mère, le plus
grand investissement en termes
d’implication des managers du
siège et de leurs ressources. Elle
est envisageable uniquement
lorsque la demande locale est
clairement identifiée et quantifiée.
l Le choix de l’approche par
croissance organique reflète la
volonté et la nécessité de disposer d’une forte base sur le
marché local, permettant en particulier de mieux maîtriser son
cycle de vente, ses marges et
08/09/2015 16:19
c’est le nombre
de filiales françaises à l’étranger.
1 000 Md €
c’est leur poids dans l’économie
mondiale.
4,7 M
c’est le nombre
de personnes qu’elles emploient.
Source : INSEE (2011),
Enquêtes OFATS* et LiFi*
POURQUOI OUVRIR
UNE FILIALE ?

Autonomie et indépendance :
contrôle total de la filiale

Contrôle des coûts :
investissement modulable
et étalé dans la durée

Meilleure maîtrise des risques
en local

Processus continu et moins
brutal
 Longue et lente progression
sur le marché
 Coût fixe de la présence
en local élevé
 Gestion complexifiée
CRÉATION ET GESTION
DES FILIALES ÉTRANGÈRES
Une gestion correcte et adéquate
des risques est un facteur clé
de succès dans l’approche par
croissance organique. Bien évidemment, il n’est pas possible
d’éliminer complètement tous
les risques, mais il existe certaines actions que les entreprises
peuvent mettre en place pour
les réduire. Alors que le terme
de « risque » englobe toute une
série de domaines, les problématiques majeures pourraient être :
- Les personnes et la culture : fautil expatrier des managers, gérer
à distance ou embaucher localement ? Comment surmonter
les barrières culturelles et linguistiques ?
- Risque politique : comment protéger la propriété intellectuelle ?
Le régime politique en place estil stable ?
- Finance : quel mode de financement pour le développement de
votre filiale (interne ou par levée
de fonds externes) ? En avezvous les capacités ?
- Opérations : quel est le niveau
de mobilisation des ressources
internes (capital et humaines)
dédiées au projet ? Comment
assurer un niveau suffisant de
contrôle de la filiale et le respect des obligations locales ?
l Il apparaît clairement que la
mise en place de ce type d’analyse requiert du temps et un
niveau d’expertise qui ne sont
pas toujours immédiatement disponibles en interne. Le recours
à des consultants spécialisés
devient alors crucial pour éviter
toute erreur génératrice de coûts.
5 erreurs classiques
- Développement trop rapide.
- Mauvaise évaluation de la concurrence.
- Avantage incertain.
- Industrialisation en panne.
- Problèmes de recrutement.
Les facteurs clés de succès
pour y remédier
- Réaliser un diagnostic interne
fédérateur.
- Bien préparer la phase amont,
investir intelligemment.
- Préparer, évaluer les ressources,
mener un développement graduel, faire attention au besoin en
fonds de roulement.
- Valider l’avantage concurrentiel
global et sa déclinaison locale.
- Développer des concepts déclinables globalement avec peu
d’adaptations requises.
- Investir et payer le prix.
- Trouver le ou les bon(s) collaborateur(s).
BUSINESS CASE
Société : L’entreprise, leader français dans la production et
commercialisation de casques de moto, figure parmi les premiers
acteurs dans le monde.
Contexte et projet : Ses produits sont vendus dans près de 35 pays,
à hauteur de 400 000 casques par an. L’implantation dans les
pays où l’entreprise exporte est systématique ; elle lui permet de
comprendre les spécificités de la demande locale, d’être présente
lors des événements et grands rendez-vous du secteur et de suivre
quotidiennement les nouvelles tendances du marché pour ne pas
perdre d’opportunités de développement.
Avec 60 % du chiffre d’affaires réalisés dans plus de 35 pays, c’est
une entreprise tournée vers l’international. Les courses de moto se
déroulent sur tous les continents et, naturellement, les produits sont
amenés à se vendre partout. L’Italie ayant une grande tradition pour
les deux roues, Pramex International Italie a accompagné cette société
dans la création de sa filiale dans ce pays incontournable.
Résultat : Pramex International est intervenu dès les premiers pas de
ce projet pour examiner le modèle économique envisagé et a conseillé
la société sur les meilleures modalités opérationnelles à adopter.
Le cabinet a ensuite coordonné la création et gère aujourd’hui
l’administration de la filiale italienne.
L’équipe de Pramex International basée à Milan est notamment en charge
de la gestion comptable, du suivi des paiements et des encaissements
ainsi que de la production des pièces comptables et déclarations fiscales.
• Réactivité : les équipes de Pramex International se sont mobilisées
autour du projet de la société.
• Bi-culturalisme : les consultants bi-culturels ont su interpréter et
répondre aux questions du clients et l’orienter vers des solutions
adéquates.
• Coordination multi-pays : une coordination des filiales de Pramex
International a permis au client d’avoir un interlocuteur unique
sur toutes les destinations.
Source : Pramex International, société confidentielle
PANORAMA
31 000
d’éviter de passer par des partenaires locaux ou autres intermédiaires.
CHIFFRES CLÉS
21
08/09/2015 16:19
EN QUOI LES 100 PREMIERS JOURS
DE L’IMPLANTATION SONT-ILS STRATÉGIQUES ?
Diego DACCARETT
PANORAMA
Directeur Espagne
[email protected]
22
Directeur Espagne
et Référent Conseil,
Diego Daccarett a rejoint
Pramex International en
2009. Il apporte 15 ans
d’expérience internationale
dans plus de 10 pays en
missions de conseil en
finance d’entreprises, en
stratégie et opérationnel.
Titulaire d’un MBA de la New
York University Stern School
of Business en Économie
et Finance, ainsi que de
HEC, il détient également
un Master en Économie
Appliquée à l’Amérique
Latine. Diego Daccarett a
exercé précédemment chez
Deloitte Corporate Finance
en tant que manager en
charge de la restructuration
et au sein du cabinet de
conseil en stratégie The
Hackett Group-REL comme
Senior Associate chargé de
missions internationales.
Onkar PATWARDHAN
Directeur Inde
[email protected]
Onkar Patwardhan
dispose d’une expérience
de plus de 7 ans dans
le développement
international des
entreprises françaises,
acquise notamment chez
WNS Global Services
ou Sodexo. Responsable
de la filiale indienne
depuis 2007, il conseille
et accompagne les PME
dans leur implantation
sur le marché indien,
qu’il s’agisse d’analyses
sectorielles, de recherches
de partenaires locaux
ou de montage de
structures juridiques.
Les choix de gestion initiaux en
matière de gouvernance, pilotage
financier, fiscalité et ressources
humaines déterminent le succès
de l’implantation dans toute sa
durée : des enjeux parfois négligés,
comme la gestion de la trésorerie,
sont à maîtriser afin de garantir la
pérennité de l’implantation.
INCORPORATION
• Dénomination sociale
• Procès verbaux
• Statuts
• Enregistrement de la
société au RCS local
• Compte bancaire
LES QUATRE GRANDS ENJEUX
DES 100 PREMIERS JOURS
D’UNE IMPLANTATION
À L’INTERNATIONAL
Afin d’être plus proche de ses
clients et gagner en compétitivité, une société fait le choix de
s’internationaliser et élabore sa
GOUVERNANCE
• Enjeux
• Système
de contrôle
• Objet de la filiale
RESSOURCES
HUMAINES
• Recruter
• Contractualiser
• Multi-culturalité
• Salaires
feuille de route. Sur la base d’un
avantage compétitif solide, elle a
priorisé les pays d’implantation et
choisi d’y investir, soit par acquisition, soit par implantation en
propre. Dans le cas d’un primo
investisseur*, elle a franchi le cap
et choisi de devenir une petite
multinationale*.
FINANCE
• Tenue comptable
• Reportings
• Consolidation
• Prix de transfert*
• Gestion de la
trésorerie et BFR*
FISCALITÉ
• Taxes et impôts
• Obligations légales
• Litiges
• Comptes annuels
• Coordination
des audits
Source : Pramex International
08/09/2015 16:20
l En premier lieu, il faut donc
nommer un responsable de
l’international et le doter d’un
certain nombre de pouvoirs. En
effet, l’indisponibilité des présidents ou mandataires sociaux
retarde systématiquement l’exécution des projets internationaux.
À noter que l’implication très en
amont notamment du Directeur
Financier est nécessaire afin de
formaliser un minimum de procédures communes.
l La création d’un système de
contrôle interne va dans ce sens
pour assurer le bon fonctionnement d’un groupe international
et centraliser les documents juridiques des filiales. Il apporte une
définition claire des pouvoirs et de
l’organisation interne mais nécessite une bonne communication
entre les différentes entités.
l La société doit utiliser les
moyens de contrôle à sa disposition, dont la centralisation des
fonctions et décisions, la formalisation de politiques et procédures
groupe et locales, le contrôle par
les résultats et indicateurs de performance ou par les statuts.
S’IMPLANTER EN ESPAGNE :
UNE INCORPORATION EN 7 ÉTAPES
l Très souvent, les entreprises
doivent avoir recours à des associés locaux au capital ; il est donc
indispensable de faire la part des
choses entre actionnariat et
contribution opérationnelle. La
société doit faire preuve de prudence et n’ouvrir le capital qu’à
bon escient, après s’être posé
une série de questions :
Quelles sont les contributions initiales respectives ?
Quels sont les rôles opérationnels ?
Une fois la décision prise, elle
bénéficie des outils classiques
du capital-investissement* (pacte
d’actionnaires, clauses d’information renforcée, droits de veto).
3 Obtenir les identifiants fiscaux du représentant,
des associés et de la société en constitution
GOUVERNANCE
RISQUES
SYSTÈME DE CONTRÔLE
MONTAGE ET GOUVERNANCE
1 Vérifier la disponibilité
de la dénomination sociale
2 Obtenir son numéro d’identification
personnel
4 Créer un compte bancaire
et apporter le capital social
5 Réaliser l’écriture publique de la constitution devant
un notaire public espagnol
6 Déposer l’écriture publique au ministère de
l’Économie et des Finances de la communauté
autonome du lieu d’implantation de la société
7 S’inscrire au Registre du Commerce
PANORAMA
1. Gouvernance d’entreprise :
une nécessaire anticipation
des risques
La création d’une filiale fait naître
deux enjeux contradictoires : le
besoin d’intégration et de contrôle
du groupe et le besoin d’autonomie
des filiales internationales. Toute la
problématique est donc de parvenir à réduire les « coûts d’agence »
entre le « principal » (la maison
mère) et « l’agent » (la filiale) afin
de limiter les risques (dont la responsabilité pénale des mandataires
sociaux) et d’assurer la performance, en ligne avec l’objet de la
filiale et les objectifs du projet.
Dans cette démarche, les 100
premiers jours de l’implantation sont cruciaux car l’entreprise se trouve confrontée à
quatre grands enjeux : la gouvernance et la gestion des risques,
les ressources humaines, la gestion financière et la gestion fiscale de sa filiale. Une organisation
adaptée et un pilotage en mode
projet sont les facteurs clés de
succès de cette phase déterminante.
23
08/09/2015 16:20
PANORAMA
24
2. Ressources humaines :
gérer la multi-culturalité,
le plus délicat selon
les chefs d’entreprise
C’est, selon les chefs d’entreprise, le point cité comme le plus
délicat à l’international (sachant,
par ailleurs, que les entreprises
françaises emploient près de
5 millions de personnes à travers
le monde).
RESSOURCES HUMAINES
l Le premier pas en la matière
consiste souvent à trouver un
relais sous forme de Country
Manager qui sera chargé du projet local et de la structure. Dans
de nombreux projets de développement international, le choix de
cette personne clé est fait avant
même la création de l’entité.
pour convaincre, développer leur
réputation, tisser un réseau relationnel et décrypter les comportements des concurrents.
l Se pose ensuite la question du
mode de recrutement : l’entreprise va-t-elle recourir au recrutement local, à l’expatriation ou
au détachement de personnel
national ? Actuellement, la tendance est à la diminution du
personnel envoyé à l’étranger
et s’oriente vers une hausse du
recrutement local.
En effet, les talents locaux sont
de plus en plus qualifiés, notamment dans les pays émergents.
L’enjeu est donc de recruter et
fidéliser en local et, pour ce faire,
les entreprises doivent s’inscrire
dans le paysage local sur le long
terme, activer les leviers culturels
RECRUTER
CONTRACTUALISER
l Le troisième pas dans la gestion des ressources humaines
consiste à se doter d’outils efficaces de gestion dans le ou les
pays d’implantation. Ils doivent
permettre le recrutement et la
gestion de situations spécifiques
(démissions, congés, licenciements, etc.).
Si, en règle générale, la gestion
des ressources humaines semble
plus flexible à l’international qu’en
France, il faut le faire en ligne
avec les bonnes pratiques locales
et c’est sur ce point que les PME
qui s’internationalisent pêchent
souvent, faute de préparation.
l Enfin, les enjeux « interculturels » ou l’indifférence envers
ceux-ci sont des facteurs
d’échec importants dans le
processus d’internationalisation
MULTI-CULTURALITÉ
SALAIRES
générant des erreurs fréquentes
comme imposer la culture du
siège dans une approche « ethno
centrée », intégrer l’interculturel
après coup et non en amont, ou
des retours d’expérience rares
ou inexistants. Il faut donc faire
preuve « d’intelligence » culturelle, comprise à la fois comme
compréhension de l’autre et,
dans le sens anglais, de renseignement sur la culture locale.
3. La gestion financière :
“cash is king”
La question du pilotage financier
de la filiale est de toute évidence
clé dans le processus de constitution d’une filiale à l’international :
un back office siège « fort » et
compétent est indispensable à la
réussite d’une internationalisation.
l Il faut anticiper un mode de
pilotage renforcé dès le début :
attendre les premiers résultats
pour mettre en place un système de pilotage est une erreur.
08/09/2015 16:20
l Un autre élément souvent
négligé est la gestion de la
trésorerie et du besoin en
fonds de roulement : la question des délais et moyens de
paiement de la part des clients
doit être négociée dès le premier contrat ; un reporting du
type « balance agée* » et du
suivi du délai moyen de paie-
4. La gestion fiscale :
le diable est dans les détails
Dès le premier exercice, la
société est confrontée à des
contraintes fiscales qui peuvent
s’avérer plus ou moins difficiles
à « traduire » pour un service
administratif et financier au
siège, basé en France. En effet,
il est toujours recommandé de
payer ses taxes à temps !
l Des questions telles que la
double imposition et la remontée des dividendes peuvent
être optimisées par une gestion
efficiente du régime fiscal mèrefille. Enfin, la question des prix
de transfert est stratégique : les
multinationales tirent profit de
l’hétérogénéité des régimes fiscaux dans le monde pour gérer
leurs flux intra-groupe, sachant
que, souvent, les entités sont
interdépendantes, achetant et
vendant leurs produits et services au sein d’un même groupe.
D’autre part, dans un contexte
de lutte contre le profit shifting*
pratiqué par certaines multinationales, le fisc français sera à
l’avenir davantage vigilant sur
le fait que la société ait mis en
place un système argumenté de
prix de transfert en ligne avec
les normes en vigueur.
l Il est par ailleurs toujours
conseillé de faire auditer les
comptes annuels, exercice qui
fait le lien entre la gouvernance,
la comptabilité et le fisc.
l Même si ces sujets fiscaux
sont souvent confiés à des partenaires spécialistes, une bonne
anticipation de ces éléments en
interne facilite le bon déroulement des opérations dans les
100 premiers jours de l’implantation.
PANORAMA
l En effet, les réglementations
et pratiques comptables diffèrent entre pays et nécessitent d’avoir un système de
reporting comptable consolidé cohérent supporté par une
organisation solide et experte
au siège, qui s’appuie sur des
expertises en local afin de donner du sens aux informations.
Des procédures claires (ex. :
clôtures à mois + 10 sur l’ensemble des reportings comptables et analytiques) et régulières
(ex. : reportings hebdomadaires et
mensuels) doivent être mises en
place. À noter que ces services
sont souvent externalisés dans
les PME.
ment doivent être mis en place
sous peine de voir dériver des
besoins en trésorerie croissants. En effet, au vu des nombreuses spécificités locales,
le besoin en fonds de roulement est souvent amplement
sous-estimé.
FINANCE
TENUE
COMPTABLE
REPORTINGS
FINANCIERS
MULTICONSOLIDATION
PRIX
DE TRANSFERT
GESTION DE LA
TRÉSORERIE & BFR
FISCALITÉ
TAXES ET IMPÔTS
OBLIGATIONS
LITIGES
COMPTES ANNUELS,
COORDINATION AUDIT
La filiale doit au contraire se
doter rapidement d’un système
de reporting comptable régulier
et efficace, d’un reporting analytique en ligne avec l’activité de
l’entreprise, voire d’un système
de consolidation, souvent accompagné de la mise en place d’un
outil informatique adapté.
25
08/09/2015 16:20
LES FACTEURS CLÉS
DE SUCCÈS
Exemple de l’Inde : un agenda très serré
Démarches liées à la gouvernance à notifier au RCS
• Papeterie, outils bureautique : sceaux, cachets,
papiers à en-tête conformes, plaque, registres
• 1ère assemblée du directoire
Désignation des auditeurs externes
et d’un Directeur résident (+182 jours sur place)
Gestion de la routine administrative
Ouverture
du compte
bancaire
PANORAMA
Identité fiscale
(PAN*)
Transfert
des capitaux
1 Une gouvernance solide
• Assemblée des actionnaires, rythme de 4 fois/an avec un intervalle maximal de 120 jours
entre deux assemblées
• Documents autorisant les managers ou directeurs à représenter la société auprès des autorités et des banques
Identité fiscale
(PAN) pour
les bénéficiaires
de paiements
soumis à une
retenue
à la source
(droits de licence
ou prestations
de services)
Notifier à la Banque Centrale (Reserve Bank) l’arrivée
d’IDE et l’émission des actions aux non-résidents
(FCGPR*)
30 jours
Ressources humaines :
• Logiciel fiche de paie
• Embauches d’employés locaux
• Définition de la structure salariale
• Titre de Séjour Expatrié sous 14 jours après l’arrivée
Signatures de contrats/engagements commerciaux :
• Contrats fournisseurs et intra-groupe
• Contrats clients / de vente
Enregistrements fiscaux en région :
• TVA
• Service Tax
• Profession Tax et EPFO*
• Import Export Code*
Mise en place de la documentation conforme :
• Relative aux taxes respectives sur les factures
(marchandises : TVA / CST*; prestations : Service Tax*)
• À la banque : mécanismes d’arrivée de virements
Swift et d’émission de FIRC*– Avis de réception sur
déclaration
Installation comptable :
• Logiciel et fréquence, schémas des reportings
• Identifiants fiscaux en ligne
• Préparation du 1er trimestre pour chaque taxe
Routine comptable et fiscale :
• Versements mensuels des retenues à la source
• Réconciliations fiscales mensuelles et trimestrielles
obligatoires pour chaque taxe (Tax Returns*)
45 jours
2 Un back office fort et
transverse organisé en
mode « projet »
3 Des règles claires
entre la maison mère
et ses filiales
Gestion de la routine administrative
Formalités : capitaux étrangers
20 jours
Démarches liées à la gouvernance à notifier au RCS
60 jours
90 jours
4 Une attention particulière
à la gestion de la trésorerie
5 Une gestion des ressources
humaines qualitative
100 jours
26
08/09/2015 16:20
PROBLÉMATIQUES
PAR PAYS/ZONES
ÉTATS-UNIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
CHINE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
BRÉSIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
EUROPE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
ALLEMAGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
POLOGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
MAGHREB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
08/09/2015 16:20
ÉTATS-UNIS
1
nouveaux clients et en lui permettant de couvrir ses charges fixes.
ÉTATS-UNIS :
1
QUELLE APPROCHE PRIVILÉGIER ?
Nicolas FERRY
PROBLÉMATIQUES PAYS/ZONES
Directeur États-Unis
[email protected]
Diplômé de l’ESCP,
Nicolas Ferry totalise
plus de 15 années
d’expérience en banque
d’affaires et conseil
stratégique et financier en
Europe et aux États-Unis.
Après avoir démarré
sa carrière à la Banque
Indosuez en 1994, il
rejoint en 1998 Clinvest,
filiale de conseil en
fusions et acquisitions
du Crédit Lyonnais. Il se
relocalise à New York à
partir de 2001, d’abord
auprès de la banque
d’affaires indépendante
Peter J. Solomon
Company, puis au sein
de l’équipe M&A de
Société Générale CIB,
avant de rejoindre Pramex
International en 2009.
28
UN MARCHÉ FAVORABLE
À L’INVESTISSEMENT
Selon l’OFATS* (2012), près de
3 000 entreprises françaises ont
fait le choix de s’implanter aux
États-Unis, attirées par la taille et
le dynamisme du premier marché
mondial, le souhait d’y accompagner leurs clients, la perspective d’y trouver des partenaires
ou investisseurs, ou parfois, tout
simplement, l’effet d’image d’une
présence américaine.
Pays de la libre entreprise, ouverts
aux échanges et bénéficiant d’une
grande flexibilité du marché du travail, les États-Unis sont incontestablement un marché favorable à
l’investissement. Pour une entreprise française, le pays présente
cependant un certain nombre de
contraintes qu’il faut apprendre à
gérer : complexité administrative
liée à la superposition du « fédéral » et des États (droit, fiscalité,
etc.), réglementations (Food and
Drug Administration*, visas, etc.),
coût de la santé et risque juridique élevé.
Une installation outre-Atlantique
requiert donc beaucoup de pré-
paration en amont et l’analyse de
nombreux paramètres : objectifs
stratégiques poursuivis, moyens
humains et financiers disponibles, retour sur investissement
attendu et timing alloué pour y
parvenir, appréciation du degré de
maturité et de concentration du
secteur... autant de facteurs qui
influent sur le choix entre les trois
principaux modes d’implantation
dans ce pays : ouvrir une filiale,
s’allier avec un partenaire local au
sein d’une joint-venture ou acquérir une société américaine.
POURQUOI
INVESTIR AUX
ÉTATS-UNIS ?
 Vaste marché intérieur
représentant 40 %
de la consommation
mondiale
 Forts clusters régionaux,
forte compétitivité
 Attrait de la zone dollar
 Flexibilité du marché,
main-d’œuvre qualifiée
 Endettement public
L’OUVERTURE
D’UNE FILIALE
Elle est la voie d’entrée classique
pour un premier pas sur le marché
américain. Une filiale aux ÉtatsUnis a généralement tout d’abord
une fonction commerciale, avec
un effectif qui peut être, au démarrage, de seulement quelques collaborateurs. L’existence d’un flux de
ventes export préalable facilite souvent le lancement de la filiale en lui
donnant les références (credentials)
indispensables à la conquête de
élevé
 Faiblesses structurelles :
sous-investissement
en infrastructures, coût
de la santé
 Risque juridique
l La création d’une société aux
États-Unis est simple, rapide
(24 h), peu coûteuse (quelques
milliers de dollars tout au plus)
et ne requiert pas de capital
social minimum. La plupart des
sociétés sont constituées sous
la forme de Corporation ou de
Limited Liability Company* (LLC)
qui assurent un « écran juridique »
vis-à-vis de la maison mère française. Plus de 90 % des sociétés
américaines sont créées dans
l’État du Delaware où le droit des
affaires ainsi que la fiscalité sont
très favorables et les statuts des
sociétés très protecteurs pour
les mandataires sociaux. Ces
avantages se révèlent souvent
un mythe car très peu d’entreprises sont physiquement présentes dans le Delaware, or, aux
États-Unis, les entreprises payent
des impôts dans les États où elles
exercent réellement leurs activités.
l En dehors de la base fédérale
(35 %), la fiscalité des États peut
varier de 10 % et influer sur le
choix de la région d’implantation,
mais d’autres facteurs clés sont
également à prendre en compte :
éloignement avec la France (de
6 à 9 heures de décalage), accès
à un hub de transport international, proximité des clients et partenaires, etc.
08/09/2015 16:20
l La constitution d’une JV est
une opération généralement
privée, aux modalités capitalistiques variables. Elle est parfois
aussi un prélude à une acquisition
ultérieure de la société partenaire.
Ressources Humaines
Dépôt d’un annual
report des États (dont le
contenu est assez limité,
avec notamment peu
d’informations chiffrées)
n
IS (Income tax) :
en moyenne 40 % (fédéral
35 % + États 0 à 10 % +
City tax à NY, Washington
DC, etc.) ; déclaration
déposée au 15 mars
n
n
n Paiement obligatoire
des honoraires des agents
des états d’implantation
pour maintenir son
good standing
NB : Pas d’obligation
de certification ni de
publication des comptes
Autres taxes :
- TVA : Sales tax
et Use tax
- Charges patronales :
retraite 6,2 %,
assurance chômage 6 %
- Property tax
n
Contrats de travail
at will, résiliables à tout
moment, souvent
sans préavis
La compensation inclut
salaire et avantages
sociaux non obligatoires
(benefits) : vacances,
assurance santé,
retraite, etc.
n
n Vigilance
nécessaire sur
la législation en matière
de discrimination
(raciale, âge, etc.)
Des syndicats et
représentations
collectives très limitées
n
Société : Charles & Alice, fabricant de compotes
et desserts, 130 M€ de chiffre d’affaires.
Contexte et Projet : Après des premières ventes
à l’export aux États-Unis, Charles & Alice a créé,
fin 2010, avec l’appui de Pramex International,
une filiale locale pour augmenter ses ventes
dans la grande distribution américaine
(« Grande et Moyenne Surface » ou GMS).
Résultat : Après trois ans d’existence, la filiale
locale a fortement développé ses ventes aux
États-Unis et la société investit désormais
dans une usine de production locale.
• Préexistence d’un flux de ventes export vers
les États-Unis sur lequel la filiale a pu capitaliser.
• Mise en place d’une structure légère au départ :
un employé commercial local avec fort
appui logistique de la maison mère.
• Appui de Pramex International pour la gestion
administrative et financière ainsi que la relation
avec les prestataires (transporteurs,
brokers en douane, agents, etc.).
Source : Pramex International, Charles & Alice
ÉTATS-UNIS
Impôts et taxes
1
Obligations annuelles
L’association avec une entreprise
américaine permet d’accéder
plus rapidement au marché local,
qui plus est en partageant les
coûts et les risques. Les entreprises françaises y ont notamment recours lorsque la taille
ou les spécificités d’un secteur
nécessitent, pour y percer, de
s’afficher comme « américain »
ou de pouvoir s’appuyer sur la
notoriété établie du partenaire, sa
force commerciale, ses technologies, etc.
BUSINESS CASE
LA CONSTITUTION
D’UNE JOINT-VENTURE
AVEC UN PARTENAIRE
AMÉRICAIN
ASPECTS IMPORTANTS DE LA GESTION D’UNE FILIALE
AUX ÉTATS-UNIS
New York, USA
l Par ailleurs, un nouvel entrant
sur ce marché devra gérer certaines contraintes : la nécessité d’obtenir un visa pour les
employés expatriés ou venant
régulièrement dans le pays, la difficulté de trouver du financement
sans un « historique de crédit »,
ou encore, le coût élevé des assurances commerciales pour une
activité en démarrage.
29
08/09/2015 16:20
200
1
ÉTATS-UNIS
ACQUISITIONS RÉALISÉES AUX ÉTATS-UNIS
PAR LES ENTREPRISES FRANÇAISES
155
150
99
100
63
50
0
2012
2013
2014
Source : Mergermarket
CHIFFRES CLÉS
3 000
c’est le nombre d’entreprises françaises implantées
aux États-Unis en 2012.
155
c’est le nombre d’acquisitions réalisées par des entreprises
françaises aux États-Unis en 2014.
30
l Il n’existe pas de cadre réglementaire spécifique régissant
les JV* aux États-Unis, c’est
donc le droit des contrats qui
s’applique, ce qui confère une
grande flexibilité au contenu et
à la forme d’un tel accord. Dans
la majorité des cas toutefois, la
constitution d’une JV passe par
la création d’une LLC détenue
conjointement par les partenaires et dont les statuts définissent notamment les apports
de chacun. Les règles de gouvernance et de fonctionnement
de cette société sont consignées au sein d’un contrat appelé Operating Agreement.
l Les LLC étant des entités fiscalement transparentes, les
partenaires payent les impôts à
hauteur de leur quote-part dans
le capital de la société. Compte
tenu de cette particularité, les
entreprises françaises constituent souvent une société intermédiaire sous la forme d’une
Corporation qui détient les parts
dans la JV et qui sert d’écran fiscal et juridique pour la maison
mère en France.
l Les intérêts des partenaires
pouvant, à terme, diverger, il est
fortement conseillé de prévoir, dès
le début, les conditions de débouclage de la JV (exit strategy) qui
peuvent comprendre notamment
des options de rachat de parts.
LES FORMES LES PLUS COURANTES
DE JV FRANCO-AMÉRICAINES
Partenariat industriel
et capitalistique
Safran / GE au sein de CFM, Danone /
Stoneyfield Farms
Co-entreprise
de distribution
Tarket / EasyTurf
Partenariat commercial
Vente Privée / American Express
L’ACQUISITION D’UNE
SOCIÉTÉ AMÉRICAINE
C’est la voie la plus directe pour
atteindre rapidement la taille critique aux États-Unis, en particulier sur des secteurs matures où
la croissance organique est par
nature limitée. On compte actuellement, chaque année, plus d’une
centaine d’acquisitions américaines par des entreprises françaises, y compris quelques mega
deals, mais surtout des transactions small et mid-caps entre 5 et
50 M$ de valeur.
l Une acquisition fait assez souvent suite à une première implantation via la création d’une filiale,
ce qui peut permettre de mieux
en apprécier les risques éventuels. De nombreuses entreprises
françaises y voient un moyen de
« s’américaniser » immédiatement
et de se développer plus vite que
par croissance organique. Par ail-
leurs, les États-Unis se prêtent
plutôt bien à ce mode d’implantation : une présence de plus de 30
millions de PME qui constituent
autant de cibles potentielles, une
forte culture M&A, et, à l’exception de quelques secteurs sensibles, pas ou peu de restrictions
des investissements pour un acheteur européen.
l À moins d’avoir déjà trouvé la
perle rare, la première difficulté
est de trouver la (ou les) bonne(s)
cible(s) (processus d’autant plus
complexe que les sociétés privées
ne publient pas leurs comptes) et
que celle(s)-ci soi(en)t ouverte(s) à
l’idée de se vendre, qui plus est,
à un acheteur étranger. Pour ce
faire, il existe un certain nombre
de facteurs clés de succès :
l Une fois les principaux termes
de la transaction pré-négociés et
généralement consignés dans une
Letter of Intent (LOI), s’engagent
08/09/2015 16:20
l Enfin, après la clôture de l’acquisition, il est primordial de mettre
en place un plan de Post Merger
Integration (PMI) sur les volets
opérationnel et financier, mais
aussi et surtout, pour fédérer
les équipes américaines et françaises autour d’un projet d’entreprise (qui passe souvent par des
échanges de personnels, actions
sur place, etc.) et pour développer
une culture commune, indispensable à la réussite à long terme
de l’acquisition.
2 Pouvoir présenter un
« argumentaire industriel »
clair et convaincant sur
les motivations de ce
projet d’acquisition et
sur les bénéfices que
l’entreprise cible pourra en
retirer : complémentarités
produits et géographiques,
synergies au niveau
des achats, sécurisation
des emplois, etc.
3 Impliquer au maximum, et
dès le départ, le dirigeant
décisionnaire français
qui devra être disponible
pour se rendre sur place
et visiter les cibles, afin de
montrer le sérieux de la
démarche et d’établir un
rapport personnel avec ses
homologues américains.
5 Enfin, il peut être
souhaitable de n’acquérir
que 60 à 70 % du capital
de la cible et de laisser
une participation
minoritaire significative au
management pour s’assurer
de son engagement
continu dans la structure
et également lui offrir la
perspective d’un gain
supplémentaire via la
cession ultérieure de sa
participation résiduelle.
Société : Addev, spécialiste de la
transformation et distribution de matériaux
techniques, 50 M€ de chiffre d’affaires.
ÉTATS-UNIS
4 Démontrer sa capacité à
mener le processus jusqu’à
son terme, notamment en
mobilisant les ressources
et experts nécessaires
pour les due diligences*
et, dans certains cas,
accepter de payer une
éventuelle surprime
financière, notamment
en cas de processus
concurrentiel avec des
acheteurs américains, par
nature plus familiers pour
le vendeur américain.
1
1 Essayer de partir d’une liste
de cibles potentielles assez
longue car le taux de rejet
ou de non-réponse est par
nature assez élevé lors de la
phase de prise de contact.
BUSINESS CASE
Contexte et Projet : À la suite d’une première implantation
via une petite filiale locale, la société décide d’accélérer
son développement en rachetant une société américaine.
Résultat : 8 mois après les premières approches de
cibles potentielles, Addev acquiert deux sociétés
américaines, Materials Converting et Focused
Solutions, qui apportent une synergie immédiate
avec ses filiales ADHIS dans les adhésifs industriels
et MICEL dans les isolants et films techniques.
• Screening exhaustif de cibles potentielles et plus
de 20 sociétés approchées au départ.
• Forte implication de l’équipe dirigeante française,
crédibilisant la démarche et développant un bon intuitu
personae avec les cibles.
• Prix offert tenant compte du potentiel de croissance
de la cible et contrat assorti de solides garanties
juridiques de la part du vendeur.
Source : Pramex International, Addev
LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
les phases de due diligence et de
négociation du contrat définitif. Le
processus est relativement similaire à celui d’une acquisition en
France mais il existe, aux ÉtatsUnis, un certain nombre d’options possibles qui permettent
d’optimiser la structure de l’opération en termes juridiques
et fiscaux (comme par exemple,
l’Article 338h(10) du Code des
Impôts qui donne la possibilité de
bénéficier d’économies fiscales en
réévaluant des actifs même dans le
cas d’une acquisition de titres). Par
ailleurs, la documentation contractuelle est beaucoup plus volumineuse, le caractère très libre du
droit des affaires américain obligeant les parties à préciser, dans
les moindres détails, les conditions
de l’opération, l’État dans lequel la
société est acquise et les engagements pris par le vendeur et l’acquéreur (reps and warranties).
1
voir Focus Pays p. 71
31
08/09/2015 16:20
CHINE
2
CHINE :
2
COMMENT BIEN CHOISIR
SON INVESTISSEMENT DIRECT ?
Catherine SONG
Directrice Hong Kong
[email protected]
Titulaire d’une Licence de
la BFSU (Beijing Foreign
Study University) et un
MBA d’HEC Montréal,
Catherine Song intègre
Pramex International en
2005 à Shanghai après
7 ans d’expérience
professionnelle en
Chine pour le compte
d’entreprises françaises
(Peugeot Automobile,
Transroute International).
Elle dirige désormais
la filiale de Pramex
International à Hong
Kong où elle conduit des
opérations d’acquisition
pour des entreprises
françaises. Elle
détient également la
certification CFA (Charted
Financial Analyst).
32
Aline RENARD-WANG
Directrice Shanghai
[email protected]
À la suite d’un DESS
spécialisé en management
international francochinois, Aline RenardWang commence sa
carrière à Shanghai en
tant que Directrice de la
Chambre de Commerce
et d’Industrie française.
Elle rejoint Pramex
International à Paris en
2002 pour conseiller les
entreprises françaises
dans leur stratégie globale
de développement
international. En 2008,
elle repart en Chine, à
Shanghai, où elle est
désormais à la tête
de la filiale de Pramex
International et conseille
les entreprises dans leur
implantation en Chine
continentale. En 2014,
elle reçoit le titre de
Conseiller du Commerce
Extérieur de la France.
INVESTISSEMENTS ET
ÉCHANGES COMMERCIAUX
FRANCE-CHINE
Alors que la Chine est, de longue
date, un pays de destination des
investissements internationaux,
les flux d’IDE chinois à l’étranger
enregistrent à leur tour une hausse
significative depuis 2003. Avec un
stock d’IDE chinois de 4,2 Md€
en 2012, la France est la première
destination européenne des investissements chinois. La Chine est le
huitième investisseur étranger en
France et demeure son deuxième
principal fournisseur.
l En 2011, avec un investissement de 1,6 Md€, le stock d’IDE
français en Chine s’élevait à
13,1 Md€. Ces investissements
sont concentrés dans les services financiers (16,7 %), l’énergie (16,3 %) et les industries
chimiques (15,4 %). Le nombre
total d’implantations françaises
en Chine était d’environ 2 000
en 2013. Les sociétés françaises
implantées en Chine génèrent
un chiffre d’affaires local estimé à
45 Md€, soit 3 fois plus que les
exportations françaises vers ce
pays (Source : Insee, Trésor).
CRÉER UNE ENTITÉ
EN CHINE
La création d’une entité en Chine
est assez complexe et le délai
moyen pourra varier en fonction
du type de structure, des licences
spécifiques et aussi de la région
d’implantation.
l Les législations et réglementations (douanes, taxes, etc.) sont
nationales, mais l’application des
textes reste locale et soumise à
l’appréciation des fonctionnaires
en charge.
POURQUOI
INVESTIR
EN CHINE ?
 Économie en forte
croissance
 Chaînes de valeur
intégrées, des matières
premières aux produits
finis
 Fort potentiel humain,
faible coût de la maind’œuvre
 Nombreux partenaires
à travers le monde
 Fortes inégalités
sociales et régionales
 Complexités légale et
administrative
 Environnement
concurrentiel
démultiplié
l Il est par ailleurs important de
bien définir le capital enregistré de l’entreprise car, en raison
du contrôle des changes et des
devises, il est impossible, pour
des investisseurs étrangers, de
financer un compte courant. Le
08/09/2015 16:20
Détention à 100 %
par au moins un
investisseur étranger
Inconvénients
n
Entité de
droit chinois à
responsabilité limitée
n
WFOE
(Wholly
Foreign
Owned
Entreprise)
n
Fabrication
n Achats
et/ou
ventes
n
Services
Possibilité
d’encaisser et de
facturer en monnaie
locale
n
Pas d’obligation
de nationalité ni de
résidence du dirigeant
/ représentant légal
n
Capital minimum à
prévoir, libérable très
rapidement
n
Délai de constitution :
4-6 mois
n
Gestion assez
lourde (contrôle des
changes, obligations
déclaratives, fiscalité)
n
Centre de coût
sans capital social,
activités lucratives non
autorisées
n
n Activité
support
uniquement
Bureau de
(bureau de
représentation liaison, veille
de marché,
identification de
fournisseurs)
Permet de salarier
du personnel local et/
ou étranger
n
2-4 mois
n
Processus de
fermeture complexe et
long, transformation
impossible
n
Entité de
droit chinois à
responsabilité limitée
n
L’actionnaire
étranger doit détenir
au moins 25 % des
parts de la JV
n
n
Joint-venture*
Fabrication
n Achats
et/ou
ventes
n
Services
Partage des
bénéfices et des
pertes en fonction
de la répartition du
capital
n
Possibilité
d’encaisser et de
facturer en monnaie
locale
n
Nécessité de négocier
un contrat de JV avec
son partenaire
n
4-6 mois voire plus
n
Même contrainte de
gestion que la WFOE
c’est le stock d’IDE français en Chine en 2011.
l En Chine, il existe toujours
quelques secteurs qui ne sont pas
ouverts aux investisseurs étrangers, surtout ceux considérés
comme « stratégiques », tels que
l’armement, les télécommunications, les minerais (or, terre rare,
etc.). Certaines industries, comme
la construction automobile, exigent
toujours un partenaire local majoritaire.
l Dans la plupart des cas, l’implantation en Chine est faite via
une holding à Hong Kong qui
permet à l’investisseur étranger
d’optimiser ses structures et ses
flux dans la région de la Chine
continentale.
l La forme juridique la plus
répandue à Hong Kong est la
“Limited”, avec un processus
de création relativement simple
(moins d’une semaine) et une
exigence de capital très flexible
(à partir de 1 HKD).
2 000
c’est le nombre d’implantations françaises
en Chine en 2013.
45 Md€
c’est le chiffre d’affaires estimé généré par les sociétés
françaises implantées en Chine, soit 3 fois plus que les
exportations françaises vers ce pays.
Source : Insee, Trésor
CHINE CONTINENTALE / HONG KONG :
UN PAYS, DEUX SYSTÈMES
n Une région administrative spéciale de Chine depuis
le 1er juillet 1997 avec sa propre juridiction.
n Trois industries principales : finance,
immobilier et services.
n Numéro 1 de « l’économie la plus libérale » depuis 15 ans.
Source : Deutsche Welle
n
Gérer la
communication et les
différences de vues
avec le partenaire
n
n
Priorités différentes
CHINE
13,1 Md€
2
Avantages
CHIFFRES CLÉS
l Même s’il existe toujours un
écart de niveau de vie entre Hong
Kong et la Chine continentale, ce
dernier diminue progressivement,
surtout entre Hong Kong et les
grandes villes chinoises comme
Beijing (Pékin) ou Shanghai.
HONG KONG : L’UNE DES PLUS GRANDES
COMMUNAUTÉS FRANCOPHONES EN ASIE
n En 2014, près de 18 000 Français vivent à Hong Kong
n Hormis les employés traditionnels des banques et des
marques de luxe, de plus en plus d’entrepreneurs dans
les secteurs de la haute technologie, de la restauration/
bars et de l’agroalimentaire viennent s’y installer.
Activité
envisagée
montant ainsi que le processus de
mise en place d’un « shareholder
loan » (prêt d’actionnaire) sont
aussi réglementés.
COMPARAISON DES STRUCTURES
D’IMPLANTATIONS POSSIBLES
33
08/09/2015 16:20
CHINE
2
S’IMPLANTER VIA
UNE ACQUISITION
EST CONSIDÉRÉ COMME
UNE BONNE STRATÉGIE
POUR ACCÉLÉRER
OU CONSOLIDER LE
DÉVELOPPEMENT LOCAL
Le marché des fusions et acquisitions en Grande Chine a
rebondi depuis mi-2013, avec
une valeur totale des transactions de 236,7 Md$ au premier
semestre 2014, pour un peu plus
de 2 000 transactions.
l De nombreux secteurs chinois
sont en cours de consolidation
d’où un marché dynamique et
plutôt ouvert, mais aussi très
PRINCIPALES DIFFÉRENCES ENTRE LA CHINE CONTINENTALE
ET HONG KONG DANS LA GESTION FISCALE ET FINANCIÈRE
D’UNE FILIALE
Chine continentale
Hong Kong
Renminbi (RMB)
ou
Chinese Yuan Renminbi (CNY)
Hong Kong Dollar (HKD)
Contrôle
des changes
Oui
Non
Taxation
Selon le concept
de management effectif
Selon le principe
de taxation territoriale
IS
25 %
0 ou 16,5 %
TVA
17 %, 13 %, 10 %, 7,6 % ou 4 %
selon les produits
Aucune
Devise locale
5 % ou 10 % (pour des
investisseurs étrangers,
retenus à la source)
Aucune
Année fiscale
Du 1er janvier au 31 décembre
Du 1er avril au 31 mars
Convention
fiscale avec
la France
Oui
Oui
Charge sociales
patronales
Retraite, chômage, maladie,
accident, logement, etc. avec un
taux de plus de 30 % en fonction
des provinces
EXEMPLES DE TRANSACTIONS
FRANCE-CHINE EN 2014
l Les acquisitions en Chine
sont particulières en raison d’un
environnement souvent peu
lisible pour des investisseurs
étrangers : barrières linguistique et culturelle, standards
financiers différents, pratiques
« business » non conformes.
Il s’agit donc de se préparer à un
processus d’acquisition plus long
qu’en Occident.
Cible
l Même si les entreprises chinoises sont en général très ouvertes
pour discuter des opportunités
de rachat/vente avec des investisseurs étrangers, la valorisation
est un sujet toujours très sensible en raison des multiples élevés de la bourse en Chine.
Une IPO (introduction en bourse),
par rapport à une acquisition, est
une stratégie beaucoup plus attirante et lucrative.
MPF (retraite) : 5 % du
salaire avec un maximum
de 1 500 HKD par mois
l Pour tout type de transaction,
il est fortement conseillé aux
investisseurs étrangers d’analyser systématiquement la vraie
rentabilité de leur cible, après
l’évaluation des revenus et surtout de leurs coûts (cotisations
de charges sociales, heure supplémentaire, taxe, etc.) en respectant strictement la loi et les
réglementations.
Entreprise
acheteuse
Nationalité
Secteur
d’activité
Type de
transaction
Valeur de
transaction Date
Viadeo SA
A Capital
Co Ltd
Service
Acquisition
Informatique minoritaire
Paris Marriott
Hotel ChampsÉlysées
Kai Yuan
Holdings
Ltd
Hôtellerie
Acquisition
100 %
344,51 M€ 16/06/2014
Production
facilities of
Taixing Jurong
Chemical
Arkema
SA
Chimie
Acquisition
100 %
470,30 M€ 23/01/2014
Cosmétique
Acquisition
100 %
615,4 M€
Magic Holdings L’Oréal
International Ltd SA
5,01 M€
27/06/2014
14/01/2014
MARCHÉ DU M&A EN CHINE
Md€
nb de transactions
6 000
250
5635
5162
5 000
200
4149
3891
4 000
3 000
Taxe sur
dividendes
34
compétitif avec des cédants
encore peu expérimentés dans
les transactions financières.
3263
3838
3412
150
3430
2929
100
2 000
1 000
191
218
196
158
140
158
122
216
237
H1 2010
H2 2010
H1 2011
H2 2011
H1 2012
H2 2012
H1 2013
H2 2013
H1 2014
50
0
0
Valeur totale des transactions en Md$
Nombre de transactions
Source : Zephyr published by BvD
08/09/2015 16:20
Juridique
et fiscal
Prélèvements sociaux sous-évalués
Chiffre d’affaires sous-déclaré
Considérations fiscales du vendeur sur les plus-values
Environnement
Réglementations de plus en plus strictes sur la pollution
des sites industriels (rejets, contamination des sols,
traitement des déchets, etc.)
LES DUE DILIGENCES* EN
CHINE SONT EXTRÊMEMENT
IMPORTANTES
Comme dans le reste du monde,
les due diligences servent à
identifier les risques liés à la
transaction. En Chine, elles sont
également utiles pour évaluer la
vraie qualité de la cible et sa
valorisation, voire anticiper la
phase post acquisition tant sur le
contrôle que sur une éventuelle
remise à niveau des opérations.
l En raison de l’approbation obligatoire par le gouvernement
(Government approval), il faudra
prévoir un certain délai entre la
signature et le closing* de la tran-
saction, marqué normalement par
l’obtention de la Business License
actualisée de la cible. Ce délai, en
fonction des villes et des projets,
pourra varier de 2 à 6 mois.
l Les clauses doivent être bien
préparées dans les accords pour
s’assurer de la bonne gestion de
la cible pendant cette période,
ainsi que du mécanisme d’ajustement de prix si nécessaire.
l La Chine reste un marché à prioriser lors d’une stratégie de développement à l’international du fait
de son potentiel très important et
cela malgré l’augmentation des
coûts locaux (salariaux, immobiliers). Le cadre réglementant
les investissements étrangers et
l’environnement des affaires, de
manière plus générale, évoluent
positivement et dans le sens des
standards internationaux.
À RETENIR
• S’impliquer et ne pas sous-estimer
les investissements financiers et
humains,
• S’adapter à l’environnement
dynamique, réactif, évolutif et ultraconcurrentiel,
• Proposer de la valeur ajoutée,
en étant conscient que la Chine
est en train de passer du « made
in China » au « created in China ».
Contexte et projet : Afin de compléter sa gamme et développer ses
ventes en Chine, l’entreprise a souhaité revoir sa stratégie dans ce pays
en acquérant l’un de ses fournisseurs chinois. En même temps, ce
fournisseur réalise un investissement croisé dans la holding de l’entreprise
française. Les équipes de Pramex International à Shanghai et Hong Kong
ont accompagné l’entreprise dans toutes les phases de l’acquisition.
Phase I : Validation du projet d’acquisition
• Analyse de la structure existante du Groupe en Chine et conseil
sur la structuration de la transaction (création d’une holding
à Hong Kong, asset deal* vs equity deal*, etc.)
• Conseil lors des négociations entre l’acquéreur et le cédant
• Validation du business plan
Phase II : Suivi et finalisation de l’acquisition
• Sélection d’un cabinet d’avocat et d’un cabinet d’audit à Shanghai afin
de conduire et superviser les due diligences juridiques et financières
• Préparation d’un rapport sur les principaux points d’alerte, avec
recommandations
• Préparation des documents de transaction (en trois langues : chinois,
français, anglais) avec trois cabinets d’avocats (Shanghai, Hong Kong
et France).
La cible était détenue majoritairement par un actionnaire physique
unique qui n’avait aucune expérience de transaction avec
une société étrangère d’où un besoin d’« éducation » auprès
de la cible et d’interface dans la communication avec l’acquéreur.
Résultat : Projet finalisé dans les délais impartis, suivi d’une intégration
réussie.
Facteurs clés de succès : Forte motivation et très grande implication
des deux parties.
CHINE
Sources multiples d’informations financières non
concordantes et peu fiables
Ajustements nécessaires sur le compte de résultat
Validation de la marge et de la rentabilité
Confirmation de la qualité des actifs
2
Financier
et comptable
Société : Leader mondial des technologies de reproduction animale
assistée, avec cinq filiales à travers le monde (États-Unis, Italie, Inde,
Pays-Bas et Chine) et un vaste réseau de distribution dans plus de
120 pays avec 80 % du CA (environ 50 M€) réalisés à l’international.
Difficile évaluation du portefeuille clients et du réseau
des ventes, contrats commerciaux inexistants ou peu
fiables
Immobilisations non enregistrées
Commercial
et industriel
BUSINESS CASE
Hong Kong, China
Aspects
Risques courants / Difficultés
2
Source : Pramex International,
société confidentielle
35
08/09/2015 16:20
BRÉSIL
3
niveau mondial avec un montant
de 64 Md€.
BRÉSIL :
3
S’IMPLANTER COMME SOLUTION
D’ENTRÉE SUR LE MARCHÉ ?
EXPORTER
OU S’IMPLANTER ?
André BORGHOFF
Directeur Brésil
[email protected]
36
Diplômé de Marketing
et titulaire d’un MBA
de la Louisiana State
University, André Borghoff
apporte plus de 15 ans
d’expérience en stratégie,
finance et gestion
d’entreprise avec un
focus sur les projets de
stratégie internationale,
de pénétration de
marché, de croissance
externe internationale,
de revue financière
et d’amélioration
de processus.
Avant de rejoindre
Pramex International,
André Borghoff a travaillé
chez PwC à Londres
et New York, puis chez
KPMG. Ses expériences
en Europe, aux EtatsUnis et en Amérique
du Sud confèrent à son
parcours une dimension
internationale.
Le protectionnisme mis en place
par le gouvernement brésilien, la
bureaucratie et la complexité des
systèmes fiscaux sont de fortes
contraintes pour les sociétés
souhaitant entrer sur le marché
brésilien par l’exportation. Bien
que normalement plus coûteux
et risqué, s’implanter en créant
sa propre filiale ou en rachetant
une société locale peut toutefois
être ici une véritable solution pour
entrer sur le marché.
RALENTISSEMENT
DE LA CROISSANCE
MALGRÉ DE BONS
FONDAMENTAUX
Après une croissance de 2,4 %
en 2013, l’économie brésilienne a
continué de ralentir en 2014. Les
taux d’intérêt se maintiennent à
des niveaux élevés (prévision de
SELIC* à 12 % en 2015).
Après la mauvaise performance
de 2014 (+ 0,2 %), le Brésil marque
encore le pas en 2015 avec -1 %
attendu cette année. La tendance
devrait cependant s’inverser en
2016 et 2017 avec + 1 % et + 2 %
(Source : FMI).
POURQUOI
INVESTIR
AU BRÉSIL ?
l Après plusieurs années de
réduction, le taux de chômage au
Brésil se stabilise, depuis 2014,
autour de 5 %, en partie grâce au
passage du travail « au noir » au
travail légal de millions de travailleurs.
 Vaste marché avec
une consommation
des ménages soutenue
 Population active
croissante
 Industrie manufacturée
de pointe (aéronautique,
ingénierie pétrolière,
etc.)
 Stabilité politique
l La consommation des ménages
(+ 5 % par an entre 2003 et
2013) est le principal facteur de
croissance du PIB brésilien. La
classe C (revenus entre 2 896
et 7 240 reais soit 5 à 10 fois le
salaire minimum), nouvelle classe
moyenne qui représente près de
la moitié de la population (203 millions d’habitants), a vu son pouvoir
d’achat augmenter ces dernières
années avec l’accès au crédit et
la hausse des salaires.
l Le Brésil est encore la première destination des investissements directs étrangers (IDE*) en
Amérique Latine et le sixième au
 Faiblesses des
infrastructures
 Coûts de production
élevés
 Manque de maind’œuvre qualifiée
 Corruption
l Les tâches administratives
propres au Brésil lors d’une exportation rendent le processus long
et complexe. En moyenne, entre
6 et 12 semaines peuvent s’écouler entre l’envoi de la marchandise
depuis la France jusqu’à la livraison
aux distributeurs ou clients basés
au Brésil.
l Les taxes et impôts sur les
importations sont un autre frein
pour les sociétés souhaitant
vendre directement sur le marché brésilien (export). Un produit
importé au Brésil peut coûter au
moins 43 % plus cher qu’un produit national (à prix de revient
égal). Aujourd’hui, les coûts
de production au Brésil sont
proches de ceux pratiqués en
France. Cependant, la qualité ou
technologie du produit est généralement inférieure. De ce fait, le
prix de vente supérieur d’un produit français (en raison des taxes
et impôts) peut être accepté par
les consommateurs brésiliens.
l Le tableau « Impact des droits
de douane brésiliens sur les
produits importés » illustre le
fait qu’un produit importé de
08/09/2015 16:20
100 000
Prix ex-works* HT
100 000
6,6%
83 051
2%
Produit industriel à la sortie d’usine : 17 % moins cher que
le produit national, permet d’avoir un prix final identique
Taux
Total
Taxes
Taux
Total
Prix FOB*
-
-
Prix FOB
-
1 500
1 500
Prix CIF*
-
-
Prix CIF
-
3 000
3 000
Coûts Op
-
-
Coûts Op
I.I.
-
-
I.I.
IPI
15 %
15 000
PIS
1,65 %
2 015
COFINS
7,60 %
9 356
18 %
27 740
-
154 111
ICMS
Prix final TTC
France, par exemple, à coût de
production égal, ne sera qu’en
moyenne 19 % plus cher que
son concurrent brésilien. De
même, si un produit industriel
sort d’usine en moyenne 17 %
moins cher que le produit brésilien, il aura un prix final équivalent sur le marché (selon le
produit et la TVA concernée,
hors marge commerciale).
IPI importation
-
1 800
1 800
14 %
14 630
12 257
15 %
17 870
14 971
PIS importation
1,65 %
2 154
1 805
COFINS importation
7,60 %
9 920
8 312
18 %
32 723
27 415
-
183 597
154 111
ICMS
Prix final TTC
6,2%
5,9%
5,5%
6%
5,4%
4%
Total
1%
2%
2,7%
1,7%
2,7%
2011
2012
2013
0,2%
0%
0%
2014
-1%
-1%
2015E
Inflation
PIB
Source : FMI, Banque Centrale du Brésil
Produit industriel importé : 19 % plus cher que le produit national
dans le cas d’un prix de sortie d’usine identique
PRINCIPALES TAXES AU BRÉSIL
n I.I. : Impôt d’importation
n IPI : Impôt sur les Produits Industrialisés
n PIS : Programme d’Intégration Sociale
n COFINS : Contribution sur le Financement
de la Sécurité Sociale
n ICMS : Impôt sur la Circulation de Marchandises et Services
Rio de Janeiro, Brazil
Taxes
8%
Prix sortie usine HT
Inflation
3%
BRÉSIL
PIB
Produit Importé (en dollars)
Produit National (en dollars)
CROISSANCE DU PIB BRÉSILIEN ET INFLATION
3
IMPACT DES DROITS DE DOUANE BRÉSILIENS
SUR LES PRODUITS IMPORTÉS
37
08/09/2015 16:20
3
BRÉSIL
CHIFFRES CLÉS
500
c’est le nombre
présentes au Brésil en 2014.
6
c’est le rang de la France
en tant qu’investisseur (IDE)
au Brésil, avec 2,15 Md$ (en 2012).
18
c’est le nombre
d’acquisitions françaises
réalisées au Brésil en 2014.
43 %
c’est la différence
de prix final entre un produit
étranger importé au Brésil
et un produit brésilien.
Source : ministère des Affaires
Étrangères français - CNUCED
38
CRÉER UNE SOCIÉTÉ
DE DROIT BRÉSILIEN
La création d’une filiale au Brésil
est assez complexe et le délai
moyen pour qu’elle soit opérationnelle est de 5 mois. Il n’y a
pas de capital social minimum
mais, pour une SARL, il faut avoir,
de préférence, deux associés qui
peuvent être étrangers. La loi brésilienne exige que le gérant de la
structure nommé dans les statuts
soit un résident.
l La forme juridique la plus utilisée est la LTDA (Limitada) de droit
brésilien, indépendante et pouvant être détenue par des associés étrangers. Les bureaux de
représentation n’existent pas au
Brésil.
rapidement sur le marché brésilien et dont les objectifs sont déjà
bien définis, est d’acheter une
société locale.
ASPECTS IMPORTANTS DE LA GESTION
D’UNE FILIALE AU BRÉSIL
l Le marché des fusions et
acquisitions brésilien a continué
sa croissance en 2014 avec une
troisième année consécutive de
hausse pour atteindre un total
de 879 transactions, soit le plus
grand nombre de transactions de
son histoire et une augmentation
de 8,25 % par rapport à 2013.
Les opérations de M&A ont principalement été de petites tailles
(valeur entre 0 et 100 M$).
Cependant, les dix opérations
les plus importantes de l’année
2014 ont atteint la somme de
53,3 Md$, soit 49,2 % de la
valeur totale du marché.
RÉALISER L’ACQUISITION
D’UNE SOCIÉTÉ BRÉSILIENNE
l Le secteur des technologies
de l’information (TI) a été le plus
actif avec 16 % de transactions
réalisées en 2014, suivi du secteur bancaire qui représente 9 %.
Les participations étrangères sont
autorisées dans la majorité des
secteurs. Toutefois, il existe des
restrictions dans certains d’entre
eux tels que les transports aériens,
les médias, le nucléaire et l’assainissement. Depuis début 2015, le
secteur de la santé est ouvert aux
investisseurs étrangers.
Une autre option possible pour
une société qui souhaite entrer
l Malgré un net ralentissement de
son économie, le Brésil continue
l La plupart des entreprises
étrangères ouvrent leur filiale
dans les états de São Paulo ou de
Rio de Janeiro mais d’autres états
peuvent être attractifs, notamment en raison des avantages
fiscaux existants. La TVA locale
(ICMS), qui varie de 12 % à 18 %
dans la plupart des cas, est gérée
par les états.
Obligations annuelles
Impôts et taxes
Ressources humaines
n
Clôture de comptes
obligatoire le 31/12
n
Impôts fédéraux
directs sur le résultat :
IRPJ (15 %) et CSLL (9 %)
n
Déclarations obligatoires
au fisc même si sans activité
n
Impôts fédéraux sur
le CA :
- PIS (0,65 % ou 1,65 %)
- COFINS (3 % ou 7,6 %)
- IPI (de 0 % à 35 %)
n
Impôt de l’état ou
de la région sur le CA :
ICMS (12 % à 19 %)
n
n
Déclarations mensuelles
et trimestrielles à prendre en
compte
n
Durée extrêmement
longue pour effectuer
toutes les déclarations
(2 600 heures annuelles
pour une PME de
100 salariés)
n
NB : Pas d’obligation
de certification ni de
publication des comptes
pour les entreprises non
cotées
n
Impôt de la
municipalité sur le CA
de service :
ISS (2 % à 5 %)
n
n Autres
taxes :
- IOF (1 % à 6 %)
- CIDE (10 %)
- IPTU (taxe foncière)
Contrats de travail
résiliables à tout
moment, avec préavis
de 30 jours et une
amende dans le cas de
résiliation sans « juste
raison »
La rémunération
inclut le salaire et les
éventuels avantages
sociaux (non
obligatoires) : vacances,
assurance santé,
retraite, etc.
Cotisation obligatoire
à un compte épargne
entreprise dans une
banque publique (8 % du
salaire brut mensuel)
Relation employé /
employeur déterminée
par les conventions
collectives qui vont
jusqu’à établir une
correction annuelle
obligatoire
n
Des syndicats et
représentations
collectives
moyennement influents
selon le secteur
n
08/09/2015 16:20
Entreprise
acheteuse
Secteur
d’activité
Valeur de
transaction Date
Total Alimentos
InVivo
Alimentaire animaux
n.d
15/10/2014
LBR
Lactalis
Alimentaire
78 M€
30/09/2014
Niely Cosmeticos
L’Oréal
Cosmétique
n.d
08/09/2014
BRF (division Lait)
Parmalat /Lactalis Alimentaire
564 M€
04/09/2014
Sascar
Michelin
440 M€
01/09/2014
Automobile
Source : fusoesaquisicoes.blogspot.com.br ; Valor Economico
DUE DILIGENCE* AU BRÉSIL :
DES CONTRAINTES
SPÉCIFIQUES
Les systèmes fiscal et comptable
brésiliens sont parmi les plus
complexes au monde. Cette spécificité demande, de ce fait, un
travail plus profond de compréhension et d’audit des comptes
lors de la réalisation de la due
diligence de la société cible par
un cabinet d’audit.
l L’absence d’obligation de publication des comptes annuels pour
les sociétés de petite taille ne les
pousse ni à structurer leur comptabilité ni à être rigoureux dans la
tenue de cette dernière.
Ainsi, lors de la réalisation de la
due diligence, le travail des auditeurs peut être ralenti du fait de
la difficulté d’accès aux documents comptables et fiscaux de
la société.
l Une autre particularité fréquemment trouvée lors de cet audit préalable est l’absence de séparation
claire entre les comptes personnels
de l’associé et ceux de la société.
Ces derniers sont même très souvent amalgamés ce qui entraîne
des confusions dans la comptabilité
de l’entreprise et dans la discussion
de la valeur de l’entreprise.
l La présence d’employés non
déclarés par les sociétés est aussi un autre souci rencontré. Les
employés peuvent intenter un procès à la société et recevoir tous
les bénéfices auxquels ils auraient
dû avoir droit pendant la période
durant laquelle ils ont travaillé. La
société, en plus d’une amende,
devra payer les charges sociales
dues et impayées. Les employés
licenciés ont jusqu’à deux ans
pour faire valoir leurs droits.
À RETENIR
Malgré un ralentissement de la
croissance du PIB brésilien, la
richesse des ressources et la croissance constante de la consommation des ménages font du Brésil
un pays d’opportunités pour une
société qui souhaiterait se développer à l’étranger.
l Les mesures de protectionnisme et la complexité du processus d’importation sont des
obstacles significatifs mais ne
sont en aucun cas bloquants. La
décision entre exporter ou s’implanter doit être prise après une
analyse du coût total de nationalisation du produit, du potentiel
du marché, de la maturité et des
objectifs de la société.
Société : Sercap, entreprise spécialisée dans les produits
abrasifs pour la rectification, le rodage et la superfinition
à destination de l’industrie automobile et du roulement
à billes.
Contexte et projet : Déjà présente à l’international avec
sa filiale en Roumanie, Sercap se développe aujourd’hui
au Brésil afin d’accompagner ses clients français.
L’entreprise a un projet d’acquisition de la société
brésilienne Corindon Abrasivos Especiais, fabricant
brésilien de pierres et de meules pour le rodage et la
rectification de haute précision.
Résultat : Les équipes de Pramex International ont
accompagné le processus de négociation avec la cible
jusqu’au closing de l’acquisition. Pramex International
a également créé la holding Sercap au Brésil et pris
en charge la gestion administrative et comptable de la
société reprise par Sercap.
• Patience et volonté de l’acheteur de s’implanter au
Brésil, un pays complexe et différent culturellement.
• Faculté d’adaptation dans les négociations et flexibilité.
• Analyse financière appuyée par un expert permettant
d’appréhender une lecture « juste » des comptes.
Source : Pramex International, Sercap
3
Cible
BRÉSIL
BUSINESS CASE
TOP 5 DES DERNIÈRES ACQUISITIONS
FRANÇAISES AU BRÉSIL (AU 01/12/2014)
d’attirer les entreprises étrangères
comme le montrent les 337 opérations impliquant un investissement étranger, soit 38 % des
transactions.
La France a été très active sur le
marché des fusions et acquisitions
brésilien avec 25 opérations au
cours des neuf premiers mois de
l’année 2014, derrière les États-Unis
et le Royaume-Uni avec respectivement 106 et 29 transactions.
3
39
08/09/2015 16:20
EUROPE
4
EUROPE :
4
QUELLE APPROCHE POUR
CE MARCHÉ DOMESTIQUE
HÉTÉROGÈNE ?
Jérôme BONNET
Directeur International
[email protected]
40
Diplômé d’HEC (1996)
et titulaire depuis 2005
d’un MBA de la London
Business School,
Jérôme Bonnet rejoint
en 2007 pour diriger
la filiale italienne puis
prendre la Direction de
l’International. Membre
du Comité de Direction
Générale depuis 2012, il
coordonne le déploiement
des filiales et des équipes
dans le monde.
L’un des principaux achèvements
de l’intégration européenne est
à ce jour la création de l’un des
plus grands marchés de la planète. Après 50 ans d’élargissement continu, l’Europe unie est
la première zone commerciale et
la plus grande économie mondiale.
l Près de 16 000 entreprises
françaises se sont implantées
dans les pays de ce marché élargi,
à la recherche d’environnements
propices à leurs affaires, à leurs
investissements et à l’innovation,
afin d’acquérir un haut niveau de
prospérité.
l L’internationalisation est un
levier de croissance réel, tant
pour les grands groupes que
pour les PME et ETI qui peuvent
ainsi croître et renforcer leurs
business model en France par
exemple.
Or, si l’intégration et l’unification européenne permettent
aujourd’hui de disposer d’un
vaste marché à portée de main,
l’approche de ce « marché
domestique » hétérogène passe
nécessairement par une stratégie
d’internationalisation.
LE MARCHÉ EUROPÉEN,
UNE ÉCONOMIE FORTE
ET INTERDÉPENDANTE
L’intégration des économies nationales dans l’Union européenne,
la libéralisation des échanges au
sein de la Communauté et la suppression des risques de change
ont dynamisé l’attractivité des
économies d’Europe et ont également favorisé les échanges entre
les pays membres.
l L’interdépendance commerciale
et stratégique entre les pays
européens est donc forte, sensiblement plus que celle existante
entre les pays européens et le
reste du monde et plus importante que dans tout autre espace
commercialement intégré.
POURQUOI
INVESTIR
EN EUROPE ?
 Première zone
économique mondiale
 Intégration économique
continue et libéralisation
des échanges
main-d’œuvre et savoirfaire qualifiés
 Interdépendance des
économies européennes
 Dynamisme des clusters
régionaux et attraction
des IDE* internationaux
 Forte hétérogénéité des
marchés nécessitant
une approche sur
mesure pour chaque
pays
 Environnement
concurrentiel dense
 Harmonisation des
règles juridiques
perfectible
08/09/2015 16:20
Royaume-Uni
Italie
Espagne
Pologne
Taux général : 20 %
Taux intermédiaire :
10 %
Taux réduit : 5,5 %
Taux réduit : 7 %
Taux pour la
plupart des biens et
services : 20 %
Taux réduit : 5 %
Taux réduit : 10 %
Taux super réduit :
4%
Taux réduit : 10 %
4%
Taux réduit : 8 %
et 7 %
4%
Taux réduit à 15 %
pour les PME dont
le bénéfice est
< 38 120 €
Dépôt des comptes
annuels
Déclarations
fiscales :
- Impôts sur les
Obligations
sociétés
annuelles
- Taxe
professionnelle
- TVA
Assemblée générale
des actionnaires
CA société
< 300 k£ : 20 %
CA société
> 300 k£ : 21 %
Dépôt des comptes
annuels
Dépôt des comptes
annuels
Déclarations
fiscales :
- Impôts sur les
sociétés
- Taxe
professionnelle
- TVA
des actionnaires
En règle générale :
IRES* : 27,5 %
IRAP* : 3,9 %
Pour les PME
dont le CA < 10 M€ :
taux de 25 % pour
les 300 premiers K€
de bénéfice
au-delà : taux
standard de 28 %
- Dépôt comptes
annuels et
déclaration fiscale
- Déclaration de
l’Annual return à la
Company House.
Déclarations
fiscales :
- Impôts sur les
sociétés
- Taxe
professionnelle
- TVA
des actionnaires
Dépôt des comptes
annuels au Registre
du Commerce et des
Sociétés
Taux : 19 %
Taux : 20 % pour les
titres de propriété
intellectuelle
Impôts sur
les sociétés
Environ 32 %
Impôt sur les
sociétés et
contribution de
solidarité : 15,825 %
+
Taxe
professionnelle :
entre 16 % et 17 %
Taux réduit : 10 %
- Dépôt de
déclaration fiscale
(IS)
- Dépôt des états
financiers au KRS
(KBIS) et au Centre
des Impôts en
polonais
London, England
Taux normal est de
33,33 %
4
Allemagne
Madrid, Spain
TVA
France
EUROPE
COMPARAISON DES ASPECTS FISCAUX DANS LES PRINCIPAUX PAYS EUROPÉENS
41
08/09/2015 16:20
Environ 47 %
(impact CICE de 6 %
sur les salaires
ne dépassant pas
2,5 fois le SMIC)
En moyenne 20 %
avec plafond de
49 500 € pour
assurances maladie
et dépendance
et 72 600 € pour
assurance chômage
et vieillesse
Charges
patronales
Salaire minimum :
1 445 € brut par
mois
Ressources
humaines
- Tous les contrats
de travail doivent
se référer à
une convention
collective.
Elles viennent
compléter les
dispositions du
Code du Travail
pour chaque
branche de métier
et pour chaque
profession
- L’indemnité légale
de licenciement ne
peut être inférieure
à 1/5 de mois de
salaire par année
d’ancienneté, à
laquelle s’ajoutent
2/15 de mois par
année au-delà de
10 ans d’ancienneté
- Salaire minimum
depuis 2015 :
8,50 € / heure
- Pas de protection
contre le
licenciement pour
les entreprises
de moins de
10 salariés
- Pour les
indemnisations,
négociation entre
employeur et
employé
- Si désaccord,
un juge tranche :
pas de règle
standard mais,
en pratique, un
mois de salaire par
année d’ancienneté
Royaume-Uni
En moyenne :
13,8 %
- Salaire minimum :
6,50 £ / heure
sauf congés
maladie au-delà
de trois jours :
87,55 £/semaine
- Pas ou peu
de conventions
collectives
- Droit du travail
minimum :
obligations
contractuelles
importantes
- Licenciement
facilité et sans
indemnité dans
les 2 ans suivant
l’embauche
Italie
En moyenne : 38 %
Espagne
Pologne
En moyenne : 31 %
Plafonnement
à 1 154 € / mois en
2015
En moyenne : 20 %
Pour les salaires
dépassant
30 fois le salaire
moyen polonais
(env. 30 K€),
les cotisations
patronales tombent
à environ 4 %
- Salaire minimum
ajusté en 2015 :
1 750 PLN
- Salaire minimum
selon accords
de branche
- Contrats soumis
aux règles
collectives de
la branche et de
l’entreprise
ou du district
- Pour les
licenciements,
compensation
de 6 mois +1
par année
d’ancienneté,
18 à 36 mois pour
les dirigeants
(jurisprudence)
- Salaire minimum :
753 € brut par mois
- Contrats soumis
aux règles
collectives de la
branche d’activité
- L’indemnité de
licenciement est de
33 jours par année
d’ancienneté avec
un maximum de
24 mois
- Les conventions
collectives
deviennent moins
courantes en raison
du niveau
de protection offert
par le Code du
Travail
Warsaw, Poland
Allemagne
- Les indemnités
de licenciement
sont de 3 mois de
salaire, ce montant
ne peut excéder
15 fois le salaire
minimum mensuel
Milano, Italy
France
4
EUROPE
COMPARAISON DES ASPECTS RH DANS LES PRINCIPAUX PAYS EUROPÉENS
Source : Pramex International, INSEE, ministère du Travail et de l’Emploi
42
08/09/2015 16:20
2 Flexibilité des stratégies
(capacité à se retirer
d’un marché, etc.)
3 Identification en amont
des risques associés au
mode de développement
sélectionné.
l L’Europe est proche géographiquement et culturellement, mais
l’harmonisation de la réglementation reste perfectible. Certains pays
compensent leurs inconvénients –
éloignement géographique, culturel, manque de ressources – par
une politique de dumping fiscal*
ou d’allègement des taxes sur le
travail et les sociétés afin de favoriser l’attractivité des investissements étrangers.
... QUI NÉCESSITE UNE
APPROCHE INTERNATIONALE
Utiliser tous les outils
à disposition pour une
stratégie sur mesure
Les stratégies d’internationalisation
les plus abouties sont celles qui
s’appuient sur différentes formes
de développement (partenariat,
croissance organique, croissance
externe).
Les stratégies des grands groupes
sont souvent complexes et multiformes.
CHIFFRES CLÉS
13,1 Md€
c’est le PIB en 2013
soit la première zone
économique mondiale.
1er
importateur et
exportateur mondial avec
1 794 Md€ (importations) et
1 686 Md€ (exportations).
2ème
pôle d’attractivité soit
20 % des IDE mondiaux (192 Md€).
1ère
puissance marchande
avec 32 % des échanges mondiaux.
58 %
c’est la part des
acquisitions françaises réalisées
en Europe de 2009 à 2013.
Société : Leader français dans le secteur des coffrets-cadeaux.
Contexte et projet : La Société ambitionne de devenir
un acteur incontournable sur ce marché porteur dans
plusieurs pays européens. Afin de développer ses ventes
en Europe, l’entreprise a souhaité revoir sa stratégie en
créant des filiales dans plusieurs pays prioritaires afin de :
- devenir un acteur incontournable sur un marché
nouveau et à potentiel significatif ;
- créer un business model nouveau (celui de la cession
de bons d’achat) dans des environnements réglementaires
locaux « vierges » c’est-à-dire sans réglementation
claire (fiscalité, droit, positionnement marketing) ;
- s’appuyer sur des conseils externes ou
des compétences biculturelles ayant une
connaissance approfondie du marché local.
Résultat : La Société a mené une réflexion interne sur
la stratégie de déploiement et a confié à Pramex International
la mise en place de ses filiales étrangères. Pour cela, Pramex
International, par l’intermédiaire de ses équipes biculturelles,
a conduit dans les pays cibles des études réglementaires
(fiscalité, comptabilité) et a accompagné l’entreprise dans la
création des filiales allemande, polonaise, espagnole et italienne.
• Interlocuteur unique : un pivot central auprès de la Société
pour analyser ses besoins et coordonner les travaux dans
les différents pays.
• Expertise : mobilisation d’un réseau d’experts pour répondre
aux problématiques nouvelles soulevées par le projet innovant
de la Société.
• Réactivité itérative : la totale synergie entre la direction
financière de la Société et les consultants de Pramex International
a permis de correctement définir le périmètre de réflexion
et les préconisations à mettre en place.
EUROPE
La difficulté dans la création d’une
ou plusieurs filiales en Europe est
de pouvoir faire face à des marchés
lourds et hétérogènes en termes
de réglementation.
BUSINESS CASE
4
1 Recherche du mode de
développement adapté
à la situation (critères :
taille de la société, secteur
d’activité, spécificités
du pays cible, etc.).
l Un dilemme entre risque et stabilité au sein même de l’UE que
chaque entreprise devra affronter
lors des réflexions sur sa stratégie d’internationalisation.
UN MARCHÉ EUROPÉEN
HÉTÉROGÈNE…
LES FACTEURS CLÉS
DE SUCCÈS
43
08/09/2015 16:20
ALLEMAGNE
5
ALLEMAGNE :
5
QUELLE PLACE
POUR LES PME FRANÇAISES ?
Guillaume
TRUCHON-BARTÈS
44
Directeur Allemagne
guillaume.truchon-bartes@
pramex.com
Guillaume Truchon-Bartès
apporte une expérience
internationale de plus de
20 ans dans des fonctions
financières variées. Expertcomptable, diplômé de
l’Institut Commercial de
Nancy et de l’Université
de Nancy II, il commence
sa carrière à Paris comme
auditeur financier dans le
cabinet d’audit anglo-saxon
Deloitte avant de travailler
pour la Caisse des Dépôts
et Consignations. Il part
à Francfort en 1997 pour
créer et diriger la filiale
allemande du Groupe ABC
Arbitrage. Il intègre en
2001 la banque d’affaires
allemande BHF-BANK et y
occupe différentes fonctions
au sein de la direction
financière. Il rejoint Pramex
International en février 2014.
L’Allemagne, leader économique
européen, offre un environnement attractif et stimulant pour les
entreprises étrangères. Celles-ci
doivent tenir compte des particularités économiques, géographiques
et culturelles pour leurs projets de
développement. Il existe des secteurs à fort potentiel de croissance
sur lesquels les entreprises françaises peuvent gagner des parts
de marché.
L’ALLEMAGNE
COMME TREMPLIN
À L’INTERNATIONAL
L’Allemagne représente le plus
grand marché européen avec
80,7 millions de consommateurs,
soit 16 % de la population de
l’Union européenne. De plus, selon
le Cabinet GKF, les Allemands
bénéficient de l’un des pouvoirs
d’achat les plus élevés d’Europe
avec plus de 21 000 € disponibles
par habitant après prélèvements
obligatoires.
l Elle s’illustre comme le tremplin à l’international. On y trouve
pas moins de 160 salons internationaux annuels, dont 2/3 sont
leaders dans leur domaine et rassemblent 10 millions de visiteurs
annuels. Par sa position centrale
en Europe et la qualité de ses
réseaux de transport, l’Allemagne
offre également un accès facile
sur les marchés de l’Est.
l L’environnement économique est
favorable aux entrepreneurs :
flexibilité du marché du travail,
formation de qualité (apprentissage très développé, enseignement professionnel), taux
d’imposition attractif, etc.
POURQUOI
INVESTIR EN
ALLEMAGNE ?
 1er partenaire
commercial de la France
et 1ère puissance
européenne
 Plus grand marché
européen avec près
de 81 millions de
consommateurs, plus
vaste population de l’UE
 Ouverture sur les
marchés émergents
 Main-d’œuvre
qualifiée, expertise
de haut niveau, forte
compétitivité
 Population vieillissante
 Coût élevé de l’énergie
LES PARTICULARITÉS
ALLEMANDES
Le Mittelstand, tissu économique
unique, conditionne la réussite
de l’Allemagne. La définition allemande du Mittelstand est différente de la définition européenne
08/09/2015 16:20
Frankfurt, Germany
LES CARTES À JOUER
POUR LES PME ET ETI*
FRANÇAISES
La France reste le premier
partenaire commercial de
l’Allemagne avec 164,6 Md€
d’importations et exportations
en 2013 (Source : Destatis).
Le stock d’IDE français en
Allemagne s’élevait en 2013
à 52 Md€, ce qui fait de la
France le quatrième investisseur derrière les Pays-Bas, le
Luxembourg et les États-Unis.
Le nombre d’entreprises françaises actives en Allemagne
en 2011 était de 1 600 (Source :
Insee Ofats*). Enfin, 38 acquisitions y ont été réalisées par
des entreprises françaises en
2014 (contre 20 dans l’autre
sens) selon PWC.
l Les secteurs porteurs pour
les entreprises françaises sont
le médical, l’agroalimentaire, les
L’OUVERTURE
D’UNE FILIALE
L’implantation sous la forme d’une
société juridiquement autonome
permet de bénéficier véritablement du « label » allemand qu’apprécient les partenaires locaux.
La forme juridique la plus répandue est la société à responsabilité limitée de droit allemand :
« Gesellschaft mit beschränkter
Haftung » (GmbH).
Il s’agit de l’équivalent de la
SARL française. La forme de
succursale est rarement retenue car les obligations administratives et juridiques sont
comparables à celles d’une
société de droit allemand, tout
en entraînant la responsabilité illimitée de la maison mère
pour les obligations contractées par sa succursale allemande.
l Le succès de la GmbH s’explique par la souplesse qu’elle
fournit aux associés pour déterminer les règles propres d’organisation et de gestion. Dotée de
sa propre personnalité morale,
elle peut être gérée par des personnes non associées. La responsabilité des associés est limitée
aux apports.
ALLEMAGNE
NTIC, le BTP, le stockage d’énergie et les transports.
5
l Outre la langue, il faut considérer d’autres différences culturelles importantes dans la
manière de travailler.
Les Allemands communiquent
de façon explicite et débattent
avant toute prise de décision.
Les relations de travail sont formelles.
L’accent est mis sur le consensus, la planification et la délégation de pouvoir. Ils accomplissent
une tâche à la fois, de manière
séquentielle.
l Des faiblesses structurelles
et conjoncturelles menacent le
modèle allemand, que ce soit
les inégalités économiques et
sociales entre les Länder de l’Est
et de l’Ouest, le manque de maind’œuvre qualifiée, le vieillissement
de la population, les insuffisances
de la transition énergétique ou
même les problèmes de succession d’entreprise.
l Les secteurs d’excellence de
l’ Allemagne sont les industries
mécanique, automobile, aérospatiale, logistique, chimique et pharmaceutique. L’ Allemagne occupe
aussi une position de leader dans
de nombreux secteurs innovants
tels que les NTIC, l’électronique,
l’optique, les technologies médicales et biotechnologies.
d’une PME. Appartient à ce tissu
toute entreprise employant moins
de 500 salariés et réalisant au plus
un chiffre d’affaires de 50 M€.
L’ artisanat, les start-up, les indépendants, les entreprises familiales en font partie. Il représente
99,6 % du secteur privé. La vision
à long terme et l’innovation (5 %
du chiffre d’affaires en moyenne
sont investis en R&D) caractérisent sa stratégie.
45
08/09/2015 16:20
5
ALLEMAGNE
CHIFFRES CLÉS
1 600
c’est le nombre
présentes en Allemagne en 2011.
52 Md€
38
c’est le nombre
d’acquisitions françaises
réalisées en Allemagne
en 2014.
Source : PwC, Connexion-emploi,
Direction Générale du Trésor français
c’est le stock d’IDE français
en Allemagne en 2013.
46
l Le délai moyen observé
pour la création d’une filiale en
Allemagne est de 3 à 4 mois.
Il s’agit d’un processus formalisé
qui nécessite l’intervention d’un
notaire allemand pour la création
et la demande d’enregistrement
au Registre du Commerce et des
Sociétés.
nationalité étrangère et ne pas
résider en Allemagne.
Les investisseurs étrangers
privilégient les grandes agglomérations à fort pouvoir d’achat à
l’ouest et au sud de l’Allemagne
pour développer leurs activités :
Munich, Stuttgart, Francfort,
Cologne / Düsseldorf et Hambourg.
Les principales étapes de la
création sont :
1 Signature de l’acte constitutif
(établissement des statuts)
2 Ouverture du compte bancaire
3 Inscription au Registre du
Commerce et des Sociétés
4 Inscription au registre des
métiers
5 Publication dans le journal
officiel
6 Demande de numéro fiscal et
d’identifiant pour la TVA
l Le coût moyen observé pour
ces formalités est de l’ordre de
2 500 €. Le montant de capital
social s’élève à 25 000 € au minimum. Au moins la moitié du
capital doit être versée lors de
l’enregistrement de la société
au Registre du Commerce et
des Sociétés. Le capital peut
être détenu par un associé
unique et il n’existe aucune
contrainte relative à la nationalité des associés. Un (ou plusieurs) gérant(s) dirige(nt) la
société. Il(s) peut(vent) être de
LA GESTION DE LA FILIALE :
ASPECTS COMPTABLES,
FISCAUX ET RH
Comptabilité
Les règles comptables auxquelles sont assujetties les sociétés de capitaux et en particulier
les GmbH dépendent de leur
taille. Le Code du Commerce
distingue les petites (kleine), les
moyennes (mittel) et les grandes
(große) sociétés. Les GmbH ne
dépassant pas deux des trois
seuils suivants sont considérées
comme des petites sociétés :
• Total bilan : 4,84 M€
• Total chiffre d’affaires : 9,68 M€
• Nombre de salariés : 250
l Les gérants de petites GmbH
disposent d’un délai de 6 mois
(au lieu de 3 mois) pour établir les
comptes annuels et ne sont pas
obligés de rédiger un rapport de
gestion. Les comptes des petites
GmbH doivent être approuvés par
les associés dans les 11 mois qui
suivent la clôture (au lieu de 8 mois).
Seuls les comptes des moyennes
et grandes GmbH doivent être
certifiés par un commissaire aux
comptes (Wirtschaftsprüfer).
l Les comptes annuels doivent
être publiés au Journal Officiel
(Bundesanzeiger). L’ étendue des
obligations dépend également de
la taille de la GmbH : les petites
GmbH ne déposent ainsi qu’un
bilan très simplifié et une annexe.
Fiscalité
Les sociétés de capitaux allemandes sont soumises à :
• l’impôt sur les sociétés
(Körperschaftssteuer) augmenté
de la taxe de solidarité envers
les Lander de l’Est (Solidaritätszuschlag) s’élevant à 15,825 %,
• la taxe professionnelle perçue
par les communes, dont le taux
varie entre 16 et 17 %.
Le taux d’imposition global ressort ainsi à environ 32 %.
l La base imposable est déterminée à partir du bénéfice de la
société calculé sur la base d’une
comptabilité régulière et ajustée
de certaines dépenses non
déductibles. Il convient de noter
que les salaires des gérants associés ou non sont déductibles du
résultat imposable de la GmbH.
Social
Sur le plan des ressources
humaines, il n’existe pas, comme
en France, un code regroupant les
règles du droit du travail.
Différentes normes s’appliquent
selon une hiérarchie déterminée,
principalement les lois fédérales,
les conventions collectives, les
accords d’entreprise (Betriebsvereinbarung) et le contrat signé
entre la société et le salarié.
l Le contrat de travail peut être
conclu à durée déterminée ou
indéterminée. La durée de travail
maximale est de 48 heures par
semaine mais excède rarement
40 heures dans les faits.
La durée légale des congés est
de 24 jours par an mais un grand
nombre d’entreprises accorde
30 jours (6 semaines) de congés
à leurs employés.
l Les sociétés employant moins
de 10 salariés peuvent licencier
sans motif en respectant le
préavis contractuel ou légal.
Cette mesure vise à favoriser
l’embauche dans les petites
sociétés.
L’ACQUISITION D’UNE SOCIÉTÉ
ALLEMANDE
Le marché des acquisitions
d’entreprise est en plein essor
en Allemagne mais il est très
concurrentiel. En effet, face à la
baisse démographique, il existe
08/09/2015 16:20
l La loi allemande sur les
transformations de sociétés
(Umwandlungsgesetz) permet
de procéder à une transformation
sans liquidation, soit avec transfert des actifs et du passif, soit
par voie de fusion.
Secteurs à potentiel
• Informatique et numérique
• Biotechnologies
• Industrie pharmaceutique
• E-commerce
2 L’acquéreur français devra s’adapter
à la manière allemande de faire des
affaires : réactivité, ponctualité, respect
des règles et des contrats préétablis.
3 En Allemagne, il est important de fixer
au préalable les règles et le cadre de
la cession. Il faut également définir
les conditions de la négociation
et s’engager à les respecter. Cela
revêt une très grande importance
aux yeux du vendeur allemand.
4 À titre d’exemple, il faudra définir le
déroulement de la due diligence* et les
procédures à mettre en place (liste des
documents à remettre, intervenants,
durée). Les règles de confidentialité,
l’exclusivité de négociation ainsi
que la rupture des négociations sont
également des points qui seront à
déterminer avec le vendeur allemand.
5 L’acquéreur français devra s’attacher
à rassurer son vendeur ainsi que les
salariés de l’entreprise qui pourraient
avoir une certaine méfiance visà-vis d’un repreneur étranger.
Contexte et projet : Bien implantée sur le marché français, l’entreprise a développé
une forte activité export depuis de nombreuses années. Elle choisit de faire appel
à l’expertise de Pramex International pour repenser et consolider sa stratégie
d’internationalisation.
Après avoir mené une réflexion stratégique globale, multi-pays, ayant pour objectif de
prioriser les marchés et d’indiquer, pour chacun d’entre eux, la stratégie de pénétration
et de développement la plus adaptée, l’entreprise décide de poursuivre avec Pramex
International et de lui confier l’exécution et la mise en place des solutions préconisées.
Concernant l’Allemagne, il est ainsi décidé de créer une filiale locale et de recruter des
commerciaux.
Résultat : Avec l’aide de Pramex International, l’entreprise a pu créer sa filiale, recruter
des commerciaux pour relancer le courant d’affaires sur le marché allemand, tout
en externalisant sa gestion administrative et financière (RH, comptabilité, fiscalité,
juridique…).
• Investissements humains et financiers dès la phase de préparation.
• Présence locale pour gagner la confiance des partenaires allemands.
• Prise en compte des spécificités locales de la pratique des affaires.
• Externalisation de la gestion administrative et financière permettant aux commerciaux
de se concentrer sur le principal objectif : développer le chiffre d’affaires.
5
ALLEMAGNE
Société : Entreprise française spécialisée dans la production de
fromages avec de nombreuses spécialités régionales.
5
1 Avoir une démarche proactive
pour approcher l’entreprise
allemande : contacts réguliers,
professionnalisme, rigueur.
BUSINESS CASE
l Les fusions-acquisitions sont
monnaie courante en Allemagne.
Toutefois, les entrepreneurs
allemands ne s’intéressent pas
simplement au prix de rachat de
leurs entreprises.
Lorsqu’ils cèdent leurs entreprises, ces derniers veulent partager des valeurs fortes avec
le repreneur français. Il y a une
culture d’entreprise à maintenir et à respecter avec ces entreprises familiales.
LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
D’UNE ACQUISITION EN
ALLEMAGNE
de nombreuses petites entreprises familiales qui ne trouvent
pas directement de repreneur ou
d’héritier au sein de leur famille.
Sur les 95 % d’entreprises familiales que compte l’Allemagne,
20 % seront amenées à être
vendues dans les années à venir.
Ces PME représentent une cible
potentielle intéressante pour les
acheteurs français.
47
08/09/2015 16:20
POLOGNE
6
tait déjà 1 349 entreprises à capitaux français. Une nouvelle vague
d’entreprises françaises voulant
s’implanter sur le marché polonais se prépare : après les grands
groupes et les sociétés du CAC 40,
c’est au tour des PME et ETI*
françaises de suivre le mouvement.
POLOGNE :
6
CRÉATION DE FILIALE
OU ACQUISITION ?
Marcin TOBOR
Directeur Pologne
[email protected]
48
Titulaire d’un Master
d’Économie et de
la certification CFA,
Marcin Tobor cumule
12 années d’expérience
professionnelle en France, au
Luxembourg et en Pologne,
travaillant pour le compte
d’entreprises françaises, de
fonds d’investissement et
d’institutions financières,
dans lesquels il a exercé
des fonctions dans le
contrôle de gestion,
la direction financière,
l’investissement et la
gestion de participations.
Marcin Tobor dirige
désormais la filiale de Pramex
International à Varsovie où
il conduit des opérations
d’acquisition et de cession
pour les PME/ETI françaises
de différents secteurs et
conseille les entreprises
dans leur implantation
sur le marché polonais.
UNE DESTINATION
PRIVILÉGIÉE POUR
LES INVESTISSEURS
La Pologne est devenue, ces
dernières années, une destination privilégiée en zone
PECO (Pays d’Europe Centrale
et Orientale) pour les investisseurs étrangers : sur la période
2006-2011, elle a attiré presque
100 Md$ d’Investissement Direct
à l’Etranger (IDE*) et arrive en
tête des autres pays de la zone.
La Pologne présente en effet plusieurs atouts pour les investisseurs étrangers :
• elle est le premier marché des
PECO en termes de population et
de pouvoir d’achat,
• sa position géographique est
idéale : véritable carrefour européen, le pays se situe entre les
grands investisseurs européens
et les grands marchés de l’Est (on
compte plus de 250 millions de
consommateurs dans un rayon de
1 000 km autour de la Pologne),
• elle offre l’un des plus bas
coûts de travail parmi les pays de
l’OCDE et de l’Union européenne
ainsi qu’une fiscalité attractive et de
nombreuses aides pour les investisseurs étrangers,
• le développement de son
marché intérieur et de ses
infrastructures bénéficient des
fonds européens : sur une enveloppe dépassant 100 Md€ prévue
par l’UE pour la période 2014-2020,
la Pologne est le plus gros bénéficiaire.
POURQUOI
INVESTIR
EN POLOGNE ?
 Principal bénéficiaire
des fonds structurels
européens
 Qualité et coût de la
main-d’œuvre
 Existence de zones
économiques spéciales
à fiscalité avantageuse
 Localisation privilégiée
 Perspectives de
croissance
 Systèmes juridique
l Il n’est donc pas étonnant que
cette destination attire de plus en
plus les entreprises françaises.
La France est le deuxième investisseur étranger en Pologne et
la valeur cumulée des investissements français dans le pays a été
multipliée par 2,5 depuis l’entrée
de la Pologne dans l’Union européenne en 2004. Le nombre d’entreprises françaises présentes en
Pologne continue également de
croître : en 2012, la Pologne comp-
et fiscal complexes
l Mais quel mode d’implantation
choisir : ouvrir sa propre filiale ou
acquérir une société locale ?
CRÉER SA STRUCTURE
EN PROPRE : LE MODE
PRIVILÉGIÉ DES IDE
EN POLOGNE
C’est la voie d’entrée privilégiée pour la plupart des PME/ETI
pour un premier pas sur le marché polonais. Le processus de
création d’une entité en Pologne
est en général simple et rapide
(inférieur à 1 mois) et son coût
administratif relativement faible
(inférieur à 1 000 €).
 Faible qualité des
infrastructures
de transport
 Disparités régionales
importantes
l Cette voie de développement
sur le marché polonais paraît la
plus adaptée pour des sociétés
françaises disposant d’un avantage concurrentiel spécifique.
Elle permet, sans investissement important, d’acquérir rapidement des parts de marché.
Malgré 25 ans de transformation économique en Pologne,
il existe encore des segments
08/09/2015 16:20
l L’implantation via croissance
externe semble être l’une des
meilleures solutions pour
atteindre rapidement la taille
critique sur le marché polonais.
POLOGNE
6
10 %
15 %
AUTRES
FRANCE
12 %
15 %
LUXEMBOURG
PAYS-BAS
RÉPARTITION DES CHOIX DE MODES D’IMPLANTATION
PRIVILÉGIÉS EN POLOGNE POUR DÉMARRER SES ACTIVITÉS
51 %
4%
6%
11 %
Investissement Greenfield
Rachat d’une société privée
Privatisation
15 %
13 %
Autres
Joint-venture
Fusion
Source : Pramex International d’après KPMG-CCIFP,
20 ans d’investissement français en Pologne, 2014
De plus, ce dernier offre plusieurs
avantages spécifiques pour réaliser des acquisitions, notamment
ceux liés aux privatisations qui
accompagnent la transition de
l’économie polonaise depuis les
années 1990.
Parmi ces avantages, on peut
citer le nombre important de
cibles intéressantes pour les
investisseurs étrangers étant
donné qu’il n’y a ni secteurs
exclus ni protégés des opérations
de fusions-acquisitions.
Néanmoins, c’est aussi la voie la
plus risquée car ce type d’opérations induit généralement des
coûts élevés pour les entreprises
ainsi que des procédures souvent
complexes. À titre d’exemple, les
privatisations prennent la forme
d’un appel d’offres public orga-
nisé par le ministère du Trésor. Il
est important de bien maîtriser
les aspects formels de ces procédures avant d’entreprendre une
telle acquisition. l La culture des affaires polonaise est caractérisée par la
simplicité et la formalité. Les
décisions sont prises rapidement et de façon réactive, tout
en étant précédées, en amont,
d’une évaluation des risques à
l’engagement. Il est important de
ne pas trop faire attendre ses partenaires polonais qui n’hésiteront
pas à se tourner vers la concurrence. Par ailleurs, un « non »
n’est pas forcément définitif. Le
premier contact peut être difficile
à établir mais il devient moins formel par la suite.
Du fait du récent développement
de l’économie de marché en
Pologne, 70 % des entreprises
familiales polonaises sont gérés
par la première génération (contre
30 % dans le monde). La question de la transmission va alors se
poser rapidement pour de nombreuses entreprises avec la première vague de succession.
On estime que, dans les cinq ans
à venir, jusqu’à 37 % des sociétés polonaises devront penser
au changement de propriétaire,
contre 28 % dans le monde.
Et seulement 60 % des entreprises polonaises ont déclaré
avoir déjà choisi leur successeur.
En revanche, la succession est un
processus long en Pologne, s’étalant de 5 à 7 ans.
48 %
ALLEMAGNE
ACQUÉRIR UNE SOCIÉTÉ
EN POLOGNE :
CE QU’IL FAUT SAVOIR
ORIGINE DES INVESTISSEMENTS ÉTRANGERS EN POLOGNE
Warsaw, Poland
de marché et des activités qui
restent à moderniser et peuvent
bénéficier du savoir-faire des
sociétés françaises, comme la
restauration, l’hôtellerie, les services, les infrastructures, le secteur énergétique.
49
08/09/2015 16:20
6
POLOGNE
CHIFFRES CLÉS
2ème
c’est le rang de la France
parmi les investisseurs
en Pologne en 2013.
c’est la valeur cumulée
des investissements français
en Pologne depuis son entrée
dans l’UE en 2004.
1 349
c’est le nombre d’entreprises
à capitaux français présentes
en Pologne en 2012.
Source : KPMG, CCIFP
21,9 Md€
50
Les Polonais préfèrent le contact
physique au contact téléphonique.
Ainsi, il ne faut pas hésiter à se
déplacer pour rencontrer son
futur partenaire d’affaires. Il est
déconseillé d’avoir recours aux
emails pour prospecter. Enfin,
mobiliser son réseau de relations
dans un projet d’affaires est
vivement conseillé. Les Polonais
apprécient le face à face pour clarifier les relations d’affaires et les
concrétiser. Ils comprennent mal
la prudence et les hésitations
des Européens de l’Ouest supposés entreprenants et dotés de
moyens financiers supérieurs.
Ils n’hésiteront pas à chercher un
autre partenaire s’ils ressentent
une réticence ou une trop grande
lenteur. Les dirigeants (ou ceux
disposant d’un pouvoir décisionnel) ne parlent parfois que polonais. L’usage du français dans le
milieu d’affaires est inexistant (les
langues utilisées le plus souvent
sont l’anglais et l’allemand).
l Dans les entreprises contrôlées
par l’État, le passé a parfois laissé
des traces dans le management
où la distance hiérarchique reste
forte. Pour ces sociétés, les processus de décision sont généralement plus longs et impliquent de
nombreuses personnes.
l Beaucoup de PME polonaises,
de petite et même parfois de plus
grande taille, exercent leur activi-
té sous la forme d’entreprise individuelle (confusion du patrimoine
de la société avec celui du propriétaire) ce qui rend l’accès à des
données financières fiables quasiment impossible. Les opérations
d’acquisition sur ce type de cibles
nécessitent des travaux préparatoires additionnels (notamment
pour le rachat d’actifs, l’apport
de fonds de commerce avant la
transaction, la transformation de
l’entreprise individuelle en société de capitaux).
LE REGARD DES INVESTISSEURS
SUR LA POLOGNE
l Bien évidemment, la détention
de 100 % des parts/actions dans
la société polonaise simplifie sa
gestion et son contrôle mais, parfois, certaines sociétés françaises
souhaitent intéresser le management local au résultat en lui permettant de participer au capital
de la structure locale ou préfèrent
s’adosser à un partenaire local.
Dans ces cas, plus important que
le pourcentage de détention,
c’est la rédaction des statuts (ou
pacte d’actionnaires) qui détermine le niveau de contrôle, les
règles de minorité de blocage et
les règles de représentation par
les gérants.
On peut avoir une filiale contrôlée à 90 % par la maison mère
française sans réel pouvoir de
contrôle, faute de règle de gouvernance. Dans le pourcentage
de détention, les aspects fiscaux
jouent également un rôle.
2%
Opinion sur les effets des investissements en Pologne pour la société
18 %
69 %
11 % 2 %
Attrait de la Pologne pour les investisseurs
13 %
75 %
12 %
Avis porté sur la facilité d’exercer une activité en Pologne
38 %
47 %
13 %
Très positif
Positif
Neutre
Négatif ou très négatif
Source : Pramex International d’après KPMG-CCIFP,
20 ans d’investissement français en Pologne, 2014
08/09/2015 16:20
l Chaque modèle d’implantation
sur le marché polonais a ses avantages et ses inconvénients et la
décision finale dépendra surtout
des caractéristiques propres à la
société, des spécificités de son
marché et de l’environnement
concurrentiel. Il ne s’agit donc
pas de condamner ou privilégier
un modèle de croissance mais de
s’adapter à chaque contexte.
À RETENIR
• sur les segments de marchés
matures (segments à faible croissance), l’acquisition d’une société
est généralement plus efficace et
plus créatrice de valeur. Elle permet
d’apporter une plateforme de croissance, de consolider rapidement le
marché et d’acquérir un management local de qualité ;
• sur les segments du marché
en développement, la croissance
organique (par création de filiale
par exemple) à partir d’une
plateforme suffisamment significative est généralement la meilleure
solution.
6
Société : La Pataterie, Enseigne de restauration
(concept autour de la pomme de terre).
POLOGNE
BUSINESS CASE
Contexte et projet : La Pataterie a été distinguée pour la deuxième
année consécutive (2013 et 2014) « Enseigne de restauration préférée
des Français ». Forte de ses 210 restaurants en activité en France,
elle s’appuie dorénavant sur son développement à l’international
pour atteindre son objectif de 300 établissements en 2017.
Après avoir ouvert un premier restaurant en Belgique fin 2013,
le Groupe La Pataterie a concentré ses efforts sur la Pologne en
réalisant une première ouverture à Lodz en juin 2014 sous sa
marque French Patato. Après un long processus d’études, l’Enseigne
a choisi la Pologne pour son dynamisme économique.
Résultat : Pramex International a assisté le Groupe dans son projet
d’implantation en assurant les démarches administratives, juridiques et
bancaires relatives à la création et l’administration de la filiale polonaise.
Pramex International a également assuré la mise en relation avec des
experts locaux bilingues (avocats, notaires, experts-comptables, etc.).
• La bonne validation en amont du potentiel du marché et sa typologie.
• L’adaptation du business model/stratégie aux conditions locales
(par exemple : politique de prix, communication, offre produit).
• Recrutement de ressources managériales locales de qualité.
• Forte implication de l’équipe dirigeante française, adaptation
de la culture organisationnelle de la société.
• Attention particulière portée à la gestion de la trésorerie.
Source : Pramex International, La Pataterie
l La documentation de la due
diligence* est généralement volumineuse et relativement standard. Une attention plus particulière, par rapport au processus
de due diligence en France, doit
probablement être portée sur les
aspects fiscaux de l’opération.
De plus, l’application de la réglementation est parfois imprévisible
à cause de la non-clarté des dispositions de la loi fiscale ainsi que
de la divergence d’interprétations
des organes fiscaux et de la jurisprudence des tribunaux administratifs. Le régime fiscal peut varier
en fonction du type d’opération
réalisée (achat de parts, d’actifs,
d’une branche organisée d’une
entreprise, fusion, etc.).
L’opération peut être alors soumise à la TVA et à l’impôt sur les
transactions civiles (PCC) ; elle
peut engager la responsabilité
solidaire de l’acquéreur et du vendeur des impôts non acquittés par
ce dernier, etc. Conformément à
la pratique du marché, le vendeur
et l’acheteur se rapprochent très
souvent de l’administration fiscale pour demander la confirmation des interprétations fiscales
liées à leur transaction afin de
s’assurer que celle-ci soit « correctement » taxée.
La Pologne a mis en œuvre la
directive UE 90/435/CEE (mèrefille), de sorte que les dividendes
reçus par les sociétés mères
européennes des filiales polonaises sont exemptés de l’impôt
sur les sociétés, à condition qu’au
moins 10 % des parts dans leurs
filiales polonaises soient détenus pendant une période ininterrompue de deux ans.
6
51
08/09/2015 16:20
MAGHREB
7
MAGHREB :
7
EXPORTER OU S’IMPLANTER ?
Lassaad ENNABLI
Directeur Tunisie
[email protected]
Titulaire d’un MBA en
Corporate Finance,
Lassaad Ennabli a
commencé sa carrière en
1992 au Crédit Lyonnais
à Paris au sein du
département Ingénierie
et Stratégie Commerciale
puis a rejoint l’équipe
des financements
structurés et titrisation.
Il a intégré, en 1998, la
Banque d’Affaires de
Tunisie (BAT) en tant que
Directeur de l’équipe
M&A où il a notamment
conseillé l‘État tunisien
dans plusieurs opérations
de privatisation avant
de rejoindre Pramex
52
Hicham SOBHI
Directeur Maroc
[email protected]
ENVIRONNEMENT
DES AFFAIRES : LE MAGHREB,
UNE RÉGION ATTRACTIVE
Titulaire du diplôme
de l’École Nationale
de Commerce et de
Gestion, Hicham Sobhi
intègre Pramex
Il débute sa carrière en
banque d’affaires en
2000 où il participe à
des missions de levées
de fonds et de plans
d’affaires. Il prend par la
suite la direction financière
d’une compagnie aérienne
low cost, filiale d’un
groupe européen, avant
d’entreprendre une
expérience de conseil
financier et stratégique
au profit de PME.
En dépit des mouvements révolutionnaires qui ont touché la région
en 2010 à différents degrés, le
Maghreb demeure une région
stable et attractive à plus d’un titre.
En 2014, la Tunisie et le Maroc
étaient les premiers partenaires
économiques de la France dans
cette région. L’Hexagone comptait
pour :
• 30 % des exportations et 21 %
des importations tunisiennes ;
• 21 % des exportations et 12 %
des importations marocaines.
l Concernant les IDE* français, on
dénombrait, selon l’INSEE :
• en 2011, environ 300 filiales
d’entreprises françaises en Tunisie
employant un total de 33 260
salariés pour un chiffre d’affaires
moyen par filiale de 2,9 M€ ;
• en 2009, 503 filiales françaises
au Maroc, employant un total de
70 000 salariés pour un chiffre
d’affaires moyen par filiale de
13,7 M€ (la présence de nom-
breuses entreprises du CAC 40
influençant cette moyenne à la
hausse). Ceci fait ainsi du Maroc
la première destination des
investissements français sur le
continent africain.
l Les deux pays ont mis en place
des réformes économiques assez
similaires, compte tenu de leurs
ressources naturelles modestes
(à l’exception du phosphate),
en visant le développement de
plusieurs secteurs, notamment
le tourisme et l’industrie. Ils ont
adopté des stratégies volontaristes et en faisant de l’éducation une priorité.
l La libéralisation progressive du
secteur du commerce a permis
aux deux pays d’établir, à des
stades relativement équivalents,
des zones de libre échange avec
l’Union européenne, leur premier
partenaire économique.
POURQUOI
INVESTIR
AU MAGHREB ?
 Proximité géographique
et culturelle
 Attrait de la zone
Maghreb pour son
marché mais aussi en
tant que plateforme
export pour les pays
africains et arabes
 Main-d’œuvre qualifiée
à faible coût
 Environnement des
affaires incitatif
 Coût de l’énergie
l Les cadres réglementaires relatifs à l’investissement étranger
sont également assez proches
en matière de régime juridique,
08/09/2015 16:20
Export de biens et services / PIB (%)
36
49
Procédures pour démarrer une nouvelle
entreprise (nombre)
6
10
Délai pour démarrer une nouvelle
entreprise (jours)
12
11
Coût pour démarrer une nouvelle
entreprise (% RNB*/ habitant)
15,5
4,1
Documents pour l’exportation (nombre)
6
4
Délai d’exportation (jours)
11
13
Source : Banque Mondiale (2013)
d’incitations fiscales pour l’export,
d’encouragement à l’investissement et des subventions.
CRÉATION DE FILIALES
DE DROIT TUNISIEN
ET MAROCAIN
En Tunisie
Du fait d’un cadre réglementaire propice aux investissements
étrangers, notamment les filiales
orientées vers l’export, la création de cette catégorie de filiales
est relativement simple (environ une dizaine de jours pour un
coût assez faible). Elle ne requiert
pas de capital social minimum
lorsque la filiale prend la forme
d’une SARL, forme juridique la
plus répandue. En outre, une
SARL peut être détenue à 100 %
par des associés étrangers (au
moins deux personnes morales
ou physiques). Les implantations
sont le plus souvent situées sur
le littoral, le Grand Tunis, Sousse
ou Sfax, mais d’autres régions
peuvent être attractives en raison
d’avantages fiscaux ou financiers,
notamment les régions intérieures
du pays classées en tant que zone
de développement prioritaire.
Au Maroc
La création de filiale s’est considérablement simplifiée, sous
l’impulsion des mesures d’encouragement de l’investissement :
une dizaine de jours environ pour
un coût assez faible (à partir de
GESTION DE FILIALES :
À RETENIR
Le fonctionnement d’une filiale
en Tunisie comme au Maroc est
soumis à des règles relativement
proches de celles d’une société française (obligations fiscales,
sociales et administratives).
Depuis 1996, la Tunisie est dotée
d’un système comptable moderne
pour les entreprises inspiré des
standards internationaux et
proche du dispositif français. Une
réforme similaire avait été adoptée au Maroc en 1994.
l En Tunisie, les sociétés ayant
le statut de « totalement exportatrices » bénéficient de privilèges
fiscaux (exonération de TVA, de
l Le même principe ressort de la
réglementation des changes au
Maroc : les sociétés de droit commun sont autorisées à convertir
des Dirhams pour payer leurs fournisseurs étrangers ou pour verser
des dividendes à leurs actionnaires
étrangers. Pour ces opérations, le
contrôle se fait au niveau de la
banque qui reste responsable, visà-vis de l’Office des Changes, du
« bien fondé » de ces opérations.
Le recours à l’autorisation de
l’Office des Changes intervient
pour des opérations non courantes.
Les sociétés exportatrices, totalement ou majoritairement, bénéficient de mesures allégées à ce
niveau, comme le droit d’avoir des
comptes en devises alimentés
par les recettes de leurs ventes à
l’étranger.
MAGHREB
Tunisie
7
Maroc
droits de douane, etc.) et d’une
grande souplesse au niveau de
la réglementation des changes.
En effet, le Dinar tunisien comme
le Dirham marocain, ne sont
pas des monnaies librement
convertibles. Afin de rapatrier
des bénéfices réalisés en Tunisie
(plus largement pour faire sortir des Dinars), il faut généralement l’autorisation de la Banque
Centrale de Tunisie qui l’accorde
sous réserve de contrôles, sauf
pour les entreprises totalement
exportatrices qui peuvent gérer
et échanger des Dinars en Euros
comme elles le souhaitent.
Indicateurs
quelques dizaines d’euros, hors
droits d’enregistrement du capital, calculés en pourcentage). Le
coût est donc très variable. Elle
ne requiert pas de capital social
minimum lorsque la filiale prend la
forme d’une SARL, forme juridique
la plus répandue. En outre, toute
société peut être détenue à 100 %
par des associés étrangers (personnes physiques ou morales).
Les implantations sont le plus
souvent situées dans la région de
Casablanca, mais d’autres régions
sont de plus en plus attractives
grâce à leur essor économique
comme la région de Tanger.
INDICATEURS CLÉS POUR INVESTIR
AU MAROC ET EN TUNISIE
53
08/09/2015 16:20
MAGHREB
CHIFFRES CLÉS
300
7
c’est le nombre
de filiales françaises en Tunisie
en 2011.
ASPECTS IMPORTANTS DE LA GESTION D’UNE FILIALE EN TUNISIE
Obligations périodiques
Impôts et taxes
Ressources humaines
Dépôt des états financiers annuels
pour s’acquitter de l’Impôt sur les
Sociétés.
n
IS (Impôt sur les Sociétés) :
- généralement 30 %,
réduit à 10 % pour les sociétés
totalement exportatrices.
n
n
Dépôt de la déclaration fiscale
mensuelle pour le règlement des
retenues à la source sur les salaires,
déclaration de la TVA, etc.
n
1
er
c’est la place du Maroc
dans les IDE français
sur le continent africain.
c’est le nombre
de filiales françaises au Maroc
en 2009.
taxes et cotisations :
- TVA : 18 % pour l’industrie et 12 %
pour les services.
- Cotisations sociales : charges
salariales (9,18 %) et charges
patronales (16,57 %).
503
Plusieurs secteurs sont régis
par des conventions sectorielles
précisant les grilles salariales
par catégorie professionnelle,
les primes applicables, etc.
n
Le régime du travail est de 40 h
ou 48 h par semaine selon
le secteur d’activité.
n
Source : INSEE, 2014
ACQUISITION
D’UNE SOCIÉTÉ
Tunis, Tunisia
54
Dépôt de la déclaration trimestrielle
sociale pour le règlement des
cotisations sociales.
n
n Autres
Les contrats de travail les plus
répandus peuvent être sous forme
de CDD (contrat flexible pour une
durée maximale de 4 ans) ou de
CDI. Le préavis légal est d’un mois
pour les CDI avec des périodes
d’essais qui varient, par secteur,
de 6 à 12 mois.
En Tunisie, de nombreuses entreprises, plus connues sous l’appellation de « sociétés mixtes » sont
détenues partiellement (participation minoritaire généralement)
par des sociétés étrangères.
L’origine de ces participations
remonte souvent à la mise en
place d’une société commune
(joint-venture) avec un partenaire étranger qui apporte ses
connaissances techniques tout
en profitant d’un cadre réglementaire avantageux et d’une
main-d’œuvre locale qualifiée et
bon marché. Le même constat
peut être fait au Maroc, sauf que
la part du capital étranger sera
majoritaire dans la plupart des
cas (sans raison particulière de
loi ou d’avantages quelconques).
Cela signifierait donc qu’une
reprise majoritaire est bien perçue au Maroc.
l Les opérations de M&A les
plus classiques en Tunisie sont
celles dans lesquelles le partenaire étranger rachète à son partenaire tunisien sa participation
ou inversement. Ce type d’opérations s’observe également au
Maroc mais une part importante
des opérations impliquant des
investisseurs étrangers consiste
en l’acquisition totale ou majoritaire d’une société marocaine.
On observe également des opérations dans lesquelles l’opéra-
teur tunisien ou marocain, après
quelques années de croissance
sur le marché local ou maghrébin, ouvre son capital à un opérateur étranger afin de développer
ensemble des synergies sur de
nouveaux marchés à l’export,
notamment européen ou africain.
Bien que, pendant longtemps,
ces opérations d’acquisition/cession se faisaient d’une manière
fermée et sans intermédiaire, on
constate que le recours à des
conseils financiers ou juridiques
pour le pilotage de ces types de
transactions devient plus courant,
compte tenu de la complexité de
certaines opérations.
l Pour mener à terme une opération de M&A, notamment une
08/09/2015 16:20
ASPECTS IMPORTANTS DE LA GESTION D’UNE FILIALE AU MAROC
Obligations périodiques
Impôts et taxes
Ressources humaines
Dépôt des états financiers annuels
pour s’acquitter de l’Impôt sur les
Sociétés, après dépôt des acomptes
trimestriels.
n
IS (Impôt sur les Sociétés) :
- Taux de droit commun : 30 %.
- Taux pour CA à l’export : 0 % les
5 premières années et 17,5 % au-delà.
- Sociétés totalement exportatrices (zones
dédiées avec critères d’éligibilité) :
0 % les 5 premières années et 8,5 %
au-delà.
n
n
Dépôt de la déclaration mensuelle
ou trimestrielle de la TVA.
n
Dépôt de la déclaration mensuelle
pour le règlement des cotisations
sociales et de la retenue à la source
de l’Impôt sur le Revenu sur les salaires.
n
n Autres taxes et cotisations :
- TVA : taux de droit commun à 20 %.
D’autres taux réduits pour certains
secteurs sont prévus (7 % : produits
pharmaceutiques, 10 % : restauration,
14 % : prestations de transport).
- Cotisations sociales : charges salariales
(6,48 %) et charges patronales (18,88 %).
Le Code du Travail prévoit comme
en France des CDI et des CDD.
Dans le cadre d’un CDI, les préavis
varient en général d’un à trois mois
(8 jours pour les ouvriers) avec des
périodes d’essais différentes selon le
type de salarié : 15 jours (ouvriers),
1,5 mois (employés) et 3 mois (cadres
et assimilés). Ces périodes d’essais
sont renouvelables une fois.
n
Le régime du travail est de 44 h
par semaine avec la possibilité, sous
conditions, de mise en place d’heures
supplémentaires et d’horaires
aménagés la nuit ou le week-end.
Dans le secteur des services, le
régime observé en général est de 40 h
par semaine.
n
Société : Groupe allemand, acteur majeur de l’industrie agroalimentaire.
Contexte et projet : Dans le cadre de sa stratégie de développement
par croissance externe au Maghreb, la société a acquis une
participation majoritaire au capital d’une filiale d’un groupe
agroalimentaire tunisien, issue d’une opération de spin-off*,
disposant de circuits de distribution bien établis sur les marchés
du Maghreb, de l’Afrique occidentale et du Moyen-Orient.
Résultat : La prestation de Pramex International a principalement
consisté à approcher les cibles potentielles identifiées, à accompagner
la société dans les travaux de due diligence et d’évaluation, d’élaborer
la documentation juridique et de l’assister dans les négociations.
Phase préliminaire :
- Identification proactive de cibles d’acquisition en phase
avec la stratégie de croissance externe de l’acquéreur
- Validation du positionnement concurrentiel de la cible
et des synergies potentielles
Phase d’exécution :
- Réalisation de due diligences approfondies et optimisation
de la structuration de la transaction
- Négociation de la valorisation en ligne avec les performances
intrinsèques de la cible
Phase d’intégration :
- Plan d’intégration
- Génération des synergies escomptées pour maximiser
la rentabilité de l’investissement
• La présence locale.
• L’anticipation et la gestion de la composante humaine.
• Le partage, par les deux groupes, des mêmes valeurs et de la vision
commune de l’innovation et du développement de nouveaux produits
permettant de profiter de synergies industrielles et commerciales.
MAGHREB
BUSINESS CASE TUNISIE
7
approche « gagnant-gagnant ».
• Bien expliquer la démarche
auprès de la société cible tunisienne ou marocaine (démarche
pédagogique surtout si la société est peu familière avec les
opérations de M&A et sachant
que la part de subjectif est plus
importante qu’en France) et les
exigences qui en découlent en
matière de données à fournir
(financières, juridiques, commerciales, etc.) pour la phase
des due diligences*.
Il est pour cela important de
s’entourer d’experts locaux
(conseil de l’acquéreur). Le dirigeant marocain mettra à disposition les informations
important de présenter les
grandes lignes du projet d’acquisition et les objectifs recherchés
en mettant en avant les bénéfices
que chaque partie pourrait en tirer.
• Rassurer la cible sur les
bonnes intentions de l’acquéreur
étranger (français) en préparant
la rencontre des deux parties
afin de démontrer le sérieux de
la démarche et établir une relation de confiance. Il faudra se
montrer patient et pédagogue
car, très souvent, le dirigeant
marocain par exemple sera plus
subjectif et plus attaché émotionnellement à son entreprise que
l’interlocuteur français.
Il faudra aussi privilégier une
acquisition, en Tunisie comme au
Maroc et afin de réduire les risques
propres à l’opération, il est important d’intégrer un certain nombre
de paramètres, parmi lesquels :
• À défaut de cible(s) déjà identifiée(s), la première difficulté est
de trouver la (ou les) bonne(s)
cible(s). Ce processus s’avère
compliqué car les sociétés privées tunisiennes et marocaines
ne publient pas leurs comptes.
Il est donc important de se faire
accompagner par des experts des
pays ayant une bonne connaissance des marchés et de leurs
opérateurs.
• Après l’identification des bons
interlocuteurs de la cible, il est
55
7
08/09/2015 16:20
MAGHREB
Casablanca, Morocco
7
56
dès lors qu’il est engagé dans
le processus mais, faute d’informations aussi détaillées que
souhaitées, il faudra souvent
procéder à des analyses supplémentaires.
• Anticiper les points sensibles
et les clarifier pour réduire les
risques de malentendu tant au
niveau de la documentation transactionnelle qu’au niveau de la
valorisation de la cible : taille du
bloc d’actions à acquérir (minoritaire vs majoritaire), éventuels
termes du pacte d’actionnaires,
etc. afin de faciliter la concrétisation de l’opération.
• Dans un premier temps, privilégier une acquisition majoritaire
(entre 51 et 60 %) du capital de
la cible et laisser une participation minoritaire significative au
management local pour s’assu-
rer de son engagement continu
dans la structure. Ceci lui offrira
la perspective d’un gain supplémentaire via la cession ultérieure
de sa participation résiduelle sur
la base d’une option d’achat, par
exemple, clairement définie via
des mécanismes de fixation du
prix d’achat en fonction du rendement de la cible.
• Enfin, l’acquéreur français
devra être prêt à accepter des
business models différents de
ceux qu’il a l’habitude de voir en
France, de percevoir leur viabilité
(quand elle est fondée) et d’être
capable d’imaginer comment il
les fera éventuellement évoluer,
progressivement et sans leur
nuire, de manière à mieux les
faire correspondre à sa vision
et les intégrer dans son groupe
multinational quand nécessaire.
En Tunisie, certains secteurs économiques ne sont toujours pas,
contrairement au Maroc, libéralisés (le commerce et la construction immobilière) alors que les
secteurs de l’industrie et des
services ont atteint un degré de
libéralisation très avancé avec
l’implantation de plusieurs centaines d’entreprises étrangères
via des opérations de croissance
externe ou des créations de
filiales en propre. Ainsi, l’export
via un distributeur local (en franchise ou sous sa propre enseigne)
demeure l’unique alternative pour
se développer commercialement
en Tunisie.
l L’investissement au Maroc est
permis aux étrangers sans restriction d’association avec des partenaires locaux et les nombreux
accords de libre-échange signés
par ce dernier avec plusieurs pays
(UE, États-Unis, pays arabes…)
donnent aux entreprises marocaines, et notamment à celles à
capitaux français, un accès privilégié à un marché international
potentiel de plus d’un milliard de
consommateurs. Le choix entre
implantation et export sera fortement dicté par l’importance
ou non de la proximité vis-à-vis
des clients et en fonction du secteur d’activité et de l’opportunité
qui se présente (pas de secteurs
privilégiés ou prohibés pour les
acquisitions).
BUSINESS CASE MAROC
Société : SSII française, pionnière sur son segment d’activité
et présente sur l’ensemble du territoire français.
Contexte et projet : La société envisage de s’implanter au Maroc.
Pramex International a tout d’abord apporté des éclairages
sur le Maroc par rapport aux atouts et objectifs de la société,
ce qui l’a confortée dans son choix du pays d’implantation.
Ensuite, Pramex International s’est chargé de :
- créer la filiale marocaine,
- l’assister dans les différents volets d’installation opérationnelle
(bail, banque, assurance, ouverture de compte, etc.),
- l’assister dans la mise en place de son organisation
comptable, fiscale, juridique, administrative et financière,
- l’assister dans les formalités de recrutement.
Résultat : La filiale est aujourd’hui parfaitement
opérationnelle, se développe à un rythme élevé et
Pramex International continue de l’assister étroitement
sur la gestion administrative et financière.
• La prise de conscience du chef d’entreprise de la nécessité
de s’adapter aux différences de pratiques entre le Maroc
et la France afin de réussir son projet de développement.
• La démarche structurée adoptée pour l’implantation,
par le recours entre autres à un cabinet conseil,
afin d’éviter tous les écueils qui peuvent entraver
le développement de tout entrepreneur étranger ne
maîtrisant pas l’environnement des affaires au Maroc.
7
08/09/2015 16:20
DEUX SECTEURS
EMBLÉMATIQUES
EXPORTATION DES VINS
FRANÇAIS : L’IMPLANTATION
À L’ÉTRANGER, FACTEUR
DE RÉUSSITE COMMERCIALE . . . . . 58
LES ADDITIFS ALIMENTAIRES
NATURELS, UN SUCCÈS
À LA FRANÇAISE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
08/09/2015 16:20
EXPORTATION DES VINS FRANÇAIS :
L’IMPLANTATION À L’ÉTRANGER,
FACTEUR DE RÉUSSITE COMMERCIALE
DEUX SECTEURS EMBLÉMATIQUES
Frédéric GRANGE
Consultant en Développement
International
Languedoc-Roussillon
Midi-Pyrénées
[email protected]
Diplômé de l’AgroParisTech
et de l’IAE Paris,
Frédéric Grange a démarré
sa carrière professionnelle
à la Société Générale. Il
rejoint en 1991 la Banque
Paribas pour développer
des portefeuilles de
clients entreprises et
institutionnels à Marseille
et Paris. En 1997, il prend
en charge la création et le
développement du marché
des institutionnels à la
Banque Populaire des Alpes,
avant de rejoindre Pramex
International en 2003 sur
les régions LanguedocRoussillon et Midi-Pyrénées.
58
Le développement et le contrôle
des ventes de vins à l’étranger
passent dorénavant par la mise
en place d’équipes commerciales sur les principaux marchés
cibles.
UN MODE DE DISTRIBUTION
À L’ÉTRANGER
HISTORIQUEMENT DOMINÉ
PAR LES IMPORTATEURS
LOCAUX
Pendant des décennies, les ventes
à l’étranger de vins produits en
France par les PME et ETI* du
secteur (négociants, caves coopératives, gros domaines viticoles,
etc.) étaient assurées par l’intermédiaire d’importateurs et / ou
distributeurs locaux basés dans
les principaux pays cibles, dans
le cadre d’accords de distribution
plus ou moins formalisés.
l Le degré de dépendance des
producteurs français vis-à-vis de
leurs partenaires commerciaux
étrangers était de ce fait très
élevé.
l Aussi, quand les distributeurs/
importateurs étrangers ont
arbitré leurs achats de vins
français au profit des vins du
Nouveau Monde ou d’autres
pays d’Europe, les producteurs
français n’avaient que peu de
marges de manœuvre pour
contrer ce comportement.
UNE VOLONTÉ RÉCENTE
DE MIEUX CONTRÔLER
LA DISTRIBUTION
À L’ÉTRANGER EN ÉTANT
PRÉSENT LOCALEMENT
Depuis quelques années, les
entreprises viticoles françaises
affichent plus fermement la volonté stratégique de mieux contrôler
la distribution de leurs produits
à l’étranger et de s’approprier la
connaissance des principaux marchés cibles.
l Ainsi, le processus de création de présences commerciales
locales sur les principaux marchés
étrangers semble aujourd’hui se
généraliser.
DES FORMES D’IMPLANTATION
MULTIPLES
La présence commerciale à
l’étranger des entreprises viticoles françaises se caractérise
par diverses formes :
• Certaines ont pour rôle la prospection commerciale et la supervision de distributeurs locaux
ainsi que leur accompagnement
dans la mise sur le marché puis
dans le développement commercial.
Des bureaux de représentation constitués d’une équipe
commerciale restreinte ou le
recours à des structures locales
externes d’hébergement pour
un ou plusieurs salarié(s) ou
VIE (Volontariat International
en Entreprise) sont les formes
généralement observées.
• D’autres vont jusqu’à intégrer
l’étape d’importation dans leur
modèle via la création de filiales
d’importation qui commercialisent les produits de la maison
mère aux différents distributeurs
locaux et qui les appuient dans
leur mise sur le marché grâce à
08/09/2015 16:20
Le marché chinois du vin s’est
ouvert relativement récemment.
Du fait notamment de la méconnaissance de cette boisson par
les consommateurs locaux, de
l’hétérogénéité des filières de
distribution et des difficultés de
communication avec ce pays
(langue, décalage horaire, distances géographiques, codes
comportementaux, etc.), les
entreprises viticoles françaises
ont été amenées à accompagner
leurs partenaires commerciaux
locaux de manière plus étroite
en Chine que sur les autres marchés internationaux.
l Ceci a entraîné une accélération du mouvement de créations
de structures locales notamment via la mise en place de
bureaux de représentation ou
de solutions d’hébergement
plus légères. Cette stratégie
peut expliquer, pour partie, le
l On note, en parallèle, une augmentation continue des consommateurs de vin en Chine depuis
10 ans : son nombre a doublé
entre 2005 et 2010.
l Le savoir-faire français, notamment pour la vinification, est également reconnu. La création de
joint-ventures dans ce domaine
en
témoigne
(notamment
l’exemple de la société commune Dynasty & Rémy Martin
qui détient, à elle seule, 10 %
de parts du marché chinois) et
prouve que les stratégies mises
en place par les viticulteurs français ont porté leurs fruits.
PART DES VINS FRANÇAIS DANS
LES IMPORTATIONS TOTALES
AMÉRICAINES, ANGLAISES
ET CHINOISES (en % du volume1)
2000
2013
ÉTATS-UNIS
24
10
ROYAUME-UNI
26
10
CHINE
13
36
CHIFFRES CLÉS
10 %
c’est la part, en valeur,
de la production française
de vin produit en 2013 qui a été
exportée vers la Chine et Hong Kong.
1er
c’est la place de la France
en 2014 dans les importations
de vins en Chine avec une bouteille sur
deux vendue venant de France.
x 2
c’est le ratio de multiplication
de la consommation de vin en Chine
entre 2005 et 2010.
Source : Sud de France Développement,
ONU (base Comtrade)
LE CAS DE LA CHINE
fait qu’en 2014, les vins français
représentaient plus de 36 % des
volumes importés en Chine (bouteilles, gros et « en vrac »).
une équipe plus étoffée (fonctions commerciales, marketing
et logistiques).
• La plupart de ces sociétés de
commercialisation sont détenues
intégralement par les entreprises
françaises mais on note également plusieurs cas réussis de
joint-ventures commerciales avec
des partenaires locaux.
(1) Volume : bouteilles, gros et « en vrac ».
Source : France Agrimer,
ONU (base Comtrade)
59
08/09/2015 16:20
LES ADDITIFS ALIMENTAIRES
NATURELS, UN SUCCÈS À LA FRANÇAISE
Fabien THÉFO
Directeur Grands Comptes
[email protected]
60
Diplômé de l’EM Lyon,
Fabien Théfo a débuté sa
carrière chez BNP-Paribas puis
Natixis, à Paris et Lyon, comme
banquier d’entreprises.
En 2001, il rejoint les équipes de
Natixis à Londres pour s’occuper
des grands comptes britanniques
et scandinaves. À son retour en
France en 2005, il s’oriente vers
le conseil et intègre les équipes
de Pramex International où il
occupe aujourd’hui la fonction
de Directeur Grands Comptes.
Avec une vingtaine d’années
d’expérience terrain dans la
Banque et le Conseil auprès des
PME-ETI françaises, il dispose
d’une expérience précieuse
dans la conduite de projets de
développement, en particulier à
l’international. Basé à Marseille,
il s’implique auprès d’un grand
nombre d’acteurs de la filière
« ingrédients et arômes naturels »
qui cherchent à déployer davantage
leur activité à l’international.
Au milieu du 20ème siècle, porté
par la croissance économique
d’après-guerre et l’avènement de
nouveaux modes de consommation, le secteur agroalimentaire
opère une profonde mutation qui
le fait entrer dans une ère véritablement industrielle.
l La présence d’additifs alimentaires se généralise, permettant
d’offrir aux consommateurs des
produits de qualité constante,
toujours disponibles et en
grande quantité. Cette période
voit aussi l’essor de l’industrie cosmétique et pharmaceutique qui utilisent également,
en masse, les ingrédients synthétiques.
l Dans ce contexte, émergent
des groupes internationaux de
chimie fine spécialisés « Flavor
and Fragrances » (F&F), à côté
desquels des PME et ETI*
françaises, positionnées sur le
créneau du naturel, tirent leur
épingle du jeu.
LE NATUREL, UNE NICHE
PROFITABLE OCCUPÉE
PAR LES ACTEURS FRANÇAIS
Selon le cabinet de conseil spécialisé F&F Leffingwell and
Associates, la taille du marché
mondial des additifs alimentaires
et cosmétiques atteindrait, en
2013, 25 Md$, dont seulement
4 Md$ pour le segment naturel.
Les principaux acteurs français
(Mane, Robertet, Naturex) sont
certes plus petits en taille que
leurs concurrents, mais sont des
spécialistes du naturel et leaders
sur ce segment.
l Derrière ces champions français,
une multitude de TPE, PME
et ETI françaises telles Silab,
Gattefossé, Nactis, Naxera,
Metarom, Bontoux, sont actives
dans ce secteur et occupent en
général des positions très fortes
sur un ou plusieurs produit(s) (spécialistes d’une essence comme le
romarin, le thym, etc.). La France
dispose d’une véritable recon-
naissance internationale dans ce
domaine. La Provence est le
« berceau » des arômes et parfums. C’est d’ailleurs la région
en Europe qui abrite le plus de
sièges ou filiales d’entreprises du
secteur.
l Les sous-jacents de ce marché sont porteurs. La recherche
croissante de naturalité (santé et
environnement) et l’attrait des
médecines douces amènent les
industriels à utiliser de manière
croissante les ingrédients aromatiques naturels.
l Les marges restent confortables. Les extraits ou arômes
fabriqués représentent de 1 % à
2 % du prix de revient des produits dans lesquels ils sont incorporés mais ils sont essentiels
pour leur goût, leur coloration ou
leur rôle dans la conservation.
L’INTERNATIONAL
COMME ADN DU SECTEUR
Selon Xerfi, les principaux acteurs
français du secteur des ingrédients et arômes naturels réalisent
en 2014 plus de 70 % de leur
chiffre d’affaires à l’export.
l Si, à l’origine, l’abondance en
France de productions agricoles
explique la prépondérance
française dans ce secteur (cf. la
08/09/2015 16:20
Pays d’origine
CA consolidé
en 2013 (M€)
France
723,0
MANE
ROBERTET
France
Poids dans
le secteur
en France
V.Mane Fils,
France
Protéines
Services
•••••
389,5
Robertet
Grasse,
Charabot
•••••
••••
GIVAUDAN
Suisse
3 459,4
Givaidan
France,
Givaudan
France
Arômes
NATUREX
France
320,8
Naturex
••••
1 012,7
Takasago
Europe,
Perfumery
Laboratory
•••
2 224,1
IFF France
••
•
•
TAKASAGO
IFF
Japon
États-Unis
SENSIENT
États-Unis
1 105,4
Sensient
Flavors
Strasbourg,
Sensient
Natural
Technologies
SYMRISE
Allemagne
1 830,4
Symrise
Liste non exhaustive
Source : Pramex International et Greffes
des Tribunaux de Commerce
l La France compte, parmi ses
grandes entreprises, quelques
leaders mondiaux de l’agroalimentaire et de la cosmétique,
comme Danone ou L’Oréal, mais
les principales multinationales*
de ces secteurs sont étrangères.
Pour aller décrocher de nouveaux
marchés rentables, les fournisseurs français d’ingrédients aromatiques sont donc partis à la
conquête du monde.
GUÈRE D’AUTRES
ALTERNATIVES QUE
L’IMPLANTATION
La maîtrise du sourcing est
un élément crucial pour les
aromaticiens vis-à-vis des grands
groupes agroalimentaires et
pharmaceutiques.
La fiabilité du fournisseur par
la qualité de ses produits et sa
réactivité passent souvent, pour
ces multinationales, avant le
prix ; d’où l’installation fréquente
d’usines d’extraction près des
sources de production, souvent
à l’étranger, et parfois même,
FOCUS CLIENT
Dès 1997, le spécialiste avignonnais d’extraits
aromatiques Naturex s’est positionné sur
le marché de la « nutraceutique »
en commercialisant des extraits et poudres
de fruits et légumes réputés bons pour
le corps, comme le curcuma ou le chou.
Puis, en 2009, le Groupe a mis la main sur la
division « ingrédients » de l’espagnol Natraceutical
pour se hisser au premier rang des additifs naturels
de spécialités comprenant quantité d’alicaments.
Son catalogue compte désormais près de
500 plantes. 1/5ème sont des spécialités exclusives
dont raffolent les 2 000 clients de Naturex,
présents dans l’industrie agroalimentaire,
la cosmétique et la « nutraceutique ».
« Il reste encore beaucoup à explorer pour satisfaire
leur demande de nouveautés. C’est là notre
principal vecteur de croissance » décrit
Thierry Lambert, Président du Groupe.
Depuis sa création, Naturex a organisé son
développement moitié par croissance organique
(il a multiplié son chiffre d’affaires par 25 en
douze ans), moitié par acquisition (14 au total).
Sa filiale Decas Botanical Synergies, acquise
en 2012, est notamment leader mondial
des extraits de poudre de cranberry pour
l’industrie « nutraceutique ».
Acteurs
Principales
filiales dans
le secteur
en France
culture florale pour les Grassois
Mane et Robertet), ces entreprises ont très vite dû diversifier
leurs approvisionnements et chercher, en dehors de l’Hexagone,
d’autres matières premières susceptibles d’intéresser les clients
industriels.
PRINCIPAUX ACTEURS INTERVENANT EN FRANCE DANS LE SECTEUR
Source : Les Echos, extrait (2 octobre 2014)
61
08/09/2015 16:20
TRANSACTIONS CLÉS DES GRANDS GROUPES « FLAVOR AND FRAGRANCES »
DE 2000 À 2014 AYANT CONTRIBUÉ À LA CONSOLIDATION DU SECTEUR
62
Nationalité
Acquéreur
Nationalité
Valeur de
transaction
Année
Cible
2014
Aromor Flavors
& Fragrance Ltd
IFF
88 M$
2014
DIANA SAS
Symrise AG
1 796 M$
2013
Belmey, Inc.
Symrise AG
nd
2008
Chr. Hansen, Inc.,
Flavor Division
Symrise AG
110 M$
2007
Danisco A/S, Flavours
Firmenich International
SA
612 M$
2006
Quest International Nederland
BV
Givaudan SA
2 162 M$
2002
Bjorge Biomarin AS
(nka : Firmenich Bjorge Biomarin
AS)
Firmenich International
SA
nd
2000
Bush Boake Allen Inc.
IFF
1 023 M$
Source : Pramex International d’après S&P, Capital IQ
l’acquisition de champs de culture
végétale, florale ou fruitière.
leurs forces de vente et leurs
équipes R&D.
l Pour être au plus près des
besoins des grands donneurs
d’ordre internationaux, les acteurs
français du secteur ont rapidement créé des filiales commerciales à l’étranger pour abriter
l Le secteur affiche un grand
dynamisme en termes d’opérations de fusions-acquisitions.
Selon la banque d’affaires américaine Tully & Holland, les ventes
réalisées en 2013 par les 10 pre-
mières entreprises du secteur
représentaient 77 % du marché
contre 60 % en 2000.
Cette concentration est aussi
l’illustration d’une forte activité
M&A dans le domaine des
arômes au cours des 15 dernières
années, les plus importantes
étant indiquées dans le tableau.
l Deux principales raisons expliquent cette tendance de fond :
• le poids croissant de la réglementation. Seuls les groupes solides
disposant d’une taille critique sont
à même de répondre à ces nouvelles exigences. Ainsi, les plus
petits acteurs sont contraints de
s’adosser pour pouvoir survivre.
• les pays émergents représentent
le nouvel eldorado dans les secteurs agroalimentaire, cosmétique
et pharmaceutique. Une acquisition dans ces pays-là constitue
souvent une bonne option pour
aller plus vite et disposer du personnel local.
l La France est aujourd’hui la référence en matière d’ingrédients
aromatiques naturels.
La stratégie de spécialisation
(le naturel) et d’internationalisation à marche forcée des
entreprises françaises de ce
secteur ont abouti à l’émergence d’acteurs reconnus mondialement.
l Si la croissance externe, y compris à l’international, a été un fort
vecteur de développement pour
ces sociétés, le risque actuel est
d’attirer la convoitise des grands
acteurs généralistes car elles ont
atteint une taille suffisamment
importante. Ceci s’est d’ailleurs
illustré en juillet 2014 avec le rachat
du Français Diana Ingrédients par
l’Allemand Symrise AG.
08/09/2015 16:20
GLOSSAIRE
08/09/2015 16:20
ASSET DEAL :
Type de transaction (acquisition ou cession)
qui porte seulement sur certains actifs ou
activités d’une société.
la fois un outil de concertation au service du
débat social et citoyen et un outil de pilotage
stratégique au service de l’exécutif.
(www.strategie.gouv.fr).
BALANCE AGÉE :
État récapitulatif des créances client par
ancienneté de la dette.
CLOSING :
Étape finale d’un processus d’acquisition d’une
société lorsque les fonds sont transférés sur le
compte bancaire de la société rachetée.
GLOSSAIRE
BFR (BESOIN EN FONDS DE
ROULEMENT) :
Fonds dont dispose l’entreprise pour financer
son activité. Ces fonds sont en rapport avec
la différence entre les capitaux disponibles et
les investissements prévus. 64
CAPITAL-INVESTISSEMENT :
Métier qui consiste à prendre des participations majoritaires ou minoritaires dans le capital de PME généralement non cotées afin de
financer leurs démarrage, croissance, transmission, parfois leur redressement et leur survie.
Le métier s’exerce sur quatre segments : le
capital-innovation, le capital-développement, le
capital-transmission / LBO et le capital-retournement.
CAE (CONSEIL D’ANALYSE
ÉCONOMIQUE) :
Instance pluraliste composée d’économistes
de sensibilités diverses placée auprès du
Premier ministre. Il est chargé d’éclairer les
choix du gouvernement en matière économique. (www.cae-eco.fr).
CAS (CENTRE D’ANALYSE
STRATÉGIQUE) :
Devenu France Stratégie en 2013, cet organisme
de réflexion, d’expertise et de concertation
placé auprès du Premier ministre, se veut à
CM (CORPORATE MANAGEMENT) :
Offre « création et gestion de filiales » de
Pramex International.
CROSS BORDER :
Transfrontalier.
CST (CENTRAL SALES TAX) :
Taxe différente de la TVA, pour les ventes
inter-états (ou inter-régions).
DUE DILIGENCE :
Ensemble des vérifications que l’acquéreur
potentiel va réaliser afin de se faire une idée
précise de la situation de l’entreprise cédée.
DUMPING FISCAL :
Pratique de certains États consistant à adopter des législations en matière de droit du
travail et de salaires plus défavorables aux
salariés que dans d’autres États, dans la perspective d’attirer les entreprises sur leur sol.
ETI (ENTREPRISE DE TAILLE
INTERMÉDIAIRE) :
Ce n’est pas une PME. Elle emploie moins de
5 000 salariés et réalise un CA annuel inférieur
à 1,5 Md€.
FCGPR (FOREIGN COLLABORATION
GENERAL PERMISSION ROUTE) :
Toute entrée de capitaux étrangers en Inde
(création de filiale, JV capitalistique, acquisition) est à notifier à la Banque Centrale
(Reserve Bank of India).
FIRC (FOREIGN INWARD REMITTANCE
CERTIFICATE) :
Avis de réception de virements reçus depuis
l‘étranger avec le motif et la devise, conformément à la loi des changes.
FDA (FOOD AND
DRUG ADMINISTRATION) :
Agence américaine des produits alimentaires
et médicamenteux. Cet organisme a, entre
autres, le mandat d’autoriser la commercialisation des médicaments sur le territoire des
États-Unis.
GE (GRANDE ENTREPRISE) :
L’effectif dépasse les 5 000 salariés ou dont le
CA annuel est supérieur à 1,5 Md€.
EPFO (EMPLOYEES PROVIDENT
FUND ORGANISATION) :
Fonds public des contributions pour la retraite.
IDH (INDICE DE DÉVELOPPEMENT
HUMAIN) :
Se fonde sur trois critères majeurs à savoir l’espérance de vie à la naissance, le niveau d’éducation et le niveau de vie.
EQUITY DEAL :
Opération d’acquisition ou de cession des
titres d’une société.
IDE (INVESTISSEMENT DIRECT
À L’ÉTRANGER) :
Vise à exercer un contrôle durable sur une
08/09/2015 16:20
IRAP (IMPOSTE REGIONALE SULLE
ATTIVITÀ PRODUTTIVE) :
Impôt direct régional sur la production.
IRES OU IRPEG (IMPOSTA SUR REDDITI
DELLE PERSONE GIURIDICHE) :
Impôt direct sur les sociétés type SRL ou SpA.
JV (OU JOINT-VENTURE) :
Filiale commune entre deux ou plusieurs
entreprises dans le cadre d’une coopération
économique internationale.
LLC (LIMITED LIABILITY COMPANY) :
Équivalent de la société à responsabilité limitée
(SARL).
MULTINATIONALE :
Entreprise détenant majoritairement au moins
une filiale à l’étranger, y compris les PME et
ETI.
OFATS (OUTWARD FOREIGN AFFILIATES
STATISTICS) :
Il s’agit d’une enquête ayant pour thème
l’analyse de la structure des groupes à travers
la description des activités de leurs filiales
étrangères (et succursales) et de leurs principales caractéristiques économiques (chiffre
d’affaires, investissements, etc.).
PAN :
Permanent Account Number (numéro fiscal).
POST INTEGRATION :
Phase qui suit l’acquisition d’une société par
une autre. Elle consiste à gérer les aspects
sociaux, RH, comptables, stratégiques, etc.
PRIMO-INVESTISSEUR À L’ÉTRANGER :
Entreprise qui a ouvert sa première filiale à
l’étranger lors de l’année d’observation.
le bastingage du navire au port d’embarquement
désigné. L’acheteur doit supporter tous les frais et
risques de perte ou de dommage que peut courir la marchandise à partir de ce point. Le vendeur
doit dédouaner la marchandise à l’exportation. Ce
terme ne peut être utilisé que pour le transport par
mer et par voies navigables intérieures.
PROFIT SHIFTING :
Pilotage de la base imposable afin de réaliser
une optimisation fiscale.
RNB (REVENU NATIONAL BRUT) :
Il correspond à la somme des revenus perçus,
pendant une période donnée, par les agents
économiques d’une même nationalité. Le RNB
est la somme du PIB et du solde des flux de
revenus primaires avec le reste du monde.
PRIX CIF (COST, INSURANCE AND
FREIGHT - COÛT, ASSURANCE ET FRET) :
Il signifie que le vendeur paie les frais, le fret
et l’assurance maritime contre le risque, pour
l’acheteur, de perte ou de dommage que
peut courir la marchandise au cours du transport. Le vendeur doit dédouaner la marchandise à l’exportation. Ce terme ne peut être
utilisé que pour le transport par mer et par
voies navigables intérieures.
ROI (RETURN ON INVESTMENT) :
Ratio financier qui mesure le montant d’argent
gagné ou perdu par rapport à la somme initialement investie.
PRIX DE TRANSFERT :
Politique de facturation intragroupe.
SOUS-TRAITANCE :
Opération par laquelle un entrepreneur confie à
une autre personne appelée sous-traitant, tout ou
partie de l’exécution d’un contrat ou d’un marché.
PRIX EX-WORKS :
Prix départ usine.
PRIX FOB (FREE ON BOARD FRANCO À BORD) :
Il signifie que le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise passe
SELIC :
Taux de base bancaire brésilien.
SERVICE TAX :
Taxe sur les prestations.
GLOSSAIRE
IMPORT EXPORT CODE :
Numéro identifiant accordé par le Ministère
indien du Commerce Extérieur pour tout
import-export de produits, y compris les
échantillons.
Dans le cadre du règlement statistique (CE
N°716/2007), l’Union européenne coordonne
la mise en place d’enquêtes pour mesurer
l’activité à l’étranger des groupes multinationaux ainsi que leur poids dans les échanges
internationaux.
entité étrangère. Pour être qualifiée d’IDE, la
prise de participation doit être au moins égale
à 10 % du capital.
SPIN OFF :
Forme de scission d’entreprise.
TAX RETURNS :
Réconciliation fiscale.
65
08/09/2015 16:20
FOCUS PAYS
ALLEMAGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
BRÉSIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
CHINE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
ESPAGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
ÉTATS-UNIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
HONG KONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
INDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
ITALIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
MAROC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
POLOGNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
ROYAUME-UNI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
TUNISIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
08/09/2015 16:20
ALLEMAGNE
ALLEMAGNE
« LE COUPLE FRANCO-ALLEMAND
COMME MOTEUR DE L’EUROPE » (EURONEWS)
 Important partenaire
commercial de la France et
1ère puissance européenne
 Forte présence sur les
marchés émergents
 Main-d’œuvre qualifiée,
expertise de haut niveau,
 Marché intérieur
important (plus vaste
population de l’UE)
 Population vieillissante
 Obsolescence
des infrastructures
 Retard des nouveaux Länder
 Coût élevé de l’énergie
I N D I C AT E U R S C L É S
L’ Allemagne, haut membre de
l’OCDE, est la 4ème économie
mondiale et la 1ère d’Europe. Le
commerce représente plus de
88 % du PIB allemand et l’Allemagne est un champion de l’exportation. L’Union européenne est
le premier partenaire commercial de l’Allemagne, avec environ
60 % des exportations et 60 %
des importations au sein de l’UE.
L’ Allemagne est aussi le 1er fournisseur et le 1er client de la France.
INDICATEURS
ALLEMAGNE
FRANCE
4
5
PIB (en Md$, 2014)
3 860
2 847
Croissance du PIB 2014
1,6 %
0,36 %
PIB /hab. (en $, 2014)
47 589
44 538
Population (en M, 2014)
81,10
64,0
Population urbaine (en %, 2013)
74,9
79,1
Rang du pays (population, 2014)
16
21
Stock d’IDE entrants (en Md$, 2013)
851
1 081
Rang du pays (PIB, 2014)
n Capitale :
Berlin
Allemand
n Monnaie : Euro (EUR)
n Région : Union Européenne
n Classification : Haut revenu Membre OCDE
n Langue :
ÉVOLUTION DE LA CROISSANCE
DU PIB ENTRE 2013 ET 2019
4%
3%
2%
1%
0%
2013
R I S Q U E E T C L I M AT
D E S A F FA I R E S
Risque souverain Standard
& Poor’s [ AAA – CC ]
AAA
A1
IDH* [0 – 1] (2014)
Part de la population connectée à Internet
(en %, 2013)
Dette publique (% du PIB, 2014)
Rating Coface environnement
des affaires [ A1– D ]
2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)
Monde
Allemagne
France
(p) : Prévisions
Rang du pays (IDE entrants, 2013)
Rating Coface et risque
de défaillance entreprises
[ A1– D ]
DONNÉES GÉNÉRALES
A1
Facilité de faire des affaires [1 – 189] (2014)
7
4
0,911
0,884
84
81,9
73,11
95,14
14
31
FOCUS PAYS
APERÇU GLOBAL
D U PAY S
Source : International Monetary Fund,
World Economic Outlook Database,
avril 2015
S’IMPLANTER
EN ALLEMAGNE
67
08/09/2015 16:20
BRÉSIL
S’IMPLANTER
AU BRÉSIL
BRÉSIL
« LE BRÉSIL, NOUVEL ELDORADO POUR LES EUROPÉENS
EN QUÊTE D’OPPORTUNITÉS » (LE POINT)
FOCUS PAYS
APERÇU GLOBAL
D U PAY S
 Population active croissante
 Économie en croissance
 Économie diversifiée
 Fortes ressources
naturelles et agricoles
 Marché de consommateurs
important
Le Brésil est la septième économie mondiale, cinquième pays du
monde en termes de superficie
et de population, premier marché commercial de la France en
Amérique Latine, cinquième destination mondiale des flux d’investissements directs à l’étranger
(IDE).
 Carences dans
les infrastructures
 Inflation persistante
 Systèmes juridique et fiscal
complexes
 Économie souterraine
 Crédit rare et cher
68
INDICATEURS
BRÉSIL
FRANCE
7
5
2 353
2 847
0,145 %
0,36 %
PIB /hab. (en $, 2014)
11 604
44 538
202,7
64,0
85,2
79,1
5
21
725
1 081
PIB (en Md$, 2014)
n Capitale :
Brasilia
Portugais
n Monnaie : Real (BRL)
n Région : Amérique du Sud
n Classification : Pays en voie
de développement, BRICS et
membre du MERCOSUR
n Langue :
4%
2%
BBB+
0%
-2 %
2013
Rating Coface et risque
de défaillance entreprises
[ A1– D ]
A4
Rating Coface
environnement des affaires
[ A1– D ]
A4
10
4
2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)
Monde
Brésil
France
(p) : Prévisions
IDH* [0 – 1] (2014)
0,744
0,884
(en %, 2013)
51,6
81,9
65,22
95,14
120
31
avril 2015
08/09/2015 16:20
CHINE
CHINE
S’IMPLANTER
EN CHINE
« LA CHINE À LA CONQUÊTE DU MONDE »
(LE FIGARO)
 Fortes inégalités
sociales et régionales
 Complexités légale
et administrative
 Environnement
concurrentiel démultiplié
 Problèmes liés
à l’environnement
INDICATEURS
n Capitale :
Beijing (Pékin)
Mandarin
n Monnaie : Yuan (dénomination
officielle : CNY, RMB)
n Région : Asie Pacifique
n Classification : Membre de l’OMC
CHINE
FRANCE
2
5
PIB (en Md$, 2014)
10 380
2 847
7,36 %
0,36 %
PIB /hab. (en $, 2014)
7 588
44 538
9%
1 368
64,0
53,2
79,1
1
21
n Langue :
7%
5%
3%
0%
2013
2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)
Monde
L’économie chinoise, qui conserve
une croissance soutenue, est
également synonyme d’un environnement concurrentiel démultiplié entre acteurs chinois,
asiatiques, européens et américains. Les hausses des coûts de
main-d’œuvre sont à mettre en
perspective avec des chaînes de
valeur intégrées (des matières
premières aux produits finis), ce
qui n’est généralement pas le cas
dans les autres pays d’Asie.
FOCUS PAYS
 Économie en forte
croissance
 Chaînes de valeur
intégrées, des
matières premières
aux produits finis
 Fort potentiel humain
et faible coût de la
main-d’œuvre
 Nombreux partenaires
à travers le monde
La Chine est la deuxième puissance économique mondiale et
détient les premières réserves
de change au monde. Le commerce représente plus de la
moitié du PIB chinois. Après
avoir dégagé un excédent commercial record ces dernières
années, la Chine est devenue
le premier exportateur mondial
et se classe deuxième importateur. L’Union européenne est le
premier partenaire commercial
de la Chine.
957
1 081
5
4
IDH* [0 – 1] (2014)
0,719
0,884
(en %, 2013)
45,8
81,9
41,4
95,14
90
31
Chine
France
(p) : Prévisions
avril 2015
AA-
Rating Coface et risque de
défaillance entreprises [ A1– D ]
A3
B
APERÇU GLOBAL
D U PAY S
69
08/09/2015 16:20
ESPAGNE
S’IMPLANTER
EN ESPAGNE
ESPAGNE
« L’ESPAGNE PREND LA TÊTE… »
J. CASTILLO, RECHERCHE NATIXIS (GROUPE BPCE)
FOCUS PAYS
APERÇU GLOBAL
D U PAY S
 Économie de grande taille
 Marché de proximité
 Compétitivité-coût
favorable
 Porte d’entrée sur
l’Amérique Latine
 Économie en
restructuration
 Secteur bancaire fragilisé
 Risque souverain plus
élevé qu’en France
 Taux de chômage élevé
70
L’ Espagne, un marché de proximité
et de taille, est l’une des plus importantes économies mondiales.
Cinquième économie de la zone
euro, deuxième destination touristique mondiale en valeur, troisième
fournisseur et cinquième client
de la France. Avec une croissance du PIB prévue de 2 % en
2015 (selon le FMI), on observe
un redressement de la consommation, de la productivité et de
la croissance potentielle, une
compétitivité-coût favorable, un
redressement des exportations
et une attractivité forte pour les
investissements étrangers, avec
de nombreux secteurs porteurs.
BBB
INDICATEURS
ESPAGNE
FRANCE
13
5
PIB (en Md$, 2014)
1 407
2 847
1,39 %
0,36 %
PIB /hab. (en $, 2014)
30 278
44 538
46,5
64,0
79,1
79,1
28
21
n Capitale :
Madrid
Espagnol, Catalan,
Basque, Galicien, Valencien
n Langues :
4%
3%
2%
1%
0%
-1 %
715
1 081
2013
2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)
Monde
11
4
IDH* [0 – 1] (2014)
0,869
0,884
(en %, 2013)
71,6
81,9
97,68
95,14
33
31
A4
A1
Espagne
France
(p) : Prévisions
avril 2015
08/09/2015 16:20
ÉTATS-UNIS
ÉTATS-UNIS
« LES ÉTATS-UNIS RENOUENT AVEC LA CROISSANCE FORTE (…)
L’UNE DE SES MEILLEURES PERFORMANCES EN DIX ANS » (LES ÉCHOS)
 Vaste marché intérieur
représentant 40 % de la
consommation mondiale
 Forts clusters régionaux,
 Attrait de la zone dollar
main-d’œuvre qualifiée
 Endettement public élevé
 Faiblesses structurelles :
sous-investissement
en infrastructures,
coût de la santé
Les États-Unis ont l’économie la
plus importante et la plus puissante
du monde : première puissance
agricole, premier importateur et
deuxième exportateur mondial de
marchandises et premier importateur et exportateur mondial de
services commerciaux. Les ÉtatsUnis sont leaders sur la scène
internationale en matière d’IDE,
premiers émetteurs et premiers
bénéficiaires.
INDICATEURS
ÉTATS-UNIS
FRANCE
1
5
PIB (en Md$, 2014)
17 419
2 847
2,39 %
0,36 %
PIB /hab. (en $, 2014)
54 596
44 538
319
64,0
81,2
79,1
3
21
4 935
1 081
n Capitale : Washington
n Langue :
Anglais
Dollar américain (USD)
n Région : Amérique du Nord
n Monnaie :
4%
3%
2%
1%
0%
2013
2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)
Monde
États-Unis
France
(p) : Prévisions
AA+
A1
A1
1
4
IDH* [0 – 1] (2014)
0,914
0,884
(en %, 2013)
84,2
81,9
104,7
95,14
7
31
FOCUS PAYS
APERÇU GLOBAL
D U PAY S
avril 2015
S’IMPLANTER
AUX ÉTATS-UNIS
71
08/09/2015 16:20
HONG KONG
S’IMPLANTER
À HONG KONG
HONG KONG
« HONG KONG : UN MONDE D’OPPORTUNITÉS »
(CADRE EXPORT)
FOCUS PAYS
APERÇU GLOBAL
D U PAY S
 Environnement pour
les affaires très favorable
 Leader dans les services
 Système bancaire solide
 Infrastructures de qualité
 Maintien du principe
« un pays, deux systèmes »
 Concurrence chinoise
 Aucune ressource naturelle
 Importations élevées
et nécessaires
 Coût élevé de l’immobilier
72
Hong Kong est la troisième place
financière au monde, modèle de
capitalisme et d’économie ultra
libérale. Hong Kong fait partie des
quinze premiers exportateurs de
services commerciaux et des
quinze premières économies commerciales au niveau mondial. C’est
également un territoire libre pour
les investissements qui sont
encouragés par le gouvernement.
INDICATEURS
HONG KONG
FRANCE
39
5
PIB (en Md$, 2014)
290
2 847
2,31 %
0,36 %
PIB /hab. (en $, 2014)
39 871
44 538
7,3
64,0
100
79,1
100
21
1 444
1 081
3
4
0,891
0,884
AAA
n Statut
politique : Région
administrative spéciale de la
République Populaire de Chine
n Langues : Cantonais, Anglais
n Monnaie : Hong Kong Dollar (HKD)
n Région : Asie Pacifique
n Classification : Haut revenu Membre de l’OMC
4%
3%
2%
1%
0%
A1
A2
IDH* [0 – 1] (2014)
(en %, 2013)
74,2
81,9
6,94
95,14
3
31
2013
2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)
Monde
Hong Kong
France
(p) : Prévisions
avril 2015
08/09/2015 16:20
INDE
INDE
S’IMPLANTER
EN INDE
« L’INDE, CE MARCHÉ GIGANTESQUE QUI FAIT RÊVER
TOUTES LES INDUSTRIES » (LE MONDE)
 Carences dans les
infrastructures
 Corruption et insécurité
dans certaines régions
 Pauvreté et faible taux
de scolarisation
 Main-d’œuvre qualifiée
de plus en plus chère
L’Inde est l’une des dix premières
puissances économiques mondiales. Deuxième pays le plus
peuplé au monde, quatrième puissance agricole mondiale, l’Inde
dispose également d’une croissance soutenue.
En étant le premier importateur
de produits indiens et son premier
fournisseur, l’Union européenne
est un partenaire commercial
stratégique du pays.
La France est le quatrième pays
créateur d’emplois en Inde et se
situe au huitième rang des investisseurs étrangers.
INDE
FRANCE
10
5
PIB (en Md$, 2014)
2 050
2 847
7,17 %
0,36 %
PIB /hab. (en $, 2014)
1 627
44 538
1 259
64,0
32,0
79,1
2
21
226
1 081
BBB-
n Capitale :
New Delhi
Hindi, Anglais
n Monnaie : Roupie indienne (INR)
n Région : Asie du Sud
n Classification : Pays en
développement
n Langues :
9%
7%
5%
3%
0%
2013
INDICATEURS
FOCUS PAYS
et en croissance
 Marché intérieur
important, classe moyenne
qui se développe
 Système politique stable
 Système financier
dynamique
 Secteurs industriel et
tertiaire performants
23
4
IDH* [0 – 1] (2014)
0,586
0,884
(en %, 2013)
15,1
81,9
64,96
95,14
142
31
A4
B
2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)
Monde
Inde
France
(p) : Prévisions
avril 2015
APERÇU GLOBAL
D U PAY S
73
08/09/2015 16:20
ITALIE
S’IMPLANTER
EN ITALIE
ITALIE
« L’ITALIE OFFRE DE NOMBREUSES OPPORTUNITÉS
DANS DES SECTEURS STRATÉGIQUES » (FRANCE MONDE EXPRESS)
FOCUS PAYS
APERÇU GLOBAL
D U PAY S
 Carrefour commercial
entre l’Europe méridionale,
centrale et septentrionale
 Richesse par habitant
du nord du pays la plus
élevée d’Europe
 100 millions de
consommateurs potentiels
 Forte capacité d’épargne
des ménages
 Dette publique élevée
mais viable
 Inégalité de développement
entre les régions
 Enseignement supérieur
encore faible
 Administration publique
L’Italie est l’une des dix plus importantes économies mondiales,
quatrième puissance économique
européenne, huitième puissance
manufacturière et cinquième destination touristique mondiale.
C’est le deuxième partenaire économique de la France, le quatrième
fournisseur et le deuxième client.
La France y est le premier investisseur.
INDICATEURS
ITALIE
FRANCE
9
5
2 148
2 847
-0,42 %
0,36 %
PIB /hab. (en $, 2014)
35 823
44 538
59,9
64,0
68,7
79,1
23
21
PIB (en Md$, 2014)
n Capitale :
Rome
Italien
n Langue :
4%
3%
2%
1%
0%
-1 %
404
1 081
17
4
-2 %
2013
BBB+
2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)
Monde
Italie
France
(p) : Prévisions
B
IDH* [0 – 1] (2014)
0,872
0,884
A2
(en %, 2013)
58,5
81,9
132,11
95,14
56
31
74
avril 2015
08/09/2015 16:20
MAROC
MAROC
« LA SOLIDITÉ DES FONDAMENTAUX ÉCONOMIQUES DU MAROC ET LES POLITIQUES
GLOBALEMENT SAINES QU’IL A MISES EN ŒUVRE ONT CONTRIBUÉ (...)
À DE ROBUSTES RÉSULTATS MACROÉCONOMIQUES » (FMI)
 Stabilité politique et
dynamisme économique
 Position géographique
favorable et stratégique
 Forte attractivité des IDE
 Proximité culturelle avec
la France et statut avancé
dans son partenariat
avec l’UE
et ressources naturelles
et agricoles importantes

Compétitivité encore faible

Indice de Développement
Humain (IDH) réduit

Chômage des jeunes
important
 Bureaucratie et corruption
Le Maroc, pays émergent dynamique, est la cinquième puissance
économique d’ Afrique portée par
une croissance moyenne de 4,6 %
par an depuis les cinq dernières
années. La France est le premier
partenaire commercial du Maroc,
principal client et premier investisseur.
INDICATEURS
n Capitale :
Rabat
Arabe, Français
n Monnaie : Dirham marocain
(MAD)
n Région : Afrique du Nord Maghreb
développement
MAROC
FRANCE
59
5
PIB (en Md$, 2014)
109
2 847
2,92 %
0,36 %
PIB /hab. (en $, 2014)
3 291
44 538
33,2
64,0
59,2
79,1
6%
38
21
50
1 081
58
4
0,617
0,884
n Langues :
5%
BBB-
A4
A4
4%
3%
2%
1%
0%
2013
IDH* [0 – 1] (2014)
(en %, 2013)
56
81,9
63,89
95,14
71
31
2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)
Monde
Maroc
France
(p) : Prévisions
FOCUS PAYS
APERÇU GLOBAL
D U PAY S
S’IMPLANTER
AU MAROC
avril 2015
75
08/09/2015 16:20
POLOGNE
S’IMPLANTER
EN POLOGNE
POLOGNE
« LA POLOGNE, CHAMPIONNE EUROPÉENNE
DE LA CROISSANCE » (LE FIGARO)
FOCUS PAYS
APERÇU GLOBAL
D U PAY S
 Attire les IDE
 Bénéficie des fonds
structurels européens
 Contexte politique stable,
fiscalité intéressante
 Marché intérieur important
 Coût de la main-d’œuvre
faible
 Endettement des ménages
 Inégalités régionales
 Taux de chômage élevé
 Bureaucratie
76
Membre de l’Union européenne
depuis 2004, la Pologne a vu sa
situation économique s’améliorer.
La Pologne est un pays ouvert sur
le monde et sa position géographique est stratégique en Europe.
La Pologne jouit aussi d’une économie saine qui résiste mieux
que les autres pays européens à
la crise et d’un marché intérieur
important en étant le sixième
pays le plus peuplé d’ Europe. En
Europe Centrale, la Pologne est le
principal partenaire commercial de
la France.
INDICATEURS
POLOGNE
FRANCE
24
5
PIB (en Md$, 2014)
547
2 847
3,30 %
0,36 %
PIB /hab. (en $, 2014)
14 378
44 538
38,1
64,0
60,6
79,1
33
21
252
1 081
21
4
IDH* [0 – 1] (2014)
0,834
0,884
(en %, 2013)
62,8
81,9
48,81
95,14
32
31
n Capitale : Varsovie
n Langue :
Polonais
Zloty (PLN)
n Monnaie :
4%
3%
2%
1%
0%
2013
2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)
Monde
Pologne
France
(p) : Prévisions
A
A3
A2
avril 2015
08/09/2015 16:20
ROYAUME-UNI
ROYAUME-UNI
« LE ROYAUME-UNI RESTE LE PAYS EUROPÉEN QUI ATTIRE
LE PLUS D’IMPLANTATIONS INTERNATIONALES »
(LE FIGARO)
 Production
d’hydrocarbures
couvrant les besoins
énergétiques
 Rapidité des procédures
 Environnement
favorable pour les
investisseurs étrangers
 Fiscalité intéressante
Le Royaume-Uni est l’une des
dix plus importantes économies
mondiales, deuxième plus grand
exportateur et quatrième plus
grand importateur au monde de
services commerciaux, numéro
1 pour les investisseurs étrangers
en Europe et numéro 2 dans le
monde. Le Royaume-Uni est le
cinquième client, septième fournisseur et première destination
des investissements de la France.
INDICATEURS
ROYAUME-UNI
FRANCE
6
5
PIB (en Md$, 2014)
2 845
2 847
2,55 %
0,36 %
PIB /hab. (en $, 2014)
45 653
44 538
64,5
64,0
82,1
79,1
22
21
1 605
1 081
2
4
IDH* [0 – 1] (2014)
0,892
0,884
(en %, 2013)
89,8
81,9
89,54
95,14
22
31
n Capitale :
Londres
Anglais
n Monnaie : Livre sterling (GBP)
n Langue :
4%
3%
2%
1%
0%
2013
FOCUS PAYS
APERÇU GLOBAL
D U PAY S
2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)
Monde
Royaume-Uni
France
(p) : Prévisions
 Désaccord sur la question
européenne
 Endettement privé à des
niveaux records
 Taux de chômage croissant
chez les jeunes
 Dépendance au secteur
financier
AAA
A2
A1
avril 2015
S’IMPLANTER
AU ROYAUME-UNI
77
08/09/2015 16:20
TUNISIE
S’IMPLANTER
EN TUNISIE
TUNISIE
« (…) LA TUNISIE SE TOURNE VERS L’AVENIR »
(LE PARISIEN)
FOCUS PAYS
APERÇU GLOBAL
D U PAY S
et coût compétitif
 Position géographique
favorable
 Accords commerciaux
avec l’UE
 Chômage des
jeunes important
 Instabilités sociales
et politiques liées
à des inégalités
 Bureaucratie et corruption
 Reprise économique
encore fragile
78
La Tunisie possède une économie
ouverte, une position stratégique
en Méditerranée, un système
social développé et une politique d’éducation ambitieuse. La
France est le premier partenaire
commercial du pays : premier
fournisseur, premier client et premier investisseur. Les PME sont
le vecteur principal de l’implantation française en Tunisie.
TUNISIE
FRANCE
79
5
PIB (en Md$, 2014)
49
2 847
2,3 %
0,36 %
PIB /hab. (en $, 2014)
4 414
44 538
11
64,0
n Capitale : Tunis
n Langue :
Arabe
Dinar tunisien (TND)
n Région : Afrique du Nord Maghreb
développement
n Monnaie :
6%
5%
66,5
79,1
77
21
34
1 081
60
4
4%
3%
INDICATEURS
2%
1%
B
B
B
0%
2013
IDH* [0 – 1] (2014)
0,721
0,884
(en %, 2013)
43,8
81,9
47,5
95,14
60
31
2014 2015(p) 2016(p) 2017(p) 2018(p) 2019(p)
Monde
Tunisie
France
(p) : Prévisions
avril 2015
08/09/2015 16:20
Rejoignez ceux qui
nous ont fait confiance
Nous mettons à disposition des dirigeants
que nous accompagnons notre expérience
et notre réseau d’actionnaire professionnel, concentré sur les enjeux de création
de valeur et de développement.
Pragma Capital est une société de gestion dont l’objet est
Nous accompagnons des PME disposant d’une position forte
d’investir dans des PME non cotées, pour en devenir un
sur un marché de niche et accélérons leur développement,
Nous faisons notre métier avec la conviction
actionnaire significatif, à l’occasion d’opérations de réorgani-
le plus souvent par croissance externe et par déploiement à
que le facteur humain est le déterminant
sation de leur capital.
l’international. Devenues plus fortes, plus internationales, ces
essentiel du succès de nos investisse-
L’équipe d’investisseurs, l’une des plus expérimentées du mar-
entreprises gagnent en visibilité et en valeur stratégique.
ments : les dirigeants de nos participations
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dans plus de 20 sociétés et réalisé près de 70 opérations de
Surtout, ils pensent que la réussite d’une
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sommes à leurs côtés.
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